第一篇：跨國企業(yè)的人力資源管理

跨國企業(yè)的人力資源管理

【摘要】：

進入新世紀以來，伴隨著經(jīng)濟全球化進程的不斷加快，人類社會在全球范圍內(nèi)優(yōu)化配置資源達到了前所未有的歷史新高度，各國對世界經(jīng)濟的依賴性越來越強，正日益深入地融入到經(jīng)濟全球化的浪潮中，“國際競爭國內(nèi)化，國內(nèi)競爭國際化”已成為當前國內(nèi)外市場競爭的重要特點。在2001年12月加入世界貿(mào)易組織后，我國始終以更加開放的姿態(tài)參與國際經(jīng)濟合作，在這種背景下，中國企業(yè)融入全球經(jīng)濟一體化大潮之中，進行國際化經(jīng)營，在更大范圍、更廣領(lǐng)域、更高層次上參與國際經(jīng)濟技術(shù)合作和競爭已成為必然選擇。

隨著跨國公司在全球經(jīng)濟中重要性的與日俱增，通過舉辦中外合資企業(yè)進入我國市場已經(jīng)成為跨國公司全球市場戰(zhàn)略的一個重要組成部分。西方跨國公司借我國對外開放之機，在我國境內(nèi)興辦了大量的合資企業(yè)。在我國特定的社會、經(jīng)濟和文化環(huán)境中，中外合資企業(yè)發(fā)展非常迅速。

【關(guān)鍵詞】： 跨國并購企業(yè)文化人力資源管理整合【正文】：

跨國企業(yè)：跨國公司（Transnational Corporation），又稱多國公司（Multi-national Enterprise）、國際公司（International Firm）、超國家公司（Supernational Enterprise）和宇宙公司（Cosmo-corporation）等。70年代初，聯(lián)合國經(jīng)濟及社會理事會組成了由知名人士參加的小組，較為全面地考察了跨國公司的各種準則和定義后，于 1974年作出決議，決定聯(lián)合國統(tǒng)一采用“跨國公司”這一名稱。

人力資源管理：對人力資源進行有效開發(fā)、合理配置、充分利用和科學管理的制度、法令、程序和方法的總和。它貫穿于人力資源的整個運動過程，包括人力資源的預(yù)測與規(guī)劃，工作分析與設(shè)計，人力資源的維護與成本核算，人員的甄選錄用、合理配置和使用，還包括對人員的智力開發(fā)、教育培訓、調(diào)動人的工作積極性、提高人的科學文化素質(zhì)和思想道德覺悟，等等。

國際環(huán)境變化帶來的風險：

研究跨國企業(yè)的問題必須先看清國際環(huán)境的變化。

當今世界，經(jīng)濟全球化、文化多元化給全球企業(yè)的人力資源管理帶來新的課題。隨著區(qū)域性合作組織如歐盟、北美自由貿(mào)易區(qū)、亞太經(jīng)合組織等產(chǎn)生，國與國之間的界限開始變得越來越模糊，地區(qū)經(jīng)濟甚至全球經(jīng)濟正日益成為一個不可分割的整體，牽一發(fā)而動全身。這種情況下，傳統(tǒng)的管理理念不斷受到?jīng)_擊，作為經(jīng)濟一體化推動力及其自然結(jié)果的跨國公司，既面對著不同的政治體制、法律規(guī)范和風俗習慣，同時又推動著各種文化的相互了解、相互滲透和不斷融合。跨國公司的管理者們經(jīng)常會遇到諸如管理制度與價值觀迥異的組織如何溝通與合作，不同國籍、文化背景和語言的員工如何共同完成工作等問題。

加入WTO以后，我國跨國經(jīng)營企業(yè)在人力資源管理上將面臨更大的競爭與壓力，主要來自兩個方面：

一方面是來自其他行業(yè)企業(yè)的人才競爭。人才短缺是未來全球企業(yè)面臨的一個普遍的問題。無論是中國的公司。歐洲的公司，還是美國和日本的公司都有這方面的問題。我國企業(yè)跨國經(jīng)營有賴于吸引優(yōu)秀的人才為企業(yè)所用，而在現(xiàn)實中，最讓企業(yè)頭痛的是發(fā)現(xiàn)人才和留住人才。從跨國經(jīng)營的角度看，未來將缺乏具有一定專業(yè)技能、熟悉國外法律法規(guī)、懂外語、富有創(chuàng)造力和管理能力，能夠?qū)ζ髽I(yè)忠心耿耿的職員，優(yōu)秀的管理人才和項目經(jīng)理的短缺更加突出。過去企業(yè)在跨國經(jīng)營過程中，注意培訓了一批年青人，使其擔當重任，為公司服務(wù)。如今隨著人才市場的放開，以及新興產(chǎn)業(yè)的不斷涌現(xiàn)，促使跨國經(jīng)營企業(yè)中不安定的成分增加，人才流動更快，由于信息產(chǎn)業(yè)、計算機、網(wǎng)絡(luò)等行業(yè)因工資待遇大大高于傳統(tǒng)的工業(yè)和外經(jīng)貿(mào)部門，因而往往能夠吸引最優(yōu)秀的人才，導(dǎo)致由傳統(tǒng)工業(yè)和外經(jīng)貿(mào)部門向高科技產(chǎn)業(yè)

“跳槽”以及人才流失現(xiàn)象極為普遍。這樣公司培養(yǎng)的人才為公司效力的時間大大縮短。這對我國跨國經(jīng)營企業(yè)的發(fā)展將構(gòu)成很大的威脅。

另一方面是新世紀面臨的風險。人力資源的開發(fā)與管理工作雖然在理論上、技巧上、方法上具有共性，但由于經(jīng)濟的發(fā)展、地球村的形成、跨國公司的發(fā)展等，給人力資源的開發(fā)與管理在現(xiàn)代形勢下提出了新的要求和課題。尤其是各國之間的交往劇增，而由于各國的政治、體制、法律和文化的不同，則人力資源一定會各有特色。特別是那些跨國公司和企業(yè)，由于在不同的文化地區(qū)進行生產(chǎn)，要管理不同文化背景的員工，這給人力資源管理的發(fā)展帶來了新的概念。這樣的單位要在文化交叉的情況下生存、發(fā)展，就必須研究各國人力資源的特點。同樣，任何地區(qū)的單位，都必然會受到當?shù)匚幕臎_擊。

人力資源管理問題：

在眾多管理整合中,人力資源的整合處于相當重要的地位,對于跨國并購而言,其跨國屬性使得并購后的人力資源整合更加復(fù)雜,跨國并購的人力資源整合也更容易失敗。為了使跨國并購后的企業(yè)能夠達到其預(yù)期的目的,有必要對跨國并購后的管理整合尤其是人力資源整合作進一步地研究和探討。

企業(yè)跨國并購人力資源整合面臨的問題

(一)跨國并購面臨文化沖突

社會文化沖突。由于中西文化的巨大差異,國內(nèi)員工與歐美員工價值觀念和行為方式差異很大。在管理方式上,我國企業(yè)員工習慣服從,企業(yè)高層偏好集權(quán);歐美企業(yè)則偏向分權(quán)管理,賦予下屬的權(quán)力較多。在思維方式上,我國的思維方式是由整體至個體的順序,重視集體的利益有時甚至犧牲個人利益來保護集體利益,而歐美人則相反。

企業(yè)文化沖突。企業(yè)文化是每個企業(yè)特有的經(jīng)營理念、待人處事方法,習慣風氣和員工情緒,同一國家的不同企業(yè),也存在著文化差異。它受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理方式、工作理念、所處行業(yè)等多種因素的影響。兩企業(yè)的合并,必然涉及到高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的改變、規(guī)章制度和業(yè)務(wù)流程的重新制定,而且我國跨國并購的對象多是歐美成熟的企業(yè),他們的員工對自己的企業(yè)文化有很高的認同感,這必然會造成人力資源整合難度加大。

(二)跨國并購面臨人才流失

當今,人們的經(jīng)歷是不斷變換的各種工作的經(jīng)驗累積。工作己被看成是一種活動,而不是一個職位。當企業(yè)并購時,維系員工與企業(yè)關(guān)系的紐帶便開始進一步松脫。

(三)跨國并購面臨溝通障礙

在跨國并購時面臨溝通障礙一種情況是由于模糊狀態(tài)的存在,組織機構(gòu)復(fù)雜,環(huán)節(jié)不明,造成信息損耗和失真。第二種是時間壓力的障礙。管理者有時間的壓力,正式的溝通渠道會縮短,導(dǎo)致信息傳達不完整或模糊不清。第三種是心理障礙。由于人與人之間、組織與組織之間、個人與組織之間的需要、動機的差異,會造成人們對同一信息的不同理解。溝通雙方不和諧的心理關(guān)系,也會對溝通產(chǎn)生不良影響。第四種是過濾障礙。在溝通過程中,由于“過濾作用”,使人們有選擇地獲得并傳遞信息,使得溝通受到很大影響。第五種是信息過多的障礙。由于信息的來源由自上而下地傳達,也有自下而上的反饋,還有身邊同事的轉(zhuǎn)傳。產(chǎn)生問題的原因：

由于歷史和制度等諸多原因，我國大多數(shù)跨國經(jīng)營企業(yè)雖然跨出了國門，但是其管理理念和管理方式仍沒有擺脫長期以來計劃經(jīng)濟的烙印，企業(yè)在對人力資源管理的認識、人才引進、開發(fā)、使用和激勵方面都存在一些認識上的誤區(qū)，缺乏有效的人才管理和激勵機制。導(dǎo)致企業(yè)不能適應(yīng)國際市場的需要，難以取得最佳效益，還有相當部分的企業(yè)因此導(dǎo)致經(jīng)營虧損。主要表現(xiàn)在：

第一、管理理念上的誤區(qū)。

表現(xiàn)在以勞動人事管理代替人力資源管理，難以有效發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性?，F(xiàn)代化企業(yè)的人事管理要充分認識到人力資源具有能動性和可激勵性。人力資源開發(fā)及管理就是要以“人”為中心，尋求“人”與“工作”相互適應(yīng)的契合點，將“人”的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機地聯(lián)系起來。管理領(lǐng)域這種人性回歸思想，是現(xiàn)代化人事管理最突出標志之一。而長期以來，我國企業(yè)沒有人力資源管理，只有人事管理，這種管理方式強調(diào)以“工作”為核心，它要求人對工作要具有適應(yīng)性，對員工工作績效的考核取決于工作要求，工資分配的標準則

取決于工作特征，如職務(wù)的大小，級別的高低等。它以“工作”為核心，抑制了人的能動性和創(chuàng)造性，因而不利于工作質(zhì)量的改進和工作效率的提高。國有企業(yè)的人力資源管理沒有擺脫事務(wù)性管理的模式，沒有將人力資源管理納入企業(yè)的戰(zhàn)略管理范疇。這種人事管理往往注重事務(wù)性操作，而不善于開發(fā)人員的潛在能力。

第二、吸引人才方面的誤區(qū)。

一是重學歷輕能力。許多企業(yè)在用人時，往往只注重學歷，而忽視人才素質(zhì)和實際能力，許多人在實際工作中積累了豐富的實踐經(jīng)驗，工作能力強，但由于種種原因沒有學歷或文憑，因而無法獲得提拔和重用。有的企業(yè)選拔人才時以學歷為條件，要求必須是碩士或博士，結(jié)果是博士碩士招了不少，但是實際效果卻不一定好，有的學非所用，有的大材小用，造成人才的浪費。

二是重能力，輕修養(yǎng)。也有的企業(yè)只重視技術(shù)水平和管理能力，而忽視人才的道德修養(yǎng)，致使一些心術(shù)不正的所謂“人才”走上重要崗位甚至領(lǐng)導(dǎo)崗位，造成企業(yè)經(jīng)營管理的混亂以致帶來經(jīng)濟上的損失。

三是不能將引進或開發(fā)有機結(jié)合，而是偏重某一面。眾所周知，企業(yè)獲取人才有兩種途徑：外部引進和內(nèi)部開發(fā)。這兩種途徑各有其優(yōu)缺點：注重引進外部人才，可在短期內(nèi)擁有大量人才并可降低培訓費；注重內(nèi)部人才的開發(fā)，可減低人才投資，并能提高使用效率。但只注重外部引進，會挫傷內(nèi)部職工積極性，只重內(nèi)部開發(fā)，企業(yè)會失去活力。因而兩者必須有機結(jié)合，才能達到最佳效果。

第三、人才使用方面的誤區(qū)。

一是企業(yè)重視對人才引進和投資，但是忽略施展環(huán)境。引進或培養(yǎng)人才也是一種投資，必然會給企業(yè)帶來收益，但需要一定的條件。條件不僅包括生活方面的工資、福利、住房，更重要還在于工作中的權(quán)責范圍、人際關(guān)系等方面，而工作環(huán)境和條件是人才發(fā)揮效能并帶來效益的關(guān)鍵所在。不少企業(yè)以高工資房福利來吸引并安置人才，但并沒有為人才創(chuàng)造發(fā)揮才能的寬松環(huán)境，使得不少人才發(fā)出“英雄無用武之地”的感慨，“身在曹營心在漢”、“跳槽熱”等現(xiàn)象即反映出企業(yè)在用人方面的問題。人才無法順利地開展工作，自然也就談不上為企業(yè)帶來效益。

二是重使用而輕價值。人才的價值不僅表現(xiàn)在對社會和企業(yè)承擔的責任以及做出的貢獻，也反映出社會和企業(yè)對人才的尊重以及需要的滿足。實際工作中，有的企業(yè)不能正確看待人才價值，非常重視人才的貢獻，卻忽視人才個人發(fā)展的需要，從而挫傷了人才的積極性。第四、激勵機制方面的誤區(qū)。

物質(zhì)激勵和精神鼓勵是企業(yè)常用的兩種不同的激勵手段。而我國跨國經(jīng)營企業(yè)在激勵機制上，往往重物質(zhì)激勵輕精神激勵。企業(yè)常采用提高工資、改善福利等手段進行物質(zhì)獎勵，可以說短期內(nèi)能夠取得一定效果，但是再高的待遇也不可能使人得到滿足。大家知道，著名經(jīng)濟學家馬斯洛的需求理論將人的需求分為五個層次，即生存、安全、社會或感情、尊重和自我實現(xiàn)的需要。物質(zhì)需求是較低層次上的需求，精神需求才是人們追求的最高目標。所謂留人留心，就是滿足員工精神上的需求，激發(fā)員工的工作熱情。滿足其自我發(fā)展需要，在這方面，精神鼓勵更具有決定性的作用。

解決人力資源管理問題的策略：

一、人力資源的穩(wěn)定策略

跨國企業(yè)跨國運作的戰(zhàn)略意義不僅在于獲取東道國的業(yè)務(wù)、關(guān)鍵技術(shù)和市場占有率，更重要的是要獲得所在國的高級技術(shù)人才和管理人才，以實現(xiàn)其全球化的戰(zhàn)略。同時，跨國企業(yè)的經(jīng)營理念會給當?shù)貑T工的工作和生活帶來較大的影響，尤其是在人力資源整合期間，他們會對未來的預(yù)期感到極大的不確定性，從而形成沉重的心理負擔。因此跨國企業(yè)如何穩(wěn)定核心人力資源，盡快消除其心理壓力，成為人力資源整合的首要問題。

1.企業(yè)應(yīng)明確對人才的態(tài)度。企業(yè)對人才的態(tài)度會影響企業(yè)員工的去留，如果企業(yè)重視人力資源管理，員工會感覺到繼續(xù)發(fā)展機會的存在，自然愿意留任。同時，還應(yīng)該為人才創(chuàng)造留人留心的良好環(huán)境。在企業(yè)內(nèi)要形成尊重知識、尊重人才、鼓勵創(chuàng)新的良好氛圍，通過人力資源整合，激勵各類人才有效地發(fā)揮自己的智慧和潛能，努力為企業(yè)多做貢獻。

2.加強有效溝通。整合過程中，員工產(chǎn)生的焦慮和悲觀情緒一般都是由溝通不及時、信

息不充分造成的。因此，在企業(yè)人力資源整合后，企業(yè)一定要派人與企業(yè)員工交流溝通，適當緩解員工的種種疑慮和擔憂。通過溝通，力爭取得整合后企業(yè)員工的認同和支持，努力消除人力資源整合中的障礙和沖突，充分發(fā)揮整合的效果。

3.采取實質(zhì)性的人才留任激勵措施。為穩(wěn)定員工，特別是高層管理人員和核心技術(shù)人員，需積極制定出各項穩(wěn)定人心的政策，出臺一些實質(zhì)性的激勵措施，為高層管理人員和核心技術(shù)人員創(chuàng)造一個學習及職業(yè)成長的工作環(huán)境，關(guān)注其職業(yè)生涯發(fā)展，幫助員工設(shè)定職業(yè)生涯發(fā)展計劃，營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，讓其對未來充滿信心和希望，從而防止人員的頻繁流動。

二、企業(yè)文化整合培訓策略

任何一家企業(yè)，在其連續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，都會形成獨具特色的企業(yè)文化。它貫穿在企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動之中，深入到企業(yè)員工的精神之中，指導(dǎo)著他們的日常工作。而企業(yè)人力資源整合帶來的是思維模式的強烈變革，不同企業(yè)文化的巨大撞擊。如果文化整合處理過于草率，缺乏有效的管理溝通，其結(jié)果必然造成企業(yè)內(nèi)部員工之間更大的摩擦與消耗。而通過培訓可以有效地實現(xiàn)這一整合過程。

跨國企業(yè)在進行企業(yè)文化整合培訓時，需注意的問題：

文化不能單獨存在和移植，它必須依托于企業(yè)的實際情況。如果員工對跨國企業(yè)注入的新文化有強烈的排斥感，就應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實際情況對移植的文化進行修改。企業(yè)的文化中必然存在適合其經(jīng)營環(huán)境的合理成分，這些合理成分應(yīng)該作為文化整合基礎(chǔ)的一部分，不能全部予以拋棄，應(yīng)努力尋找一種途徑，使其與整合后企業(yè)的主流文化相得益彰，共同發(fā)揮作用。

【主要參考文獻】：

①Yuan Lu and Ingmar Bjorkman , HRM practices in Chinainvested enterprises in China , The In2ternational Journal of Human Resource Management ,October 1997.③趙曙明等:《中國三資企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略研究》,《中外管理》1998 年第3 期。

江西財經(jīng)大學職業(yè)技術(shù)學院

期末論文

論文題目：

跨國企業(yè)的人力資源管理

班級：09級會電（1）班

專業(yè)：會計電算化

姓名：陳小芳

學號：09311014

日期：2010年12月25日

第二篇：跨國企業(yè)人力資源管理研究

跨國企業(yè)人力資源管理研究

班級：工商管理06

姓名：李楊

學號：2006221112210

532摘要

國際企業(yè)人力資源管理是目前人力資源管理研究的一個熱點領(lǐng)域。人力資源管理理論具有深層次的文化內(nèi)涵,文化差異通過人們行為對組織效率和競爭力的影響是十分巨大和不可回避的。在人力資源日益成為國際企業(yè)核心競爭力的今天,國際企業(yè)的人力資源管理者應(yīng)積極探索跨文化調(diào)適的有效措施和方法來消除文化差異的負面影響,以促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞:跨國;文化差異;國際企業(yè);人力資源管理

一、引言

隨著經(jīng)濟全球化浪潮的迅猛擴展,越來越多的企業(yè)走出國門,在全球范圍內(nèi)尋求資源的有效配置,積極參與國際競爭與合作,在更廣闊的空間內(nèi)謀求發(fā)展。各國經(jīng)濟與文化的聯(lián)系日益深入。與此同時,國家和地區(qū)之間的文化差異也給國際企業(yè)(跨國公司)及其管理者的傳統(tǒng)思維和管理理念提出了新的課題和挑戰(zhàn)。企業(yè)在跨國經(jīng)營時,他們所要面對的是與其母國文化大相徑庭的文化以及由這種文化所決定的不同的價值觀念、態(tài)度與行為。實踐證明,這種由于不同文化背景的人因價值取向和行為方式的不同而產(chǎn)生的文化摩擦,是跨國公司經(jīng)營與管理失敗并使其全球戰(zhàn)略的實施陷入困境的根本原因之一。而人力資源管理作為管理“人”的主要職能之一,無疑受到了文化的極大制約。因此,研究如何在跨文化背景下進行國際企業(yè)的人力資源管理,通過調(diào)整相應(yīng)的管理政策和采取有效的管理手段,使得企業(yè)在參與國際經(jīng)濟競爭過程中,不僅適應(yīng)國際商務(wù)活動主體之間的經(jīng)濟環(huán)境,更能適應(yīng)相互之間的文化環(huán)境,并且取得競爭優(yōu)勢和主動權(quán),具有十分重要的意義。

二、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

將各國人力資源及其開發(fā)的理論同實踐比較,特別是對各國企業(yè)在不同文化背景下如何進行有效管理的研究,早已成為學者們關(guān)注的問題。隨著市場競爭在全球范圍內(nèi)全面展開,對國際企業(yè)人力資源管理的研究越來越成為當今人力資源管理研究的一個熱點領(lǐng)域。國際人力資源管理,是指將人力資源規(guī)劃、員工招募、績效管理、培訓與開發(fā)、薪酬計劃與福利、勞

資關(guān)系等一般的人力資源職能國際化時所進行的活動。根據(jù)Morgan給出的定義,國際人力資源管理是處在人力資源活動、員工類型和企業(yè)經(jīng)營所在國類型這三個

維度之中的互動組合。就國際企業(yè)人力資源管理的研究方法而言,目前人力資源管理學界普遍認為主要有兩個流派或范式,即普遍適用范式和情景依賴范式。普遍適用范式主要在美國人力資源管理學界較為流行,其特點是采用嚴格“科學”的研究方法,用演繹和實證手段來驗證一些普遍適用的抽象準則和規(guī)律,其基本思路是通過分析人力資源管理措施對企業(yè)組織戰(zhàn)略指定和實施的影響規(guī)律,最終形成公司改善和提高組織績效的整體性人力資源管理方案。情景依賴范式則在歐洲管理學界較為流行,著重采用歸納分析方法,其研究焦點在于解釋為什么在不同背景下會有眾多各具特色的人力資源管理政策和方法,而很少將這些政策和方法與組織績效掛鉤。

按照上述分類,跨文化背景下的人力資源管理顯然屬于情景依賴范式。持“情景主義”觀點的學者認為,在某一特定文化中有效的管理方法在另一文化中可能沒有效果,因而跨國公司的競爭優(yōu)勢在很大程度上取決于其是否具有將不同地域產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢進行跨文化轉(zhuǎn)移的能力。Adler&Bartholomew指出,文化對組織行為和員工個人行為有著強烈的沖擊。進而,人力資源職能特別容易觸動本地勞動保護條例和其他利益相關(guān)者,例如工會(Rosenzweig and Nohria1994)。人力資源管理的哲學、方針政策和慣例發(fā)生跨文化轉(zhuǎn)移,并進入不同經(jīng)濟、政治和社會的文化背景,不僅可能導(dǎo)致組織的無效率(Kanungo and Jaeger[9]1990),同時也會導(dǎo)致本土組織方式的破壞(Marsden1991)。

我國趙曙明教授經(jīng)過多年研究,撰寫了《企業(yè)人力資源管理與開發(fā)國際比較研究》。他認為成功的人力資源開發(fā)與管理應(yīng)該摒棄文化差異帶來的信息、知識傳遞中的失真與停滯,同時還應(yīng)當從不同文化中獲取有利于組織整合和知識創(chuàng)新的因素。全球觀念、系統(tǒng)觀念、多元化是培養(yǎng)文化開發(fā)與寬容的思想基礎(chǔ),而有效的不同文化的交流與對話,特別是深度對話是實現(xiàn)文化整合和文化共享的重要途徑。

三、人力資源管理理論的文化內(nèi)涵

國際人力資源管理,顧名思義,是指將人力資源規(guī)劃、員工招募、績效管理、培訓與開發(fā)、薪酬計劃與福利、勞資關(guān)系等一般的人力資源職能國際化時所進行的活動。上文提到,以美國為代表的研究范式一般基于普遍主義,而歐洲一般采用情景依賴范式。人力資源管理理論之所以會在歐美產(chǎn)生如此大的差異,主要是因為其背后隱藏著不同的文化內(nèi)涵。也就是說,人力資源管理理論本身是有文化內(nèi)涵的?；舴蛩固┑聫奈鍌€維度(權(quán)利距離、個人主義/集體主義、男性度/女性度、不確定性規(guī)避和時間傾向)具體測量了世界各國的文化差異,比較了不同文化背景下的管理實踐特點。他發(fā)現(xiàn),各國在文化上的差異是顯而易見的,而且各國的管理理論和實踐顯然是有其文化相對性的,在不同的文化背景下,其管理決策方式、人際關(guān)系以及溝通方式存在顯著的差異性。因此他甚至斷言,所謂的國際企業(yè)管理在本質(zhì)上就是文化問題,而人力資源管理正是企業(yè)管理中舉足輕重的一方面。

Boxall指出,歐洲和美國的人力資源管理理論是在不同的信念、心理學原理和社會學理論上建立起來的,實際上它們對組織成員與組織間關(guān)系的假設(shè)也是不同的。在美國,人力資源管理根植于心理學,它首先關(guān)心的問題是如何激發(fā)員工的工作動力。結(jié)果導(dǎo)致非常關(guān)注作為組織成員的人,側(cè)重分析員工的需求、報酬體系和工作樂趣,這些特點在其對“績效管理”的濃厚興趣中得到了充分的體現(xiàn)。

而歐洲的人力資源管理理論更多地從社會學原理演化而來,因此往往更加關(guān)注社會體系、經(jīng)濟和政治環(huán)境。舉例來說,美國學者往往認為,勞資關(guān)系應(yīng)基于公平交易的契約,雙方都為了維護自己的利益而保持一定的自主和獨立,許多諸如績效評估、雇傭和晉升等人力資源管理工作都是在不觸犯法律和機會平等的基礎(chǔ)上展開的;而在歐洲,關(guān)于雇傭合同的許多方面都不是公司單方面所能決定的,而法律和工會的介入,使得歐洲的人力資源管理體現(xiàn)了更多的社會觀點,而不是關(guān)于某個人力資源管理職能部門的觀點。

事實上,在我們看來,歐美在文化上還是比較接近的國家和地區(qū),而其人力資源管理在理論和實踐上已經(jīng)產(chǎn)生了如此巨大的差異,更不用說它們與以儒家文化為底蘊的亞洲國家之間的差異了。趙曙明教授在對跨國公司在華企業(yè)管理實踐進行了研究之后,認為文化差異最容易在中外合資企業(yè)發(fā)生問題的地方是中外方之間的溝通方面,而產(chǎn)生這種現(xiàn)象的根本原因與其說是語言障礙或翻譯問題,還不如說是因文化差異而造成的不同群體之間不同的“隱含性假設(shè)”?；魻栔赋?文化的功能之一就是在人與外界之間張起一面選擇性很強的網(wǎng)篩,并規(guī)定我們要關(guān)注什么和忽略什么,從而保護人們的神經(jīng)系統(tǒng)免受“信息超載”之累。也正是這個文化網(wǎng)篩形成了不同文化群體之間的溝通障礙,并同時形成了跨文化人力資源管理所面臨的特殊問題。

四、國際企業(yè)人力資源管理的跨文化調(diào)適

人力資源管理理論具有其深層次的文化內(nèi)涵決定了跨國經(jīng)營的企業(yè)必須進行跨文化調(diào)適,以適應(yīng)各國間的文化差異。文化差異是客觀存在的,不僅表現(xiàn)在民族文化、國家文化、區(qū)域文化的層面上,同時也會表現(xiàn)在組織文化、企業(yè)文化和職業(yè)文化層面上,對文化差異處理不當就會引起文化沖突,進而影響組織績效。但正如硬幣總是有正反兩面一樣,文化差異也會給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。因此,跨國企業(yè)在具體的人力資源管理實踐過程中,一定要正視文化差異,求同存異,趨利避害,尋求能夠妥善處理文化差異的措施和方法。

4.1.按照異域文化調(diào)整人力資源管理

當一個公司進入國際舞臺時,所有人力資源管理的基本活動仍然保留,但卻以更加復(fù)雜的面目出現(xiàn)?？鐕镜墓蛦T來自不同國度,既有來源于業(yè)務(wù)單位所在國的工人,稱為東道國公民;又有來自母國公司的海外雇員,稱為母國公民;還有來自于東道國和母國以外的其他國家的海外雇員,稱為第三國公民。由于各國在文化、法律、政策等方面存在很大不同,跨國經(jīng)理必須調(diào)整人力資源管理政策和方式以適應(yīng)公司所在國的國家文化、商業(yè)文化和社會制度。例如在招聘員工時,各國在教育資格、工作技能的認證方面各不相同,跨國公司為識別當?shù)厝瞬疟仨毇@取必要的知識。在勞資關(guān)系體制方面,國際經(jīng)理人無疑要學習國外的勞資關(guān)系法律和合約,但這還是遠遠不夠的,經(jīng)理人還必須善于發(fā)現(xiàn)那里工人可能的行為模式和工作體制的差異。比如,在日本這個崇尚集體主義的國家,極少會出現(xiàn)引起調(diào)解或仲裁的勞資糾紛,而在個人主義盛行的美國,勞資關(guān)系的特點通常是對抗性的。所以跨國企業(yè)必須按照異域文化調(diào)整人力資源管理,積極探索適合東道國的人力資源管理模式。

4.2.進行跨文化培訓,提高文化敏感度

進行跨文化培訓是防止和解決文化沖突的有效途徑。除了對員工進行技能等

一般的培訓外,跨國公司的人力資源經(jīng)理還擔負著對員工尤其是駐外員工進行跨文化培訓的任務(wù)。通過跨文化培訓,可以提高員工對不同文化的敏感度以及在國際環(huán)境中的工作能力,減少由于跨文化溝通不當帶來的失誤。具體培訓方式依情況而異,但文化差異是決定采用何種培訓方式的決定性因素之一。比如即將前往倫敦任職的美國人不需要語言培訓,但是去中國任職就會出現(xiàn)重大的交流障礙。英語通常是商業(yè)首選語言,不過歐洲的語言在南美、非洲和東南亞的許多地方也很普遍。任職于這些地區(qū)可能需要中等的語言培訓。商業(yè)談判同樣要求對東道國的社會風俗、法律體系以及文化行為模式方面的文化適應(yīng)訓練。在這些情況下,感情培訓法可能最有望獲得成功,其組成部分有模擬練習、角色扮演、案例研究以及練習等。

4.3.在人員配置上實行本土化和多元戰(zhàn)略相結(jié)合隨著越來越多的公司投向海外經(jīng)營,本土化的浪潮也撲面而來。其中人員配置是本土化的主要方面之一。一般來說,使用本地人才可以消除由文化背景和語言上的差距引發(fā)的種種誤解,并且可以利用他們在當?shù)亓己玫娜穗H關(guān)系,迅速打開市場,拓寬銷售渠道,這就大大降低了交易和信息成本。這也是許多跨國公司人員配置本土化的初衷。因此跨國公司應(yīng)公正地評價職員的業(yè)績,實行以能力為主的人才提拔機制,積極推動當?shù)厝瞬诺呐囵B(yǎng)和錄用。有時候為了轉(zhuǎn)移公司總部的生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營訣竅和特定的企業(yè)文化,常常需要從公司總部派出職員。這些駐外人員有助于和公司總部進行良好的溝通并有效地傳遞核心優(yōu)勢。一些具有全球人力資源管理導(dǎo)向的組織并不局限于以上兩種方式,他們將在世界范圍內(nèi)任何可能發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀雇員的國家開展招聘和選拔,更注重經(jīng)理是否適合職位要求,而淡化任何對個人國籍或任職國家的考慮。這些大批有經(jīng)驗的國際經(jīng)理有助于跨國公司積累國際專門知識,減輕文化近視并提高對地方需求的反應(yīng)能力。因此進行海外經(jīng)營的企業(yè)應(yīng)針對具體情況因地制宜,統(tǒng)籌考慮,在實行本土化戰(zhàn)略的同時兼顧其他方式,最大限度地適應(yīng)跨文化的需要。

4.4.從心理契約角度審視不同文化背景下的人力資源管理,構(gòu)建良好的心理契約

心理契約是組織與員工之間內(nèi)隱的、非正式的協(xié)議,它暗含著員工對組織的期望。構(gòu)建良好的心理契約可以提升員工和企業(yè)之間的信任感,提高員工的工作積極性和創(chuàng)造性,從而提高工作效率,實現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化。在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)上,從招聘與選拔、培訓與開發(fā)、績效考核及企業(yè)與員工日常工作及人際關(guān)系建設(shè)中,無不與心理契約的形成息息相關(guān)。因此,管理者在跨文化調(diào)適的過程中,一定要考慮不同國家的文化差異對這些環(huán)節(jié)的影響,最大限度地避免員工心理契約違背的發(fā)生。例如在績效評估與升遷問題上,日本崇尚年功序列制,主張能力和資歷的均衡,而在美國則強調(diào)能力主義,希望能夠憑借能力得到快速晉升,對能力一般的人則無情淘汰。此外,由于文化對心理契約的影響是方方面面的,在人力資源管理實踐調(diào)整過程中,要注意東西方文化差異造成的心理契約在結(jié)構(gòu)、內(nèi)容、動態(tài)過程等方面的不同,以達到構(gòu)建良好心理契約的目的,進而促使組織目標的實現(xiàn)。

參考文獻

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第三篇：向跨國企業(yè)學習人力資源管理

《向跨國企業(yè)學習人力資源管理》內(nèi)容介紹：

主講專家 曾江濤

實戰(zhàn)派企業(yè)管理專家，擁有13年人力資源管理、生產(chǎn)管理等實踐經(jīng)驗，曾任大亞灣核電站、美國高露潔、法國FCI（法資世界五百強企業(yè)）、英國Volex（著名英國上市公司）、香港佳卓公司（優(yōu)秀港資企業(yè)）等知名企業(yè)的廠長、人力資源部總監(jiān)、運作總監(jiān)等高層管理職位，是中國最早一批跨國企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人。

《向跨國企業(yè)學習人力資源管理—曾江濤》內(nèi)容提要：

民族企業(yè)對人才的吸引力，與跨國企業(yè)相比，存在很大差距。其中一個主要原因就是：

我們在人力資源管理的方面 它的狀況其實并不盡如人意

人力資源管理的核心是什么？跨國企業(yè)的經(jīng)驗可以借鑒嗎？曾江濤先生的 演講告訴你，民族企業(yè)如何向跨國企業(yè)學習人力資源管理。

要點提煉：

1、民族企業(yè)的人力資源管理與跨國企業(yè)到底存在哪些差距

2、跨國企業(yè)重視對員工的培訓。他們認為，培訓是一種投資。

3、企業(yè)對員工做培訓，希望得到的回報是：你學來的東西能夠很好地去在你的工作之中去應(yīng)用的4、通過培訓，可以開發(fā)員工的潛能，使企業(yè)和員工都得到更大的利益。

5、建立一個優(yōu)秀的企業(yè)文化，可以使員工煥發(fā)出工作熱情。

6、跨國企業(yè)和民族企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)哪個更好？

7、人力資源管理是一項綜合性很強的工作，它要求從業(yè)人員要具有比較全面的素質(zhì)。

8、人力資源管理的核心目標就是：使員工的素質(zhì)越來越高 使工作的難度越來越低

9、不要簡單地去模仿國外的跨國企業(yè)的一些做法 而是需要對你企業(yè)的現(xiàn)狀和你未來的發(fā)展有一個清晰認識的基礎(chǔ)上 去學習他管理的一些精髓 實質(zhì)性的東西

第四篇：跨國企業(yè)人力資源管理存在問題及應(yīng)對措施

跨國企業(yè)人力資源管理存在問題及應(yīng)對措施

摘要：在當前經(jīng)濟全球化背景下，許多企業(yè)都逐漸開始開展跨國經(jīng)營，跨國企業(yè)與國內(nèi)企業(yè)之間特征的不同點就在于跨國企業(yè)的跨文化和多元文化情況。跨國企業(yè)在針對內(nèi)部人員管理上常常會由于文化沖突產(chǎn)生內(nèi)部矛盾，因而針對跨國企業(yè)人力資源管理中存在的問題提出相應(yīng)的解決策略，對確?？鐕髽I(yè)順利發(fā)展具有重要意義。

關(guān)鍵詞：跨國企業(yè) 管理 問題 人力資源

跨國企業(yè)在經(jīng)營過程中，不僅直接關(guān)系到企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、資金等跨國流動，還與內(nèi)部員工之間的文化差異密切相關(guān)。企業(yè)在跨國經(jīng)營中面臨的文化差異沖突會在一定程度上影響跨國企業(yè)在經(jīng)營過程中的招聘、用人、銷售、績效評估等環(huán)節(jié)。所以，跨國企業(yè)要想更好、更快在海外發(fā)展壯大，必須要及時解決文化差異等原因造成企業(yè)人力資源管理中存在的問題。> >

一、跨國企業(yè)人力資源管理存在問題

(1)管理階層與員工關(guān)系緊張

通?？鐕髽I(yè)下屬公司都是由自己國家人員任職管理者，而企業(yè)內(nèi)普通工作人員則多招聘當?shù)厝藛T任職。由于各自國家風俗文化的差異不同，管理階層人員與普通員工之間在思想觀、價值觀等方面必然存在的一定的差異，在對待同一事情上的態(tài)度及處理上也會有所不同，造成員工難以有效貫徹落實管理階層下達的指示。[1]并且，由于自身國家的文化已經(jīng)深入管理者與每位員工心中，很難徹底轉(zhuǎn)變，員工在工作中難以適應(yīng)異國管理，甚至產(chǎn)生嚴重逆反心理，影響企業(yè)正常經(jīng)營。

(2)內(nèi)部工作溝通交流不順暢

由于跨國企業(yè)中員工可能來自不同國家和地區(qū)，在語言及文字上存在較大差別，造成員工在工作中存在溝通障礙，難以高效開展企業(yè)活動。由于管理者與員工之間存在溝通問題，可能造成員工對管理者下達的指示理解失誤，或理解不透徹，管理階層重大決策難以有效實施，落實情況差，對企業(yè)正常經(jīng)營運行產(chǎn)生影響。另外，員工與員工之間存在溝通問題，可能會導(dǎo)致員工之間因一些小事發(fā)生誤會，影響員工之間和諧關(guān)系，進而使得企業(yè)內(nèi)部缺乏凝聚力，企業(yè)在跨國經(jīng)營中難以形成統(tǒng)一發(fā)展目標。

(3)內(nèi)部管理上存在一定難度

由于企業(yè)內(nèi)部員工之間存在較大的文化差異，企業(yè)的經(jīng)營文化環(huán)境更加復(fù)雜多樣，極易在內(nèi)部產(chǎn)生文化壁壘，員工與員工之間、員工與管理者之間存在代溝，相對國企來說在人力資源管理上更為困難。部分跨國企業(yè)在對人力資源管理上完全照搬本國管理經(jīng)驗，并未針對企業(yè)員工實際情況進行整改和修訂，不僅管理者管理工作無法有效落實，而且員工也難以全部接受異國管理模式，造成管理階層和普通員工階層之間漸行漸遠，最終導(dǎo)致跨國企業(yè)難以在海外運行經(jīng)營。

二、加強跨國企業(yè)人力資源管理對策

(1)擴大相關(guān)專業(yè)人才引進

跨國企業(yè)可以將一些高素質(zhì)的專業(yè)人才吸收進企業(yè)之中，但人員必須充分了解當?shù)匚幕?，只有熟悉當?shù)匚幕庞兄谄髽I(yè)今后市場拓展的順利。[2]同時跨國企業(yè)還可選聘曾出國留學的專業(yè)人才，不僅可以促進管理人員素質(zhì)的提高，為企業(yè)在海外市場的開拓中打下堅實的基礎(chǔ)，且專業(yè)人才的工作能力、適應(yīng)能力以及溝通能力較強，也能為前期工作減少不小麻煩。同時，企業(yè)將專業(yè)人才納入隊伍中，能夠使戰(zhàn)略目標得到貫徹落實，將經(jīng)營管理中存在的問題得到妥善解決，保證總部與子企業(yè)之間溝通順暢，子企業(yè)也可借助總部優(yōu)勢促進自身發(fā)展。

(2)加強管理階層培訓教育

跨國企業(yè)在選派管理人員時，首先要對他們進行必要的培訓，讓管理人員對不同國家與地區(qū)之間的文化差異有一個深入了解，促進管理人員專業(yè)素質(zhì)的提高，若以后遭遇突發(fā)狀況時，也可以有效應(yīng)對。在對管理人員的培訓過程中，企業(yè)還要對管理人員的忠誠度培訓引起重視，要求管理人員要將總部的經(jīng)濟利益當作工作的重點任務(wù)，不要過于偏重本土利益而對總部利益置之不理。除此之外，企業(yè)還可以對管理人員的國際管理能力進行培訓，促進管理人員管理水平的提高，進而培養(yǎng)出更多優(yōu)秀的管理人才為企業(yè)服務(wù)。

(3)建立完善績效評估制度

要想更好地對跨國企業(yè)人力資源進行管理，還必須要建立完善的績效評估制度。在績效評估上充分考慮多方面因素，既要包括硬目標，也要包括軟目標，同時還要包括當前情景目標。跨國企業(yè)必須要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展總方位設(shè)定員工硬目標，并科學設(shè)定各項指標在硬目標中所占比重，對員工進行績效評估。在軟目標評估上，需要充分聯(lián)系客戶、同事及上級領(lǐng)導(dǎo)進行綜合考察。對員工當前情景目標的評估可以從總部政策及國際環(huán)境兩個方面展開，并對硬、軟目標進行科學訂正，保證員工績效考察的公正、公平、公開。

(4)制定健全企業(yè)薪酬體系

跨國企業(yè)在異國建立子公司時，首先要先對該國進行深入了解調(diào)查，并著重關(guān)注該國員工具體薪酬標準，針對員工工資、獎金、福利等制定合理、健全的員工薪酬體系。企業(yè)可以采取固定崗位工資制和計件、計時工資制等方式，結(jié)合不同員工勞動投入確定薪酬水平。另外，獎金是指對員工超額勞動發(fā)放的獎勵，應(yīng)聯(lián)系員工對企業(yè)的貢獻值來確定獎金額度，最好是具備一定彈性，有助于激發(fā)員工工作積極性。福利是指企業(yè)對員工的額外補貼，在不同的國家和地區(qū)存在很大的差異，跨國企業(yè)應(yīng)當依照當?shù)貙嶋H情況確定福利水平。

三、結(jié)束語

跨國企業(yè)內(nèi)部員工之間風俗文化的不同，給企業(yè)人力資源管理帶來了諸多困難，因而跨國企業(yè)應(yīng)正確認識、準確理解自身與其所處國家之間的文化差異，并深入研究不同文化對企業(yè)內(nèi)部人員管理存在的積極意義，進而不斷對自身管理模式進行改革創(chuàng)新，為企業(yè)跨國經(jīng)營鋪平前進道路。

>參考文獻：

[1] 鮮智.跨國企業(yè)人力資源管理在國際化背景下的問題分析[J].人才資源開發(fā)，2015(16)：101.[2] 林肇宏，薛夏斌，李世杰.企業(yè)跨國經(jīng)營中的人力資源管理模式選擇及原因分析[J].管理學報，2015(05)：702-709.(3)尋租金融機構(gòu)中介平臺。若公司考慮直接搭建借貸平臺風險過大，不符資金管控，那么可以考慮與金融機構(gòu)合作來實現(xiàn)。找?guī)准覍嵙π酆竦你y行，為Z通信企業(yè)提供如下個性化的服務(wù)方案：公司向銀行提供一份入圍可貸對象的供應(yīng)商和渠道清單，星級越高授信額度越高;公司向眾供應(yīng)商和社會渠道商推薦貸款銀行;當他們向該銀行申貸時，提供與公司的合作合同;公司可提供一筆相應(yīng)的定存到該銀行，憑借資源提供、業(yè)務(wù)促成、良好信譽等諸多談判條件，要求銀行縮小其利差，給予我方的存款利率要接近市場化利率;貸款審核依然走銀行貸款的正常流程，風險也仍由銀行承擔，供應(yīng)商和渠道享受銀行優(yōu)惠信貸政策。通過這樣的方式，實質(zhì)上也完成了借貸，且達成三贏，資金收益雖會比直接P2P借貸低，但風險也相應(yīng)降低。

(4)付款加息替代承兌保函。公司的數(shù)據(jù)購買商部分通過銀行承兌匯票、保函的方式付款，期限多為一個月。對長期合作信譽良好的數(shù)據(jù)購買商，提供一定的付款期限，如最長期限為一個月或三個月，在此期間按一定利率計息。對數(shù)據(jù)商而言融資成本并沒提高，因銀行承兌、保函的手續(xù)費未必低于我方所收的利息費用，且可以得到更靈活的融資方式，利于資金周轉(zhuǎn)，也會為其樂意接受。對放貸方而言，則增收了承兌保函期限內(nèi)的這部分利息，利于提高資金收益。

3、“互聯(lián)網(wǎng)+”助力資金收付效率提升

(1)進一步提速資金歸集。得益于強大的網(wǎng)絡(luò)，營收資金已能做到快速歸集，甚至是縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)的收款，借助于銀行的層層分支機構(gòu)以及上門收款等服務(wù)，基本能實現(xiàn)每日按時歸集?；ヂ?lián)網(wǎng)金融的出現(xiàn)，一方面由于銀行所受壓力，企業(yè)占據(jù)談判優(yōu)勢，可要求其提供加速歸集方案;另一方面也可通過銀行之外的第三方機構(gòu)開發(fā)個性化服務(wù)，實現(xiàn)更快捷的資金實時歸集，比如偏遠渠道等提倡用手機銀行、電子銀行、支付寶轉(zhuǎn)賬等方式繳款，資金能及時到賬。資金歸集更及時，利于盡早存款、理財?shù)?，提高收益?/p>

(2)降低資金支付結(jié)算成本。公司核算集中的模式?jīng)Q定了資金支付業(yè)務(wù)量多、金額大、頻率高的特點，銀企互聯(lián)雖已大大提高了支付效率，但仍存在問題?；ヂ?lián)網(wǎng)金融中，擁有支付牌照的第三方支付平臺受到青睞，結(jié)算成本很低、頁面友好能提高支付效率、個性化需求能得到滿足等優(yōu)勢明顯。如能利用第三方支付成果，定可降低部分資金管理成本包括財務(wù)費用、人工成本等。出于資金結(jié)算安全需要，公司或繼續(xù)選擇銀行服務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)金融推動下，銀行也在不斷強化電子化、互聯(lián)網(wǎng)化，可選擇革新較快的銀行合作，通過談判或招標的方式降減賬戶管理費、手續(xù)費等成本。

(三)“互聯(lián)網(wǎng)+”為企業(yè)資金管理帶來的挑戰(zhàn)

互聯(lián)網(wǎng)金融環(huán)境下資金管理風險較傳統(tǒng)方式增大：第三方支付十分便利，但安全性降低，賬戶資金丟失、支付錯誤、密碼被盜等事項會發(fā)生;互聯(lián)網(wǎng)金融理財產(chǎn)品收益風險、贖回風險等都存在，即便是銀行保理也不能百分百保本，投資者集中贖回會引發(fā)基金公司危機;P2P借貸是信用借貸，風險遠高于銀行借貸。

對Z通信企業(yè)而言，比原本只限于銀行定期存款的資金管理方式風險會大大增加。那么資金風險控制職能將更為重要，需建立嚴密的資金風險控制體系，如設(shè)計一套資金風險評估體系(見圖2)，實時動態(tài)跟進風險評估值，一旦風險值高于公司所設(shè)最低安全界限，就立即采取相應(yīng)措施。

三、結(jié)語

“互聯(lián)網(wǎng)+”下，資金管理不僅是與傳統(tǒng)金融機構(gòu)合作的資金結(jié)算、資金投融資，更應(yīng)是與互聯(lián)網(wǎng)機構(gòu)合作的“網(wǎng)絡(luò)支付”、“網(wǎng)絡(luò)借貸”、“網(wǎng)絡(luò)理財”，從而實現(xiàn)企業(yè)資金的即時管理、移動管理，提高企業(yè)資金效益，降低綜合資金成本。簡言之，互聯(lián)網(wǎng)金融將對企業(yè)資金管理產(chǎn)生重大影響，企業(yè)資金管理面臨轉(zhuǎn)型升級的機遇與挑戰(zhàn)，如何更好地抓住機遇提升公司的資金管理效益，值得不斷去思考、探索與改進。

>參考文獻：

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第五篇：人力資源管理

《摩登時代》觀后感

學號：10902010116 姓名:李小平

卓別林的《摩登時代》，雖然是一部輕松幽默的喜劇電影，但其內(nèi)涵絕不是其表面所表達的那樣。這部電影的意旨在于從一個批判者的角度，揭露資本家瘋狂剝削工人以更大限度地獲取剩余價值以及這樣一種生產(chǎn)方式對人性的壓抑和摧殘。

一、影片背景

20世紀初期，也就是所謂的“摩登時代”是一個十份特殊的時期，兩次工業(yè)革命的相繼發(fā)生完成，工業(yè)社會徹底取代了農(nóng)業(yè)社會，人類從農(nóng)耕文明邁向工業(yè)文明，社會化大生產(chǎn)成為生產(chǎn)的主要方式。在這一系列的重大變化中，工作條件、勞動分工等方面也發(fā)生了重大變化。資本主義逐漸走向壟斷的時代，那個時代對于資本主義國家的低層階級而言是苦不堪言的，面對機器時代的來臨，他們只能感到無所適從。從管理科學的角度來看，《摩登時代》十分生動而真實地再現(xiàn)了當時社會生產(chǎn)中科學管理的濃重痕跡：工人有了極為細致的專業(yè)化分工，從事每個工種的工人都具備極其熟練的技能，工人在流水線上工作的動作、工作量等都被規(guī)范化標準化的規(guī)定安排，在管理者的嚴密監(jiān)視下進行每天的生產(chǎn)工作。我們看到一群排排站的工人以制式化的動作工作著，這其實就是資本家將人視為機械的慘忍手法，人和機械對他們而言是同質(zhì)的，不需要有任何差別的待遇，其中卓別林的那個角色，以工作中出錯、詼諧的舞蹈與動作、欲認真做事卻適得其反的狀況等等，來反諷機械化后人易失去人性的種種狀況，當然他是夸大了許多，但是那種會使人變成神經(jīng)病的制式化在卓別林詼諧的手法呈現(xiàn)后，反而讓人油然而生一股憐憫之情，任何物種都不應(yīng)該受到這樣的待遇，何況是人。

二、影片內(nèi)容

（1）影片描寫的是人和機器的沖突。當時的美國工業(yè)因為轉(zhuǎn)用機器而大量解雇工人所造成的失業(yè)浪潮，而主角查理是這個時代的悲劇代表人物：他在不斷加快的傳送帶式的作業(yè)線上被弄得精神失常、被卷入巨大的機器齒輪中、被出了毛病的吃飯機器在他悲戚驚恐的臉上不住扇打??。這些影像無不反映了機器時代所帶來的恐懼與打擊。最后他失業(yè)了，于是加入了找工作的巨大洪流之中；甚至無意中領(lǐng)導(dǎo)了示威運動的群眾，然而最后仍是改變不了他可憐的命運。唯一不用為生活操心的最好地方是監(jiān)獄，所以為了進監(jiān)獄，他不惜主動替人頂罪。然而事與愿違，監(jiān)獄進不去，不過卻因禍得福得到了受他幫助的那個女孩的愛?，F(xiàn)實生活雖然困苦，但要懷抱希望的去生活。

（2）影片當中讓我覺得最可怕的一個橋段，就是卓別林被迫使用“自動喂食機”，那一幕幕把人當作實驗品般的操弄，即使機械出問題或故障仍繼續(xù)執(zhí)行，完全將人的尊嚴貶至最低，好像只要有錢雇用人就可以任意宰割似的可怕霸權(quán)。這樣可怕的議題在幽默詼諧的手法呈現(xiàn)下更顯諷刺與無奈，諷刺的是要述說的事件雖然嚴重且可怕，但卻可以用輕松的方式讓觀眾接受，顯示出那種強威式(資本家的蠻橫)的控制手法根本是多余的。另一個片段是卓別林掉入大型機具的齒輪中仍繼續(xù)工作著，而在制式化的工作下，其動作變成了一個不經(jīng)大腦思索的直接反射動作，因此即便他滾入齒輪、遇到穿有兩顆鈕扣的婦人都直接反射性的執(zhí)行他的工作，完整的呈現(xiàn)制式工業(yè)化下員工的思考必須完全屏除，只要向機械般工作就好。而對于雇主和雇主賜予的工作則要以尊敬的心來面對，絕不可怠忽職守，就像卓別林在逃避警察追緝時還不忘打卡，或是桌別林開始瘋癲后，其身旁的友人一方面要制止他，但在機器開始運轉(zhuǎn)時仍反射性的回到崗位上等等，太多例子是在描寫當時體制下的人們，一舉一動皆不需思考，只要像機器一樣就好。因為這是一個資本主義社會，是聽不見低階人民的聲音的，但路還是要走，只要活著就還有希望，恐怕是影片最后要給人的一點小小的激勵吧！

三、觀后反思

資本家需要獲取更多的利益，工人要求更多的報酬，勞資雙方都要求獲得更多的生產(chǎn)收益，于是，提高勞動生產(chǎn)率增加盈余便成為了極佳的選擇。由于這一時期社會化大生產(chǎn)取代了傳統(tǒng)的手工作坊，生產(chǎn)過程中的每一個環(huán)節(jié)的分解、專業(yè)分工的細化以及制訂相應(yīng)的標準成為可能。因此，科學管理在這個時期成為生產(chǎn)管理領(lǐng)域的主要管理模式?？茖W管理集中進行定額研究以及人與勞動手段的匹配：強調(diào)工作制度化、標準化、科學化，以此作為提高勞動生產(chǎn)率的主要手段；同時對工人進行培訓，使其掌握最佳操作方法，實行生產(chǎn)的定額標準；與此同時，采取計件工資制作為對工人的激勵手段。伴隨標準化生產(chǎn)和流水生產(chǎn)線的出現(xiàn)，工人的專業(yè)化分工被無限度細化有了實現(xiàn)的可能；同時，為了適應(yīng)流水線生產(chǎn)的方式，專業(yè)化分工的進一步細化也成為一種必須。此時，管理科學在生產(chǎn)上的應(yīng)用達到了極致，工人被緊密地結(jié)合在機器周圍，高度熟練的進行單調(diào)乏味的簡單勞動。機器成為整個生產(chǎn)過程的核心，人僅僅作為機器的附屬而存在，在這樣的氛圍下，工人作為社會人的屬性被企業(yè)主或管理人員壓制到了最低限度，人的尊嚴和能動性被嚴重忽視，工人僅僅作為機器零件被使用。工人的工作積極性乃至身心都遭到了嚴重的挫傷。

總體來講，以泰勒的科學管理為主導(dǎo)管理方式，工人簡單勞動與機器緊密結(jié)合是當時典型的生產(chǎn)方式。這種生產(chǎn)方式作為社會化大生產(chǎn)早期的主要生產(chǎn)方式一方面緩解了勞資雙方的緊張矛盾，提高了勞動生產(chǎn)率，積累了豐厚的社會財富；另一方面，也存在著嚴重忽視工人人格，工人士氣低下的問題從而導(dǎo)致了新的勞資矛盾。

隨著中國社會經(jīng)濟的發(fā)展，出生于計劃生育政策實行后的“新生代農(nóng)民工”與他們的父輩相比，受教育程度高，崇尚自由，對生活有更高的追求和向往。而大部分代工企業(yè)卻是標準化流水線作業(yè)，員工像機器一樣按照一定的操作方法，在規(guī)定的時間內(nèi)完成一定的工作量，采用軍事化或準軍事化管理模式，嚴格的層級制和紀律性，高壓力、高服從使得員工的工作行為嚴重缺乏“自由和個性”，與新生代員工的特性產(chǎn)生強烈的沖突，近年來屢屢發(fā)生的農(nóng)民工群體性突發(fā)事件，就是這些矛盾和問題的突出反映。在勞資矛盾頻頻爆發(fā)、人工成本不斷上漲、避稅之門逐年收緊、產(chǎn)品利潤越削越薄，以及人民幣升值預(yù)期等等內(nèi)外壓力之下，中國勞動密集型企業(yè)舉步維艱，亟待轉(zhuǎn)型。