第一篇：以學習促成長“快樂生產(chǎn)力” 訪伊利董事長潘剛

以學習促成長以快樂求生存——訪伊利集團董事長潘剛

潘剛：1992年畢業(yè)于內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學。

2004年在中歐工商國際管理學院EMBA畢業(yè)。大學畢業(yè)后就進入回民奶食品廠(伊利集團前身)工作，從質驗員到質檢部部長，到伊利冷凍食品公司生產(chǎn)部部長、伊利集團礦泉飲料公司董事長、集團總裁助理。

2002年7月開始擔任伊利集團董事、總裁，并兼任液態(tài)奶事業(yè)部總經(jīng)理。

2005年6月當選為伊利集團董事長。

1992年，伊利還只是一個小小的街道工廠，而那時的潘剛也只是一個剛剛大學畢業(yè)下到基層的大學生，那時的條件非常艱苦，晚上他常常要睡在化驗室里。作為當時廠里唯一一個下基層工作的大學生，他無怨無悔，始終堅持著，用他執(zhí)著的熱情融化了工作和生活上的所有困難。七年后，潘剛的執(zhí)著得到了回報，他被任命為伊利集團液態(tài)奶事業(yè)部總經(jīng)理兼黨總支書記、總裁助理。他從銷售網(wǎng)絡建設、品牌建設、生產(chǎn)基地規(guī)劃、人力資源體系建設、質量管理等方面大膽創(chuàng)新，帶領大家開拓中國乳制品領域。

2002年7月潘剛憑借其出眾的能力與業(yè)績，擔任起了伊利集團董事、總裁，2005年6

月又當選為伊利集團董事長，成為了中國商界最耀眼的企業(yè)領袖之一。

如今，潘剛正在用“學習”和“文化”改造伊利，將企業(yè)每一個員工的個人奮斗目標融入到企業(yè)的整體目標，并著力打造一只堅強的、高水平的管理隊伍為企業(yè)未來的發(fā)展奠定最

堅實的基礎。

系統(tǒng)培訓構建“學習型”企業(yè)

每個星期六中午，液態(tài)奶事業(yè)部辦公樓門口就會涌出一群上完課的職工。公關事務部的工作人員告訴記者，全員培訓每年每人都是有時限的，達不到則不能晉升，而且在公司里是

集團公司負責事業(yè)部中層以上干部的培訓，事業(yè)部組織專業(yè)培訓??

當這種全員培訓的“學習型”企業(yè)模式在國內(nèi)企業(yè)界還是談資之時，潘剛就已經(jīng)在伊利把它付諸實施了。潘剛認為，“學習型”企業(yè)并不僅僅指組織的每一個成員都在各自學習，更重要的是指以提高團隊核心競爭力的共同學習，是一種團隊中員工之間有充分的互相交流、能產(chǎn)生可持續(xù)性績效的學習，它是能使個人和企業(yè)取得快速回報的學習。一個人學習的速度如果跟不上世界變化的速度，那么他就將會落伍，一個企業(yè)學習的速度如果跟不上世界變化的速度，那么它就會在激烈的競爭中被淘汰。在傳統(tǒng)觀念中，知識是個人私有的力量、權力，是不可以共享給別人的，而在團隊當中，知識是一種共同的思維基礎，要發(fā)揮團隊的力量，只有大家把知識經(jīng)驗共享出來，才更易碰撞出創(chuàng)新的火花。

“伊利的發(fā)展目標是在2010年進入世界乳業(yè)20強，2015年進入世界乳業(yè)10強。因此，如何適應并管理現(xiàn)代化的大型企業(yè)、提升領導力，如何在激烈的競爭中樹立發(fā)展優(yōu)勢、為股

東創(chuàng)造更多價值、尤其是要代表中華民族產(chǎn)業(yè)打造國際品牌成為了企業(yè)管理者必須面對的課題?！迸藙傉f。為此，他在集團內(nèi)部著力打造系統(tǒng)的管理人才培養(yǎng)體系，并構建了經(jīng)驗交流和知識共享的平臺，使公司各級管理人員更好地掌握現(xiàn)代企業(yè)各項管理能力，提高管理的戰(zhàn)略意識。他說：“打造學習型企業(yè)，促進企業(yè)穩(wěn)定、健康發(fā)展，才能夠實現(xiàn)伊利集團的長青

基業(yè)?！?/p>

為了“學習型”企業(yè)的建設，為了給員工創(chuàng)造一個全員學習的環(huán)境，潘剛把員工培訓的各項內(nèi)容及資金保障作為硬性制度嵌入到整個企業(yè)的管理制度之中。發(fā)布實施了《集團公司培訓制度》，為員工不斷提升個人知識和技能，進而獲得終身職業(yè)競爭能力提供了制度保障。集團先后與南開大學、清華大學等合作，為中層管理人員和后備人員提供了在職ＭＢＡ培訓，使管理人員的個人職業(yè)生涯規(guī)劃和公司的發(fā)展需求實現(xiàn)有機結合。

為了使各類員工及管理人員的培養(yǎng)更加系統(tǒng)化，專業(yè)化，潘剛積極借鑒歐美經(jīng)驗，將企業(yè)與科研院所優(yōu)勢聯(lián)合，通過組建各類專業(yè)化學院完成了“學習型”企業(yè)的主要培訓體系架

構。

2006年1月，伊利集團與利樂中國有限公司共同成立“伊利——利樂專業(yè)學院”，重在提高伊利中高層人員的管理水平和素質，提高業(yè)務及操作人員的專業(yè)知識和技能。2006年4月，伊利集團50名中高層管理者集體接受了來自中歐國際工商學院（CEIBS）的EMBA

培訓，為伊利集團的可持續(xù)發(fā)展培養(yǎng)高素質的管理人才。

2006年11月11日可以稱得上是伊利集團“學習型”企業(yè)建設非常值得驕傲的一天，企業(yè)整體培訓體系中的重點項目——伊利商學院正式開學，商學院邀請到了目前國內(nèi)各路頂級的實戰(zhàn)培訓老師，通過系統(tǒng)課程的專業(yè)培訓，使伊利集團各級管理人員系統(tǒng)掌握通用管理技能，同時，搭建內(nèi)部交流平臺，通過案例分析和經(jīng)驗共享，引發(fā)管理人員思考，拓寬視野，提升技能。在開學典禮上，潘剛面對所有在場媒體興奮地表示：“伊利要把商學院打造成中

國側重于實戰(zhàn)的頂級企業(yè)商學院！”

與此同時，內(nèi)蒙古乳業(yè)唯一一家企業(yè)博士后科研工作站正式在伊利掛牌。潘剛認為，這意味著伊利集團將進一步加強與科研院所的聯(lián)合，充分利用供應商資源，使企業(yè)成為乳業(yè)科研成果的最重要轉化基地之一，為我國乳業(yè)自主研發(fā)技術產(chǎn)業(yè)化做出貢獻，改變我國乳業(yè)核心技術不強、主要依靠引進的局面，而高科技人才的匯集也必將進一步增強伊利集團的研發(fā)

和技術優(yōu)勢。

潘剛的人才戰(zhàn)略在業(yè)界引起了廣泛關注，人力資源專家羅贏評價說：“作為乳品行業(yè)的龍頭企業(yè)，伊利率先在企業(yè)內(nèi)部引進先進管理理念、激發(fā)管理團隊活力，這是非常可貴的，此次潘剛著力打造系統(tǒng)培訓體系，通過統(tǒng)一學習的方式，培養(yǎng)精英團隊共同的精英理念和精英思想、提升管理團隊的綜合素質，這將進一步加強伊利集團在人才方面的競爭優(yōu)勢。而所

有這些舉措也無疑將把伊利集團的整體管理水平提升到一個更高檔次?！?/p>

企業(yè)的專業(yè)化培訓讓員工們迅速地感受到了知識的巨大能量，伊利酸奶事業(yè)部工程師李生亮和安利強正是在培訓中獲得靈感，自行研制出“李生亮安利強罐裝機”，實現(xiàn)了罐裝、封口的自動化運行，比購買新設備節(jié)約了40萬元。伊利集團員工對潘剛制定的人才培訓制度非常認同，他們說：“這些制度使伊利集團成為了一個非常重視人才、重視知識的企業(yè)，我們會充分利用公司的培訓機會，將理論知識與實踐相結合，為實現(xiàn)伊利集團的基業(yè)長青貢

獻自己的力量。”

如今，伊利每年對員工的培訓經(jīng)費高達上千萬元，員工平均享受的培訓時間在60小時

以上。

在各項制度和計劃的逐一落實之后，伊利集團已經(jīng)成為了一個具有良好氛圍的“學習型”企業(yè)，伊利的員工擁有了一個全員學習的環(huán)境。在培訓學習的同時，企業(yè)鼓勵員工之間進行知識交流和轉移，通過網(wǎng)上學習交流、月度學習體會匯編，出國學習考察報告會等形式

交流學習成果，以此實現(xiàn)內(nèi)部知識的轉移。

在鼓勵員工交流的同時，潘剛還鼓勵公司內(nèi)部各部門、各業(yè)務單位之間進行經(jīng)驗交流，各個部門或各業(yè)務單位都要定期舉行“現(xiàn)場經(jīng)驗交流會”，將自己在某個方面的先進經(jīng)驗向公司內(nèi)部的同行進行介紹和推廣，以此實現(xiàn)資源共享和取長補短。另外，他還強調(diào)基于問題解決的培訓，各個部門以解決實際業(yè)務問題為目的設計培訓課程，在培訓中不僅要提研究，更要研究如何解決問題，既保證了培訓與業(yè)務的統(tǒng)一，又使培訓資源的投入有的放矢。在伊利采訪期間，無論是技術人員，還是車間主管，甚至是各個事業(yè)部的總經(jīng)理，在談到伊利最打動人的地方，他們都說：“公司不僅為每個人創(chuàng)造了施展個人才華的平臺，而且通過各種技術或管理培訓，使我們具備了以往不具備的各項技能，為我們提供了沒有玻璃天

花板的發(fā)展空間?！?/p>

潘剛認為，企業(yè)不僅僅是員工謀生的場所，更是員工們實現(xiàn)自我抱負和成才的組織。為了更好地培養(yǎng)人才，實現(xiàn)人才的價值，他率先在行業(yè)內(nèi)實行了管理和技術雙軌晉升制度，為專業(yè)技術人員建立了從見習級專員到資深級專家等十余個晉升階梯，為管理人員建立了從主管到總經(jīng)理等十余個晉升階梯，使人才都可以根據(jù)自己的專長、個性、經(jīng)驗和興趣，自主選

擇職業(yè)生涯發(fā)展方向，并通過培訓和個人努力不斷晉升。

通過創(chuàng)建“學習型”企業(yè)，伊利集團使每一個員工都將個人奮斗目標融入了企業(yè)的整體目標中。公司按照每個員工對職業(yè)的理解、愿望、目標，幫助他們實現(xiàn)個人目標。潘剛說：“員工的成長就意味著伊利的成長。我堅信，伊利一定能成為聞名國際的民族品牌，因為伊

利人是無敵的！文化和激勵融入制

潘剛指出，伊利的企業(yè)文化和公司所堅持的良心品質、健康產(chǎn)業(yè)息息相關，因此才有可能鍛造出一支真正以事業(yè)而不是以職業(yè)為重的優(yōu)秀團隊。基于“創(chuàng)新、團隊合作、效率、忠誠誠信和服務”這一套完備的企業(yè)核心價值觀，伊利塑造了多元發(fā)展而又共同進取的企業(yè)文

化，“伊利團隊”借此造就。

公司打破地域界限，積極倡導人才本地化和社會化，每年通過社會招聘和校園招聘吸引不同地區(qū)、不同專業(yè)的優(yōu)秀人才組成多元化的團隊，這支團隊在共同的伊利企業(yè)文化背景下

彼此融合、相互合作，伴隨伊利迅速成長。

記者在采訪期間，深深地感覺到伊利“以人為本，制度為前提，團隊為保障，平等信任”的企業(yè)文化的建立，不僅僅靠理念和口號，而是它已經(jīng)深深地滲入到了日常的管理和行為中，并通過一系列措施和手段強化落實。

在伊利，制度面前人人平等。廠區(qū)禁煙禁酒，無論是領導還是員工一視同仁；就餐不準剩飯，違者罰款50元；人走斑馬線、三人成行、人多成隊??這些規(guī)章制度，已成為員工

工作和生活中的一種習慣，成為一種自我約束行為。

潘剛告訴記者，很多應聘者往往認為，只要能邁進伊利的大門就萬事大吉，其實不然，每位員工在上崗前都要進行軍訓、接受業(yè)務培訓和思想政治教育，考核合格后才能上崗。上崗后必須再接受不間斷的業(yè)務培訓和思想政治學習，通過培訓、學習、再培訓、再學習，才

能逐步成長為一名合格的伊利員工。

伊利集團對于職工群眾的利益時刻掛在心上。前幾年，集團公司絕大部分企業(yè)搬到呼和浩特金川開發(fā)區(qū)后，上下班乘車難成了職工們的現(xiàn)實問題。集團公司領導為了盡快解決職工的乘車難問題，由生活服務公司牽頭將分散在各企業(yè)的大轎車集中使用、管理，又投入資金購置、租賃大轎車，開通了直達市內(nèi)的環(huán)城車，使每個職工都能在住所附近乘車，并能達到

人人有座位。

每年的“三八”婦女節(jié)、“六一”兒童節(jié)，伊利集團所屬各企業(yè)黨組織和工會，都要給婦女、兒童發(fā)放禮品；每當員工生日或結婚，各企業(yè)工會都會送上鮮花和賀禮“紅包”；回族員工過爾代節(jié)，公司專門給他們發(fā)放慰問金，放假一天；這些都已形成了制度，專門在公司的文件中做了規(guī)定。潘剛說，企業(yè)猶如一個生物鏈條，領導不能只考慮鏈條上的一個點，則應考慮鏈條的順暢和健康。

科學嚴格的管理制度和充滿人性的關懷相結合，不僅增強了伊利的凝聚力，同時也為企業(yè)今后的發(fā)展打下了堅實的內(nèi)部基礎。優(yōu)秀的企業(yè)文化熏陶出健康向上的精神面貌，員工歸

屬感生發(fā)出的主人翁意識，塑造了伊利充滿人性化的企業(yè)文化。

在文化的基礎上，基于企業(yè)的核心價值觀，潘剛又在伊利建立起了一套以業(yè)績、能力為導向，以物質激勵為主、精神激勵為輔的多元價值分配體系，讓真正為公司做出貢獻的人得到合理的回報。根據(jù)不同的工作性質及類別，采用分類、分檔的報酬制度體系；薪酬標準的確定基于崗位價值，實際收入與績效結果密切相關。

為激勵業(yè)績突出的中高層管理、技術人員和優(yōu)秀員工，公司設立特別激勵項目，包括公寓住房和住房補貼、旅游補貼、私車公務補貼等。為鼓勵表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，公司設有總裁特別獎、技術進步獎、合理化建議獎、星級員工獎、優(yōu)秀員工獎等獎項，通過每年公開

評選，使一批優(yōu)秀的管理人員和專業(yè)人員得到物質和精神的雙重激勵。

企業(yè)文化和激勵制度的有效配合無疑為激發(fā)人才的主觀能動性發(fā)揮了巨大的作用。潘剛說，作為快速消費品企業(yè)，伊利強調(diào)創(chuàng)新、效率、團隊、誠信的核心價值觀。以創(chuàng)新為例，伊利人相信持續(xù)成功的惟一途徑是創(chuàng)新，必須緊密關注環(huán)境變化，準確判斷行業(yè)、市場發(fā)展方向，調(diào)整自我，適應形勢，引領行業(yè)發(fā)展新趨勢?？偛锰貏e獎、技術進步獎就是鼓勵員工

勇于創(chuàng)新的激勵措施，同時也是員工晉升的主要依據(jù)之一。所以，創(chuàng)新已成為內(nèi)部員工自覺的行為，體現(xiàn)在新產(chǎn)品開發(fā)、營銷模式轉變、管理方法的改善等各個環(huán)節(jié)、各個領域，從而使伊利在競爭如此激烈的環(huán)境下能得以快速、健康地發(fā)展，并領跑乳業(yè)。在挽留關鍵人才的措施上，伊利有時會給他們遠遠超出他們關心的東西，以確保企業(yè)在一定時間內(nèi)的安全，包括薪酬福利發(fā)展機會等等。但潘剛同時也認為，挽留這些關鍵人才的最根本途徑還是企業(yè)文化，因為優(yōu)秀人才長期留下的愿望一定是來自內(nèi)心深處。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以產(chǎn)生強大的凝聚力，關鍵人才對公司文化越認同，那么他留在這里的愿望就越強烈。所以，伊利對人才來

說不只是工作，而且是精神和價值上的歸依。這就是文化的力量！

快樂工作聯(lián)盟

2005年，伊利集團榮膺CCTV評選出的中國“最佳雇主”。2006年中央電視臺推出的雇主調(diào)查，首次提出了“快樂工作理念”，并發(fā)起、成立了“快樂工作聯(lián)盟”，伊利集團成為首屆盟主。董事長潘剛宣讀了《快樂工作聯(lián)盟》宣言，正式倡議每一位管理者，都應該意識到自己有讓員工快樂工作的義務，在每一天的日常工作中尊重每一位下屬的勞動。此外，他還積極倡導企業(yè)以實際行動積極參與在每年12月第一個星期五的“快樂工作日”活

動，全面實行快樂工作。

潘剛認為，快樂同樣也是企業(yè)的生產(chǎn)力。在他看來，“快樂生產(chǎn)力”的釋放，至少應當具備以下八個條件：首先，企業(yè)應該有一個良好的品牌形象，有利于員工個人品牌形象的樹立；第二，有一個合理的、有競爭力的薪酬體系來體現(xiàn)員工的價值；第三，要有良好的發(fā)展體系，讓員工有更多的自我發(fā)展空間；第四，要有培訓體系，讓員工獲得持續(xù)的競爭能力；第五，要有規(guī)范的管理，讓員工有更多的權利保障；第六，要企業(yè)要穩(wěn)定增長，讓員工分享企業(yè)不斷成功的成就感；第七，要有一個輕松快樂的工作氛圍，讓員工價值觀能夠相互認同；第八，要有一套系統(tǒng)完整的企業(yè)文化，讓員工有強烈的歸屬感?！耙晾瘓F需要懂得快樂工作的人，也致力于讓員工在工作中持續(xù)體會到不斷向上的快樂。”潘剛說，“在伊利工作有

榮譽感，有成就感，有成長感，有歸屬感，快樂的員工總是能創(chuàng)造傳奇的業(yè)績?！迸藙傉J為，員工的成長就意味著企業(yè)的成長。在這一理念的推動下，如今的伊利集團已發(fā)展成為全國生產(chǎn)規(guī)模第一、年銷售額排名第一以及最受尊敬的乳品龍頭企業(yè)。而我們有理由相信，這個充滿活力和創(chuàng)業(yè)激情的年輕團隊，在未來的日子里，能帶領中國乳業(yè)走得更穩(wěn)、更高、更遠??

第二篇：伊利集團董事長潘剛：綠色發(fā)展進駐企業(yè)大家庭

伊利集團董事長潘剛：綠色發(fā)展進駐企業(yè)大家庭

隨著能源使用的消耗，各行各業(yè)都在尋找綠色生產(chǎn)的方式。伊利集團董事長潘剛也不例外，為了使企業(yè)不斷壯大，潘剛帶領伊利人走上了一條“綠色產(chǎn)業(yè)鏈”的發(fā)展路線，經(jīng)過不斷進取與努力，伊利集團成為實施綠色發(fā)展戰(zhàn)略的先行者。

為了讓綠色發(fā)展更快融入伊利的大家庭，在潘剛的領導下，伊利員工不斷借助技術創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)轉型、新能源開發(fā)等多種手段，盡可能地減少能源消耗以及溫室氣體排放，更是聯(lián)手專業(yè)機構不斷優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈系統(tǒng)，最終通過碳中和等多種形式，達到了經(jīng)濟社會發(fā)展與生態(tài)環(huán)境保護雙贏的一種和諧發(fā)展形態(tài)，實現(xiàn)了乳制品行業(yè)的低碳經(jīng)濟，在引領行業(yè)發(fā)展上做出了質的飛躍。

伊利集團董事長潘剛認為：企業(yè)為消費者提供優(yōu)質的產(chǎn)品與服務是其本職，而偉大的企業(yè)更要致力于為環(huán)境、為社會創(chuàng)造生態(tài)價值。只有帶動整個產(chǎn)業(yè)價值鏈各個環(huán)節(jié)的綠色發(fā)展，實現(xiàn)與自然、與社會各相關群體的良性互動，才能達到短期利益和長期發(fā)展的統(tǒng)一，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

第三篇：伊利集團董事長潘剛：將綠色可持續(xù)發(fā)展上升為行業(yè)行為

伊利集團董事長潘剛：將綠色可持續(xù)發(fā)展上升為行業(yè)行為

在新的時代背景下,企業(yè)成功與否,僅憑傳統(tǒng)的業(yè)績、財務數(shù)據(jù)、行業(yè)排名等指標,已遠遠不夠;還需要正確的調(diào)整生態(tài)環(huán)境與經(jīng)濟之間的關系來拉動企業(yè)的發(fā)展，伊利集團董事長潘剛認識到了這一點，帶領員工將綠色可持續(xù)發(fā)展落實到工作的各個方面，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈上中下游的整體綠色可持續(xù)發(fā)展。

在產(chǎn)業(yè)鏈的上游，伊利集團董事長潘剛常年堅持奶源基地建設，目前已擁有自建、在建及合作牧場1400多座，90%以上的奶源實現(xiàn)了牧場、園區(qū)規(guī)模化養(yǎng)殖。2007年以 來，伊利投入奶源升級和牧場建設資金近90億元，去年又全面推進牧場生產(chǎn)管理標準化體系(SOP)建設，使奶牛單產(chǎn)水平等各項指標居于行業(yè)前列。同時，伊利不斷升級質量管理，實現(xiàn)了產(chǎn)品源頭、過程管控、出廠檢測、奶車運輸GPS系統(tǒng)等全鏈條的嚴格把關，確保每一包產(chǎn)品安全可靠;在中游，伊利每年涉及數(shù)百億 個包裝，銜接利樂、康美等全球最重要的包材商，目前已全部采用經(jīng)過FSC認證的包材，其主要原材料均來自于生態(tài)管理良好的森林資源;在下游，則通過遍及全 國的賣場，利用多種方式倡導數(shù)億消費者進行綠色消費。

多年來，伊利集團尊重和保護環(huán)境，追求安全與健康發(fā)展，不對資源進行掠奪式的開發(fā)，伊利集團2009年噸產(chǎn)品平均綜合能耗較2008年下降7%;伊利集團2009年減排二氧化碳6.8萬噸。伊利打造的中國唯一的有機生產(chǎn)鏈條和金典有機奶等產(chǎn)品，已經(jīng)成為中國乳業(yè)實踐低碳環(huán)保的代表。

潘剛表示，遏制氣候變暖，拯救地球家園，是全人類共同的使命;中國企業(yè)同樣責無旁貸。