第一篇：招人難、留人難――不忽視不回避,找準(zhǔn)癥結(jié),用心去解決
現(xiàn)在很多企業(yè)都在講“招人難、留人難”，難？難？難？到底難在什么地方？或許每個(gè)人都可心說(shuō)出１０種不同理由！
其實(shí)大家都明白這樣一個(gè)道理“世上無(wú)難事，只怕有心人”，所以“招人難留人難”真正“難”是難在思維的轉(zhuǎn)換和用心去解決問(wèn)題。難在我們各級(jí)管理人員是否都能真正意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題的嚴(yán)重性，是否都能轉(zhuǎn)換思維、用心積極地思索和解決這個(gè)問(wèn)題！
首先，我們所有管理人員是否都把人才視為一種資源、一種資本來(lái)配置，按市場(chǎng)規(guī)律來(lái)支付相應(yīng)的資源、資本的使用費(fèi)，而不是按自己固有的思路想法來(lái)定格。否則，必然存在沖突，當(dāng)然有難度。曾經(jīng)有這樣的一個(gè)案例，某企業(yè)想引進(jìn)一位專業(yè)技術(shù)人員，經(jīng)面試和專業(yè)測(cè)試各方面都很理想，但卻因這位專業(yè)技術(shù)人員提出的待遇比較高而擱淺。究其原因，是因?yàn)橹鞴茴I(lǐng)導(dǎo)有這樣那樣的顧慮：“剛來(lái)，啥子都沒(méi)做，薪資就超過(guò)我們總監(jiān)，不得行喲！”“新來(lái)的工資就這樣高，現(xiàn)有人員的待遇如何平衡？！”
其次，我們的所有管理人員面對(duì)這樣那樣的問(wèn)題難點(diǎn)，能否做到不忽視不回避，不將之作為推卸的理由和借口，用心去思考想辦法。試想上述案例，相關(guān)人員是否可以通過(guò)業(yè)績(jī)改善提高分成的方式來(lái)解決呢？只要?jiǎng)?chuàng)造較高的價(jià)值為什么不能領(lǐng)取較高的薪酬待遇呢？如果指標(biāo)量化、標(biāo)準(zhǔn)明確，是不是還能在企業(yè)形成一種激勵(lì)機(jī)制呢？沒(méi)有做不成的事，關(guān)鍵是看你有無(wú)去解決處理問(wèn)題的決心和態(tài)度。事在人為！
其三、解決問(wèn)題的關(guān)鍵還是要找準(zhǔn)問(wèn)題的癥結(jié)所在，這樣才能對(duì)癥下藥。現(xiàn)在我們?cè)噺某墒煨腿瞬帕鲃?dòng)和影響因素來(lái)探討找準(zhǔn)“招人難、留人難”的一些癥結(jié)。
現(xiàn)在很多企業(yè)都強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定的人才隊(duì)伍，都加強(qiáng)企業(yè)向心力、凝聚力建設(shè)，保持有競(jìng)爭(zhēng)力或不落后的薪酬福利體系，那會(huì)有哪些成熟人才從企業(yè)流向市場(chǎng)呢？影響他們的因素有哪些呢？
第一類，成熟人才主觀流出企業(yè)，影響其流出的主觀因素有：追求更高的事業(yè)發(fā)展平臺(tái)、尋求更高身價(jià)、家庭原因、地域原因；影響流出的客觀因素有：企業(yè)發(fā)展前景黯然、個(gè)人在企業(yè)發(fā)展平臺(tái)受到制約、薪酬福利偏低、同崗位薪酬差距太大造成不公平感太強(qiáng)、職場(chǎng)發(fā)展道路不暢或錯(cuò)位、溝通不暢、上下級(jí)關(guān)系不融洽或信任危機(jī)、企業(yè)認(rèn)同感不高等等，而且許多因素還可以細(xì)化分析。
第二類，成熟人才非主觀流入市場(chǎng)，不外乎是企業(yè)破產(chǎn)倒閉或自身問(wèn)題被企業(yè)逐出企業(yè)，這類人中可能有部分由真才實(shí)學(xué)，但短處缺點(diǎn)同樣都很明顯。其影響因素就不必詳談。最后，根據(jù)這些因素找到解決“招人難留人難”思路方法，并注意相關(guān)細(xì)節(jié)工作?，F(xiàn)以下提出一些思路和想法，僅大家探討。
一、招錄引進(jìn)環(huán)節(jié)：
第一，應(yīng)該明確是我們招人是“招到合適的人而非最好的人”，無(wú)須在學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、年齡等方面做過(guò)多的限制，用人之所長(zhǎng)。何為合適的人？就是能夠獨(dú)立承擔(dān)完成本崗位職務(wù)職責(zé)，能扮演好本崗位職務(wù)角色的人。
第二、明確招聘引進(jìn)人員的層級(jí)層次，是成熟人才、高端人才、普通人才、普通畢業(yè)生還是一般勞動(dòng)力，了解掌握同類人才相應(yīng)地域市場(chǎng)薪酬水平。
第三、我們那什么東西吸引人才！現(xiàn)在是企業(yè)和人才之間的雙向選擇。好比談戀愛(ài)，剛開始接觸總要有吸引對(duì)方的氣質(zhì)和特點(diǎn)，才有進(jìn)一步交談基礎(chǔ)！分析不同層次需求特點(diǎn)，制定不同的戰(zhàn)術(shù)。
第四、對(duì)于特殊的情形，我們能否根據(jù)實(shí)際情況在不違反原則的情況下創(chuàng)造性地予以調(diào)整。
第五、樹立戰(zhàn)略招聘思路，時(shí)刻關(guān)注集團(tuán)、企業(yè)的發(fā)展，做好相關(guān)人才儲(chǔ)備，包括從內(nèi)部選拔相近專業(yè)人才進(jìn)行培養(yǎng)等等。
二、留人環(huán)節(jié)，對(duì)照相關(guān)主客觀因素，我們?cè)诠ぷ髦惺欠褡龅搅艘韵乱恍┘?xì)節(jié)？（非全
部）
1、新入職人員第一個(gè)接觸的部門是人力資源部門，那么人力資源部門的從業(yè)人員：●是否了解他加入我們集團(tuán)的目的或真實(shí)的想法是什么？
●他的個(gè)人目標(biāo)是什么？有無(wú)職業(yè)定位？有無(wú)職業(yè)生涯規(guī)劃？
●對(duì)他是否跟蹤聯(lián)系，特別是初期1-3個(gè)月內(nèi)？還是將之丟到哪個(gè)部門就讓他自生自滅！
2、部門負(fù)責(zé)人是否關(guān)心過(guò)他？是否幫助指導(dǎo)他的工作生活？
●他是否適合目前的崗位？
●他的個(gè)人目標(biāo)是什么？其晉升路徑是否通暢？
●他是否認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、管理方式？
●他是否對(duì)公司的發(fā)展充滿信心？
●他是否認(rèn)為他在公司的地位與他對(duì)公司的貢獻(xiàn)成正比？
●他是否感到公司的制度是公平的？
●他是否認(rèn)為公司激勵(lì)少而處罰多？
●團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)或?qū)F(tuán)隊(duì)有較大影響力的人是否表現(xiàn)越來(lái)越囂張？
3、公司是否做到：
●與員工建立“精神契約”關(guān)系，使員工認(rèn)同公司的價(jià)值觀和目標(biāo)，增加員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。
●建立有效的績(jī)效面談，充分考慮薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性、對(duì)員工的激勵(lì)性、薪酬獎(jiǎng)懲的公平性。
●做好員工職業(yè)生涯的規(guī)劃與開發(fā)，提供必要的正式培訓(xùn)，建立一整套面向未來(lái)的培養(yǎng)計(jì)劃。
●為專業(yè)技術(shù)人才設(shè)立非職務(wù)晉升通道。
●在內(nèi)部設(shè)立后備人員的培養(yǎng)計(jì)劃，在外部設(shè)立行業(yè)關(guān)鍵人才的監(jiān)測(cè)計(jì)劃。
●創(chuàng)建好的企業(yè)溝通關(guān)系和良好的人員關(guān)系，創(chuàng)造一種保持發(fā)展及激情的內(nèi)部環(huán)境。●重視離職人員管理，把離職的團(tuán)隊(duì)作為自己的外部智囊，與其保持聯(lián)系，審視內(nèi)部問(wèn)題，了解掌握行業(yè)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)。（主動(dòng)離職者為避免不必要沖突，離職面談時(shí)很難掌握實(shí)際情況）●能否建立主動(dòng)離職回聘制度（非企業(yè)辭退）。
三、流水不腐戶樞不蠹，保持適當(dāng)?shù)娜瞬帕鲃?dòng)是合理的，但關(guān)鍵是要留住企業(yè)發(fā)展的干部隊(duì)伍、核心技術(shù)隊(duì)伍和關(guān)鍵崗位人才，留住企業(yè)所需要的人才。
第二篇：“招人難、留人難 不忽視不回避”,找準(zhǔn)癥結(jié),用心去解決
“招人難、留人難 不忽視不回避”，找準(zhǔn)癥結(jié)，用心去解決
來(lái)源：福州人才網(wǎng) 最后更新：2011年6月13日
現(xiàn)在很多企業(yè)都在講“招人難、留人難”，難？難？難？到底難在什么地方？或許每個(gè)人都可心說(shuō)出１０種不同理由！
其實(shí)大家都明白這樣一個(gè)道理“世上無(wú)難事，只怕有心人”，所以“招人難留人難”真正“難”是難在思維的轉(zhuǎn)換和用心去解決問(wèn)題。難在我們各級(jí)管理人員是否都能真正意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題的嚴(yán)重性，是否都能轉(zhuǎn)換思維、用心積極地思索和解決這個(gè)問(wèn)題！
首先，我們所有管理人員是否都把人才視為一種資源、一種資本來(lái)配置，按市場(chǎng)規(guī)律來(lái)支付相應(yīng)的資源、資本的使用費(fèi)，而不是按自己固有的思路想法來(lái)定格。否則，必然存在沖突，當(dāng)然有難度。曾經(jīng)有這樣的一個(gè)案例，某企業(yè)想引進(jìn)一位專業(yè)技術(shù)人員，經(jīng)面試和專業(yè)測(cè)試各方面都很理想，但卻因這位專業(yè)技術(shù)人員提出的待遇比較高而擱淺。究其原因，是因?yàn)橹鞴茴I(lǐng)導(dǎo)有這樣那樣的顧慮：“剛來(lái)，啥子都沒(méi)做，薪資就超過(guò)我們總監(jiān)，不得行喲！”“新來(lái)的工資就這樣高，現(xiàn)有人員的待遇如何平衡？！”
其次，我們的所有管理人員面對(duì)這樣那樣的問(wèn)題難點(diǎn)，能否做到不忽視不回避，不將之作為推卸的理由和借口，用心去思考想辦法。試想上述案例，相關(guān)人員是否可以通過(guò)業(yè)績(jī)改善提高分成的方式來(lái)解決呢？只要?jiǎng)?chuàng)造較高的價(jià)值為什么不能領(lǐng)取較高的薪酬待遇呢？如果指標(biāo)量化、標(biāo)準(zhǔn)明確，是不是還能在企業(yè)形成一種激勵(lì)機(jī)制呢？沒(méi)有做不成的事，關(guān)鍵是看你有無(wú)去解決處理問(wèn)題的決心和態(tài)度。事在人為！
其三、解決問(wèn)題的關(guān)鍵還是要找準(zhǔn)問(wèn)題的癥結(jié)所在，這樣才能對(duì)癥下藥。現(xiàn)在我們?cè)噺某墒煨腿瞬帕鲃?dòng)和影響因素來(lái)探討找準(zhǔn)“招人難、留人難”的一些癥結(jié)。
現(xiàn)在很多企業(yè)都強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定的人才隊(duì)伍，都加強(qiáng)企業(yè)向心力、凝聚力建設(shè)，保持有競(jìng)爭(zhēng)力或不落后的薪酬福利體系，那會(huì)有哪些成熟人才從企業(yè)流向市場(chǎng)呢？影響他們的因素有哪些呢？
第一類，成熟人才主觀流出企業(yè)，影響其流出的主觀因素有：追求更高的事業(yè)發(fā)展平臺(tái)、尋求更高身價(jià)、家庭原因、地域原因；影響流出的客觀因素有：企業(yè)發(fā)展前景黯然、個(gè)人在企業(yè)發(fā)展平臺(tái)受到制約、薪酬福利偏低、同崗位薪酬差距太大造成不公平感太強(qiáng)、職場(chǎng)發(fā)展道路不暢或錯(cuò)位、溝通不暢、上下級(jí)關(guān)系不融洽或信任危機(jī)、企業(yè)認(rèn)同感不高等等，而且許多因素還可以細(xì)化分析福州人才網(wǎng)。
第二類，成熟人才非主觀流入市場(chǎng)，不外乎是企業(yè)破產(chǎn)倒閉或自身問(wèn)題被企業(yè)逐出企業(yè)，這類人中可能有部分由真才實(shí)學(xué)，但短處缺點(diǎn)同樣都很明顯。其影響因素就不必詳談。
最后，根據(jù)這些因素找到解決“招人難留人難”思路方法，并注意相關(guān)細(xì)節(jié)工作?，F(xiàn)以下提出一些思路和想法，僅大家探討。
一、招錄引進(jìn)環(huán)節(jié)：
第一，應(yīng)該明確是我們招人是“招到合適的人而非最好的人”，無(wú)須在學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、年齡等方面做過(guò)多的限制，用人之所長(zhǎng)。何為合適的人？就是能夠獨(dú)立承擔(dān)完成本崗位職務(wù)職責(zé)，能扮演好本崗位職務(wù)角色的人。
第二、明確招聘引進(jìn)人員的層級(jí)層次，是成熟人才、高端人才、普通人才、普通畢業(yè)生還是一般勞動(dòng)力，了解掌握同類人才相應(yīng)地域市場(chǎng)薪酬水平。
第三、我們那什么東西吸引人才！現(xiàn)在是企業(yè)和人才之間的雙向選擇。好比談戀愛(ài)，剛開始接觸總要有吸引對(duì)方的氣質(zhì)和特點(diǎn)，才有進(jìn)一步交談基礎(chǔ)！分析不同層次需求特點(diǎn)，制定不同的戰(zhàn)術(shù)。
第四、對(duì)于特殊的情形，我們能否根據(jù)實(shí)際情況在不違反原則的情況下創(chuàng)造性地予以調(diào)整。
第五、樹立戰(zhàn)略招聘思路，時(shí)刻關(guān)注集團(tuán)、企業(yè)的發(fā)展，做好相關(guān)人才儲(chǔ)備，包括從內(nèi)部選拔相近專業(yè)人才進(jìn)行培養(yǎng)等等。
二、留人環(huán)節(jié)，對(duì)照相關(guān)主客觀因素，我們?cè)诠ぷ髦惺欠褡龅搅艘韵乱恍┘?xì)節(jié)？（非全部）
1、新入職人員第一個(gè)接觸的部門是人力資源部門，那么人力資源部門的從業(yè)人員：
●是否了解他加入我們集團(tuán)的目的或真實(shí)的想法是什么？
●他的個(gè)人目標(biāo)是什么？有無(wú)職業(yè)定位？有無(wú)職業(yè)生涯規(guī)劃？
●對(duì)他是否跟蹤聯(lián)系，特別是初期1-3個(gè)月內(nèi)？還是將之丟到哪個(gè)部門就讓他自生自滅！
2、部門負(fù)責(zé)人是否關(guān)心過(guò)他？是否幫助指導(dǎo)他的工作生活？
●他是否適合目前的崗位？
●他的個(gè)人目標(biāo)是什么？其晉升路徑是否通暢？
●他是否認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、管理方式？
●他是否對(duì)公司的發(fā)展充滿信心？
●他是否認(rèn)為他在公司的地位與他對(duì)公司的貢獻(xiàn)成正比？
●他是否感到公司的制度是公平的？
●他是否認(rèn)為公司激勵(lì)少而處罰多？
●團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)或?qū)F(tuán)隊(duì)有較大影響力的人是否表現(xiàn)越來(lái)越囂張？
3、公司是否做到：
●與員工建立“精神契約”關(guān)系，使員工認(rèn)同公司的價(jià)值觀和目標(biāo)，增加員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。
●建立有效的績(jī)效面談，充分考慮薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性、對(duì)員工的激勵(lì)性、薪酬獎(jiǎng)懲的公平性。
●做好員工職業(yè)生涯的規(guī)劃與開發(fā)，提供必要的正式培訓(xùn)，建立一整套面向未來(lái)的培養(yǎng)計(jì)劃。
●為專業(yè)技術(shù)人才設(shè)立非職務(wù)晉升通道。
●在內(nèi)部設(shè)立后備人員的培養(yǎng)計(jì)劃，在外部設(shè)立行業(yè)關(guān)鍵人才的監(jiān)測(cè)計(jì)劃。
●創(chuàng)建好的企業(yè)溝通關(guān)系和良好的人員關(guān)系，創(chuàng)造一種保持發(fā)展及激情的內(nèi)部環(huán)境。
●重視離職人員管理，把離職的團(tuán)隊(duì)作為自己的外部智囊，與其保持聯(lián)系，審視內(nèi)部問(wèn)題，了解掌握行業(yè)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)。（主動(dòng)離職者為避免不必要沖突，離職面談時(shí)很難掌握實(shí)際情況）
●能否建立主動(dòng)離職回聘制度（非企業(yè)辭退）。
三、流水不腐戶樞不蠹，保持適當(dāng)?shù)娜瞬帕鲃?dòng)是合理的，但關(guān)鍵是要留住企業(yè)發(fā)展的干部隊(duì)伍、核心技術(shù)隊(duì)伍和關(guān)鍵崗位人才，留住企業(yè)所需要的人才。
第三篇：招人難,留人更難：人力資源瓶頸的誤區(qū)
招人難，留人更難：人力資源瓶頸的誤區(qū)
招人難，留人更難
許多日子，工廠問(wèn)題多多，所有人忙于救火，而大多數(shù)解決方案都只是“癥狀解”，在人力資源行業(yè)有這樣一句話：最顯而易見的解決方案通常是沒(méi)有功效的，短期也許有改善，長(zhǎng)期只會(huì)使事情更惡化。
招聘普工（普通工人）便是一例。
工廠有訂單，但沒(méi)人做，因?yàn)楣S招不到普工！
于是，工廠出籠各種方案招聘普工，一年下來(lái)光是新招普工就過(guò)千人；
越是缺人，工廠越是加大力度招人，最后還是不行，工廠出高價(jià)借用臨時(shí)工（工廠把資源都放在解決十萬(wàn)火急的癥狀上面）。
但是，工廠招聘回來(lái)1000人，卻走掉1200人，這引出了另一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：留不住人！
工廠行政部說(shuō)：我們兩次加工資，不斷地改善食堂、宿舍，提供電影、晚會(huì)，但普工還是要走……
問(wèn)題出在哪里？
工廠怪車間的主管不善管理，沒(méi)能凝聚好員工……
對(duì)抗性解決問(wèn)題VS預(yù)防性解決問(wèn)題
冰與水的比重，決定了冰山露出來(lái)只是十分之一。員工離職問(wèn)題只是“冰山一角”，屬于最直觀的十分之一，而隱藏在冰山下面的是什么呢？
工廠開始反思，現(xiàn)在把精力、資源放在處理“招聘”、“員工離職”上——露出來(lái)的冰山，等于妄圖拼命鏟掉冰山，結(jié)果這頭鏟了那頭又冒出來(lái)——此謂之“對(duì)抗性解決問(wèn)題”；
要解決冰山問(wèn)題，不是鏟掉露出來(lái)的部分，而是在冰山周圍加溫——整個(gè)人力資源架構(gòu)的重塑——工廠要有吸引員工的方式方法和制度，但這是一個(gè)大的系統(tǒng)工程——將之稱為“預(yù)防性解決問(wèn)題”。
拼命鏟掉露出來(lái)的冰山，短期內(nèi)是可以看到成果的——至少冰山矮了一大截，但過(guò)不了多久，冰山又會(huì)露出來(lái)，同樣的問(wèn)題會(huì)無(wú)了期地重復(fù)出現(xiàn)；
“在冰山周圍加溫”，資源消耗嚴(yán)重，工程龐大，在短期內(nèi)卻看不到明顯效果，只有到了一定的臨界點(diǎn)，“問(wèn)題冰山”才會(huì)轟然倒塌，但還是那句老話：明天會(huì)更好，今晚過(guò)不了。
資源有限，需要取舍，需要找到短期投入和長(zhǎng)期投入的平衡點(diǎn)。
人力資源的病癥與病因
人力資源的四大支柱是“選、育、用、留”。
今天，我們的一頭一尾“選、留”出了問(wèn)題，這些只是人力資源的病癥，針對(duì)這兩個(gè)“病癥”下藥——出籠招人、留人方案，只是“癥狀解”，而“根本解”在“育、用”上面。
首先要解決的問(wèn)題是“用”——績(jī)效考核。
現(xiàn)在大多工廠采用的是計(jì)時(shí)工作制——除了上班時(shí)間作為工資分配準(zhǔn)則外，基本沒(méi)有其他準(zhǔn)則，這必然導(dǎo)致大鍋飯現(xiàn)象，大鍋飯便導(dǎo)致缺乏效率——沒(méi)有效率則意味著成本居高不下——意味著公司沒(méi)有能力提升員工的工資——“沒(méi)有效率是死亡的通行證”。
績(jī)效考核的前提是必須建立工作標(biāo)準(zhǔn)；
第二步是對(duì)員工是否達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)有信息反饋；
第三步是把反饋的情況與員工的利益掛鉤——短期利益是收入，中期利益是職業(yè)生涯規(guī)劃，長(zhǎng)期利益可能就是期權(quán)、分紅之類的。
一直以來(lái)，員工都缺乏生涯規(guī)劃，做好做壞一個(gè)樣，做長(zhǎng)做短也差不多，很多崗位做長(zhǎng)了，難免單調(diào)枯燥，沒(méi)有好的工作指引，更是難以在工作上找到成就感和興趣，人就容易厭倦，因此，職業(yè)生涯規(guī)劃對(duì)員工而言很重要，這里涉及職稱和職級(jí)的設(shè)計(jì)問(wèn)題，輪崗的問(wèn)題。
工廠的問(wèn)題很多都表現(xiàn)在普通員工身上，而根源卻在管理層。管理層沒(méi)有績(jī)效考核，則員工再怎么考核都無(wú)濟(jì)于事。
而“育”——培訓(xùn)是根據(jù)“用”而設(shè)計(jì)的，是為“用”服務(wù)的，為“用”而“育”。
全方位留人策略
許多工廠總說(shuō)工資太低沒(méi)有吸引力，實(shí)際上，解決方案總是加工資，但問(wèn)題是成本所限，總有上限。
實(shí)際上，員工辭職，很多不是因?yàn)楣べY低——因?yàn)樗M(jìn)來(lái)的時(shí)候就已經(jīng)知道工資的，這是他認(rèn)同的，而是因?yàn)榭床坏角熬啊?/p>
人們都會(huì)在意短期收入——除非你讓他看到有好的前景。
最簡(jiǎn)單、最不需要?jiǎng)幽X子的是“金錢留人”，同時(shí)也是顯性成本最高的；投入產(chǎn)出最不劃算的——因?yàn)槟愀鷨T工只講錢，他也跟你只講錢；
需要?jiǎng)幽X子費(fèi)周折的是“事業(yè)留人”——給員工明確的職業(yè)生涯規(guī)劃；
要用心的是“感情留人”——把員工當(dāng)成主管的資產(chǎn)，當(dāng)成主管的成功的助手；
要有系統(tǒng)思考能力的是“制度留人”——制度是指引員工前進(jìn)的路徑，制度好，則路徑好，員工則前進(jìn)得快；
需要投資的是“成長(zhǎng)留人”——打造學(xué)習(xí)的氛圍、提升的舞臺(tái)，讓員工得到成長(zhǎng)，得到自信，得到成就感。同樣，員工在提升的過(guò)程中，為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。
全方位留人策略：金錢留人、事業(yè)留人、感情留人、制度留人、成長(zhǎng)留人。
燃眉之急不能急
講了這么多，有人問(wèn)：如何解決現(xiàn)在工廠缺人的燃眉之急？
首先是招聘。要大膽地跳出已有的范圍和方式。事實(shí)證明，大多工廠僅僅局限在本地招聘，可選擇性差（基本上跟傳銷一樣，摸摸還有一口氣就招回來(lái)了），素質(zhì)通常未見得好，還容易引起其他副作用；即便如此，招回來(lái)的數(shù)量還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
招聘的根本解是從根本上改變招聘的架構(gòu)：由行政部招聘改為由用家招聘。例如裝配部員工由裝配部拉長(zhǎng)招聘——將招聘費(fèi)用變?yōu)檎衅釜?jiǎng)金，鼓勵(lì)“用家”召集親朋好友、同學(xué)老鄉(xiāng)，把主要招聘手段從外招改為內(nèi)招。
其次是績(jī)效考核、生涯規(guī)劃。目前很多部門都在做績(jī)效考核，不過(guò)很多方案嚴(yán)格意義上只能算是激勵(lì)方案。
第三是培訓(xùn)系統(tǒng)的打造。
第四是全方位留人。
所有這些解決方案，都是艱巨的系統(tǒng)工程，需要如下條件：
1.人力資源部門專職做；2.所有部門主管的大力配合；3.一定的時(shí)間。
當(dāng)然，天底下沒(méi)有萬(wàn)能的藥方，真正要解決工廠的用工問(wèn)題，具體問(wèn)題還要具體分析。細(xì)細(xì)解剖、慢慢分析、整體協(xié)調(diào)，總有一條路適合你的工廠。
第四篇：招人難留人難是不是您企業(yè)頭痛的問(wèn)題？
企業(yè)招不到人卻怎么樣找不到原因所在，希望柏明頓推薦的這篇文章能夠幫到您。
“公司員工的工資在當(dāng)?shù)厥侵猩纤?，但是企業(yè)還是招不到人，這是企業(yè)的普遍問(wèn)題了”，**企業(yè)是一家制鞋公司，老板很是困惑，“但是現(xiàn)在的車間現(xiàn)場(chǎng)管理比較亂，問(wèn)他們?yōu)槭裁蠢鲜歉悴缓媚?？他們回答，不好管，給他們罰款他們就不做，到時(shí)哪里還有人！”老板真的沒(méi)有辦法了嗎？
這個(gè)案例在我們企業(yè)日常管理過(guò)程中是經(jīng)常遇見到的，帶有一定的普遍性。我們看到，企業(yè)的條件并不是很差，員工工資在當(dāng)?shù)剡€處于中上水平，但依然還是留不住人，為什么？其實(shí)，招不到人和留不住人只是表現(xiàn)，問(wèn)題的癥結(jié)出在企業(yè)的文化和管理上面，即企業(yè)如何營(yíng)造一個(gè)充滿愿景、積極進(jìn)取、富有人情味的企業(yè)文化，如何管人、用人和激勵(lì)人的問(wèn)題。
文化是企業(yè)的靈魂和精神。一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有文化，那么再好的設(shè)施和員工，也只是形同流水線，沒(méi)有任何的思想和活力可言，是死水一潭。根據(jù)馬斯洛需求原理，人的需求分為生理需要、安全需要、歸屬與愛(ài)的需要、尊重的需要、認(rèn)知的需要、審美的需要以及自我實(shí)現(xiàn)的需要。作為企業(yè)的一分子，員工也同樣需要這樣的需求，而不僅僅只是體現(xiàn)在工資的收益上。那么企業(yè)首先就應(yīng)該檢討，我們有沒(méi)有滿足員工的更高的要求，企業(yè)在文化建設(shè)上都作了什么樣的工作？有沒(méi)有走進(jìn)員工的生活當(dāng)中？
企業(yè)文化的營(yíng)造至少應(yīng)該包含這樣幾個(gè)方面的內(nèi)容：第一，企業(yè)老板的人格塑造。在中國(guó)，企業(yè)文化在很大程度上取決于老板個(gè)人的人格和習(xí)慣。所以就有了“有什么樣的老板就有什么樣的企業(yè)文化的說(shuō)法”。因此，企業(yè)的老板就應(yīng)該隨時(shí)檢討自己的日常行為規(guī)范，并極力塑造一個(gè)誠(chéng)信、規(guī)則、激情的形象，給上上下下一個(gè)模仿或者參照的標(biāo)準(zhǔn)，不要帶太多的個(gè)人情緒，更不能參雜家庭因素。尤其對(duì)于中小企業(yè)而言，老板的影響會(huì)是很大的。第二，能否有一個(gè)融洽的企業(yè)人際關(guān)系。不同的企業(yè)給人的感覺(jué)是不一樣的。有的企業(yè)一踏進(jìn)企業(yè)大門，你能感覺(jué)到活力和人性化的企業(yè)氛圍，讓你很親切，也很放松。而有的企業(yè)則會(huì)讓你感覺(jué)這陰森森的，只想逃離。這樣的企業(yè)哪個(gè)愿意留下來(lái)？第三，人力資源能否設(shè)計(jì)相對(duì)完備的獎(jiǎng)懲機(jī)制。人力是實(shí)實(shí)在在的資源，關(guān)鍵看你能否開以及會(huì)不會(huì)開發(fā)的問(wèn)題：
(一)你能不能設(shè)定一個(gè)相對(duì)公平和公正的考評(píng)機(jī)制，要讓員工的付出與回報(bào)相匹配，不做貢獻(xiàn)甚至起負(fù)作用的員工要受到懲罰。
(二)是否有一個(gè)良性的分配和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。比如工作不同年限的員工應(yīng)該是有所區(qū)別的，對(duì)服務(wù)一定年限或者作出較大貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
(三)能否有系統(tǒng)的對(duì)員工進(jìn)行系列性的培訓(xùn)，比如作業(yè)技能、溝通技巧、文化知識(shí)等等，這樣一方面可以提高工作效率，另一方面則能夠營(yíng)造一個(gè)學(xué)習(xí)的文化氛圍。能夠有效地抵制賭博、打架等不良性為的發(fā)生。
(四)能否適當(dāng)?shù)慕M織員工開展文娛活動(dòng)。比如運(yùn)動(dòng)會(huì)、郊游、年節(jié)聚餐、員工的生日祝福等等，都是企業(yè)文化很重要的組成部分。
(五)做企業(yè)員工的工作，一定要加強(qiáng)與他們的溝通。現(xiàn)在溝通的渠道也非常的多，比如面對(duì)面溝通、板報(bào)、企業(yè)內(nèi)刊、網(wǎng)站論壇，甚至短信等等。
有鑒于此，比照本文的案例，我想該老板應(yīng)該第一個(gè)自省并查找問(wèn)題的人。在勞動(dòng)力供大于求的大環(huán)境下，而且還提供了較好的工資水平的情況下，企業(yè)居然還招不到人。這顯然是存在著問(wèn)題的，而問(wèn)題的癥結(jié)之一很明顯恰恰就處在企業(yè)文化上，也就是企業(yè)沒(méi)有一個(gè)很好的具有激勵(lì)、拉動(dòng)力和留住人的企業(yè)文化氛圍。文化癥結(jié)能否解除將對(duì)＊＊公司的下一步發(fā)展起到極為關(guān)
鍵的作用。我們建議該老板不妨一一對(duì)照，看哪些已經(jīng)作了，哪些還需要加強(qiáng)，或者哪些還沒(méi)有做。
“不好管，給他們罰款他們就不做，到時(shí)哪里還有人”，這似乎成了車間管理論亂的最好的注腳。以卓躍咨詢的建議，對(duì)該老板而言，最好的辦法就是先把車間主任等類似的負(fù)責(zé)人換掉，也許他才是問(wèn)題的根源所在。在本案例中，車間管理在他的領(lǐng)域內(nèi)似乎就是一個(gè)“罰款”兩個(gè)字，除了罰款就沒(méi)有更好的招數(shù)了，這樣的庸才留著沒(méi)用，要么開除要么讓其下基層干活，也許他在技術(shù)上是一個(gè)出色的員工，但卻不是好管理者。其實(shí)，車間管理是一個(gè)非常系統(tǒng)的工程，而不能僅僅理解成列出“八不準(zhǔn)”或者“十不準(zhǔn)”就完事。車間管理更是一個(gè)體系，獎(jiǎng)懲同樣重要。而且在制度導(dǎo)入之后，作為班組長(zhǎng)甚至車間主任，能否去積極主動(dòng)地帶頭執(zhí)行這些制度，起到積極的表率作用也至關(guān)重要。
強(qiáng)生公司的企業(yè)文化 我們相信公司的首要責(zé)任，是照顧那些使用強(qiáng)生產(chǎn)品或服務(wù)的人，無(wú)論他是醫(yī)生、護(hù)士、病人，或是母親、父親以及任何其他人。
為了滿足他們的需求，我們所做的任何事都必須是高水準(zhǔn)的表現(xiàn)。
我們必須不斷地努力降低成本，以維持合理的售價(jià)。
我們必須迅速且確實(shí)地達(dá)成客戶的要求，而我們的供應(yīng)商和經(jīng)銷商也必須有機(jī)會(huì)能賺取合理的利潤(rùn)。
我們對(duì)全世界的員工都有責(zé)任，每個(gè)人都應(yīng)該視為有價(jià)值的個(gè)體。
我們尊重每個(gè)員工的尊嚴(yán)與價(jià)值，讓他們對(duì)工作有安全感，他們的待遇必須合理且足夠，工作環(huán)境必須清潔、整齊且安全。
我們必須幫助員工履行他們對(duì)家庭的責(zé)任。
員工要能暢所欲言地說(shuō)出他們的建議和抱怨。
我們必須提供同等的雇用、發(fā)展和升遷的機(jī)會(huì)，給那些勝任的員工。
我們必須培養(yǎng)一群優(yōu)秀的主管，他們的所作所為必須公平且符合道德。
我們對(duì)于所在的社區(qū)及全世界有責(zé)任。
我們必須是優(yōu)良的公民，支持好的工作和慈善活動(dòng)，并負(fù)擔(dān)應(yīng)繳的賦稅。
我們鼓勵(lì)生活品質(zhì)的提升，給民眾更好的健康與教育。
要善用上天所賜的資產(chǎn)，并保護(hù)環(huán)境與自然資源。
我們最終的責(zé)任是賺取充足的利潤(rùn)給股東。
我們要嘗試新的點(diǎn)子，持續(xù)不斷地創(chuàng)新研究，即使失敗與錯(cuò)誤都是值得的。
我們要購(gòu)買新的機(jī)器和設(shè)備，并上市新產(chǎn)品。
我們必須保留盈余，以備不時(shí)之需。
我們?nèi)裟苷罩@些原則來(lái)經(jīng)營(yíng)，公司股東便能獲取合理的報(bào)酬
和諧的員工關(guān)系，能夠激勵(lì)員工工作熱情，減輕員工的工作壓力，有利于員工之間的溝通，也是培養(yǎng)員工團(tuán)隊(duì)意識(shí)、平等合作精神的重要手段；除此之外，經(jīng)常和員工組織一些團(tuán)體活動(dòng)，比如足球隊(duì)；
我們經(jīng)常會(huì)遇見內(nèi)部員工管理上的一些矛盾：?jiǎn)T工服務(wù)質(zhì)量不高、工作積極性不強(qiáng)、流動(dòng)性太大、管理人員之間勾心斗角等等，這些都將嚴(yán)重影響企業(yè)的客源、制約企業(yè)的發(fā)展。那么如何解決這些問(wèn)題？我們從企業(yè)文化的角度來(lái)看一看。餐飲服務(wù)的質(zhì)量取決于整體運(yùn)作環(huán)節(jié)的流暢性和服務(wù)個(gè)體的技能、態(tài)度。從硬的方面，對(duì)于餐廳的整體運(yùn)作流程我們可以通過(guò)詳細(xì)完善的規(guī)劃來(lái)完成建設(shè)，對(duì)于服務(wù)員的業(yè)務(wù)技能我們可以通過(guò)技能培訓(xùn)來(lái)提高，那么，決定服務(wù)優(yōu)劣的關(guān)鍵因素——態(tài)度，我們卻不能夠用任何硬性的手段來(lái)調(diào)整，怎么辦？我得建議是在企業(yè)內(nèi)部形成建立濃厚的學(xué)習(xí)氛圍和友好的競(jìng)爭(zhēng)氣氛，通過(guò)大文化的影響，來(lái)調(diào)動(dòng)我們每一個(gè)個(gè)體的服務(wù)積極性，當(dāng)然，這不是一天兩天能夠完成的工作，是一個(gè)持續(xù)漸進(jìn)的過(guò)程。對(duì)于餐飲企業(yè)來(lái)講，員工工作的積極性在很大程度上決定了生產(chǎn)效率，同樣一個(gè)傳菜員傳一份菜，積極性比較高的情況下，員工會(huì)盡快上菜，有可能需要1分鐘，如果消極的對(duì)待，有可能需要3分鐘，這是一個(gè)十分隱形的過(guò)程。也許有人會(huì)講，安排有管理人員在啊，有完善的制度在??！管理人員也只有兩只眼睛，不可能所有的事情都能看見，而我們的制度也是如此，任何制度都不可能達(dá)到完美無(wú)缺，那么，怎么辦？還是需要靠企業(yè)文化，確切的說(shuō)是內(nèi)部文化的影響。同樣，餐飲企業(yè)員工流動(dòng)性大也是一個(gè)非常讓經(jīng)營(yíng)管理人員頭疼的問(wèn)題，看上去十分優(yōu)秀的員工，突然提出辭職，怎么辦？一般會(huì)選擇加薪或者提升，但是，這只是權(quán)宜之計(jì)，作為餐飲企業(yè)不可能把所有的利潤(rùn)全部耗費(fèi)在人力成本上，也不可能長(zhǎng)時(shí)間保持超過(guò)編制的管理崗位，怎么辦？我的建議還是從企業(yè)文化著手，在提供合理薪酬的前提下，適當(dāng)?shù)尼槍?duì)員工開展一些文化活動(dòng)，加強(qiáng)凝聚力，誰(shuí)都喜歡在一個(gè)具有良好氛圍的團(tuán)體里工作、生活，如此一來(lái)，可以把員工的流動(dòng)性降到最低。還有，在中小型餐飲企業(yè)內(nèi)部最容易出現(xiàn)的就是管理人員之間的“政治斗爭(zhēng)”，互相之間拉幫結(jié)派、工作時(shí)候推諉拖延、相互指責(zé)。這樣就形成了內(nèi)耗，嚴(yán)重的制約了管理的提升和企業(yè)的發(fā)展，一般的情況下，我們的經(jīng)營(yíng)者會(huì)選擇支持一方、辭退另一方的辦法來(lái)解決，那么，在留下來(lái)得這一方在失去來(lái)自原有反對(duì)方的“內(nèi)部壓力”，有可能會(huì)產(chǎn)生另外一種惡習(xí)，就是一派“只手遮天”，或者產(chǎn)生工作上的敷衍，如此又將影響企業(yè)的發(fā)展。筆者通過(guò)很多的實(shí)例看到的這些問(wèn)題，都可以通過(guò)樹立良性的企業(yè)文化來(lái)影響?！坝⑿墼鞎r(shí)勢(shì)，時(shí)勢(shì)造英雄。”作為餐飲企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者，在期待“英雄”創(chuàng)造時(shí)勢(shì)的時(shí)候，更應(yīng)該為“英雄”的出現(xiàn)培養(yǎng)創(chuàng)造良好的“時(shí)勢(shì)”（內(nèi)部環(huán)境）。
那么，如何樹立良性的企業(yè)文化。
很多餐飲企業(yè)，都是從小型或中型規(guī)模開始的，那么這樣的企業(yè)，在經(jīng)營(yíng)管理之中，很多的地方帶有創(chuàng)業(yè)者的影子，可以說(shuō)是無(wú)處不在?？梢赃@樣將，一個(gè)餐飲企業(yè)的興衰成敗，是由老板決定的。那么，創(chuàng)業(yè)的老板的一些理念、價(jià)值觀將在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)影響著企業(yè)的主流文化。一般能成事者，大都有非凡的過(guò)人之處。
要特別聲明的一點(diǎn)是：企業(yè)文化對(duì)于餐飲企業(yè)內(nèi)部員工的作用更多的是一種習(xí)慣的影響，和一種良好氛圍的養(yǎng)成。不要幻想企業(yè)文化能夠?yàn)槠髽I(yè)的團(tuán)隊(duì)短時(shí)間之內(nèi)產(chǎn)生怎樣的改變，也不要漠視良性的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的影響力。企業(yè)文化是一種很微妙的東西，看上去有，但是是什么，卻很難明確的說(shuō)出來(lái)。
培養(yǎng)主動(dòng)意識(shí)：在公司里，任何人都有權(quán)力說(shuō)話，盡情發(fā)表你的意見。要把公司當(dāng)作自己的公司，這才是一個(gè)優(yōu)秀的員工素質(zhì)。在面對(duì)一個(gè)美國(guó)上級(jí)時(shí)，不要事事都唯命是從，如果你有比上級(jí)更好的想法和意見，你完全可以直言不諱，對(duì)方反倒會(huì)佩服你；
樹立商業(yè)意識(shí)：美國(guó)人做事很實(shí)際。自己付出了勞動(dòng)，就要相應(yīng)地得到報(bào)酬。一份贏得雇傭雙方互相尊重的工作才是雙贏（win-win）的結(jié)局。
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