第一篇：中國目前人力資源的管理

中國目前人力資源的管理

目前我國的經濟在飛速發(fā)展，正在向經濟強國的方向進軍，所取得的成績也得到世人矚目，這是一方面。另一方面，也要清醒地看到，我國在發(fā)展中還有許多不規(guī)范的地方，在不少地方還沒有進入規(guī)律性的發(fā)展。人力資源的開發(fā)與管理在發(fā)達國家已有六七十年，我們以前一直沿用傳統(tǒng)的人事管理模式，真正當代意義上的人力資源開發(fā)與管理才起步幾年。因此在人力資源的管理方法和方式上避免不了存在一些問題，嚴重地制約了人力資源的開發(fā)與管理。主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

1、1使用方面

在傳統(tǒng)思維方式的影響和用工體制下，有相當一部分人不能根據(jù)自己的特點、愛好和理想來選擇合適的工作單位。在不少單位里可以發(fā)現(xiàn)，有的人如果不改行，可能會成為一個非常優(yōu)秀的工程師，但是現(xiàn)在在做普通的管理工作；有的人如果不放棄原來所學的專業(yè)，很可能已經成為化工專家了，但是現(xiàn)在在機關里只當一名處長。這不僅造成了人才的浪費，給國家?guī)砹司薮蟮膿p失，更重要的是國家白白在這個專業(yè)里進行了大量的前期投資和努力。

為什么會出現(xiàn)這種情況呢？這又是在人力資源管理上的一些弊端。據(jù)有關部門統(tǒng)計，我國50年代的大學生現(xiàn)在留在專業(yè)領域里的人相對比較多，但是他們中有許多人都到了退休的年齡；60年代的大學生在專業(yè)領域里的數(shù)量也不少，但是他們中絕大多數(shù)人的知識已經老化；而70年代后期和8O年代中前期的大學生里有相當一部分現(xiàn)在已不干本行了，有的被提升為領導，有的則到了另外專業(yè)領域，有的去經商了……

1、2開發(fā)方面

我國有1億多人是文盲或半文盲；全國人口平均受教育水平剛剛是小學畢業(yè)；盡管我國有近3000萬專業(yè)技術人員，但是他們只占人口總數(shù)的2．3％，與發(fā)達國家的10％－20％還有很大差距；我國的專業(yè)技術人員普遍存在知識老化，缺乏創(chuàng)新意識和思維；高級管理人才和高新技術人才嚴重短缺；對人力資源的資本投資低于世界平均水平……這些都使得我國人力資源的開發(fā)迫在眉睫。

1、3調節(jié)方面

由于缺少市場調節(jié)的功能，加之許多單位在分配上的平均主義，因此人們在求職過程中熱衷于尋找地理位置優(yōu)越的地區(qū)和福利待遇較好的單位。盡管政府下大力氣采取了不少措施以控制人才的不平衡分布，但是收效甚微，現(xiàn)在仍有很多急需人才的單位、地區(qū)得不到所需的人才，這些都嚴重地束縛了社會和經濟的平衡發(fā)展。另外，傳統(tǒng)的就業(yè)方式和管理方法也使得國有企、事業(yè)單位的人才合理流動難以實現(xiàn)。

1、4管理方面

管理思維僵化。有不少單位還存在著“我是管你的，你就必須聽我的”的傳統(tǒng)思維方法。創(chuàng)新思想缺乏，創(chuàng)造意識不強。不少管理者還是習慣于“文件上怎樣說，我就怎樣做，這樣就不會犯錯誤”。有些單位管理方法單調，尤其是對人的管理生硬，不講情理，不會科學管理。如年底考核時，不管是高級管理者或中層管理人員，還是普通員工，統(tǒng)統(tǒng)用一個標準，不分層次的“德、能、勤、績”來進行考核。許多單位對于人才和人力資源的管理還處于比較原始的命令式的管理模式中，以至于出現(xiàn)了許多不該出現(xiàn)的問題，發(fā)生了許多不該發(fā)生的事情。如有的單位不能解決職工生活方面的問題，導致職工破壞單位設施、傷害單位領導等事件；管理者的本身素質不高，給現(xiàn)代的人力資源管理帶來極大的負面影響。

二中國人力資源管理模式與美國人力資源管理模式的特點的比較

眾所周知，人力資源管理起源于美國，人力資源管理的許多理論和實踐以國的特殊背景為研究和發(fā)展基礎的。因此它對我國人力資源管理也有很大的借鑒之處。

2、１職能分工專業(yè)化方面。在人力資源的管理上，實現(xiàn)高度的專業(yè)化和制度化。由于受到亞當?斯密影響，美國企業(yè)的職業(yè)分工相當細膩。中國有一句話叫“學好數(shù)理化，走遍天下都不怕”的說法，可在美國這一說法得改一改——“掌握一門知識，精通一門專業(yè)，走遍天下都不怕”。美國企業(yè)管理的基礎是契約、理性，重視制度性安排，組織結構上具有明確的指令鏈和等級層次，分工明確，責任清楚，講求用規(guī)范加以控制，對常規(guī)問題處理的程序和政策都有明文規(guī)定。大多數(shù)企業(yè)都有對其工作崗位所設的“工作崗位要求矩陣”，詳細描述每個崗位對素質，包括知識、技藝、能力和其他方面的具體要求。顯而,中國的企業(yè)是沒有做到的,那么，美國企業(yè)分工細到什么地步？美國一本書上寫了2.2萬個職務的名稱，由此可見分工之細。

2、２人員配置市場化方面。在美國,政府和企業(yè)需要的各種人才都可以從市場上獲取，通過雙向的選擇流動，實現(xiàn)全社會范圍內個人和崗位的最優(yōu)化匹配；但缺點是企業(yè)員工的穩(wěn)定性差，不利于人力資本的形成和積累。日本職工有70%在一個企業(yè)工作時間超過10年，而美國僅為37%。而在我國在人員的配置市場化方面,大多數(shù)國有企業(yè)領導人仍由行政機關委任。

2、３激勵手段多樣化方面。在美國，工資制定的基礎是職務分工，不同級別的工作，不同專業(yè)的工種，不同性質的崗位，不同經歷的經理，有著不同的職業(yè)要求和不同的工資水準，表現(xiàn)出強烈的剛性。但美國人力資源管理中比較多的是以個人為中心，強調個人的價值。因此美國企業(yè)在制定激勵政策時往往會考慮工作的內涵及個人對企業(yè)所做的貢獻，獎勵手段名目繁多，比較突出的是對高層管理人員的獎勵制度尤其讓我們驚詫不已。而我國企業(yè),尤其是國有企業(yè)對職工提供的福利不是作為激勵職工的手段,而是企業(yè)對職工的義務,這是與市場經濟相悖的,不但影響了部分職工積極性的發(fā)揮,也易造成職工在福利上的無節(jié)制支出。例如,醫(yī)療費,加重了企業(yè)的負擔。

2、4員工培訓經?；矫妗Ｔ诿绹?公司對員工培訓工作極為重視，尤其是專業(yè)方面的培訓不遺余力。其主要方式有：公司內部短期培訓、企業(yè)送出去培訓、在職學習，公司還經常性地委派有潛力的經理攻讀高級經理商學班等等。公司每年在這方面的花費相當多。而我國企業(yè)在人員培訓方面,仍不夠重視,既沒有固定的培訓場所和時間,也沒有嚴格的培訓制度和目標,使培訓僅限于一種短期行為。

三我國人力資源管理模式應抓住的幾個要點3、1理念層面—— 樹立以人為本的管理理念

傳統(tǒng)的人事管理是以工作為中心的，即讓人去適應工作，而現(xiàn)代人力資源管理則是以人為中心的，它總是力圖根據(jù)人的特點和特長設計人工作，從而使得人力資源的能量得到最大的發(fā)揮。

近年來，以人為本的管理理念在我國不斷滲透，但以人為本的人力資源管理開發(fā)觀念流于形式，對人力資源這種特殊的資產的保值增值意識淡漠，輕視或忽視人力資源的開發(fā)和利用，未建立起有效的人力資本的投資與保障體系。以權力為中心，以行政調配任命和員工無條件服從為前提，從而導致員工與組織的目標只停留在表面統(tǒng)一的層面上，難以達到深層次的高度統(tǒng)一。

另外，還要有大人才觀，改變“守著自家小院過日子”的心態(tài)。大力倡導人才的跨地區(qū)利用，推行人才的所有權和使用權分離的原則，實行人才租賃制度，最大限度地發(fā)揮人才的作用。要加強管理者與被管理者的溝通，做到上下溝通，重視情感的交流，形成和諧和團結的人際關系和群體意識。

3、2制度層面：對傳統(tǒng)的人力資源管理體系進行再造

人力資源除了堅持“以人為本”的管理理念，還要在制度方面進行創(chuàng)新，以適應人力資源管理發(fā)展的要求。我國目前人才流失現(xiàn)象相當嚴重，導致這種情況的主要原因是人力資源管理制度存在問題。因此，建立合理的、有法可依的人才管理制度成為當務之急。3、3 文化層面：培育并強化組織文化

外資企業(yè)進入中國后，“人才本土化”戰(zhàn)略的實施，將使中外企業(yè)之間的競爭首先并在根本上成為人力資源的競爭。留住人才、吸引人才的最重要的方面是提高企業(yè)的凝聚力。凝聚力包括兩方面：一是企業(yè)對個人的向心力；二是企業(yè)內部個人與個人之間的粘結力。顯然，企業(yè)凝聚力不僅與物質條件有關，更與精神條件、文化條件有關。以薪酬為主的物質條件，是企業(yè)凝聚力的基礎，沒有這些就無法滿足員工的生存、安全等物質需要。組織目標、組織精神、組織哲學這些精神文化條件，是組織凝聚力的根本，缺了它無法滿足員工的社交、自尊、自我實現(xiàn)、超越自我等精神需要。換言之。一個企業(yè)的凝聚力，歸根到底不是取決于外在的物質條件，而是取決于內在的共同價值觀。而培育共同價值觀正是組織文化建設的核心內容。

在我們這樣一個國家如何在人力資源管理過程中進行組織文化建設，以下幾點是一個組織在人力資源管理過程中需要牢牢把握的：（1）重視組織人的培養(yǎng)，就是創(chuàng)立以組織人為主角的組織文化。任何文化都離不開人，人既是文化的創(chuàng)造者，又是文化的享受者。在創(chuàng)立組織文化時，重視人的因素已經成為成功的組織文化獲益者的共識。一位美國的“鋼鐵大王”不無自豪地說：“即使我失去工廠，失去金錢，哪怕失去一切，但只要保留我的人，幾年后，我仍是鋼鐵大王”。（2）確定組織價值觀。組織價值觀是以組織為主體的價值觀念，是一種組織人格化的產物，主要是指組織精神和部分意義上組織哲學。組織的價值觀決定了組織的基本特征。它被人們稱為本位文化。（3）重視組織民主建設。組織文化是建立在民主的價值觀與信念上的。人們完全有理由相信：“一言堂”的土壤里培育不了真正的健康的組織文化。（4）增強組織內部凝聚力。組織內部凝聚力包括：團隊、團結、溝通、信任和尊重。重視培養(yǎng)員工的自豪感和責任感，使員工在工作中得到一定的自由，在更大的范圍內去熟悉組織，從而產生感情和主人翁意識。（5）塑造組織的形象，在組織范圍內形成同心同德、拼搏興企、追求卓越的局面。

1．一方面人才奇缺，另一方面又人滿為患。人才稀缺表現(xiàn)在國有企業(yè)的行政效率上，技術拔尖人才的數(shù)量及行業(yè)領袖的分布上。在很多行業(yè)，例如制造和高科技行業(yè)，頂尖的人才都被很多外企和民企持有，國企的人力資源現(xiàn)狀確實令人堪憂。同時，冗員又是國企最棘手的問題之一。人滿為患表現(xiàn)在很多國有企業(yè)人員編制過于繁冗，只見編制，不見績效，“一個人的活幾個人干”是典型的國企特征。同時，人員的進出機制不完善，基本上出現(xiàn)了只進不出的惡性循環(huán)。

2．人力資源結構不合理。結構不合理、配置不科學是目前中小型國有企業(yè)人力資源管理存在的主要問題，主要表現(xiàn)在：隊伍結構比例失調，管理人員富余、一線操作人員緊缺是比較普遍的問題；在人員配置上，普通型、技能單一型的人員富余，而從事經營管理、科研開發(fā)、技能操作的拔尖人才和一專多能人才不足；在配制方式上，不能按需引進，難以按需流動，導致資源適用性差，個人技能得不到充分發(fā)揮。另外，由于近年來國企人才流失比較嚴重，整體上職工年齡結構和知識結構有老化的趨勢，企業(yè)凈人力資源相對減少。

3．人才選拔機制不夠完善，能進能出的通道尚未完全建立或并不暢通。國企的人才選拔機制在于通道的建設不完善上，能進不能出及沒有引入競爭是關鍵所在。很多國企甚至相對封閉，完全與外界隔離，只通過“系統(tǒng)內部”就能完全補充和消化，所以也就談不上人才的有效選拔和開發(fā)。

4．重視高級人才開發(fā)管理，輕視基層員工培訓。企業(yè)認為一線員工與管理者相比不那

么重要，同時盲目強調向管理要效益，于是忽視對員工培訓，導致員工素質降低，造成大量潛在人才有待開發(fā)。人才閑置、浪費現(xiàn)象驚人。給企業(yè)生產和管理帶來諸多負面效益。

5．激勵機制的不靈活或失效，在一定程度上打擊了人力資本所有者的積極性。激勵不足是目前國企中存在的最大問題。國企在工資、薪金等傾向性物質激勵方面較外企或民營企業(yè)仍有很大差距，尤其是中高層管理人員和企業(yè)骨干人員的收入相差更加明顯。國企不僅正激勵不足，而且負激勵也嚴重不足。國企經營者只負贏不負虧，沒有建立起真正對國有資產負責任的機制。

6．企業(yè)文化建設范圍狹窄，內容陳舊，對員工的凝聚力微弱。很多企業(yè)對企業(yè)文化的理解還很膚淺，也沒有明確的價值觀，企業(yè)文化還停留在傳統(tǒng)的口號式宣傳，企業(yè)文化氛圍僵化、保守、形式主義，根本沒有吸引力和凝聚力，也不能吸引企業(yè)外部的優(yōu)秀人才。

（二）解決思路

解決國有企業(yè)體制不靈活、理念不先進、激勵不足的問題，首先應該從轉變觀念開始。國有企業(yè)的高層管理者首先應該認識到這些嚴重的問題；其次是機制的調整，包括人員進出機制、有效地人才培養(yǎng)機制、有效地競爭機制和激勵機制的完善，才是解決問題的根本所在。然后是有效地準備工作。企業(yè)應該利用一切可利用資源，分析自身的優(yōu)劣勢，找出問題的原因及解決辦法，然后指定行之有效的辦法和行動計劃，為企業(yè)變革做好充分的準備；最后是執(zhí)行。只有周密的計劃和嚴格的執(zhí)行才可能帶來成效。

（三）方法

針對以上突出的問題和解決思路，我們可以想到如下解決辦法：

1．引導管理者轉變觀念，提高管理者素質。有針對性的分行業(yè)、分領域進行專門的研討，使國企的領導者們多學習先進的思想，再利用高校、咨詢公司等專門的高水平培訓機構，樹立企業(yè)的發(fā)展意識、競爭意識。國企改革的第一步是培養(yǎng)有變革精神的領導，推動革新。

2．嚴明制度，嚴格執(zhí)行。要解決國企的效率問題應該先從制度的完善開始，先嚴明法令。有法可依，才能依法行事。可以通過員工參與的方式提出意見，完善企業(yè)制度。同時執(zhí)行是個大問題，要有專門的部門來監(jiān)督執(zhí)行，如果沒有專人負責，可從設立專門的監(jiān)督部門做起，在機構設置上做文章，爭取制度能支持績效實現(xiàn)。

3．完善人員運動機制，發(fā)揮人的積極性。有效激勵是保證國企提高效率的有效手段，有效激勵的對象是人，所以第一步要做的就是完善人員的運動問題，企業(yè)要下定決心打破傳統(tǒng)，開放用人的競爭機制，讓人員能上能下，引導員工用實力說話，同時保留住核心員工。讓成功的案例支持人們變革的信念。

4．完善激勵政策。企業(yè)最終的動力來源于利益的分配方式。要想搞活企業(yè)，激勵人員，就要有一套科學合理的分配機制作保障。通過向成功的企業(yè)和標桿企業(yè)學習，借鑒成熟的模式，利用先進的激勵方式保證企業(yè)變革的成功和績效的持續(xù)改進。

5．加強企業(yè)文化的建設。不要讓企業(yè)文化的建設只是停留在喊口號上，要深入分析企業(yè)的實際情況，進行總結、歸納，提煉出符合企業(yè)實際情況的文化綱領，制定有效的宣傳方式，讓企業(yè)文化深入人心，讓企業(yè)文化發(fā)揮動力驅動作用，保證人力資源水平上層次。

[1]王淑晶．國有企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策[J]．學術交流，2006，（10）．

[2]于加洋．淺析我國國企人力資源管理存在的問題及原因[J]．商場現(xiàn)代化，2007，（5）．

[3]張金華．民營企業(yè)人力資源管理中存在的問題及對策研究[J]．工業(yè)技術經濟，2005，（4）．

[4]唐瓊．我國家族企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策[J]．經濟論壇，2006，（1）．

[5]公昆．我國中小企業(yè)人力資源管理中存在的問題及對策研究[J]．商場現(xiàn)代化，2006，（19）．

[26] 程德俊，陶向南 知識的分布與組織結構的變革[J] 南開管理評論，2001，3[27] 程德俊，趙曙明 企業(yè)信息結構、人力資本專用性與人力資源戰(zhàn)略的選擇[J] 中國工業(yè)經濟，2004，1

[28] 杰夫里·普費弗 求勢于人——釋放員工能量，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢[M] 北京：中國人民大學出版社，2000

[29] 納爾森，溫特 經濟變遷的演化理論[M] 北京：商務印書館，1997

[30] 趙曙明 人力資源研究[M] 北京：中國人民大學出版社，2001

第二篇：淺談中國民營企業(yè)人力資源管理

淺談中國民營企業(yè)人力資源管理

【摘要】現(xiàn)代企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，人才是企業(yè)的核心競爭力，因此民營企業(yè)必須樹立科學的人才觀將人力資源管理提升到戰(zhàn)略的高度，不斷完善和發(fā)展企業(yè)的人力資源管理體系，企業(yè)才能在激勵的市場競爭中立于不敗之地。

【關鍵詞】民營企業(yè)；人力資源管理；重要性；問題；對策

一、人力資源管理的重要性

21世紀是知識經濟時代，知識經濟的核心是信息技術的傳播和發(fā)展，而人是知識、信息、技術等資源的載體，生產和傳播知識的人力資源將取代資本成為最重要的戰(zhàn)略性資源，誰擁有最優(yōu)秀的人力資源誰就能在激勵的競爭中占據(jù)優(yōu)勢。

全球化競爭的加劇必然要求作為市場主體的企業(yè)高度重視人力資源的管理，以充分調動人的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)人力資源的價值。因此對于民營企業(yè)來說，要獲得人力資源管理的優(yōu)勢，必須順應現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展趨勢，利用自身的優(yōu)勢并采取有效的措施加強人力資源管理。

二、民營企業(yè)人力資源管理存在的問題

(一)人力資源管理缺乏有效的戰(zhàn)略規(guī)劃

1.缺乏明確的戰(zhàn)略目標。我國民營企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，往往忽視人力資源規(guī)劃，也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效的支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略往往不匹配；而且很多民營企業(yè)并沒有明確的戰(zhàn)略目標，而整體目標的模糊，以及不規(guī)范、無程序的管理致使人力資源規(guī)劃這一人力資源管理工作的指導性前提工作無法正常開展。許多民營企業(yè)在人力資源成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸時，才進行人才招牌、員工培訓等，沒有計劃做指導，又由于老板的任意指揮，人力資源部門的工作便顯得混亂、無序并且無成果、低效率。

2.人員招聘的盲目性及“留人難”現(xiàn)象。由于工作的無計劃，民營企業(yè)的招聘工作帶有很大的盲目性。甚至有的人力資源工作者對于正在招聘的職位有無招聘的必要都不知道，且很多招聘職位都沒有經過系統(tǒng)的分析和研究，也沒有根據(jù)企業(yè)自己的實際情況作職務描述，幾乎是照抄其他公司的招聘廣告。在招聘過程中，其與職務價值不匹配的高額年薪也曾一度吸引了一些高級人才加盟，但最終因為價值觀與管理理念的沖突和企業(yè)文化氛圍的差距、工作量的超負荷等原因使這些職業(yè)經理人如匆匆過客，在短短的試用期尚未結束便自動辭職或被辭退。

(二)人力資源管理的專業(yè)化程度不夠

1.機構設置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者。目前大多數(shù)民營企業(yè)沒有設置專門的人力資源管理部門，其只能大多由總經理辦公室兼任。在人員配備方面，對人力資源管理沒有配備相應的人員，或者有但不是專業(yè)的，大部分人力資源管理者還只是停留在人力資源管理的戰(zhàn)術層面進行操作，根本不具備人力資源的戰(zhàn)略素質和眼光，不能發(fā)揮人力資源管理的有效作用,已經不能適應現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展和要求。

2.人力資源管理仍停留在傳統(tǒng)的人事管理上。在我國許多民營企業(yè)中，沒有現(xiàn)代人力資源管理的理念，人力資源部功能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內，按“靜態(tài)”的以“事”為中心的傳統(tǒng)人事管理模式進行操作，并沒有承擔人力資源管理的真正工作。而傳統(tǒng)的人事管理不能人盡其才，有不能有效提高員工工作積極性和創(chuàng)造性。

3.管理層人力資源管理知識缺乏。企業(yè)管理層對人力資源管理知識的缺乏致使人力資源部門與其他部門在招聘、考核、培訓等方面的橫向協(xié)作難以進行。多數(shù)管理人員以對人力資源管理不求甚解，或者一知半解卻又自以為是，憑想當然地看待和“配合”人力資源部門的工作，在他們眼中，人力資源部門不過是管管檔案、招個人、辦個手續(xù)什么的，而涉及到具體的招聘選拔、績效考核、培訓、職務分析等的細節(jié)工作時，人力資源部門在他們眼中又必須是全能部門，對其應參與和分擔的工作持一種“這些工作要我們來做，那人力資源部門是干什么的”的態(tài)度，使這種橫向合作困難重重。

(三)單一強調管理，缺乏有效的激勵手段

大多數(shù)民營企業(yè)過于強調組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業(yè)的激勵機制。目前一些民營企業(yè)已開始認識到了人才的重要性，并以較高的物質報酬吸引人才、留住人才，但在人力資源管理中，沒有以“人”為本，給員工晉升、培訓、榮譽等精神上的激勵。許多民營企業(yè)家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素而忽視了激勵因素，缺乏有效的激勵手段不能提高員工的工作激情，員工使用效益沒有達到滿意化。

(四)培訓機制不健全

許多民營企業(yè)只用人而不育人，他們需要的是現(xiàn)實的實踐型的人才，最好招來就能馬上為企業(yè)帶來利潤。許多民營企業(yè)不愿在人員培訓上下功夫，一方面是他們認為人是成本，舍不得對人員培訓進行投資；另一方面是對人才培養(yǎng)缺乏自信，既擔心投入的人力、物力沒有回報，更擔心培訓的人才不能為他們服務。企業(yè)決策層對培訓工作的不正確態(tài)度使企業(yè)文化建設與員工素質提高成為空談，管理者隊伍建設不能取得實質性進展。

三.完善民營企業(yè)人力資源管理的對策

如何才能做好民營企業(yè)的人力資源管理工作呢？從以上所談的幾個方面，總結出幾點建議，希望能對同是民營企業(yè)的人力資源管理者在工作上有所幫助：

(一)解放思想、轉變觀念

1.取得最高決策層的支持。與決策層做好溝通，力爭將決策層“送出去”參加有關現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理方面的培訓，要讓企業(yè)的決策者解放思想、轉變觀念，真正認識到人是企業(yè)的第一資源，把人的管理從簡單的人事管理上升到現(xiàn)代真正的人力資源管理，以便在今后的工作中能得到上級的有效支持。

2.在企業(yè)內部加強人力資源管理基礎知識的培訓。在企業(yè)內部搞好人力資源管理知識培訓（特別是中層管理人員），認識到人力資源管理不僅是人力資源部門的事，而是各級管理人員的職責，并組織有關職業(yè)化行為和職業(yè)化標準的培訓，向中層管理人員灌輸正確的、科學的工作方法，為今后人力資源規(guī)劃的順利制定打好基礎。

(二)做好人力資源的工作計劃

無論企業(yè)整體目標是否明確，都必須要有一個人力資源工作計劃。因為只有有了計劃，老板才會盡量配合和支持你的工作，否則人力資源管理的指揮棒便握在了老板的手中，在沒有整體目標(或目標不明確)的前提下，老板會將人力資源工作指揮成雜亂的樂章，而作為人力資源管理工作者，你將無所適從。

(三)搞好本部門的職務設置、人員配置與職能建設工作

多數(shù)民營企業(yè)的人力資源部門只設一個管理人員，其他人員基本上都是從企業(yè)內部安置。所以說，人力資源管理者如果不搞好內部建設，將會孤掌難鳴。在人員配置上，起碼要保證兩個以上的專業(yè)人員，在前期工作中尤其重要的是招聘專員和培訓專員；并且要加強非專業(yè)人員的專業(yè)知識和工作技能培訓。

(四)做好職務分析與崗位說明，并做好崗位技能培訓，使工作程序明確化，工作行為職業(yè)化，行為評價標準化。

(五)全方位構件人力資源管理體系

人力資源管理是一項系統(tǒng)工程，包括選人、育人、用人、留人等工作，要加強和完善民營企業(yè)人力資源管理，必須從全方位構建人力資源管理體系。

1.建立科學的管理制度。建立全面、完善、可行的管理制度才能提高管理水平，體現(xiàn)企業(yè)宗旨和價值觀。當前民營企業(yè)管理要進行的工作主要有：一是進行合理的組織設計、科學分工、職責分明，要健全企業(yè)法人治理結構，形成權、責、利一致的組織體系；二是建立科學的人才選拔機制。要給內外人員提供平等的競爭機會，在選人上堅持公開、公正、公平的原則，從而吸引到真正的人才；三是要依法建立勞動用工制度,依法簽訂勞動合同，嚴格按合同辦事，改善員工的工作環(huán)境，依法繳納員工的社會保險。

2.建立科學的激勵機制。從目前來看，在民營企業(yè)建立科學的激勵機制首先要提高員工的工資、福利待遇。工資仍是員工的第一需要，員工到民營企業(yè)工作的目的之一就是獲得相應的報酬。在物質激勵的同時，要注重員工的精神激勵，要建立一種多維度的激勵體系，培養(yǎng)和增強員工的組織歸屬感。通過激勵機制來增強人的求勝欲和進取心，讓員工為企業(yè)不斷貢獻。

(六)加強企業(yè)文化建設

企業(yè)文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有很強的凝聚功能。企業(yè)文化建設是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內容，其本質是一種以人為本、以文化為特征、以激發(fā)和調動員工積極性和創(chuàng)造性為目的的經營思想和模式。企業(yè)文化通過一系列管理行為來體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標的透明性，內部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業(yè)保障的安全性等，均能反映一個企業(yè)所倡導的價值觀。企業(yè)文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動相依的關系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。民營企業(yè)要建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，一是要樹立正確的價值觀念；二是要在經營困境中錘煉卓越的企業(yè)精神；三是依靠員工的力量樹立良好的企業(yè)形象。在以上工作的基礎上，還要做好人力資源管理其他常規(guī)事務方面的工作。

總之，只有結合我國民營企業(yè)的實際情況，采取積極有效的人力資源管理策略，以優(yōu)秀的人力資源配置為企業(yè)發(fā)展服務，民營企業(yè)才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，才能在激勵的市場競爭中立于不敗之地。

【參考文獻】

[1] 盧瑞甫．論我國民營企業(yè)人力資源管理[J]．管理論壇，2004，（6）．

[2] 鄭曉明著．現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導論[M]．機械工業(yè)出版社，2002．

[3]林玳玳，袁倫渠，趙祥宇著．現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理設計[M]．中國勞動社會保障出版社，2003

第三篇：中國志愿者人力資源管理論文

中國志愿者人力資源管理調查報告

摘要：志愿者是非營利組織重要的人力資源，是非營利組織發(fā)展不可缺少的。但是非營利組織對志愿人員的管理卻不盡人意。如何充分、永續(xù)地開發(fā)和運用此類人力資源，就成為非營利組織需要研究的重要問題。在國外，這類組織的人力資源構成主要包括：有酬員工和志愿者。志愿者，又被稱為義工、志工等，是志愿精神的實踐者，指那些具有志愿精神，能夠不計報酬，主動幫助他人，承擔社會責任的人。志愿人員通過自身回報社會的行動，既實現(xiàn)了自己的精神層面的個人追求，又體現(xiàn)了作為社會人的社會價值。在國際社會，志愿服務源于對戰(zhàn)爭的人道主義援助，它為人類的解放事業(yè)做出了重要貢獻。在和平年代，志愿服務在幫助弱者、消除貧困、保護環(huán)境、維護社會秩序和世界和平等方面做出了巨大努力，在溝通政府與民眾的關系、彌補政府和市場的缺失等方面等也發(fā)揮了重要的“第三只手”的作用。

對于非營利組織來說，志愿者盡管是非常重要的人力資源，但是志愿者管理卻是一件困難的事情，不能簡單地按照一般人力資源管理的辦法管理志愿者。

關鍵詞：志愿者 非營利組織 人力資源 管理研究

一、我國志愿者管理現(xiàn)狀

中國志愿者服務在短短的幾十年里得到迅猛發(fā)展，但是，當前志愿服務的供需矛盾依然比較突出，同時與其他發(fā)達國家相比還有一定的差距。改革開放以后，我國最早的志愿者來自聯(lián)合國志愿人員組織。當時聯(lián)合國志愿人員組織派遣了包括地理、環(huán)境、衛(wèi)生、計算機和語言等領域的志愿者來中國工作。后來國外的其他組織也陸續(xù)派遣志愿者到中國來。20世紀80年代后期，我國最早的志愿者產生于社區(qū)服務的層次上，并逐步建立起社區(qū)志愿者組織，90年代

初期，另一支志愿者隊伍在共青團系統(tǒng)中形成，并出現(xiàn)了全國性的青年志愿者組織。其中，廣東是我國內地青年志愿者組織的發(fā)源地之一，較早地將“學雷鋒、做好事”與志愿者組織“自由、靈活、人性化、國際化”的理念相結合，創(chuàng)造了我國志愿者組織發(fā)展史上四個“全，國第一”。即全國第一條志愿服務熱線電話、第一個正式登記注冊的志愿服務團體、第一個地方性法規(guī)《廣東省青年志愿服務條例》、第一個地方性公募志愿者事業(yè)發(fā)展基金會。

當前，在中央精神的指引和2008年奧運會的推動下。我國的志愿服務事業(yè)迅猛發(fā)展。首先是打造了一批如西部志愿者、研究生支教團、扶貧接力、環(huán)境保護、海外志愿者、紅十字志愿者、應急救援志愿者、亞運志愿者、奧運志愿者等精品項目，既發(fā)揮傳統(tǒng)志愿服務項目的優(yōu)勢，又與時俱進，不斷開拓志愿服務項目的新領域。其次，為適應志愿服務事業(yè)不斷發(fā)展的需要，已有商務部、團中央和中國紅十字會以及山東、福建、河南、黑龍江、吉林、寧夏、湖北、浙江、北京、天津等18個省市制定了志愿服務的條例、規(guī)定、辦法，還有多個省市正準備對志愿服務進行立法或將志愿服務立法納入2008年立法計劃。再次，對志愿者組織的研究也如火如荼地開展。

與此同時，全社會對志愿服務的認知程度也大大提高：志愿服務，從不被理解的“前沿話題”轉變?yōu)椤?0后”青年的“生活時尚”；志愿者主體，從系統(tǒng)職工和大學生延展到整個青年群體；志愿服務項目，從臨時活動逐漸形成有延續(xù)性接力機制的事業(yè)，從“人人能為”的普通服務逐漸轉變?yōu)閷I(yè)性、技術性越來越強的專業(yè)服務；志愿服務領域，從過去單一的社區(qū)服務，已經逐步延伸到了農村扶貧開發(fā)、城市社區(qū)建設、國際交流、為大型賽會服務、應急救援、環(huán)境保護等領域；志愿服務區(qū)域，由原來的城市社區(qū)已經發(fā)展到整個城市建設，并逐步向農村蔓延，現(xiàn)在志愿者已經跨出國門，足跡遍布亞洲、非洲和拉丁美洲。特別是，西部計劃、海外服務計劃、扶貧接力計劃、研究生支教團等一批優(yōu)秀項目在全社會引起廣泛影響。

二、我國志愿者人力資源管理瓶頸和問題

(一)人員選擇范圍小

在國外，參加志愿者活動的人中，中年人比例較高。35～54歲的人所占比例為55%，24～34歲的為50.8%，18～24歲的年輕人為38.4%，75歲的老年人參與比例為33.7%。然而近幾年，社會發(fā)展了，人們的生活節(jié)奏也隨之加快。繁重的工作使得人們閑暇時間減少，工作的負擔也讓更多人選擇和家人在一起。這使得正處于事業(yè)發(fā)展期的廣大中年人在志愿服務和休息之間左右為難。這也導致了目前志愿者可選擇的范圍相對有限。

（二）人員流動性大

志愿者工作的特殊性可能導致大量人才的流失。由于志愿者多數(shù)是利用自己的閑暇時間來為社會提供這種志愿性服務的。工作的性質以兼職為主。當本職工作變化或工作的時間、地點發(fā)生變化時就有可能退出該組織。同時志愿組織的主力軍——大量的退休人員和學生本身也是不穩(wěn)定的。年長的志愿者很有可能由于身體的原因無法為社會提供志愿服務。而學生群體也面臨升學和就業(yè)的壓力。以上這些原因都可能導致志愿組織人員不穩(wěn)定、流動性大的特點。

（三）人員培訓的缺乏

志愿組織對人員培訓方面的重視還遠不及企業(yè)。對員工進行培訓，既能給企業(yè)為了帶來更多的利潤，也符合員工的需要，成為一種員工的福利。而在有些志愿組織中，工作的專業(yè)性相對較弱，對人員的培訓也沒有得到足夠的重視。這樣既不利于志愿者知識的積累和更新，也不利于志愿者對工作產生熱情，工作的積極性弱化。

（四）組織結構的松散性影響組織效率的提升

志愿服務的自愿性特點，使得志愿組織帶有較強的松散性與個體傾向，權力與依附感的缺乏使得組織中難以形成傳統(tǒng)官僚制下的權威與效率。參與越是志愿，行動越是自由，組織的效率就越是建立在個體情感的基礎之上，效率實現(xiàn)的條件就越苛刻，即組織的大多數(shù)成員對于組織及其使命都抱有較為一致的認同，而這種條件對于一般的組織來說是難以充分具備的。

（五）中國志愿者管理缺乏法律機制保障，服務意識欠缺

西方國家的志愿者活動有著悠久的歷史傳統(tǒng)和宗教傳統(tǒng)，已形成了一個強大的志愿服務氛圍。并且西方崇尚的公民社會也促使了良好的社會自我管理習慣和自主管理意識的形成。并且西方有相對完善的法律機制保障志愿者的權益。與西方相比，中國的志愿組織是新近發(fā)展起來的。政府是促進志愿組織發(fā)展的主導力量。并且由于歷史的原因中國的公民也沒有良好的自我管理意識，法律保障機制也不夠完善。因此中國公民的志愿服務意識欠缺，志愿者活動發(fā)展滯后。

三、如何改進志愿者人力資源管理，建立一套完善的管理機制。2008年北京奧運會的召開，促進了志愿者工作的開展。北京奧運會志愿者工作協(xié)調小組辦公室在全國范圍內招納志愿者。然而隨著奧運會相關任務的完成，志愿者的工作也就隨之結束，這使得部分志愿者缺少穩(wěn)定性、持續(xù)性，而非真正意義上由非營利組織開展的持久、穩(wěn)定的志愿者行為。

（一）工作分析

在招募志愿者之前，根據(jù)不同志愿組織的使命和目標，結合本組織的現(xiàn)有人力資源狀況做出設計，制定出詳細的工作分析，即對組織中的某個特定職務的工作內容和職務規(guī)范的描述和研究過程。

例如，針對不同年齡層志愿者的特點，為他們找到合適的志愿服務社會的崗位。大量賦閑在家身體健康的老年人，他們有著豐富的社會經驗和大量的時間，可以安排他們作一些勞動強度不大的咨詢和管理協(xié)調工作。而工作能力強，專業(yè)化水平高的中青年人，可以讓他們更多的承擔技術含量高，工作難度強的工作，這樣既有利于工作的順利進行，也有利于志愿者經驗的積累和技能的提高。青少年志愿者就側重于簡單，參與性程度高，培養(yǎng)他們服務社會和責任意識的工作。這樣有助于我們合理利用不同的人力資源，做到人盡其用。

(二)人員招募

在進行了工作分析后，就要有針對性的展開招募行動。廣泛地吸收有才華 的志愿者是志愿組織持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的重要條件。同時招募也是解決志愿組織人力資源不足的重要途徑。因此首先，應該明確招募的目的，再有的放矢的實施行動。志愿者招募的目的主要有：增添新人手、開發(fā)新服務和尋找備用志愿者幾大方面。就此展開的具體招募方法有：(1)志愿者介紹；(2)舉辦志愿者訓練課程；(3)媒體宣傳；(4)活動推廣；(5)發(fā)放宣傳冊；(6)網(wǎng)絡招聘等。然后針對志愿組織的不同需要進行甄選活動。

（三）人員培訓

培訓工作是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。志愿者培訓對促進志愿者的工作表現(xiàn)，增進工作滿意度和積極性有著重要的作用。培訓可以使志愿者明白志愿服務的意義，更加清楚的了解組織的使命和目標；可以使他們具備執(zhí)行任務所必備的技巧與知識, 從而提升服務能力, 促進服務動機與士氣,發(fā)揮服務效果。具體的培訓內容應因組織的不同略有差別，歸納起來主要有兩種：理論培養(yǎng)和技能訓練。理論培養(yǎng)就側重于介紹志愿服務的工作概念和服務對象的相關知識。主要針對新進入組織的志愿者進行。技能訓練主要包括：(1)志愿服務技巧，溝通、活動設計等；(2)特別技能培訓，崗位技能、急救訓練等；(3)管理能力培訓，策劃、領導、組織等能力的培養(yǎng)。其中志愿服務技巧和特別技能培訓主要針對不同的服務工作需要展開培訓，而管理能力培訓則主要是資深的志愿者，為他們提供進一步的管理能力培養(yǎng)。

（四）激勵機制

激勵是指促使每個人能努力去實現(xiàn)組織的目標, 并借助努力所帶來的結果以滿足個人的需要。對志愿者的激勵要堅持精神與物質鼓勵并舉的做法，可以學習美國的做法，通過政府部門制定政策，鼓勵青少年從事社區(qū)服務，并將社區(qū)服務的時間記錄在案，以獎學金形式返還志愿者。國際上還流行一種叫做“道德銀行”的志愿服務機制，它將志愿者參與公益活動的時間記錄下來，建立個人檔案，將來年來體弱時，這些曾經對于社區(qū)服務有貢獻的志愿者可以從道德銀行中支取服務。這種從志愿者無償服務衍生出來的新的激勵機制無疑會

吸引更多的人加入志愿服務，并促使志愿服務步入良性循環(huán)。

（五）評估

評估要以一種和諧的方式來進行, 重點是在引導志愿者實現(xiàn)目標, 修正缺失, 不要反而使志愿者害怕做不好工作, 尤其要減少績效評估的不公平、不公正之處, 才能提高人力資源管理的質量。對志愿者的評估可以從評估參與行為的表現(xiàn)著手, 而參與行為則可用參與密度、參與頻率及參與時間的長短來判斷?！皡⑴c密度”是指從事志愿服務活動的程度及接觸工作人員的密集度?！皡⑴c頻率”是指從事志愿服務活動的次數(shù)。而“參與時間”是指從事志愿服務活動時間的長短。評估的方式常見的有: 督導者評估、自我評估、同事評估、服務使用者評估等, 最好是多種方式組合使用，這樣才能達到總結經驗，形成反饋的目的

在做好以上工作的同時，我們還要在以下方面進行完善：

保證志愿人員成功融入組織之中是至關重要的。志愿人員應當接受培訓，知道應該如何完成其任務，以及組織的工作表現(xiàn)標準是什么。他們需要不斷的訓練，需要看到成就，得到自我實現(xiàn)。志愿者是基于對組織的宗旨、價值觀的認同而加入其中，志愿者不支薪，在經濟上并不依賴于該組織，有些甚至還是主要的捐贈者，所以他們要求從工作上得到比支薪者更大的滿足。他們最需要的是挑戰(zhàn)和滿足，他們需要了解整個組織的使命，并且將其作為人生信念。同時保證志愿者也融入到組織文化中，通過強化組織文化能使組織對志愿者產生巨大的維系力，對志愿者產生巨大的驅動力，從而孕育無限的創(chuàng)造力，使組織的任務、事業(yè)或使命，具有可實現(xiàn)性和巨大的凝聚力。

非營利性組織在運作過程中，應盡力避免商業(yè)化和官僚化的負面影響，維系組織文化，并且建立志愿者與組織的良好溝通機制，使之感悟組織文化，了解組織的運作實情，以有效地開展人本管理。這也是志愿者人本管理的精神內核。對志愿者有效地進行人本管理，關鍵在于建立一整套完善的管理機制和環(huán)境，使每一個志愿者不是處于機械的被動狀態(tài)，而是處于自我管理的主動狀

態(tài)，如果說人力資源管理體現(xiàn)的是非營利組織和營利組織、政府在人的管理上的共性的話，志愿者管理則鮮明地體現(xiàn)了非營利組織的個性，它是非營利組織所特有的人力資源管理。理性的、策略的和成功的志愿者管理將產生持續(xù)不斷的感召力和凝聚力，從而吸引越來越多的志愿者參與到社會公益事業(yè)中來。志愿服務的普及和志愿精神的光大，不僅可為非營利組織的發(fā)展提供重要的人力資源，而且從根本上改善了人類活動，推動了人類社會的文明進步。總之，非營利組織既是在為社會服務，也是在為其志愿者服務，這是非營利組織志愿者人力資源管理一切策略的出發(fā)點和立足點。

第四篇：中國民營企業(yè)人力資源管理改革初探

企業(yè)人力資源管理改革是提高現(xiàn)代民營企業(yè)競爭力適應現(xiàn)代社會需求的重要方面。本文試對人力資源管理改革必須注意的五個誤區(qū)作一分析。

一、人力資源管理有沒有風險？

在進行人力資源管理時，我們往往重視招聘、培訓、考評、薪資等各個具體內容的操作，而忽視了其中的風險問題。其實，招聘失敗、新制度引起員工不滿、技術骨干突然離職等等，這些事件會影響公司的正常運轉，甚至會對公司造成致命的打擊。規(guī)避人力資本管理中的產生的風險，促使人才資本保值增殖

針對每一位員工的風險因素是：他是否對他的待遇滿意？他是否有工作成就感？他是否在工作中提高了自己的能力、自我發(fā)展？他在公司是否有良好的人際關系？他是否感到公司對他與別人是公平的？他是否認為他在公司的地位與他對公司的貢獻成正比？他是否對公司的發(fā)展和個人在公司的發(fā)展充滿了信心？他是否有機會與大家溝通、交流？他是否能得到公司和員工的關心？他是否認同企業(yè)的管理方式、企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略？他是否有可能因為結婚、出國留學、繼續(xù)深造等原因離職等等。

再比如，在制定公司規(guī)章制度時，應該廣泛征求員工的意見，沒用讓職工參與制度的制定，會導致職工誤認為制度本身不公平；應該向各部門發(fā)放公司制度合訂本，否則員工由于對某些制度的細節(jié)不很清楚，會誤以為制度本身執(zhí)行不公平；應該將工資晉升標準公開，使工資晉升透明化，否則會使員工產生待遇不公平感；應該增加部門間的交流，否則會使員工誤認為其他部門工作輕松，而自己是最辛苦的，產生不公平感。

人力資本主要指人力資源中的兩種人，一是技術創(chuàng)新者，一是市場營銷經理。決定企業(yè)競爭勝負的核心技術首先是由技術創(chuàng)新者創(chuàng)造的，一個技術創(chuàng)新成果出來以后不能沒有市場，這要靠市場營銷經理來完成。由于我國加入wto，外企以優(yōu)厚條件網(wǎng)羅以上兩種人才，“挖墻角”，實際上是在為將來爭奪中國市場作準備。一批較早進入外企工作的本地專才多年受到外企先進技術和管理的培訓，同時熟悉本土文化和人際關系，已成為外企在中國開展業(yè)務的中堅力量。中國企業(yè)尤其是國有企業(yè)，必須盡快應對跨國公司挖掘本土化人才的挑戰(zhàn)，加快體制、機制、人才三位一體改革，通過建立報酬激勵機制行之有效的改革，真正實現(xiàn)“能者上，平者讓，庸者降”，真正做到以待遇留人、以事業(yè)留人、以感情留住人才，規(guī)避風險。

二、培訓員工并是不是“為人作嫁”的利他行為？

公司不求回報地利用公司的資源教育和發(fā)展員工，使得他們在提升自己的同時也具備了能在別處找到更好職位的能力。員工通過接受進一步教育和培訓，不斷更新擴展自己的知識，提高自身就業(yè)能力，實際上也同時使公司具備了進行戰(zhàn)略調整的靈活性和升級擴展的能力。這事實上是幫助了公司挽留住最優(yōu)秀的員工。因為接受培訓和教育的承諾本身就是促使員工留在公司一個很大的誘因，他們知道，如果為了更高的薪水而跳槽到其他不關心提高員工價值的公司里，那么在技術更新如此迅捷的今天，他們終究要面臨所掌握的技能過時而被淘汰的威脅。只有在重視員工職業(yè)生涯的企業(yè)中，他們的利益才可能真正地得到保障，只有自身不斷更新的知識技能才能真正免除失去飯碗之憂。

三、績效薪酬差距與職位晉升機制的觀念是不是超前意識？

現(xiàn)在固定薪酬體制已經過時了，比如在傳統(tǒng)的工廠里工作，工人所使用的資本設備決定了他們的績效相差無幾，但是，在知識經濟時代，依賴相同的資本設備，個人的績效相差卻很大，所以，較大差距的報酬才是合理的。但只有當管理層選擇了合適的績效評估標準時，這個薪酬差距的評估才會合理有效。

同樣，希望晉升高職位，是一件很自然的事情。人生的追求是多樣的，其中很重要的一點就是追求美好的生活。一個人在追求個人利益的時候，不一定會損害別人的利益。但一個人追求個人利益的時候也可能會損害他人利益。我們要做的工作就是通過制度避免他因為追求個人利益而損害他人利益，而不是強制性地不讓他去追求個人利益?！熬訍圬?，取之有道”?！熬訍圬敗?，這是客觀事實，管理就是要給它限定一個“道”，告訴他你只能用這種方法去“取”。所以，西方企業(yè)文化承信人要高薪、要權力、要成就，然后給員工一個通道。但這種通道不是一種承諾，而是一種資格要求，員工要作出成績來，達到要求的標準才行。

四、以規(guī)章制度為中心的管理是不是比與以人為中心的管理高明？

“以規(guī)章制度為中心”，憑借制度約束、紀律監(jiān)督、獎懲規(guī)則等手段對企業(yè)員工進行管理，這是20世紀通行的泰勒管理模式。而人力資源管理則是指“以人為中心”，依據(jù)企業(yè)的共同價值觀和文化、精神氛圍進行的人格化管理，它是在研究人的心理和行為規(guī)律的基礎上，采用非強制性方式，在員工心目中產生一種潛在的說服力，從而把組織意志變?yōu)閭€人的自覺行動。

以人為中心可以激發(fā)人的創(chuàng)造性。在工業(yè)社會，主要財富來源于資產，而知識經濟時代的主要財富來源于知識。知識根據(jù)其存在形式，可分為顯性知識和隱生知識，前者主要是指以專利、科學發(fā)明和特殊技術等形式存在的知識，后者則指員工的創(chuàng)造性知識、思想的體現(xiàn)。顯性知識人所共知，而隱性知識只存在于員工的頭腦中，難以掌握和控制。要讓員工自覺、自愿地將自己的知識、思想奉獻給企業(yè)，實現(xiàn)“知識共享”，單靠“剛性管理”不行，只能通過人力資源管理，才能提供“人盡其才”的機制，使企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗。

五、員工職業(yè)生涯規(guī)劃是不是員工個人的事情？

職業(yè)生涯設計對于員工個人的人生道路來說至關重要，但這不僅是員工個人的事情，更是企業(yè)行為。企業(yè)匯集著大量訓練有素的人才是發(fā)展的核心競爭力，企業(yè)更要留住并激勵這些高級人才，不僅靠豐厚的物質待遇，更重要的是向他們提供良好的成長機會。其中，幫助每位員工制定令他們滿足、具有針對性的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，是一個重要因素。

職業(yè)生涯規(guī)劃是現(xiàn)代民營企業(yè)人力資源的一項重要工作。做好這項工作可以極大地滿足員工自尊、自信、自我實現(xiàn)等的內在需求，使員工更安心地在企業(yè)內不斷發(fā)展。但是，必須是在了解員工興趣取向及需求的基礎上才能真正做好這項工作。比如，在職場上，“不想當將軍的士兵不是好士兵”、“能做好下屬就能做好主管”等看法都是片面的，因為員工本身有著五種不同的職業(yè)定位，即技術型、管理型、創(chuàng)造型、自由獨立型、安全型，員工只有在適合自己的職業(yè)定位上才能發(fā)揮得最好。優(yōu)秀的運動員不一定是好教練，一些表現(xiàn)優(yōu)異的工程師、銷售人員等升任主管后卻表現(xiàn)不佳，就是這個道理。

職業(yè)生涯設計其實就是這樣一個過程，讓員工根據(jù)個人特點進行自我評估，然后根據(jù)現(xiàn)實條件確立自己的職業(yè)生涯目標，進而制作可操作的短期目標與相應的培訓計劃；根據(jù)員工的自我評估，經理人應結合員工目前的任職情況，當公司對未來需要的預測與某員工所定的職業(yè)發(fā)展目標相符時，經理人可據(jù)此幫助該員工繪制出在公司內的縱向或橫向發(fā)展的路徑圖，標明每一變遷前應接受的培訓或應增加的經歷。在實施過程中，員工需要根據(jù)現(xiàn)實變化不斷調整職業(yè)生涯目標與計劃，經理人則負責監(jiān)測員工在職業(yè)發(fā)展方面的進展，并對其提供盡可能的幫助與支持。這是一個企業(yè)與員工相互溝通、相互配合的過程。

第五篇：人力資源管理

《摩登時代》觀后感

學號：10902010116 姓名:李小平

卓別林的《摩登時代》，雖然是一部輕松幽默的喜劇電影，但其內涵絕不是其表面所表達的那樣。這部電影的意旨在于從一個批判者的角度，揭露資本家瘋狂剝削工人以更大限度地獲取剩余價值以及這樣一種生產方式對人性的壓抑和摧殘。

一、影片背景

20世紀初期，也就是所謂的“摩登時代”是一個十份特殊的時期，兩次工業(yè)革命的相繼發(fā)生完成，工業(yè)社會徹底取代了農業(yè)社會，人類從農耕文明邁向工業(yè)文明，社會化大生產成為生產的主要方式。在這一系列的重大變化中，工作條件、勞動分工等方面也發(fā)生了重大變化。資本主義逐漸走向壟斷的時代，那個時代對于資本主義國家的低層階級而言是苦不堪言的，面對機器時代的來臨，他們只能感到無所適從。從管理科學的角度來看，《摩登時代》十分生動而真實地再現(xiàn)了當時社會生產中科學管理的濃重痕跡：工人有了極為細致的專業(yè)化分工，從事每個工種的工人都具備極其熟練的技能，工人在流水線上工作的動作、工作量等都被規(guī)范化標準化的規(guī)定安排，在管理者的嚴密監(jiān)視下進行每天的生產工作。我們看到一群排排站的工人以制式化的動作工作著，這其實就是資本家將人視為機械的慘忍手法，人和機械對他們而言是同質的，不需要有任何差別的待遇，其中卓別林的那個角色，以工作中出錯、詼諧的舞蹈與動作、欲認真做事卻適得其反的狀況等等，來反諷機械化后人易失去人性的種種狀況，當然他是夸大了許多，但是那種會使人變成神經病的制式化在卓別林詼諧的手法呈現(xiàn)后，反而讓人油然而生一股憐憫之情，任何物種都不應該受到這樣的待遇，何況是人。

二、影片內容

（1）影片描寫的是人和機器的沖突。當時的美國工業(yè)因為轉用機器而大量解雇工人所造成的失業(yè)浪潮，而主角查理是這個時代的悲劇代表人物：他在不斷加快的傳送帶式的作業(yè)線上被弄得精神失常、被卷入巨大的機器齒輪中、被出了毛病的吃飯機器在他悲戚驚恐的臉上不住扇打??。這些影像無不反映了機器時代所帶來的恐懼與打擊。最后他失業(yè)了，于是加入了找工作的巨大洪流之中；甚至無意中領導了示威運動的群眾，然而最后仍是改變不了他可憐的命運。唯一不用為生活操心的最好地方是監(jiān)獄，所以為了進監(jiān)獄，他不惜主動替人頂罪。然而事與愿違，監(jiān)獄進不去，不過卻因禍得福得到了受他幫助的那個女孩的愛?，F(xiàn)實生活雖然困苦，但要懷抱希望的去生活。

（2）影片當中讓我覺得最可怕的一個橋段，就是卓別林被迫使用“自動喂食機”，那一幕幕把人當作實驗品般的操弄，即使機械出問題或故障仍繼續(xù)執(zhí)行，完全將人的尊嚴貶至最低，好像只要有錢雇用人就可以任意宰割似的可怕霸權。這樣可怕的議題在幽默詼諧的手法呈現(xiàn)下更顯諷刺與無奈，諷刺的是要述說的事件雖然嚴重且可怕，但卻可以用輕松的方式讓觀眾接受，顯示出那種強威式(資本家的蠻橫)的控制手法根本是多余的。另一個片段是卓別林掉入大型機具的齒輪中仍繼續(xù)工作著，而在制式化的工作下，其動作變成了一個不經大腦思索的直接反射動作，因此即便他滾入齒輪、遇到穿有兩顆鈕扣的婦人都直接反射性的執(zhí)行他的工作，完整的呈現(xiàn)制式工業(yè)化下員工的思考必須完全屏除，只要向機械般工作就好。而對于雇主和雇主賜予的工作則要以尊敬的心來面對，絕不可怠忽職守，就像卓別林在逃避警察追緝時還不忘打卡，或是桌別林開始瘋癲后，其身旁的友人一方面要制止他，但在機器開始運轉時仍反射性的回到崗位上等等，太多例子是在描寫當時體制下的人們，一舉一動皆不需思考，只要像機器一樣就好。因為這是一個資本主義社會，是聽不見低階人民的聲音的，但路還是要走，只要活著就還有希望，恐怕是影片最后要給人的一點小小的激勵吧！

三、觀后反思

資本家需要獲取更多的利益，工人要求更多的報酬，勞資雙方都要求獲得更多的生產收益，于是，提高勞動生產率增加盈余便成為了極佳的選擇。由于這一時期社會化大生產取代了傳統(tǒng)的手工作坊，生產過程中的每一個環(huán)節(jié)的分解、專業(yè)分工的細化以及制訂相應的標準成為可能。因此，科學管理在這個時期成為生產管理領域的主要管理模式?？茖W管理集中進行定額研究以及人與勞動手段的匹配：強調工作制度化、標準化、科學化，以此作為提高勞動生產率的主要手段；同時對工人進行培訓，使其掌握最佳操作方法，實行生產的定額標準；與此同時，采取計件工資制作為對工人的激勵手段。伴隨標準化生產和流水生產線的出現(xiàn)，工人的專業(yè)化分工被無限度細化有了實現(xiàn)的可能；同時，為了適應流水線生產的方式，專業(yè)化分工的進一步細化也成為一種必須。此時，管理科學在生產上的應用達到了極致，工人被緊密地結合在機器周圍，高度熟練的進行單調乏味的簡單勞動。機器成為整個生產過程的核心，人僅僅作為機器的附屬而存在，在這樣的氛圍下，工人作為社會人的屬性被企業(yè)主或管理人員壓制到了最低限度，人的尊嚴和能動性被嚴重忽視，工人僅僅作為機器零件被使用。工人的工作積極性乃至身心都遭到了嚴重的挫傷。

總體來講，以泰勒的科學管理為主導管理方式，工人簡單勞動與機器緊密結合是當時典型的生產方式。這種生產方式作為社會化大生產早期的主要生產方式一方面緩解了勞資雙方的緊張矛盾，提高了勞動生產率，積累了豐厚的社會財富；另一方面，也存在著嚴重忽視工人人格，工人士氣低下的問題從而導致了新的勞資矛盾。

隨著中國社會經濟的發(fā)展，出生于計劃生育政策實行后的“新生代農民工”與他們的父輩相比，受教育程度高，崇尚自由，對生活有更高的追求和向往。而大部分代工企業(yè)卻是標準化流水線作業(yè)，員工像機器一樣按照一定的操作方法，在規(guī)定的時間內完成一定的工作量，采用軍事化或準軍事化管理模式，嚴格的層級制和紀律性，高壓力、高服從使得員工的工作行為嚴重缺乏“自由和個性”，與新生代員工的特性產生強烈的沖突，近年來屢屢發(fā)生的農民工群體性突發(fā)事件，就是這些矛盾和問題的突出反映。在勞資矛盾頻頻爆發(fā)、人工成本不斷上漲、避稅之門逐年收緊、產品利潤越削越薄，以及人民幣升值預期等等內外壓力之下，中國勞動密集型企業(yè)舉步維艱，亟待轉型。