第一篇：改制企業(yè)如何渡過(guò)生存危機(jī)

改制企業(yè)如何渡過(guò)生存危機(jī)

A企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)體系咨詢(xún)案例

A企業(yè)成立于1979年，以生產(chǎn)、銷(xiāo)售鋼管為主，企業(yè)曾連續(xù)5年虧損，每年虧損額大約在3700萬(wàn)－4500萬(wàn)元左右，企業(yè)已經(jīng)陷入資不抵債的境地。在這種情況下，2001年初企業(yè)完成改制，在原企業(yè)資產(chǎn)的基礎(chǔ)上改組成為股份合作制公司，改制后公司人員規(guī)模500人。改制后第一年，公司又突然遭遇美國(guó)的反傾銷(xiāo)訴訟，占公司銷(xiāo)量60％的美國(guó)市場(chǎng)將全部喪失。

L管理顧問(wèn)公司對(duì)A企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)體系進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)。事實(shí)證明，整合后的營(yíng)銷(xiāo)，對(duì)A企業(yè)扭虧增盈、擺脫經(jīng)營(yíng)困境起了顯著作用：

（1）內(nèi)銷(xiāo)形勢(shì)大大改觀，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)1028萬(wàn)元，其中新開(kāi)發(fā)客戶(hù)就貢獻(xiàn)了58％；

（2）構(gòu)筑起了A企業(yè)積極、穩(wěn)健的營(yíng)銷(xiāo)管理體系，增強(qiáng)了公司規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力。背景

企業(yè)改制只是完成了驚險(xiǎn)的一跳，現(xiàn)實(shí)中，為數(shù)不少的改制企業(yè)并沒(méi)有如預(yù)期的那樣通過(guò)改制給企業(yè)帶來(lái)實(shí)實(shí)在在的活力，有的甚至陷入了更深的困境。改制企業(yè)面臨著諸多的內(nèi)部矛盾，主要產(chǎn)品市場(chǎng)遇阻對(duì)A企業(yè)又是雪上加霜。A企業(yè)改制后首先面臨的是生存問(wèn)題，因此如何開(kāi)拓新市場(chǎng)、提高銷(xiāo)售隊(duì)伍的積極性，最終提高銷(xiāo)售額是A企業(yè)改制后的首要工作，也是企業(yè)生存的基礎(chǔ)。

A企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)管理中面臨的關(guān)鍵問(wèn)題有：

（1）面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、外銷(xiāo)市場(chǎng)的突然喪失以及自有資源能力的約束，如何制定切合企業(yè)實(shí)際的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，尤其是競(jìng)爭(zhēng)策略以保證銷(xiāo)售額的實(shí)現(xiàn)；

（2）如何改進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)組織和銷(xiāo)售渠道的管理，適應(yīng)新的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，提高運(yùn)營(yíng)效率；

（3）如何通過(guò)有效的銷(xiāo)售政策調(diào)動(dòng)銷(xiāo)售隊(duì)伍和經(jīng)銷(xiāo)商的積極性；

（4）如何控制銷(xiāo)售成本，以取得較好的投入產(chǎn)出比。

過(guò)程與方法

L管理顧問(wèn)公司組成了以總經(jīng)理為項(xiàng)目總監(jiān)、高級(jí)咨詢(xún)顧問(wèn)的6人項(xiàng)目小組，A企業(yè)也成立了由營(yíng)銷(xiāo)副總為組長(zhǎng)的5人項(xiàng)目小組參與到咨詢(xún)作業(yè)中，在診斷分析、方案設(shè)計(jì)、推動(dòng)實(shí)施的各個(gè)階段雙方緊密配合。

在項(xiàng)目動(dòng)員大會(huì)上，A企業(yè)提出了明確的期望：“希望通過(guò)本次咨詢(xún)，能夠培養(yǎng)一批干部、帶出一支隊(duì)伍、留下一筐思想。”

問(wèn)題診斷與分析

從產(chǎn)權(quán)制度入手進(jìn)行的企業(yè)改制，是多年來(lái)國(guó)企改革邁出的最大一步，但是改制企業(yè)首先面臨的問(wèn)題是觀念的轉(zhuǎn)變，A企業(yè)管理者和員工的觀念還更多地停留在原來(lái)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的理解和認(rèn)識(shí)，這是首先要解決的問(wèn)題，也是咨詢(xún)方案能夠成功實(shí)施的根本。

另外，企業(yè)連續(xù)的虧損，對(duì)整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)體系形成了巨大的沖擊，導(dǎo)致A企業(yè)盲目采用價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，渠道陷于癱瘓，同時(shí)由于銷(xiāo)售的持續(xù)下滑，各種矛盾和焦點(diǎn)均集中在營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，銷(xiāo)售隊(duì)伍渙散、怠工現(xiàn)象嚴(yán)重、人員流動(dòng)加劇、所有的激勵(lì)措施幾乎成了一種烏托邦一樣的夢(mèng)想，沒(méi)有幾個(gè)銷(xiāo)售人員仍然指望在這種情況下多拿提成，同時(shí)銷(xiāo)售費(fèi)用居高不下。營(yíng)銷(xiāo)體系的衰退很快危及到了企業(yè)的采購(gòu)、生產(chǎn)、研發(fā)等整個(gè)價(jià)值鏈。

觀念轉(zhuǎn)變是改制后的第一步

L管理顧問(wèn)公司深深知道觀念轉(zhuǎn)變是企業(yè)能夠取得管理提升和穩(wěn)步發(fā)展的前提，也是企業(yè)最難解決的問(wèn)題。A企業(yè)通過(guò)前期的機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、全員下崗、公開(kāi)聘用、員工自由認(rèn)股等改

革措施，已經(jīng)增強(qiáng)了人員的緊迫感、危機(jī)感和責(zé)任感。但是長(zhǎng)期以來(lái)企業(yè)運(yùn)行環(huán)境相對(duì)封閉，“我們面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境到底是怎么樣的？”“國(guó)內(nèi)外效益好的公司是怎樣進(jìn)行管理的？”“我們?cè)诠芾砩系牟罹嗍鞘裁?？”“我們需要學(xué)習(xí)什么樣的管理工具和方法來(lái)縮小差距？”這些問(wèn)題其實(shí)很多管理者并不十分清楚。

L管理顧問(wèn)公司一系列的培訓(xùn)，對(duì)A企業(yè)員工的觀念、尤其是中高層管理者的觀念形成了巨大的沖擊，很多人開(kāi)始重新審視對(duì)于“市場(chǎng)”、“企業(yè)”、“客戶(hù)”、“政企關(guān)系”、“銀企關(guān)系”、“競(jìng)爭(zhēng)與合作”等一系列問(wèn)題的認(rèn)識(shí)，咨詢(xún)公司提出的“利潤(rùn)客戶(hù)”和“成本客戶(hù)”的概念已經(jīng)深入人心。這一系列認(rèn)識(shí)上的轉(zhuǎn)變進(jìn)一步讓企業(yè)管理者開(kāi)闊了思路、看到了差距，將長(zhǎng)期以來(lái)形成的僵化、被動(dòng)的理解轉(zhuǎn)變成為了一種主動(dòng)、積極的認(rèn)識(shí)，同時(shí)也提高了員工對(duì)此次營(yíng)銷(xiāo)管理咨詢(xún)重要性和必要性的認(rèn)識(shí)。

制定切實(shí)可行的市場(chǎng)策略

市場(chǎng)策略實(shí)際上是指公司的市場(chǎng)運(yùn)作手法，市場(chǎng)策略是依靠競(jìng)爭(zhēng)需要制定的、良好的市場(chǎng)策略，應(yīng)當(dāng)能夠如實(shí)地體現(xiàn)企業(yè)的個(gè)性化特點(diǎn)以及積極進(jìn)取的精神。面對(duì)持續(xù)的銷(xiāo)售萎縮以及占公司銷(xiāo)量60％的美國(guó)市場(chǎng)的突然喪失，項(xiàng)目小組和A企業(yè)密切配合，通過(guò)對(duì)客戶(hù)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)者市場(chǎng)、銷(xiāo)售渠道以及內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境的深入調(diào)研分析，提出了“以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為主，以國(guó)外市場(chǎng)作為穩(wěn)壓器”的指導(dǎo)方針；確定了未來(lái)三年的產(chǎn)品戰(zhàn)略及投入、產(chǎn)出和盈利計(jì)劃；制定了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開(kāi)拓的具體策略和年度營(yíng)銷(xiāo)行動(dòng)計(jì)劃。

事實(shí)證明，面對(duì)境外主要市場(chǎng)的喪失，由于策略對(duì)頭，A企業(yè)抓住了國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、基礎(chǔ)建設(shè)投資加大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，國(guó)內(nèi)新市場(chǎng)的開(kāi)拓取得了顯著成績(jī)。

重組營(yíng)銷(xiāo)組織

營(yíng)銷(xiāo)組織是對(duì)營(yíng)銷(xiāo)策略提供組織支持和保障服務(wù)的。根據(jù)新的市場(chǎng)策略和對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的深入分析，項(xiàng)目小組對(duì)A企業(yè)目前的營(yíng)銷(xiāo)組織提出了整合方案，明確了A企業(yè)的整合營(yíng)銷(xiāo)模式，建立起了新的內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)組織和銷(xiāo)售渠道，確定了營(yíng)銷(xiāo)組織合理的集權(quán)、分權(quán)原則，明確了有效的營(yíng)銷(xiāo)管理體制和領(lǐng)導(dǎo)體制，進(jìn)行了部門(mén)的職能分解和崗位的職位描述。針對(duì)A企業(yè)市場(chǎng)工作薄弱的現(xiàn)實(shí)，咨詢(xún)方案在進(jìn)行部門(mén)職能分解時(shí)重點(diǎn)強(qiáng)化了市場(chǎng)調(diào)查、信息的收集、篩選和分析功能，使得市場(chǎng)對(duì)銷(xiāo)售能夠提供強(qiáng)有力的支持。

通過(guò)規(guī)范、完善市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部的職能、職責(zé)和工作關(guān)系，充分發(fā)揮了組織的指揮、調(diào)度、協(xié)調(diào)、控制效能，提高了營(yíng)銷(xiāo)組織駕馭市場(chǎng)的能力。

構(gòu)建積極、穩(wěn)健的營(yíng)銷(xiāo)管理體系

咨詢(xún)小組在診斷中發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)除了缺乏有效的市場(chǎng)策略之外，更重要的是缺乏有效的營(yíng)銷(xiāo)內(nèi)部管理體系，經(jīng)常是機(jī)會(huì)來(lái)了抓不住、抓住了又做不好。市場(chǎng)的應(yīng)變能力實(shí)際上體現(xiàn)為企業(yè)的整體協(xié)調(diào)能力，項(xiàng)目組從企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)流程入手，重點(diǎn)解決了主營(yíng)業(yè)務(wù)流程和產(chǎn)供銷(xiāo)的結(jié)合，提高了企業(yè)的市場(chǎng)應(yīng)變能力。

流程、考評(píng)激勵(lì)是營(yíng)銷(xiāo)管理體系中重要的支撐環(huán)節(jié)，有效的銷(xiāo)售政策可以保證營(yíng)銷(xiāo)策略的有效執(zhí)行。在銷(xiāo)售政策上，根據(jù)A企業(yè)首先需要解決的是生存問(wèn)題的現(xiàn)實(shí)，提出了“先激勵(lì)因素、后保健因素，先放開(kāi)、后收緊”的銷(xiāo)售政策，對(duì)原來(lái)的考核指標(biāo)體系進(jìn)行了完善，既保持了政策一定程度上的延續(xù)性，又起到了鼓勵(lì)銷(xiāo)售人員的激勵(lì)效果。

方案實(shí)施后，營(yíng)銷(xiāo)流程清晰、目標(biāo)明確、獎(jiǎng)罰分明。實(shí)踐證明，積極、穩(wěn)健的營(yíng)銷(xiāo)管理體系對(duì)于企業(yè)短時(shí)間內(nèi)銷(xiāo)售額大幅提高起到了關(guān)鍵的作用。

培養(yǎng)銷(xiāo)售隊(duì)伍

所有的策略和行動(dòng)都要落實(shí)到人去執(zhí)行，因此銷(xiāo)售人員的素質(zhì)、技能便成為方案實(shí)施成功與否的重要保證。L管理顧問(wèn)公司根據(jù)A企業(yè)的實(shí)際情況，安排了十多次培訓(xùn)。

項(xiàng)目小組為了能夠幫助A企業(yè)將培訓(xùn)工作長(zhǎng)期化、制度化，還幫助企業(yè)設(shè)計(jì)了員工輔導(dǎo)與培訓(xùn)體系，建立了企業(yè)的人才培養(yǎng)機(jī)制。

通過(guò)有針對(duì)性的培訓(xùn)，A企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)人員更新了銷(xiāo)售管理觀念、掌握了一定的專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)技能，為企業(yè)培育一支能打硬仗的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，提高其參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力，同時(shí)也使得營(yíng)銷(xiāo)策劃方案能夠順利地得到貫徹和執(zhí)行。

實(shí)施結(jié)果

2001年是A企業(yè)實(shí)施方案后的第一年，公司在突然遭遇美國(guó)的反傾銷(xiāo)訴訟、產(chǎn)品的主要市場(chǎng)遇阻的情況下，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)1028萬(wàn)元。如果假設(shè)反傾銷(xiāo)事件沒(méi)有發(fā)生，按市場(chǎng)正常時(shí)的情況推算，實(shí)現(xiàn)的凈利潤(rùn)應(yīng)該在3000萬(wàn)元以上。

事實(shí)證明，整合后的營(yíng)銷(xiāo)，對(duì)于A企業(yè)開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)起了巨大的作用。面對(duì)占公司銷(xiāo)售量60％以上的美國(guó)市場(chǎng)突然受阻的情況，由于市場(chǎng)策略對(duì)頭，加大了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開(kāi)拓力度，內(nèi)銷(xiāo)形勢(shì)得到很大改觀，僥幸地躲過(guò)了這場(chǎng)滅頂之災(zāi)，在2001年實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)中，當(dāng)年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)新開(kāi)發(fā)的客戶(hù)就貢獻(xiàn)了58％。

同時(shí)，咨詢(xún)方案的實(shí)施，構(gòu)建起了A企業(yè)積極、穩(wěn)健的營(yíng)銷(xiāo)管理體系，銷(xiāo)售人員的積極性顯著提高，當(dāng)年個(gè)人銷(xiāo)售過(guò)百萬(wàn)的員工達(dá)到了7人，而2000年還只有兩人。統(tǒng)一的策略、規(guī)范的流程、清晰的目標(biāo)、有效的激勵(lì)使得人員積極性得到很大提高，銷(xiāo)售費(fèi)用明顯降低，營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)行效率大幅提升，營(yíng)銷(xiāo)效率的提高同時(shí)帶來(lái)了企業(yè)生產(chǎn)成本的降低。點(diǎn)評(píng)：

企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革只是完成了萬(wàn)里長(zhǎng)征的第一步，國(guó)企改制歸結(jié)起來(lái)要完成三項(xiàng)任務(wù)：觀念轉(zhuǎn)變、機(jī)制轉(zhuǎn)變和運(yùn)作轉(zhuǎn)變，基礎(chǔ)是觀念轉(zhuǎn)變，核心是機(jī)制轉(zhuǎn)變，但最終要實(shí)現(xiàn)運(yùn)作的轉(zhuǎn)變。

事實(shí)上銷(xiāo)售數(shù)額的下降僅僅是各種矛盾的綜合反映，表現(xiàn)在從生產(chǎn)到銷(xiāo)售的各個(gè)環(huán)節(jié)，解決矛盾可以從各個(gè)角度入手，但無(wú)論如何銷(xiāo)售對(duì)于每個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是最迫切的，營(yíng)銷(xiāo)是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，因此如何保證營(yíng)銷(xiāo)體系的發(fā)展與穩(wěn)定是改制企業(yè)抗拒風(fēng)險(xiǎn)、渡過(guò)危機(jī)最為重要的一環(huán)。

第二篇：人類(lèi)生存危機(jī)

人類(lèi)生存危機(jī)

土地荒漠化、水資源枯竭、能源危機(jī)、溫室效應(yīng)、白色污染----五大危機(jī)，正在喚起人們的驚醒！

現(xiàn)在人們只顧眼前的利益，有誰(shuí)想過(guò)人類(lèi)的未來(lái)？誰(shuí)能夠斷言那些被人類(lèi)破壞了的環(huán)境不會(huì)是人類(lèi)自掘的墳?zāi)鼓兀?/p>

聽(tīng)啊！羅布泊的痛哭，青海湖的呼救，不要再浪費(fèi)水資源了！青海湖正以每年12.1厘米的速度急劇下降，平均每年減少4.36億立方米水，一個(gè)個(gè)觸目驚心的數(shù)字正在不停地告誡人們：你們很快就沒(méi)有水喝了！4月22日—第40個(gè)世界地球日，有這樣一組畫(huà)面發(fā)人深?。?個(gè)大學(xué)生組成水資源雕塑，中間的藍(lán)色人代表“水之女神”，膚色各異代表五大洲的眾人或坐或臥或跪，向中間手捧半杯水的“水神”伸出手臂，作出渴求的姿態(tài)，令人驚愕的是水呈現(xiàn)的不是無(wú)色，而是紅色！它預(yù)示著世界上最后一滴水可能是人類(lèi)的血液，難道這不是一種嘲諷嗎？

不知大家發(fā)現(xiàn)沒(méi)有？我們的家園在漸漸變暖--冬天越來(lái)越暖和，夏天越來(lái)越炎熱，如果我們不能善待地球，“溫室效應(yīng)”將一天天加劇，也許在不久的將來(lái)氣溫會(huì)升到50℃以上。

由于二氧化碳排放導(dǎo)致的氣候變化，目前已經(jīng)極大地威脅到地球上人類(lèi)的生存，世界自然基金會(huì)倡議希望個(gè)人、社區(qū)、企業(yè)和政府在每年3月的最后一個(gè)星期六20：30-21：30熄燈一小時(shí)，來(lái)表明他們對(duì)應(yīng)對(duì)氣候變化行動(dòng)的支持。這項(xiàng)活動(dòng)被稱(chēng)為“地球一小時(shí)”，目的是讓人們意識(shí)到一個(gè)小小的動(dòng)作將會(huì)給他們所居住的環(huán)境帶來(lái)怎樣巨大的影響。

無(wú)知貪婪的人類(lèi)??！不要再只顧自己享受，不要再無(wú)度的浪費(fèi)、無(wú)度地開(kāi)采、無(wú)度地狩獵，多少礦產(chǎn)、多少珍奇都?xì)г诹巳祟?lèi)之手！誰(shuí)敢說(shuō)下一個(gè)消失的不會(huì)是我們?nèi)祟?lèi)自己！

我們只有一個(gè)地球，這個(gè)家是全球人共同的家！善待地球，從我做起！

第三篇：人類(lèi)的生存危機(jī)

人類(lèi)的生存危機(jī)

當(dāng)世界只剩下：

最后一棵樹(shù)，最后一條河，最后一條魚(yú)，我們?cè)撛趺崔k？

他們

他們是一排排堅(jiān)實(shí)的大樹(shù)，堅(jiān)強(qiáng)，勇敢對(duì)任何惡劣的環(huán)境都不會(huì)屈服，沙漠上有它們，隔壁灘上用他們，道路旁有他們，凡是需要他們的地方，都可以看到他沒(méi)的身影，無(wú)論環(huán)境多么艱苦，但是如今的他們已變得蒼老，曾經(jīng)的斗士變得不再勇敢。由于人類(lèi)的需求，總是以為的索取，他們的數(shù)量逐漸減少，致使泥石流，沙塵暴等災(zāi)害頻頻發(fā)生。這代表著什么？是的他們已經(jīng)快要支持不住了。

它們

它們是一群快樂(lè)的孩子，有父母的疼愛(ài)，朋友的關(guān)懷，一切都是那么的美好，所有美好的事物仿佛都在這里匯聚?？墒怯幸惶?，一切都變了，“壞人”的槍對(duì)準(zhǔn)了它們，“壞人”德望捉住了它們，它們的數(shù)量在日益減少，幸?？鞓?lè)也隨之消失。

她們

她們是一條條清澈的溪流，她們歡快的唱著歌向前奔跑，誰(shuí)是那樣的清，以往即可到底，可是，好景不長(zhǎng)當(dāng)你再一次看到她們時(shí)，她們已變得渾濁不堪，散發(fā)出惡心的臭味，他們不在富有朝氣由于人類(lèi)的工業(yè)污水，她們富有彈性的肌膚一別侵蝕的粗糙不堪，周邊的花草也已經(jīng)死掉了，估計(jì)萬(wàn)物復(fù)蘇的景象不會(huì)再次出現(xiàn)了吧！

它們是樹(shù)木，他們是動(dòng)物，它們是溪流，這一切的一切，都被人類(lèi)無(wú)親的破壞著。難道真的世界上只剩下最后一棵樹(shù)，最后一條河，最后一條魚(yú)，人們才會(huì)發(fā)現(xiàn)“錢(qián)”是不能吃的！

佳市郊區(qū)紅旗中學(xué)初三：王冰洋

第四篇：企業(yè)改制方案

甘肅省物產(chǎn)集團(tuán)公司企業(yè)改革總體方案

為建立適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制要求的現(xiàn)代企業(yè)制度，創(chuàng)新物資系統(tǒng)體制和機(jī)制，實(shí)施好甘肅省物產(chǎn)集團(tuán)“十一五”企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，促進(jìn)物資企業(yè)的快速發(fā)展。根據(jù)省委、省政府關(guān)于深化物資系統(tǒng)改革的總體要求，結(jié)合甘肅省物產(chǎn)集團(tuán)的實(shí)際，制定本方案。

一、企業(yè)基本情況

1、集團(tuán)歷史沿革：甘肅省物產(chǎn)集團(tuán)有限責(zé)任公司是根據(jù)省人民政府批復(fù)（甘政函[2001]65號(hào)文）于2001年9月由原甘肅省物資局及其直屬有凈資產(chǎn)的企業(yè)改制組建的國(guó)有獨(dú)資公司，省政府授權(quán)集團(tuán)公司依法經(jīng)營(yíng)管理原物資局局機(jī)關(guān)及直屬企業(yè)的國(guó)有凈資產(chǎn)。并授權(quán)集團(tuán)公司托管資不抵債的直屬企業(yè)，在此基礎(chǔ)上集團(tuán)公司吸納原省物資局所有無(wú)凈資產(chǎn)的直屬企業(yè)和事業(yè)單位組建了甘肅省物產(chǎn)集團(tuán)（屬法人聯(lián)合體）。

2、所屬成員單位及構(gòu)成：甘肅省物產(chǎn)集團(tuán)共管理35個(gè)企事業(yè)單位，其中全資和控股子公司13戶(hù)（包括集團(tuán)公司機(jī)關(guān)），托管成員企業(yè)18戶(hù)，事業(yè)單位4戶(hù)。

3、人員狀況：截止2006年年底，甘肅省物產(chǎn)集團(tuán)現(xiàn)有各類(lèi)人員總計(jì)4941人。其中在冊(cè)國(guó)有職工2963人（在崗人員1673人，下崗、進(jìn)中心、內(nèi)退、保留關(guān)系等1290人）；離退休人員1354人（離休102人，退休1252人）；其他人員(含集體職工)624

人。

4、資產(chǎn)狀況：截止2006年底，集團(tuán)匯總22戶(hù)企業(yè)賬面 資產(chǎn)和歇業(yè)多年的9戶(hù)企業(yè)最后一次匯總數(shù)據(jù)，集團(tuán)的資產(chǎn)總額為10.8億元，負(fù)債總額為12.5億元（尚不含9戶(hù)歇業(yè)企業(yè)所欠銀行利息），凈資產(chǎn)為-1.7億元，負(fù)債率則高達(dá)116%;根據(jù)省審計(jì)廳甘審經(jīng)貿(mào)發(fā)[2006]113號(hào)《甘肅省審計(jì)廳關(guān)于甘肅省物產(chǎn)集團(tuán)截至2006年6月底資產(chǎn)負(fù)債損益情況的審計(jì)意見(jiàn)》審計(jì)結(jié)果，甘肅省物產(chǎn)集團(tuán)在扣除各類(lèi)資產(chǎn)損失后，資產(chǎn)總額為7.4億元，負(fù)債總額為12.148億元，凈資產(chǎn)為-4.799億元，負(fù)債率為164.2%，集團(tuán)絕大部分債務(wù)是托管的14戶(hù)資不抵債的困難企業(yè)所負(fù)。由于無(wú)力經(jīng)營(yíng)，這些企業(yè)近年困難狀況不斷加重，已成為制約整個(gè)集團(tuán)發(fā)展的沉重包袱。物產(chǎn)集團(tuán)總體上是一個(gè)嚴(yán)重資不抵債且長(zhǎng)期虧損的企業(yè)集團(tuán)。

5、存在的主要問(wèn)題：一是集團(tuán)總體嚴(yán)重資不抵債；二是大部分企業(yè)歇業(yè)、停業(yè)、無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)；三是盤(pán)活土地困難；四是下崗職工多、就業(yè)壓力大；五是職工年齡結(jié)構(gòu)老化、文化層次低、整體素質(zhì)不高；六是負(fù)擔(dān)離退休人員費(fèi)用沉重。

從上述的基本情況來(lái)看，集團(tuán)公司從2001年由原省物資局改制以后，經(jīng)過(guò)幾年的拼搏，盡管有所發(fā)展，但集團(tuán)整體上仍然存在著三個(gè)基本沒(méi)有改變：一是資不抵債的基本狀況沒(méi)有改變；二是長(zhǎng)期虧損的局面沒(méi)有改變；三是困難企業(yè)的困難狀況還沒(méi)有徹底改變。造成這樣的現(xiàn)狀，主要是集團(tuán)所屬?lài)?guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)單一，機(jī)制、體制不活，難以適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，所以，集團(tuán)必須在繼續(xù)抓好當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，從體制、機(jī)制入手，通過(guò)產(chǎn)權(quán)制度的改革，搭建發(fā)展平臺(tái)，盡快推進(jìn)物產(chǎn)集團(tuán)的改制。

二、改革的指導(dǎo)思想、基本思路、改制原則和總體目標(biāo)

1、指導(dǎo)思想

堅(jiān)持黨的十六大確立的國(guó)有企業(yè)改革方向，堅(jiān)持十六屆六中全會(huì)提出的以改革促發(fā)展，努力構(gòu)建社會(huì)主義和諧社會(huì)的決定，貫徹落實(shí)省委 “發(fā)展抓項(xiàng)目、改革抓創(chuàng)新、和諧抓民生、保證抓黨建”的總體要求，以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力作為企業(yè)改制的中心任務(wù)。

2、基本思路

加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)、整體規(guī)劃、分類(lèi)指導(dǎo)、一企一策、先易后難、分步推進(jìn)；

由“松散型集團(tuán)體制”改制成“緊密型集團(tuán)公司體制”，下屬企業(yè)實(shí)行“一控二參三退出”的模式進(jìn)行改革。

3、改制原則

1）、正確處理改革、發(fā)展、穩(wěn)定的關(guān)系，充分考慮企業(yè)、職工和社會(huì)的承受能力，切實(shí)維護(hù)職工合法權(quán)益，促進(jìn)社會(huì)及勞動(dòng)關(guān)系和諧穩(wěn)定的原則；

2）、堅(jiān)持“三不啟動(dòng)”原則，即資產(chǎn)重組不落實(shí)、職工安置不落實(shí)、托底資金不落實(shí)不能啟動(dòng)企業(yè)改制；

3）、實(shí)施改制要依法進(jìn)行，規(guī)范操作，積極穩(wěn)妥，堅(jiān)持“公開(kāi)、公平、公正”的原則。

4、總體目標(biāo)

以搞活現(xiàn)代物流企業(yè)發(fā)展現(xiàn)代物流為目標(biāo)，從2007年開(kāi)始用三年左右時(shí)間基本完成集團(tuán)所屬子公司及成員單位的改制，建立起比較完善的物資系統(tǒng)國(guó)有資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)新體系。

三、整體改制思路

1、集團(tuán)所屬企業(yè)現(xiàn)狀 根據(jù)集團(tuán)現(xiàn)狀，將下屬30戶(hù)企業(yè)分為三類(lèi)，第一類(lèi)為正常經(jīng)營(yíng)企業(yè)，其標(biāo)準(zhǔn)為：有凈資產(chǎn)，運(yùn)營(yíng)正常，包袱較輕，基本不拖欠職工工資，“三金”能正常繳納，該類(lèi)企業(yè)有10戶(hù)，占企業(yè)總數(shù)的33.3%，各類(lèi)人員為3087人，占總?cè)藬?shù)的66.4%；第二類(lèi)為困難企業(yè)，其標(biāo)準(zhǔn)為：有較多的應(yīng)收帳款或債權(quán)，卻很難收回，企業(yè)能勉強(qiáng)維持運(yùn)營(yíng)或暫時(shí)歇業(yè)，離、退休職工較多，負(fù)擔(dān)較重，職工工資和“三金”不能按時(shí)發(fā)放和繳納，該類(lèi)企業(yè)有6戶(hù)，占企業(yè)總數(shù)的20%，各類(lèi)人員為112人，占總?cè)藬?shù)的2.4%；第三類(lèi)為特困企業(yè)和名存實(shí)亡企業(yè)，其標(biāo)準(zhǔn)為：嚴(yán)重資不抵債，長(zhǎng)期虧損，扭虧無(wú)望，基本上已停止經(jīng)營(yíng)，長(zhǎng)期拖欠職工工資，“三金”已多年無(wú)法繼續(xù)繳納，無(wú)固定資產(chǎn)和土地資源，該類(lèi)企業(yè)有14戶(hù)，占企業(yè)總數(shù)的46.7%，各類(lèi)人員為1448人，占總?cè)藬?shù)的31.2%。

2、具體改制意見(jiàn) 1）、企業(yè)的改制

將甘肅省萬(wàn)達(dá)實(shí)業(yè)總公司、甘肅省隴西物資儲(chǔ)運(yùn)總公司、甘肅物資（集團(tuán)）總公司、甘肅省潤(rùn)通金屬材料有限責(zé)任公司、甘肅聯(lián)泰柏道路集中供熱站、甘肅潤(rùn)華房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限責(zé)任公司、甘肅省皋蘭物資儲(chǔ)運(yùn)石化工貿(mào)總公司、甘肅省木材總公司、甘肅省蘭州物資供應(yīng)站、甘肅省金屬物資儲(chǔ)運(yùn)供銷(xiāo)總公司共10戶(hù)企業(yè)通過(guò)盤(pán)活資產(chǎn)、引進(jìn)外來(lái)投資和鼓勵(lì)職工參股等方式改制為國(guó)有控股、投資主體多元化的混合所有制企業(yè)；

將甘肅省化輕材料有限責(zé)任公司、甘肅潤(rùn)美花卉有限責(zé)任公司、甘肅潤(rùn)林國(guó)際貿(mào)易有限公司、甘肅潤(rùn)成工貿(mào)有限公司、甘肅省六通實(shí)業(yè)公司、甘肅藍(lán)天科技有限責(zé)任公司共6戶(hù)企業(yè) 分類(lèi)整合后改為國(guó)有參股企業(yè)或股份合作制的民營(yíng)企業(yè)。

對(duì)甘肅省機(jī)電設(shè)備總公司、甘肅省金屬材料有限責(zé)任公司、甘肅省物資再生利用總公司、甘肅省有色金屬材料總公司、甘肅省物資貿(mào)易中心、甘肅順隆建筑材料有限公司、甘肅省民爆器材專(zhuān)營(yíng)公司、甘肅龍運(yùn)物資聯(lián)合經(jīng)銷(xiāo)公司、甘肅省物資配套供應(yīng)公司、甘肅省物資進(jìn)出口總公司、甘肅省物資協(xié)作開(kāi)發(fā)總公司、甘肅省物華硅業(yè)有限責(zé)任公司、甘肅物資大廈、甘肅物連公司共14戶(hù)已嚴(yán)重資不抵債，基本無(wú)任何有效資產(chǎn)，扭虧無(wú)望的企業(yè)，在妥善安置好職工的情況下，停業(yè)或依法破產(chǎn)。在實(shí)施過(guò)程中，集團(tuán)鼓勵(lì)并幫助職工自愿進(jìn)行重組，重新組建股份制、私營(yíng)、合伙等多種形式的企業(yè)，并根據(jù)實(shí)際情況給予相應(yīng)的政策扶持和優(yōu)惠條件。

集團(tuán)下屬各企業(yè)的改制，在集團(tuán)總體方案報(bào)省政府、國(guó)資委等相關(guān)部門(mén)批準(zhǔn)后，各企業(yè)分別形成具體改制方案，對(duì)人員安置、資產(chǎn)處置、資金籌措等各類(lèi)問(wèn)題做出詳細(xì)測(cè)算后，經(jīng)集團(tuán)初審，報(bào)國(guó)資委審核批準(zhǔn)后實(shí)行。

2）、所屬事業(yè)單位的改制

集團(tuán)下屬共有四戶(hù)事業(yè)單位，甘肅省經(jīng)濟(jì)學(xué)校、甘肅省散裝水泥辦公室這兩戶(hù)事業(yè)單位根據(jù)行業(yè)對(duì)口原則交政府相關(guān)部門(mén)管理，甘肅省生產(chǎn)資料市場(chǎng)管理辦公室、蘭州金屬交易市場(chǎng)這兩戶(hù)名存實(shí)亡的事業(yè)單位在妥善安置好職工的情況下，停業(yè)或注銷(xiāo)。

3）、集團(tuán)公司機(jī)關(guān)的改制

集團(tuán)公司機(jī)關(guān)將在所屬企事業(yè)單位的改制基本結(jié)束后，在省委、省政府及相關(guān)政府部門(mén)的指導(dǎo)下進(jìn)行改制。

3、集團(tuán)改制目標(biāo)展望

1）、集團(tuán)改制力爭(zhēng)在2009年年底基本完成。全面完成改制后的集團(tuán)公司將是一個(gè)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)步入良性發(fā)展軌道的大型企業(yè)集團(tuán)，屆時(shí)集團(tuán)公司的銷(xiāo)售額將由2006年底的12.2億元增加到18.6億元，利潤(rùn)額由現(xiàn)在的虧損173.5萬(wàn)元轉(zhuǎn)變?yōu)橛?00萬(wàn)元，在崗職工的年平均工資由2006年底的14890元增加到22800元，集團(tuán)公司的凈資產(chǎn)將由現(xiàn)在的-1.7億元增值到1.2億元（主要為土地增值），并確保以上各項(xiàng)指標(biāo)以每年15%的速度遞增。

2）、充分利用蘭州是全國(guó)主干交通樞紐和歐亞大陸橋的重要通道的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮集團(tuán)現(xiàn)有倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)的地理位置和方便、快捷的裝卸運(yùn)輸作用，大力吸引國(guó)內(nèi)外有影響力的大型物流企業(yè)來(lái)集團(tuán)公司投資參股，力爭(zhēng)蘭州甘藏物流園項(xiàng)目在集團(tuán)所屬的甘肅省金屬物資儲(chǔ)運(yùn)供銷(xiāo)總公司（河口公司）建立。

3）、建立起比較完善的物資系統(tǒng)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督運(yùn)營(yíng)新體系，行使資產(chǎn)受益、重大決策、選擇管理者等出資者權(quán)利，履行好“管人、管事、管資產(chǎn)”的職能。

4）、加快資源整合。全力支持所屬庫(kù)站和能正常經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，使集團(tuán)公司所屬的骨干企業(yè)做強(qiáng)做大，整合經(jīng)營(yíng)相同品種和無(wú)特色的企業(yè)，逐步組建成跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制的集團(tuán)公司。

5）、在今后一段時(shí)期乃至整個(gè)“十一五”期間，物產(chǎn)集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略就是全力實(shí)施“三個(gè)三”工程（發(fā)展商貿(mào)、物流、實(shí)業(yè)三大板塊，強(qiáng)化體制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新三大措施，實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大營(yíng)業(yè)收入、提高經(jīng)濟(jì)效益、增加職工收入三大目標(biāo)）。改制后的物產(chǎn)集團(tuán)公司將以搞活現(xiàn)代物流企業(yè)、發(fā)展現(xiàn)代流通業(yè)為目標(biāo)，形成以產(chǎn)權(quán)多元化、國(guó)有資本有一定控制力、在國(guó)內(nèi)具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的大型現(xiàn)代化流通企業(yè)集團(tuán)，最終達(dá)到“國(guó)家增稅、企業(yè)增效、職工增收”的目的。

四、職工安置

1、改制后由集團(tuán)公司控股或參股的企業(yè)，對(duì)在冊(cè)國(guó)有職工全部實(shí)行身份置換，并確保在崗人員總?cè)藬?shù)的70%以上改制后有就業(yè)崗位，對(duì)原不在崗而要求安排崗位的人員，根據(jù)要求上崗人員的素質(zhì)及能力結(jié)合企業(yè)實(shí)際確定是否安排重新上崗。對(duì)實(shí)行停業(yè)或依法破產(chǎn)的十四戶(hù)特困企業(yè)的職工全部解除勞動(dòng)關(guān)系，支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，解除勞動(dòng)關(guān)系后自主擇業(yè)，若該類(lèi)企業(yè)退出國(guó)有，進(jìn)入市場(chǎng)改為民營(yíng)企業(yè)時(shí)，應(yīng)優(yōu)先考慮原企業(yè)職工的重新就業(yè)，集團(tuán)公司所屬控股或參股企業(yè)在招聘員工時(shí)，同等條件下優(yōu)先照顧該類(lèi)企業(yè)職工重新上崗。

2、距法定退休年齡五年內(nèi)職工在本人與企業(yè)都同意的情況下可實(shí)行內(nèi)退，對(duì)內(nèi)退人員按國(guó)家規(guī)定預(yù)留相關(guān)費(fèi)用，達(dá)到內(nèi)退條件而不愿內(nèi)退的職工不能置換身份，企業(yè)應(yīng)安排適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫弧?/p>

3、改制后，集團(tuán)所屬成員單位的離休干部全部交由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理，退休人員在社會(huì)化管理未正式實(shí)施前，原則上繼續(xù)由原單位管理，也可由原單位與改制企業(yè)協(xié)商具體管理方式。

4、有集體所有制職工的企業(yè)，在改制中應(yīng)與集體工解除勞動(dòng)關(guān)系，經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償方式和標(biāo)準(zhǔn)參照本單位國(guó)有職工身份置換標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

五、資產(chǎn)處置

1、對(duì)擬將改制為控股或參股企業(yè)的資產(chǎn)，在支付置換職工身份補(bǔ)償金和欠發(fā)欠繳職工的各項(xiàng)費(fèi)用后，剩余的國(guó)有資產(chǎn)由改制后成為集團(tuán)公司控股或參股的子公司繼續(xù)使用；對(duì)外的債權(quán)和債務(wù)（包括銀行貸款）由改制后企業(yè)承接。

2、十四戶(hù)特困企業(yè)絕大部分已無(wú)任何資產(chǎn)，只有少數(shù)幾戶(hù)有少量有效資產(chǎn)，在改制中將少量有效資產(chǎn)通過(guò)變現(xiàn)后作為職工的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金和欠發(fā)欠繳的各項(xiàng)費(fèi)用；對(duì)外債務(wù)（包括銀行貸款）通過(guò)依法破產(chǎn)來(lái)解除債務(wù)關(guān)系。

六、改制費(fèi)用測(cè)算及來(lái)源

根據(jù)勞動(dòng)和社會(huì)保障部頒發(fā)的勞社部發(fā)[2003]21號(hào)、省委發(fā)[2003]77號(hào)等文件精神，我們對(duì)集團(tuán)所需改制費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行了分類(lèi)測(cè)算。改制費(fèi)用包括七大項(xiàng)，即：

1、解除勞動(dòng)關(guān)系經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金；

2、預(yù)留距法定退休年齡 5年內(nèi)職工工資及社保費(fèi)用；

3、預(yù)留離休干部醫(yī)療費(fèi)及管理費(fèi)；

4、預(yù)留退休職工管理費(fèi)；

5、歷年欠發(fā)欠繳職工的工資、“三金”等各項(xiàng)費(fèi)用；

6、安置其他人員所需費(fèi)用；

7、改制直接成本。該七項(xiàng)費(fèi)用均按國(guó)家相關(guān)部門(mén)規(guī)定的范圍和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測(cè)算。據(jù)此，我們初步測(cè)算出集團(tuán)系統(tǒng)需改制資金共20628.69萬(wàn)元。甘肅省萬(wàn)達(dá)實(shí)業(yè)總公司等16戶(hù)企業(yè)所需12452.04萬(wàn)元改制費(fèi)用，可以從這些企業(yè)的凈資產(chǎn)和盤(pán)活土地等方式中予以籌措，但甘肅省機(jī)電設(shè)備總公司等14戶(hù)特困企業(yè)所需的8176.65萬(wàn)元改制費(fèi)用，企業(yè)自身已無(wú)力解決。

七、請(qǐng)求解決的問(wèn)題

1、物產(chǎn)集團(tuán)總體上是一個(gè)嚴(yán)重資不抵債且長(zhǎng)期虧損的企 業(yè)集團(tuán)，凈資產(chǎn)為-1.7億元，無(wú)力用自有的資產(chǎn)來(lái)完成改革任務(wù)，14戶(hù)特困企業(yè)無(wú)任何有效資產(chǎn)，已歇業(yè)多年，只能退出市場(chǎng)，這些企業(yè)都是2001年省物資局改制為集團(tuán)公司時(shí)，因改制不徹底而遺留下來(lái)的托管單位，是物產(chǎn)集團(tuán)整體改革的重點(diǎn)和難點(diǎn)，如果政府不給予資金扶持，整個(gè)物產(chǎn)集團(tuán)的改制將無(wú)法啟動(dòng)。安置這14戶(hù)特困企業(yè)職工經(jīng)初步測(cè)算需資金8176.65萬(wàn)元（解除勞動(dòng)關(guān)系支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金4021.2萬(wàn)元，預(yù)留離退休人員費(fèi)用940.9萬(wàn)元，欠繳養(yǎng)老金、醫(yī)保費(fèi)896.17萬(wàn)元，欠職工工資和集資款2136.38萬(wàn)元，改制直接費(fèi)用182萬(wàn)元）。由于上述企業(yè)已資不抵債，自身無(wú)任何資金來(lái)源，其所需改制資金，懇請(qǐng)省政府予以解決；這十四戶(hù)企業(yè)的其它遺留問(wèn)題，在依法破產(chǎn)時(shí)，請(qǐng)政府給予必要的支持。

2、根據(jù)國(guó)土資源部國(guó)土資發(fā)（1999）433號(hào)文件第三條規(guī)定，采取授權(quán)經(jīng)營(yíng)、作價(jià)出資方式處置土地資產(chǎn)的，土地資產(chǎn)40%計(jì)作國(guó)家資本金或股本金；土地資產(chǎn)的60%可用于職工身份的置換；又據(jù)甘肅省人民政府關(guān)于甘肅省物產(chǎn)集團(tuán)有限責(zé)任公司盤(pán)活國(guó)有土地有關(guān)問(wèn)題的批復(fù)（甘政函[2002]74號(hào)）第四條規(guī)定：涉及分批分期綜合開(kāi)發(fā)國(guó)有土地的范圍和面積，經(jīng)土地評(píng)估后，按有關(guān)規(guī)定辦理出讓手續(xù)或轉(zhuǎn)增甘肅省物產(chǎn)集團(tuán)有限責(zé)任公司資本金。據(jù)此精神，為使集團(tuán)順利改制，請(qǐng)政府協(xié)調(diào)相關(guān)部門(mén)將集團(tuán)下屬所有國(guó)有劃撥土地評(píng)估后一部分用于職工身份置換，一部分轉(zhuǎn)增國(guó)有資本金。

3、鑒于物產(chǎn)集團(tuán)公司機(jī)關(guān)改革將在所屬企事業(yè)單位改制基本完成以后啟動(dòng)，為了保證改革的順利進(jìn)行，保持整體穩(wěn)定，懇請(qǐng)省政府將現(xiàn)在財(cái)政供給機(jī)關(guān)每年125.4萬(wàn)元的補(bǔ)貼包干經(jīng) 費(fèi)，繼續(xù)保留至集團(tuán)全部改制完畢。

4、為加快我省物流企業(yè)的發(fā)展，扶持省物產(chǎn)集團(tuán)公司的改革及物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，懇請(qǐng)省政府每年繼續(xù)撥付簡(jiǎn)易建筑費(fèi)和貸款貼息250萬(wàn)元；為促進(jìn)甘肅省現(xiàn)代物流業(yè)的建設(shè)，建議省政府設(shè)立甘肅省物流發(fā)展基金，以支持甘肅省物流企業(yè)的改革和現(xiàn)代物流業(yè)的發(fā)展。

5、從著眼于維護(hù)改革發(fā)展穩(wěn)定的大局出發(fā)，根據(jù)省委辦發(fā)[2005]83號(hào)文件精神，要求對(duì)離休干部的事情有人管、工作有機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，所需經(jīng)費(fèi)有保障的原則，集團(tuán)擬將改制后企業(yè)離休干部102人和原省物資局54名退休干部全部由集團(tuán)公司集中統(tǒng)一管理。為了便于對(duì)離退休干部的管理，請(qǐng)求在甘肅省物產(chǎn)集團(tuán)公司組建離退休干部管理中心，該中心為事業(yè)單位性質(zhì)，編制5—7人，經(jīng)費(fèi)由省財(cái)政供給；離休干部所需醫(yī)療統(tǒng)籌金、特需費(fèi)、公用經(jīng)費(fèi)、取暖費(fèi)及老干部去逝后遺屬的困難補(bǔ)助等費(fèi)用均由省財(cái)政供給；截止目前，共拖欠離休干部醫(yī)療費(fèi)、取暖費(fèi)、特需費(fèi)、公用經(jīng)費(fèi)等合計(jì)110.6萬(wàn)元，請(qǐng)求政府財(cái)政撥款予以解決。

第五篇：改制企業(yè)年終工作總結(jié)

二oo四年公司面臨有史以來(lái)最嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，經(jīng)歷了有史以來(lái)最大的經(jīng)營(yíng)困難和生存壓力。這主要表現(xiàn)在： 一是由于市場(chǎng)需求的變化和石化銷(xiāo)售政策的新規(guī)定給我們公司兩個(gè)盈利大戶(hù)帶來(lái)了嚴(yán)重的生產(chǎn)任務(wù)不足；金工分廠野營(yíng)房的生產(chǎn)數(shù)量只相當(dāng)于去年的一半，而化工分廠潤(rùn)滑油的銷(xiāo)售額幾乎是零。這兩個(gè)不足就使我們銷(xiāo)售收入減少了600萬(wàn)元，損失了上百萬(wàn)元的利潤(rùn)。二是公司主要產(chǎn)品原材料的價(jià)格又面臨了全球性的巨變猛漲，其中金屬材料每噸上漲1000~2000元；聚丙烯和聚氯乙烯粉料每噸上漲2000~3000元；乙二醇每噸上漲了6000元；04年公司采購(gòu)了近千萬(wàn)元的原材料就多花了二百萬(wàn)元，加大了生產(chǎn)成本，降低了經(jīng)濟(jì)效益。三是除國(guó)家的免稅政策外，其它對(duì)福利企業(yè)的照顧性政策幾乎全然消失，在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不但得不到照顧，還可能帶來(lái)不必要的誤解、干擾和挫折。僅水電費(fèi)一項(xiàng)每年就多上交50萬(wàn)元。這一反一正、一多一少給我們企業(yè)帶來(lái)了幾百萬(wàn)元的經(jīng)濟(jì)損失，是建廠以來(lái)更是改制以來(lái)遇到的最大難關(guān)，也是對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)班子的一次莫大考驗(yàn)，面對(duì)這種情況，以趙董為首的公司領(lǐng)導(dǎo)班子心不燥、不氣餒，在公司董事會(huì)的決策領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)理班子堅(jiān)持了“精密策劃、決策及時(shí)、指揮果斷”十二個(gè)字，采取了一個(gè)又一個(gè)應(yīng)急對(duì)策，做出了一個(gè)又一個(gè)正確的決定。帶領(lǐng)公司員工在困境中拼搏，在逆境中發(fā)展，又一次渡過(guò)了建廠以來(lái)罕見(jiàn)的難關(guān)，保持了持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展局面。做了三件大事：

一、以提高經(jīng)濟(jì)效益為核心，千方百計(jì)發(fā)展生產(chǎn)

1、在十分嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，二oo四年公司完成工業(yè)產(chǎn)值1452萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入1684萬(wàn)元，創(chuàng)利潤(rùn)82.9萬(wàn)元。自1999年改制以來(lái)，公司累積實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入1.2億元，實(shí)際創(chuàng)利潤(rùn)超過(guò)了600萬(wàn)元，在固定資產(chǎn)增加了千萬(wàn)元的情況下，繼續(xù)保持了1500萬(wàn)元左右的流動(dòng)資金，為公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的正常運(yùn)作打下了堅(jiān)實(shí)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，保持了持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的良好局面?！?/p>

2、我們堅(jiān)持了科技興企的法寶，迅速將一些科技含量高、附加值大的新產(chǎn)品推向了市場(chǎng)，形成了一個(gè)新的經(jīng)濟(jì)亮點(diǎn)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。一是金工分廠開(kāi)發(fā)的第五代野營(yíng)房推向市場(chǎng)后受到了客戶(hù)的青睞，形成了210萬(wàn)元的銷(xiāo)售收入，相當(dāng)于野營(yíng)房全部銷(xiāo)售收入的40%，實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)占金工分廠的一半以上;二是建材分廠將地板采暖管和綠化給水管推向市場(chǎng)形成了100多萬(wàn)的銷(xiāo)售收入，使該分廠在原材料不斷漲價(jià)的情況下，仍然保持了2003年的經(jīng)濟(jì)效益?！?/p>

3、千方百計(jì)地提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，處處降低生產(chǎn)成本也取得了意想不到的效果。包裝分廠04年在生產(chǎn)任務(wù)飽滿的前提下，合理組織勞動(dòng)力，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高勞動(dòng)定額水平和勞動(dòng)生產(chǎn)率，全年生產(chǎn)包裝袋536萬(wàn)條，比03年多生產(chǎn)300萬(wàn)條，減少了單袋攤銷(xiāo)費(fèi)用，降低了單袋固定生產(chǎn)成本，經(jīng)濟(jì)效益得以顯著提高。03年沒(méi)有承擔(dān)公司的管理費(fèi)，還虧損了130多萬(wàn)元，04年合理承擔(dān)了公司的管理費(fèi)39萬(wàn)元，比03年減虧了38萬(wàn)元，為提高公司的經(jīng)濟(jì)效益做出了貢獻(xiàn)?！?/p>

4、趙董事長(zhǎng)本著對(duì)公司和員工高度負(fù)責(zé)的敬業(yè)精神，憑著她長(zhǎng)期以來(lái)執(zhí)著追求的作風(fēng)，不下幾十次地找有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)反映情況，同時(shí)收集大量證明資料，找上級(jí)有關(guān)部門(mén)擺事實(shí)、講道理、查證據(jù)，協(xié)商解決公司托兒所下面13幢平房的搬遷賠償問(wèn)題。本來(lái)是沒(méi)有希望辦成的事情，但趙董經(jīng)過(guò)半年時(shí)間堅(jiān)持不懈的努力，終于爭(zhēng)取到了143萬(wàn)元的房屋搬遷索賠款。這對(duì)振興公司04年的經(jīng)濟(jì)，保持公司04年經(jīng)濟(jì)效益不至于滑坡起到了關(guān)鍵性的作用，同時(shí)也緩解了公司資金緊張的壓力。

5、從公司實(shí)際出發(fā)，為職工利益著想，通過(guò)與有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、有關(guān)部門(mén)的多方協(xié)調(diào)，在離市區(qū)較近的西環(huán)路和緯八路交叉處批得一塊六萬(wàn)多平方米的土地作為公司的新址，為公司的搬遷和二次創(chuàng)業(yè)打下了基礎(chǔ)。

二、深化管理，不斷提高企業(yè)素質(zhì)，向經(jīng)營(yíng)管理要效益

1、繼續(xù)開(kāi)展了成本在我心中，效益在我手中的活動(dòng)。千方百計(jì)降低成本，處處節(jié)約一度電一滴水一分錢(qián)，收到了非常好的效果。建材分廠不斷摸索，不斷改變生產(chǎn)工藝、加料配方，以及提高廢次品的回收率和利用率，可節(jié)約材料費(fèi)30萬(wàn)元；包裝分廠使用了新的復(fù)膜料，添加了再生料，改變復(fù)合料配方等措施也可節(jié)約材料費(fèi)近10萬(wàn)元；化工分廠在保證防凍液冰點(diǎn)符合要求的情況下減少了乙二醇的用量，節(jié)約了近10萬(wàn)元；公司機(jī)關(guān)加強(qiáng)了水電使用管理，一年節(jié)約水電費(fèi)10萬(wàn)元；同時(shí)提高了企業(yè)管理水平和辦事效率，減少公司管理費(fèi)15萬(wàn)元。以上幾項(xiàng)可節(jié)約資金近75多萬(wàn)元。更重要的是增強(qiáng)了全公司員工加強(qiáng)成本管理的意識(shí)。

2、深化了公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)承包的管理模式，不但將要求完成的三大指標(biāo)（產(chǎn)值、銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)）承包到各分廠，而且將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)如管理費(fèi)、輔助生產(chǎn)費(fèi)、折舊費(fèi)、取暖費(fèi)以及銷(xiāo)售費(fèi)、運(yùn)費(fèi)等等全部分解下達(dá)到了各個(gè)分廠，使管理人員明確了產(chǎn)品成本構(gòu)成的要素，明確了從哪些方面哪些環(huán)節(jié)采取哪些措施降低成本，提高了生產(chǎn)管理水平。

3、始終堅(jiān)持貫徹了“質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)”的對(duì)外經(jīng)營(yíng)方針，不但在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得到了老客戶(hù)的信任和好評(píng)，而且又增加了32個(gè)新客戶(hù)，形成的新客戶(hù)群為我們?cè)黾恿?00萬(wàn)元的銷(xiāo)售收入，緩解了老客戶(hù)今年工作量減少、生產(chǎn)任務(wù)不足的困難，同時(shí)為今后開(kāi)拓市場(chǎng)打下了基礎(chǔ)。

4、在全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中堅(jiān)持了“誠(chéng)信”二字的企業(yè)宗旨，視顧客為上帝，以顧客利益為關(guān)注焦點(diǎn)，不但得到了廣大用戶(hù)的信任，而且得到了社會(huì)上的認(rèn)可，在今年市政府的聯(lián)合檢查中，我們以93分的優(yōu)異成績(jī)獲得了市區(qū)兩級(jí)“守合同、重信用”單位。最近我們正在申報(bào)而且很有希望批準(zhǔn)為“aaa”企業(yè)，將為我們公司營(yíng)造一個(gè)良好的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。

5、分別于年初和年末接受了中國(guó)船級(jí)社評(píng)審專(zhuān)家對(duì)公司質(zhì)量管理體系的監(jiān)督審核和換證審核。并以有效運(yùn)行的體系、扎實(shí)細(xì)致的工作再次取得了質(zhì)量管理體系認(rèn)證證書(shū)。

6、在勞資人事管理上健全了勞資人事檔案，理順了和石油局同步的勞資關(guān)系。加強(qiáng)了員工的勞動(dòng)保障。在行政管理上整理了建廠以來(lái)的全部文書(shū)檔案。入冬以來(lái)又開(kāi)展了冬防保溫、設(shè)備整修和回收貨款的三大活動(dòng)，均取得了較大的收益。

三、加強(qiáng)精神文明建設(shè)，取得了“三個(gè)文明”的協(xié)調(diào)進(jìn)步，共同發(fā)展。

1、在干部管理上始終堅(jiān)持了民主評(píng)議干部的考核制度，針對(duì)干部中存在的問(wèn)題進(jìn)行了整頓，增強(qiáng)了干部隊(duì)伍的緊迫感。在員工中按照勞動(dòng)法和工會(huì)法簽訂了勞動(dòng)合同，增強(qiáng)了員工隊(duì)伍的主人翁責(zé)任感。

2、召開(kāi)了“輝煌二十年”慶祝大會(huì)，認(rèn)真總結(jié)回顧了公司自八四年以來(lái)發(fā)生的巨大變化和輝煌成就，高度評(píng)價(jià)了董事長(zhǎng)趙桂珍同志二十年來(lái)為福利公司做出的無(wú)私貢獻(xiàn)。表彰了一大批“風(fēng)雨同舟二十載，同心同德鑄輝煌”的先進(jìn)個(gè)人。

3、公司改制了，關(guān)心員工利益，堅(jiān)持為殘疾人服務(wù)的指導(dǎo)思想沒(méi)有變。公司改制后，雖然產(chǎn)權(quán)關(guān)系、經(jīng)營(yíng)制度變了，但公司領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心員工利益，辦好殘疾人事業(yè)的指導(dǎo)思想沒(méi)有變，仍然一如既往地承擔(dān)起一份社會(huì)責(zé)任。在公司改制后形成的1.2億的銷(xiāo)售收入中，公司支出3648萬(wàn)元用于員工收入、勞動(dòng)保障和福利待遇；其中工資獎(jiǎng)金支出1960萬(wàn)元；人均月工資增長(zhǎng)了200~300元，按時(shí)交納了“四金”530萬(wàn)元；發(fā)放福利費(fèi)和享受福利待遇4127萬(wàn)元；連續(xù)六次分紅金額高達(dá)591萬(wàn)元，入股回報(bào)率達(dá)到了300%。公司的高福利和分紅多已成了我們這個(gè)福利企業(yè)在生產(chǎn)發(fā)展中關(guān)心員工的特點(diǎn)和標(biāo)志。2004年在生產(chǎn)發(fā)展受阻，資金十分緊張的情況下人均月工資增長(zhǎng)107元；按時(shí)交納了四金；發(fā)放了1000元的大件；為過(guò)好兩節(jié)最近又要發(fā)放效益獎(jiǎng)金、518精神文明獎(jiǎng)和200元的購(gòu)物卡；同時(shí)按每股0.20元進(jìn)行第六次分紅。有七名職工光榮地領(lǐng)取中華人民共和國(guó)退休證，享受到了與全民職工同樣的國(guó)家退休政策。七名退休職工中有三名是不能堅(jiān)持工作的殘疾職工，公司領(lǐng)導(dǎo)多方申請(qǐng)為他們辦理了病退手續(xù)，充分體現(xiàn)了公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)殘疾員工的關(guān)愛(ài)。