第一篇：通過展品網(wǎng)看中國會展策劃現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢

中國會展策劃現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢

1.會展策劃定義

策劃一詞，最早應(yīng)源于中國，古時稱策畫，含有謀劃、籌劃、計劃、對策、打算等內(nèi)涵。我國古代策劃主要集中在政治、軍事和外交領(lǐng)域。舊時稱“春秋戰(zhàn)國多謀士”。而西方的策劃概念則是在現(xiàn)代社會企業(yè)自由競爭中產(chǎn)生的。隨著管理科學(xué)發(fā)展而逐步形成一門獨立科學(xué)，許多具體管理科學(xué)方法也因此成為商務(wù)策劃的常用技法。

會展策劃，是在會展活動開始的最初階段就要進(jìn)行的，有時甚至要貫穿于會展活動始終的一種優(yōu)先的、提前的、指導(dǎo)的活動。會展策劃是對會展進(jìn)行管理和決策的一種程序，它是一種對會展活動的進(jìn)程以及會展活動的總體戰(zhàn)略進(jìn)行前瞻性規(guī)劃的活動。

一個成功的會展離不開優(yōu)秀的策劃。會展策劃能使企業(yè)決策準(zhǔn)確，避免運作中出現(xiàn)偏差。能使旅游開發(fā)項目增強(qiáng)競爭能力，使其穩(wěn)操勝券，立于不敗之地。能探索解決旅游企業(yè)管理問題，增強(qiáng)企業(yè)的管理創(chuàng)新能力。能有效地整合旅游資源，使之形成優(yōu)勢。

2.我國會展策劃發(fā)展現(xiàn)狀和問題

進(jìn)入上世紀(jì)90年代以來，被人們譽(yù)為“撒錢產(chǎn)業(yè)”的會展業(yè)，普遍利潤率在25%以上，正依托我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展在全國各主要城市得到迅猛發(fā)展。據(jù)不完全統(tǒng)計，最近兩年，全國每年舉辦達(dá)到一定規(guī)模的展會活動項目約3000個，參展企業(yè)超過550萬家，進(jìn)入市場的會議項目數(shù)以萬計，會展業(yè)創(chuàng)造的直接收入超過百億元，直接或間接帶動關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出則近千億元。

但是，目前，全國有會展從業(yè)人員100多萬人，其中從事經(jīng)營策劃的各級管理人員約15萬人，高級會展策劃人才數(shù)量更少。結(jié)果，我國專業(yè)的展覽公司以及展覽設(shè)計公司數(shù)不勝數(shù)，展覽會數(shù)量已經(jīng)很多，但真正形成國際品牌的屈指可數(shù)，其關(guān)鍵在于策劃人才的缺乏。

由目前我國會展業(yè)的發(fā)展情況可以看出我國會展策劃存在的一些問題:

(1)會展策劃市場混亂。策劃公司一收費就是30萬，50萬，100萬，提供的只是一些簡單的文字材料和幾堂課程，還美其名曰：創(chuàng)意是無價之寶。有些策劃沒有實際操作經(jīng)驗，有的甚至不能保證買賣雙方的信息交換率和成功率, 直接影響到了會展業(yè)功能效應(yīng)的發(fā)揮。讓很多會展公司與策劃公司合作后大呼上當(dāng)，就是感覺付出和得到的東西不能成正比。導(dǎo)致會展公司對會展策劃信用缺失。

(2)會展策劃管理體制不健全。由于會展業(yè)的市場化程度還很低，主要由政府主導(dǎo)，中國會展業(yè)管理制度尚不健全,缺乏統(tǒng)一、權(quán)威的管理機(jī)構(gòu),某些領(lǐng)導(dǎo)缺乏專業(yè)知識，擅自決定，修改會展策劃書，導(dǎo)致會展沒有達(dá)到預(yù)期效果。

(3)會展策劃缺乏創(chuàng)意，主題同質(zhì)化嚴(yán)重。策劃的原則就是新，奇，巧。但是我國每年舉辦的展覽數(shù)量已經(jīng)接近4000 個，展會主題雷同現(xiàn)象嚴(yán)重，會展業(yè)服務(wù)水平不高、缺乏管理。如在北京、上海、廣州等沿海會展中心城市和中部一些新興會展城市，展會市場選題雷同、重復(fù)辦展、規(guī)模偏小、品牌影響力低等現(xiàn)象較為普遍。

(4)會展策劃缺乏國際化。目前許多會展的規(guī)模和影響還沒有達(dá)到較高的層次和水平, 難以發(fā)揮其強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。我國舉辦的大大小小的展覽會每年都有2000 多個，但規(guī)模在１萬平方米以下的占絕大多數(shù)，規(guī)模大、檔次高、影響力大的展覽會所占比例非常小，具有國際影響、形成品牌的展覽會更是鳳毛麟角。我國與世界很多的發(fā)達(dá)國家相比, 還存在比較大的差距, 沒有規(guī)模, 自然難以發(fā)揮強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

(5)我國會展人才綜合素質(zhì)低下，從業(yè)人員流失率大。據(jù)專家介紹，在一些大城市能夠稱得上是“會展策劃師”的，幾乎都是各家展覽公司的老總。由于我國會展業(yè)和對會展經(jīng)濟(jì)的研究都起步較晚，會展教育亦相對滯后，各地缺乏真正懂行的人才。會展人才培養(yǎng)和發(fā)展的滯后，已成為制約我國會展業(yè)務(wù)開展，以及會展組織水平和服務(wù)質(zhì)量提高的瓶頸。

3.會展策劃的發(fā)展對策

針對我國會展策劃業(yè)現(xiàn)狀存在雜、亂、散等特征，個人提出一些對策：

(1)加強(qiáng)會展策劃人才培養(yǎng)。會展業(yè)要想在競爭日趨激烈的市場中謀生存、求發(fā)展，人才是關(guān)鍵。要培養(yǎng)和造就高素質(zhì)的會展策劃人才。為此。在大專院校要增設(shè)會展策劃課程，加強(qiáng)師資隊伍建設(shè)，同時還應(yīng)舉辦各類短期培訓(xùn)班，選派人員到國外學(xué)習(xí)，拓寬人才培養(yǎng)渠道。會展企業(yè)之間相互學(xué)習(xí)交流經(jīng)驗，互派人員實習(xí)，會展企業(yè)與其他行業(yè)企業(yè)之間要進(jìn)行交流；會展企業(yè)與科研機(jī)構(gòu)、高等院校之間合作開展人力資源調(diào)研和崗位培訓(xùn)等。

(2)整合會展策劃市場。建議多建設(shè)一些會展策劃智業(yè)的發(fā)展機(jī)構(gòu)和網(wǎng)站，整合各地會展策劃人才，組成團(tuán)隊，更科學(xué)完善地進(jìn)行策劃，以引領(lǐng)全國會展策劃的健康發(fā)展。因為會展策劃需要集體智慧，而不是個人的好點子，只有組成團(tuán)隊才能高效科學(xué)地完成策劃工作。各個機(jī)構(gòu)相互競爭，相互學(xué)習(xí)，提高策劃水平，以促進(jìn)會展業(yè)的高速發(fā)展。

(3)完善會展策劃理論體系。目前國內(nèi)進(jìn)行專門會展策劃理論研究的學(xué)者專家或機(jī)構(gòu)較少，沒有形成完整的理論體系。各高校學(xué)者和企業(yè)專家應(yīng)該多多交流，開展各種論壇，相互學(xué)習(xí)，完善我國會展策劃理論體系，這有利于提高我國會展策劃人才水平，促進(jìn)會展業(yè)更好發(fā)展。

(4)完善會展策劃管理體制。建議政府建立統(tǒng)一、權(quán)威的會展策劃管理機(jī)構(gòu),規(guī)范會展策劃交易市場，解決策劃引起的糾紛，起到監(jiān)督會展策劃市場的作用，以維持會展業(yè)健康發(fā)展。

4.我國會展策劃的發(fā)展趨勢

(1)會展策劃業(yè)的法律化、規(guī)范化。國家已開始制定有關(guān)會展業(yè)的法律、法規(guī)，今后幾年將會相繼出臺；行業(yè)協(xié)會的作用越來越大，秉持公平、平等的宗旨，改善、優(yōu)化會展業(yè)市場環(huán)境，更好地協(xié)調(diào)、管理、規(guī)范會展業(yè)的市場秩序。由于行業(yè)的細(xì)分，會展策劃業(yè)也將規(guī)范化，會展策劃市場將得到整頓。

(2)會展策劃人才專業(yè)化。未來越來越多的普通高校開設(shè)會展專業(yè)，將構(gòu)建以高校教育為主體的多層次會展管理教育體系。高校和企業(yè)將培養(yǎng)一大批優(yōu)秀的會展策劃人才，滿足目前會展策劃業(yè)對人才的迫切需要，使得會展業(yè)健康發(fā)展。

(3)會展策劃交易便捷。由于網(wǎng)絡(luò)高速發(fā)展，許多會展策劃將在網(wǎng)絡(luò)上交易，現(xiàn)在有威客模式的交易平臺，可以進(jìn)行知識交易，雖然現(xiàn)在極少策劃在上面交易，但是未來有很大的發(fā)展?jié)摿?。會展策劃網(wǎng)絡(luò)交

易將極大的提高了交易便捷性，使得會展順利開展。

(4)會展策劃更加注重創(chuàng)新。會展策劃充分利用媒體輿論，會展中的媒體一般都是由會展主辦方統(tǒng)一接待，他們把媒體放在策劃里的一個很重要的位置上。因為媒體既可幫助會展增加被關(guān)注度，也可以在會展結(jié)束后加深影響力。所以會展策劃越來越要求新意，有創(chuàng)意有深度的會展容易吸引媒體的關(guān)注。

第二篇：從全球化經(jīng)濟(jì)看中國人力資源外包行業(yè)發(fā)展趨勢

從全球化經(jīng)濟(jì)看中國人力資源外包行業(yè)發(fā)展趨勢

美國人力資源管理協(xié)會中國首席代表冉毅波博士

冉毅波先生簡介

冉毅波，博士（PhD）、全球人力資源管理師（GPHR）、人力資源管理協(xié)會（SHRM）中國首席代表，負(fù)責(zé)SHRM在中國的業(yè)務(wù)發(fā)展，建立和實施SHRM在中國的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略;擔(dān)任SHRM中國人力資源管理通才證書課程及全球人力資源管理師（GPHR)資格認(rèn)證考試準(zhǔn)備學(xué)習(xí)體系的編委，主持歷屆SHRM年會和全球論壇大會的中國人力資源管理圓桌論壇。冉博士專注于人力資源戰(zhàn)略及規(guī)劃設(shè)計、組織架構(gòu)設(shè)計、人力資源管理有效性、管理人才開發(fā)、人力資源管理發(fā)展方向等領(lǐng)域。

人力資源管理者，包括人力資源外包的承包商和服務(wù)商在今天有了更多的話語權(quán)。因為人是最重要的，不管人力資源是成功，還是失敗，都會引起企業(yè)經(jīng)理很大的反響。捷克韋爾奇先生曾經(jīng)說：“三年前，一些重要人物嘲笑HR與真正的經(jīng)營活動毫不相關(guān)，隨著金融危機(jī)的到來，不知道這些“人力資源不相關(guān)者”的發(fā)展，現(xiàn)在的看法會是什么，如果他們公司或者他們自己的職業(yè)生涯陷入危機(jī)，也許他們會終于有所醒悟。HR在態(tài)度的日子里意義重大，在困難的日子里更顯本色?！?/p>

中國人力資源管理最大的挑戰(zhàn)是人。在金融危機(jī)之后，人力資源管理面臨一個大問題，是人才隊伍結(jié)構(gòu)變化，這個變化不是由于金融危機(jī)而產(chǎn)生的，而是幾十年到現(xiàn)在一直變化當(dāng)中，有很大的一波是農(nóng)民工，新生代農(nóng)民工占到了60%，所有農(nóng)民工占到兩億兩千多萬人，所以如何來調(diào)整隊伍的結(jié)構(gòu)就是最大的一個挑戰(zhàn)。創(chuàng)新是人力資源管理的靈魂。市場的壓力需要創(chuàng)新，但是創(chuàng)新往往有的時候缺少資源。這是我們所面對的整個挑戰(zhàn)。面對這樣一些挑戰(zhàn)，我們發(fā)現(xiàn)做得比較好的企業(yè)主要是從兩方面來做：一個是從人才規(guī)劃、勞動力規(guī)劃方面來做、來入手。不斷地為企業(yè)提供合適人才、合適的職位。所以保持，擁有人才量、人才庫是我們所需要做的一個重要事情。在新一輪的企業(yè)競爭中，人才成為企業(yè)中唯一不斷增值的資源，只有合理、有效的人力資源管理制度才會使企業(yè)更有向心力和凝聚力，同時也是企業(yè)成功發(fā)展的根本。

我們需要應(yīng)對這個挑戰(zhàn)，具體要做的有兩點：一，除了內(nèi)地引進(jìn)或者外地培養(yǎng)，還可以去借別人的人才。借別人的人才就包括了我們借用外包服務(wù)商的人才。二，讓人力資源管理為企業(yè)的經(jīng)營服務(wù)，并產(chǎn)生價值。我們不能簡單地說我現(xiàn)在為你做招聘的服務(wù)，我現(xiàn)在還要為你做培訓(xùn)的服務(wù)，招聘和培訓(xùn)，或者是員工外派，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，以至于跟企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略怎么結(jié)合、怎么支持。

從全球來看外包的趨勢就是人才結(jié)構(gòu)變化來應(yīng)對外包服務(wù)，所以對我們外包的技巧，對我們的平臺提出新的要求。第一點，高科技的應(yīng)用，對于現(xiàn)在通信工具，移動通信工具，或者是電腦能夠使用員工人數(shù)應(yīng)該比以前多了，這是個必然的趨勢。第二點是非成本因素在選擇外包商過程當(dāng)中的重要性。成本因素現(xiàn)在來講不是唯一的因素，而應(yīng)該是綜合來看一下外包服務(wù)商的口碑、能力、靈活性，是不是可以讓外包所使用的系統(tǒng)跟我們現(xiàn)有的信息系統(tǒng)平臺相結(jié)合起來，它能不能對我們出現(xiàn)一些意外情況能夠有靈活的議案等等。第三，什么都可以外包。所以在數(shù)字化社會的今天，很多人力資源管理活動可以進(jìn)行數(shù)字化，一旦數(shù)字化以后這一塊是可以外包的。這實際上有一個潛在的危險，就是你的投資回報怎么樣，對它的管理怎么樣。所以對于人力資源管理者他的角色來說它實際上是變化的，要以更多經(jīng)營業(yè)務(wù)的關(guān)系來管理外包業(yè)務(wù)。外包離不開企業(yè)內(nèi)部跟人力資源管理者的合作。人力資源管理者可能更多希望跟大家一塊分享、培訓(xùn)、教育，怎么樣來進(jìn)行客戶供應(yīng)商的服務(wù)，怎么樣讓兩個企業(yè)文化能夠融洽。

從外包這個角度來看競爭很激烈，在中國尤其如此。不管是并購，還是合作，或者是戰(zhàn)略性等等，這些活動一直在進(jìn)行當(dāng)中。從我們所做的調(diào)查來看實際上一半的人對外包服務(wù)還是滿意的，大的形勢來說還是很好的。而且服務(wù)的內(nèi)容越來越多，形式越來越多樣化，因為背后有一個推手，這個推手就是技術(shù)的發(fā)展。一句話：人力資源外包提供的不是一個合同，而是要提供方案、提供服務(wù)

第三篇：從大連萬達(dá)集團(tuán)模式看中國商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展趨勢

從大連萬達(dá)集團(tuán)模式看中國商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展趨勢

中國商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)軍企業(yè)——大連萬達(dá)集團(tuán)為其布局全國即將開業(yè)的8個最新城市綜合體項目日前在北京釣魚臺國賓館舉行隆重的招商大會。會上，萬達(dá)集團(tuán)在北京長安街上傾力打造的石景山萬達(dá)廣場已入駐的8大主力店簽約儀式及萬達(dá)廣場近30家全國戰(zhàn)略合作伙伴簽約儀式一并舉行。這意味著萬達(dá)集團(tuán)在全國打造的全新第三代商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品已進(jìn)入全面成熟階段及快速發(fā)展的軌道。北京市政府領(lǐng)導(dǎo)、全國連鎖行業(yè)協(xié)會有關(guān)負(fù)責(zé)人出席招商大會。萬達(dá)集團(tuán)以多種形式展現(xiàn)了其商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展8年來的可喜成果，并推介了即將在北京石景山、上海南匯、南京建鄴、青島、蘇州、太原、無錫、重慶開業(yè)的8個重量級“萬達(dá)廣場”項目。與會者高度贊揚(yáng)了萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)模式和整合優(yōu)化資源的能力。此次招商大會的主角——近300位大型室內(nèi)步行街的意向商家也紛紛表示，此次活動讓他們對于萬達(dá)廣場和萬達(dá)集團(tuán)有了更為清晰直觀的了解，更加堅定了他們借力萬達(dá)、走向全國、投資開店、把區(qū)域品牌做大做強(qiáng)的信心。

據(jù)悉，商業(yè)地產(chǎn)已成為萬達(dá)集團(tuán)第一支柱產(chǎn)業(yè)。該集團(tuán)在全國首創(chuàng)了“訂單地產(chǎn)”的全新商業(yè)模式，已經(jīng)從第一代的單店、第二代的組合店，發(fā)展到第三代的城市綜合體HOPSCA。（H指 Hotel，酒店；O指Office，寫字樓，P指Public Space，公共空間，S指 Shopping mall，購物中心；C指Culture&Recreation，文化娛樂休閑設(shè)施；A指 Apartment，公寓樓），成為中國商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)軍企業(yè)。此次招商的重點區(qū)域是萬達(dá)廣場全新設(shè)計的大型室內(nèi)商業(yè)步行街。商業(yè)步行街采用國際時尚的空中走廊設(shè)計，全長通常為300米左右，分為上中下三層，總建筑面積3萬平方米以上。大型中庭氣度恢宏，視野通透。步行街交通組織流暢，顧客在步行街任何一個點都能一眼望到樓上樓下的20多個商家，并迅速到達(dá)。步行街內(nèi)業(yè)態(tài)組合豐富，各種特色美食、中外知名餐飲、運動、休閑、時尚名品旗艦店、銀行、醫(yī)藥、沖印等配套服務(wù)設(shè)施齊全。以步行街為主軸線，將百貨、超市、數(shù)碼電器、國際影院、餐飲、健身娛樂等多種業(yè)態(tài)各大主力店緊密相連，形成了商家資源和有效客流的高度共享，為商家?guī)砹送⒌娜藲?、商氣和財氣。大連萬達(dá)集團(tuán)經(jīng)過20年發(fā)展，已成為以商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨為四大支柱產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)，資產(chǎn)300億元，年銷售額200億元，年納稅超過10億元。目前，該集團(tuán)已在全國近30個大城市開發(fā)建設(shè)“萬達(dá)廣場”項目，其中已開業(yè)21個，計劃到2010年建成60個以上的“萬達(dá)廣場”，總面積超過1000萬平方米。其快速發(fā)展得利于該集團(tuán)擁有全國唯一的商業(yè)規(guī)劃研究院、全國性的商業(yè)地產(chǎn)建設(shè)團(tuán)隊、連鎖商業(yè)管理公司，形成了商業(yè)地產(chǎn)的完整產(chǎn)業(yè)鏈以及獨特的核心競爭優(yōu)勢。

萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)實現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的統(tǒng)一。一是創(chuàng)造大量就業(yè)崗位。每個萬達(dá)廣場都能創(chuàng)造一萬個左右穩(wěn)定的就業(yè)崗位，未來幾年內(nèi)每年都會有近十個萬達(dá)廣場開業(yè)，相當(dāng)于每年為社會新增10萬個左右的就業(yè)崗位。二是創(chuàng)造巨額稅收。在北京、上海、成都等大城市，每個萬達(dá)廣場都能創(chuàng)造上億甚至數(shù)億元稅收。三是受到消費者歡迎。萬達(dá)廣場的組合形式在全球是一個創(chuàng)新，一個萬達(dá)廣場擁有十幾個主力店，將零售、休閑、娛樂、健身、商務(wù)、旅游等功能綜合在一起，每到一地都將當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)設(shè)施升級到一流的水準(zhǔn)，實現(xiàn)真正的一站式消費。四是創(chuàng)造城市新中心。萬達(dá)城市綜合體項目規(guī)模巨大，功能豐富、設(shè)施先進(jìn)，將成為所在城市的新中心、新地標(biāo)。商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)程序復(fù)雜，對于企業(yè)的融資、產(chǎn)品定位、開發(fā)和運營管理能力都是嚴(yán)峻考驗，一招不慎，可能滿盤皆輸。而且商業(yè)地產(chǎn)是以租金為現(xiàn)金流來源的長期不動產(chǎn)投資，不能靠賣商鋪來平衡現(xiàn)金流，所以萬達(dá)廣場都采取只租不售的經(jīng)營方式，開發(fā)難度不是住宅可以比擬的。萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略目標(biāo) 2001~2003年實現(xiàn)銷售收入60億元。收租物業(yè)達(dá)到100萬平方米，到2005年實現(xiàn)年銷售50億元，建設(shè)25個以上的商業(yè)廣場，形成收租物業(yè)200萬平方米，完成商業(yè)公司在海外的上市。到2010年爭取實現(xiàn)萬達(dá)集團(tuán)總資產(chǎn)達(dá)到600億元，銷售額達(dá)到500億，企業(yè)入亞洲十強(qiáng)。遠(yuǎn)大目標(biāo)：打造百年企業(yè)，創(chuàng)造世界級企業(yè)。超常規(guī)：規(guī)避了同行的競爭政府的政策變化?？旃?jié)奏：減少財務(wù)成本，極大獲取市場份額。跳躍式：以市場為導(dǎo)向，不斷尋求新的發(fā)展機(jī)會。萬達(dá)為什么進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)

1、住宅房地產(chǎn)開發(fā)市場競爭的白熱化。

進(jìn)入2000年，國內(nèi)房地產(chǎn)市場進(jìn)入了高速發(fā)展階段，受北京申奧和上海申博成功，西部大開發(fā)和泛珠三角經(jīng)濟(jì)圈形成的各種利好消息影響，大量的資金涌入房地產(chǎn)市場，特別是住宅地產(chǎn)市場，據(jù)資料統(tǒng)計，北京市在2001年房地產(chǎn)開發(fā)投資增幅達(dá)到50.1%，在2002年1~6月份房地產(chǎn)投資增幅就達(dá)36.2%。對于倍受關(guān)注的廣州番禺區(qū)南村一帶的房地產(chǎn)開發(fā)，由于參與當(dāng)?shù)匕舜髽潜P相期推出引發(fā)了廣東地產(chǎn)的新住宅運動。其開發(fā)量持續(xù)二年占廣州房地產(chǎn)開發(fā)量的1/3，大連市2002年房地產(chǎn)開發(fā)投資為142億元，同比增長20%，其中商品住宅100億元，但住宅空置面積就達(dá)到305萬平方米，同比增長30%，大大超過國際公認(rèn)的警戒線，北京金源集團(tuán)董事長黃如論曾說：“現(xiàn)在大家都在做房地產(chǎn)，肯定有泡沫，現(xiàn)在就有很多空置房。我不想往下做往下做可能有危險，住宅開發(fā)太累了?！弊?8年底起，萬達(dá)住宅開發(fā)已開始跨區(qū)域發(fā)展，陸續(xù)進(jìn)入北京、昆明、成都、長春、南京、南昌等城市。在2000年以前，每年開發(fā)的住宅面積只有幾十萬平方米。經(jīng)營水平只能算得上國內(nèi)中等規(guī)模的房地產(chǎn)開發(fā)公司。萬達(dá)所開發(fā)的產(chǎn)期住宅產(chǎn)品主要是沿襲廣東和沿海一帶城市的產(chǎn)品模式，總體規(guī)劃和戶型設(shè)計傳統(tǒng)及單調(diào)，主要是針對北方地區(qū)消費群體，隨著北京、上海、廣東等地住宅品質(zhì)的快速提高，萬達(dá)住宅開發(fā)的水準(zhǔn)與其他優(yōu)秀的地產(chǎn)公司相比存在一定的差距。萬達(dá)集團(tuán)在前十年的企業(yè)經(jīng)營中，雖然是以地產(chǎn)為主，但也涉足了其他領(lǐng)域如酒業(yè)，藥業(yè)，酒店業(yè)等行業(yè)，特別是從事的萬達(dá)足球俱樂部，盡管提高了企業(yè)的知名度，但也耗費了公司大量的人力和財力。企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)一直不夠明確，導(dǎo)致部分地產(chǎn)項目出現(xiàn)經(jīng)營問題。

面對嚴(yán)酷的市場競爭和內(nèi)部管理上存在的問題，王健林董事長提出用跨越思維沖破傳統(tǒng)住開發(fā)的觀念。自2000年開始逐步實施集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)調(diào)整。

2、WTO之后商業(yè)開發(fā)的機(jī)會。

1998年是商用房市場的轉(zhuǎn)折點，而從2000年開始，商用房開始呈現(xiàn)強(qiáng)勁的增長態(tài)勢。據(jù)統(tǒng)計1994~2000年房地產(chǎn)新開工面積中，商用房所占的比例為10%，住宅為78%，寫字樓7%，其他為5%，住宅和商用房的比例為18：2，至2001年商用房銷售增幅為10.6。而2002年商用房增幅達(dá)到30%。入世之后，地方政府在區(qū)域競爭壓力下，對外資零售業(yè)進(jìn)入國內(nèi)市場采取的是提前開放的態(tài)度，并且提高了很大幅度的優(yōu)惠條件，外資零售業(yè)，連鎖業(yè)的進(jìn)入，在短期內(nèi)為購物中心，社區(qū)商鋪提供了需求支撐。1992年當(dāng)中國國務(wù)院做出：“關(guān)于在商業(yè)零售領(lǐng)域利用外資問題的批復(fù)后”沃爾瑪首席執(zhí)行官格拉斯興奮的說：“12億人是什么樣的概念？美國的5倍，您能想像12億人的市場有多大嗎？我發(fā)誓將在中國地圖上布滿我們的園點”。中國加入世貿(mào)組織后，加大了對服務(wù)領(lǐng)域的開放力度，零售業(yè)占了其主要的一項，這對于一直在中國周邊徘徊的外國投資者而言，就是一個重大的契機(jī)，進(jìn)軍中國市場不在是戰(zhàn)略機(jī)會而是戰(zhàn)略必需。就沃爾瑪而言，自1996年正式登陸中國后，在2000年在中國開了15家店，未來的三年里將建立三個輻射圈，即以北京為中心的華北輻射圈，以上海為中心的華東輻射圈，以長沙或武漢為主的華中輻射圈，將在10年里在中國建立200家分店，按2萬平方米/店，總商用面積將達(dá)到400萬平方米。沃爾瑪在6個萬達(dá)商業(yè)廣場開業(yè)后，沃爾瑪?shù)目偙O(jiān)曾對王健林董事長說了一句十分震驚的話：“按照你們這個速度發(fā)展下去，將來萬達(dá)就是世界的級企業(yè)”，健林董事長回問道：“那您們沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)呢？您們準(zhǔn)備跟我們干多少個？20年，準(zhǔn)備干多少個？”沃爾瑪發(fā)展總監(jiān)平靜的說“我們準(zhǔn)備干1000個店”。

3、商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)中豐厚利潤的吸引力。

1996年2月正式開業(yè)的天河城廣場，營業(yè)面積為10萬平方米，總投資達(dá)12億元，是廣州第一個，也是迄今為止經(jīng)營獲得最大成功的現(xiàn)代大型綜合性購物中心，據(jù)了解。自2001年起，商場出租每年回收的租金就穩(wěn)定在2~3億元左右。上海連續(xù)8年呈兩位數(shù)高速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)勢頭決定了商鋪市場的擴(kuò)容，據(jù)統(tǒng)計截至2002年底，上海市的商鋪面積為1609萬平方米，如果以平均每平方米1萬元計，較保守的估算，其市場的總價值也已超過了1600萬億人民幣。大型零售物業(yè)首層租金平均在1.2~3.5美元/平方米/天。最高可達(dá)到6美元/平方米/天，租金每年持續(xù)上升率為8%。目前在北京地區(qū)，一般的情況下，投資住宅回報率為10%左右。而投資住宅底商高達(dá)15%~17%，投資購買商鋪大約6~10年即可收回成本有近七成的投資者認(rèn)為商業(yè)地產(chǎn)的年回報率該在15%左右。自今年起萬達(dá)集團(tuán)計劃每年開8個shopping mall，這8個mall意味著120~130萬平方米的收租物業(yè)，按每平方米1萬計算的話，總資產(chǎn)也是成百億的增加。

4、三年中持續(xù)的人才儲備工作

企業(yè)經(jīng)營最根本的一條是經(jīng)營理念，正確的經(jīng)營理念是立足于對人的看法上。人根據(jù)生成和發(fā)展的自然規(guī)律，自己給予自己生機(jī)，而又活用萬物，有這種天賦本質(zhì)就是從事崇高而偉大的存在，但單憑個人智慧和才干是不能充分發(fā)揮人的偉大力量的。勞動、知識、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造公司的全部價值。企業(yè)先造人才，再造品牌、品牌的推出，帶動人才的升級，正是在這種變化中，企業(yè)才得與發(fā)展?；裟峋S爾CEO（Dazzy Bossidy）曾說：“一個企業(yè)運營的核心就在于人員、戰(zhàn)略和運營這三個環(huán)節(jié)之間的相互配合?！?999年萬達(dá)集團(tuán)實行跨區(qū)域發(fā)展，面臨的最大障礙是人才匱乏。開始全部從企業(yè)內(nèi)部提拔，實踐證明行不通，所以下決心引進(jìn)人才，萬達(dá)要大發(fā)展必須用外人。至2002年已引進(jìn)了300人，其中商業(yè)公司90%均是外聘人員，各種專業(yè)人才的組合，構(gòu)成了萬達(dá)集團(tuán)堅固的基石，正如健林董事長多次指明的“如果沒有99年底從深圳啟動的人才招聘計劃，沒有大規(guī)模人才引進(jìn)，不可能有萬達(dá)集團(tuán)今天的局面?！?003年元旦開門納客的南京大洋百貨店，開業(yè)當(dāng)天，人流就達(dá)到50萬，銷售額超過2099萬，創(chuàng)造中國商業(yè)的記錄，創(chuàng)造這個記錄者就是原太平洋百貨上海店CEO王德明，大洋百貨一年就開了五個店，而且店店成功。健林董事長指出“如果沒有這個團(tuán)隊，萬達(dá)集團(tuán)也不敢進(jìn)入零售百貨業(yè)的?！边m當(dāng)?shù)捻椖浚线m的人才，必備的資金是企業(yè)經(jīng)營成功的先決條件，時勢造英雄，誰能把握時機(jī)，誰就能占據(jù)市場先機(jī)，根據(jù)市場的準(zhǔn)確判斷和對企業(yè)自身條件的客觀分析，萬達(dá)模索出了一條訂單商業(yè)模式。即將商業(yè)經(jīng)營交給了世界級專業(yè)公司來做，確保了公司固定租金回收和減少自身經(jīng)營所帶來的風(fēng)險。針對主力店資金回籠期長，商業(yè)開發(fā)投資巨大的問題，在每一個購物廣場開發(fā)一部分商鋪出售，回收資金達(dá)到項目總投資的50%~70%，事實上這種模式為萬達(dá)帶來滾滾財源，由于沃爾瑪?shù)娜腭v，僅長春購物廣場臨街商鋪最高就賣到了每平方米6.68萬元的天價。萬達(dá)商業(yè)發(fā)展的進(jìn)程

1、單店+精品店的開發(fā)模式

單店+精品店的開發(fā)模式是萬達(dá)集團(tuán)進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的早期開發(fā)模式其主要代表作是長春萬達(dá)商業(yè)廣場，隨后開發(fā)了長沙、青島、濟(jì)南、南京、南昌六個商業(yè)廣場，這種開發(fā)模式有以下特點： a、項目規(guī)模： 5萬平方米左右

b、建筑型式： 大賣場布局、首層精品店二~三層精品店 c、開發(fā)周期： 一年 d、主力店： 沃爾瑪

e、主力店特點： 銷售增長高，運營標(biāo)準(zhǔn)佳，最佳商場，費用控制低 f、精品店銷售額： 占總投資的50%~60% g、精品店售價： 2~6萬元/平方。

2、組合店+精品店的開發(fā)模式

組合店+精品店的開發(fā)模式是目前萬達(dá)集團(tuán)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)中較成熟的開發(fā)模式，其代表作是天津萬達(dá)商業(yè)廣場，目前正在開發(fā)的項目有：上海，沈陽、南寧、武漢、哈爾濱六個商業(yè)廣場，這種開發(fā)模式有以下特點：

a、項目規(guī)模：大于10萬平方米

b、建筑型式：按主力店業(yè)態(tài)不同分散式布局，首層精品店或另有商業(yè)街，二~三層為主世界上目前流行兩種Shopping mall模式，即歐式和美式。歐式Shopping mall 模式：以大型超市作為主力店，在交通方面充分考慮各種可能的交通工具。美式Shoppihg mall 模式：以大型百貨作為主力店，整體規(guī)劃是以私家汽車作為主要交通工具。通常，一個mall 里面有三樣?xùn)|西是不可少的，百貨店、超市、電影城，每個mall里面的百貨店，都處在最好的位置，當(dāng)萬達(dá)購物廣場在擴(kuò)張時，大洋百貨也跟進(jìn)，每個店投資在2仟萬元左右就可開業(yè)，基于戰(zhàn)略布局的要求，2002年4月27日，萬達(dá)集團(tuán)投資2億元與港資合股成立大洋百貨集團(tuán)。

3、出租物業(yè)與企業(yè)上市準(zhǔn)備

香港一家著名的地產(chǎn)代理行曾對香港和深圳兩地商鋪開發(fā)的經(jīng)營模式作過比較：

香港模式：建成的 商鋪保留商業(yè)面積，自行招商和經(jīng)營管理，獲得的收益長遠(yuǎn)而穩(wěn)定，企業(yè)資金的穩(wěn)健度也高。

深圳模式：二級市場多以銷售為主，招商及經(jīng)營為輔。

萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)中采用的訂單式開發(fā)模式，接近香港的開發(fā)模式，同時也兼顧了深圳的一些做法，每個項目中所開發(fā)的商鋪銷售面積小于總建筑面積的15%，商業(yè)公司組織專業(yè)的招商部負(fù)責(zé)全國各購物中心的招商和經(jīng)營，至今各開業(yè)的購物中心商鋪基本上運作良好。商業(yè)公司將在2004年初完成股東重組，準(zhǔn)備引入四~五家戰(zhàn)略投資者，比如澳大利亞有一個專門搞Shopping mall 的西部集團(tuán)，萬達(dá)集團(tuán)近期將加大公司上市的工作。

萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的成果

1、建立了大連萬達(dá)商業(yè)廣場的品牌

大連萬達(dá)集團(tuán)通過實施商業(yè)地產(chǎn)的品牌戰(zhàn)略，明確了公司未來的發(fā)展目標(biāo)，制定了符合實際的企業(yè)制度。形成了穩(wěn)定的管理人員隊伍，并按照如下執(zhí)行要素展開工作： a、準(zhǔn)確的市場定位 b、優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)

c、很好的知名度 d、很大的市場份額

e、很好的知名度 f、很好的信譽(yù)度 g、較高的經(jīng)濟(jì)效益 h、穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量

盡管萬達(dá)集團(tuán)對于商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)宣傳一直是低調(diào)行事，但萬達(dá)商業(yè)開發(fā)現(xiàn)象也越來越引起業(yè)界的關(guān)注，麥當(dāng)勞的成功一在于自身的品牌效應(yīng)，二在于“朝兩個截然不同的方向賺錢”的經(jīng)營方法。萬達(dá)最有價值的東西是在短期內(nèi)樹立了商業(yè)廣場品牌。

2、豐厚的投資回報

占地18.2公頃，總建筑面積為68萬平方米的北京金源Shopping mall 是全球單體建筑面積最大的購物中心，其所擁有的大規(guī)模、先進(jìn)設(shè)施、低成本和低租金的獨特運作方式，通過量來賺錢，通自身實力來賺錢。萬達(dá)集團(tuán)所提出的公益社會的強(qiáng)大政治效應(yīng)，即一個mall能為上萬人提供穩(wěn)定的就業(yè)機(jī)會，能為政府帶來上億元的稅收，所建設(shè)的地標(biāo)性建筑有助于提升城市商業(yè)平臺，樹立城市良好形象，以致于萬達(dá)目前所開發(fā)的購物廣場均位于城市的商業(yè)黃金地段，其升值空間巨大。萬達(dá)所采取的快速運作方式，重要的一點是堅持了“銷售為首，現(xiàn)金為王”的八字方針，認(rèn)識到搞商業(yè)地產(chǎn)不完全是為了形成收租物業(yè)，更重要的是追求長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流，僅天津項目就創(chuàng)造過一個月銷售回款，上億元的記錄，巨大的現(xiàn)金流通過資本運作，從而充分體現(xiàn)了其時間價值，即周轉(zhuǎn)和投入所帶來新的利潤，降低了財務(wù)費用支出。長期穩(wěn)定的出租物業(yè)和租金回報，為萬達(dá)集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展提供了堅實的基礎(chǔ)。形成了自身獨特的商業(yè)開發(fā)模式和管理體系，為品牌輸出提供了廣泛的商機(jī)。建立了穩(wěn)定的客戶群和合作伙伴，使企業(yè)始終處于市場競爭的有利的地位。

3、推動了企業(yè)核心產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展

萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)中所走過的歷程，萬達(dá)集團(tuán)已經(jīng)從一個區(qū)域性的房地產(chǎn)開發(fā)公司進(jìn)入了全國性的房地產(chǎn)公司，已經(jīng)從單一住宅開發(fā)為主的房地產(chǎn)公司進(jìn)入了多種形式房地產(chǎn)開發(fā)的綜合性地產(chǎn)集團(tuán)，借助于產(chǎn)業(yè)調(diào)整，公司核心產(chǎn)業(yè)日益突出，資金鏈愈加合理和可靠，所在全國市場的商業(yè)布局，為下一步與世界企業(yè)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展接軌提供了堅實的平臺，龐大的企業(yè)政治、人脈，資本、管理和人才資源聚合成一個強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實體，正如健林董事長所言：建立現(xiàn)代企業(yè)制度對萬達(dá)目前而言，比創(chuàng)收利潤還要重要，這是解決萬達(dá)“百年企業(yè)”的問題，是萬達(dá)的長籌遠(yuǎn)略，它可使萬達(dá)長治久安.萬達(dá)成功的秘訣：

在這么困難的情況下，萬達(dá)廣場能做到又好又快的發(fā)展，奧秘就在于其首創(chuàng)的“訂單商業(yè)地產(chǎn)”模式，設(shè)計之初它就確定了大部分主力店，最大限度保證租金收益的實現(xiàn)。“訂單商業(yè)地產(chǎn)”有五個秘訣：

一是聯(lián)合發(fā)展。萬達(dá)集團(tuán)和眾多國際國內(nèi)一流的主力店商家簽訂聯(lián)合發(fā)展協(xié)議，約定好雙方的權(quán)利和義務(wù)。與萬達(dá)簽約的主力店商家中包括多家緊密型合作伙伴，雙方約定無論萬達(dá)到什么地方開發(fā)萬達(dá)廣場，這些合作伙伴都要跟隨開店，確保了萬達(dá)廣場大部分可租賃商業(yè)面積的效益。二是技術(shù)對接。在萬達(dá)廣場的設(shè)計階段，集團(tuán)和各主力店商家就有專人負(fù)責(zé)進(jìn)行技術(shù)層面的對接，保證主力店商家的需求在開工前就能得到確定，避免商家進(jìn)場后的改建，減少浪費。

三是平均租金。萬達(dá)和各主力店商家約定，全國城市分為兩檔，北京上海一檔、其余城市一檔，分別給出一個平均租金，不再就單個項目租金水平進(jìn)行談判，保證發(fā)展速度和租金收益。

四是先租后建。由于萬達(dá)廣場在開工前，大部分商業(yè)面積都已確定租戶，購物中心只要開業(yè)，馬上就能收到租金，而且絕大部分商業(yè)面積都是能產(chǎn)生租金的有效租賃面積。

五是滿場開業(yè)。每個萬達(dá)廣場都能做到建成即開業(yè)，開業(yè)即滿鋪，大大縮短培育期甚至沒有培育期。一般大的商業(yè)中心都是逐家逐戶開業(yè)，很難湊到一塊，因為萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)有著強(qiáng)大的品牌影響力和招商能力，才使得眾多商家愿意被統(tǒng)一安排，實現(xiàn)步調(diào)一致 中國未來商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的趨勢

1、規(guī)模化經(jīng)營 a、強(qiáng)大的集客設(shè)施

開發(fā)商業(yè)項目，首要的經(jīng)營性問題是如何吸引更多的人流，人氣旺，財氣才旺，例如一個型的mall中有四種集客設(shè)施：

（a）、綜合影城：一個銀幕通常一年有6萬以上的客人來觀看，如果開發(fā)設(shè)置15個銀幕粗略統(tǒng)計一年就有90萬人流

（b）、餐飲主題公園：飲食店和主題公園如結(jié)合，營造實惠，輕松的食感體驗。有成功案例，2000平方米的規(guī)模一年有200萬人消費

（c）、綜合游樂設(shè)施：廣州天河城六樓游樂城高峰時一天有1萬人在此消費（d）、Spa設(shè)施：促進(jìn)消費者的時間消費 b、形成市場壟斷

近年來，同行業(yè)的不同企業(yè)以及大型零售業(yè)之間的競爭急劇增加，為了加與區(qū)別，逐漸傾向大型化，復(fù)合化的發(fā)展，萬達(dá)商業(yè)正是沿著這個方向發(fā)展 c、城市中心的回歸和新城市中心的形成。

城市中心區(qū)設(shè)施完備，人流集中，有穩(wěn)定的消費群體，易形成新的商業(yè)中心，如北京的新東安商場，上海的梅龍鎮(zhèn)廣場等。

三角區(qū)經(jīng)濟(jì)的形成，大量的消費者向郊外超大型商業(yè)中心轉(zhuǎn)移。如東莞華南mall。

2、專業(yè)化經(jīng)營

a、主題性市場：針對特定消費群而開發(fā)的市場，如廣州富力兒童城、南京女人街等 b、跨年代市場：針對消費的差異性而設(shè)置的市場

c、創(chuàng)造Onlyone商街：以強(qiáng)烈的文化色彩來打動消費者，在那里人們對于自然和環(huán)境、歷史，生活懷著很強(qiáng)的感情和自豪，如上海新天地

3、合作化經(jīng)營 一個Shopping mall的投資額巨大，成功的mall基本上都是只租不售，按住宅的開發(fā)模式是行不通的，巨大的資金需求是商業(yè)開發(fā)最難的事情，一個mall中有成千上萬的各類商家，前期招商工作的好壞直接影響到整個項目的運作，因此未來商業(yè)開發(fā)會逐步向合作化經(jīng)營發(fā)展