第一篇：“人本管理”與崛起思維1

“人本管理”與崛起思維

成思危副委員長演講的最大特點是實事求是，同時脈絡清晰，切中要害。特別是在今年，他將我們熟悉的“人本管理”納入到一個立體的系統(tǒng)中重新審視詮釋，為本次會議定下了基調，做出了示范。

到今年，成思危副委員長已經是第6次參加中外管理官產學懇談會了。他總喜歡說：“今天我以學者的身份來跟大家探討、交流??”日理萬機的他，在時時刻刻關心中國企業(yè)的成長。

面對全球競爭，中國企業(yè)在“崛起”與“遏制”中應有怎樣的戰(zhàn)略思維？就是說，在新的形勢下，中國企業(yè)管理應該樹立一個什么樣的思想？這確實是大家現在都在思考的問題。2000年我和幾位學者一塊兒出了一本書，叫做《中國企業(yè)管理面臨的挑戰(zhàn)與對策》，其中就提出了這個問題。中國經濟飛速發(fā)展，應該說企業(yè)的貢獻是很大的。企業(yè)是市場的系統(tǒng)，沒有千千萬萬個自主經營、自主決策的企業(yè)，市場是不可能發(fā)展起來的。正因為這樣，我們今天再來思考企業(yè)發(fā)展靠什么，很有助于我們看清企業(yè)的未來、市場的未來。

中國經濟不過熱，是投資過熱

一般來說，企業(yè)增長有兩種類型，一是外延型的，一是內涵型的。從我國近幾年來看，投資增長過快，很重要的一個方面，就是我們企業(yè)往往偏重于外延型的發(fā)展，我們投資的增長相當快。從經濟增長速度看，我個人認為中國的經濟還不能算過熱，但是投資確實是過熱了。這可以從四個指標來看：

第一個指標叫做彈性系數：看增加1%的投資，能夠拉動GDP增長多少？這個系數在過去我們最高的時候是1.3%，最低也有0.5%，近兩年來彈性系數下降了，0.3%左右。第二個指標叫轉化率：看第一年的投資能夠有多少在第二年轉化成GDP？當然，投資不可能第二年就完全轉化，怎么也得有幾年。那么，從歷史上看，我們最高的時候是1993年，大概是0.9%的轉化率。近兩年，我們只有0.2幾，也就是說，你投資一塊錢，第二年只有兩毛多錢轉化成GDP。

第三個指標就是看投資在GDP中所占的比重。正常情況下占1/3左右，但近兩年來我們都超過了40%，甚至到45%。

最后一個指標，就是綜合要素在我們經濟增長中所起的作用。大家知道經濟增長有三要素，勞力、資本、綜合要素。綜合要素包括：科技、教育和管理。從歷史上看，我們國家綜合要素在國民經濟當中起的作用是20%到30%，發(fā)達國家到50%以上。我們近兩年來有所降低，有人說不到10%，所以綜合要素的作用在下降。那么，主要是靠投資了。

如果這樣的話，我們的經濟是不可能持續(xù)增長的。正因為這樣，中央決定宏觀調控。宏觀調控對于抑制投資過熱起到了一定的作用。當然，應該說，對于宏觀調控我們還缺乏經驗。企業(yè)“崛起”，人本管理是潮流

那么，面對全球競爭，中國企業(yè)要實現振興，實現崛起。大會用了“崛起”這個詞，比較刺激，就是實現發(fā)展吧。我們究竟靠什么？我想提出一個觀點，靠“以人為本的管理”，簡單說就是“人本管理”。這個思想是當今管理發(fā)展的一個潮流。

怎樣看待人本管理呢？

首先，是人為基礎。

人本管理就是把“以人為本”作為管理的基礎。企業(yè)管理中人的因素，在近年來確實不斷受到重視。人力資源管理認為人是企業(yè)最寶貴的資源，我覺得還要往上提高一步，即人是企業(yè)的根本。

我講過知識經濟時代的五個特點，其中一個很大的特點，就是出現知識工人。知識工人，我認為這個概念最確切。就是說在知識社會里，勞動者是由既有知識又有技術的人組成，他們完全不是工業(yè)社會里的工人。杜拉克在他《21世紀管理挑戰(zhàn)》這本書里講到了一個觀點

我很同意。他說將來的管理是要把越來越多的精力花在人的管理上，他甚至提出80%的高級管理者要把精力放在處理人的問題上。我想這是管理的趨勢。

近年發(fā)展起來的一些管理理論，像流程再造，實際都是在強調人的因素。上世紀50年代到80年代，“運籌學”幾乎等于管理科學的代名詞。但是慢慢的，管理學家認識到單靠數學工具是解決不了問題的。我曾經舉過一個例子，從亞運村到天安門，走哪條路最近？運籌學家他就把最短路徑算出來。但是這條路徑是不是真的最好？信息學家提出疑問，經濟學家也說不一定。因為有的路徑會堵車，一堵車你就老要踩剎車，耗油量大，所以最短的路徑不一定是最經濟的路徑。也可能駕駛員的信息不對稱，也會造成堵車問題。即使你對所有的人都提供了同樣的信息，但是人們的擇路行為還是不一樣的，有經驗的、沒經驗的司機，可能對所謂最優(yōu)路徑的看法就不一樣。這就是說，要想解決管理的問題，靠運籌學、靠信息對稱，還要靠人的行為。人本管理，首先就強調人是企業(yè)的根本，決策要靠人去做。

文化管理，即樹立共同價值觀

我的第二點看法，要樹立企業(yè)文化觀。

管理曾經有三個發(fā)展階段。在資本主義興起的初期是經驗管理階段，手段是罰款、扣工資、開除，老板憑經驗自己管理企業(yè)。到了19世紀末，經營權和所有權逐漸分離，出現了職業(yè)管理階層，這時候進入了科學管理階段。從19世紀末到上世紀80年代，這是主流。這個主流主要依靠各種科學管理方法，還依靠五六十年代的計算機管理作為輔助工具。80年代開始，文化管理逐漸興起。所謂文化管理，就是要給全體職工樹立一個共同的價值觀。文化管理的外在形式，包括：楷模、儀式等。但它們的內在核心是要建立共同的價值觀。共同的價值觀養(yǎng)成企業(yè)文化。企業(yè)文化非常重要，真正能讓全體職工樹立一種共同的理念，大家才能共同為這個理念而奮斗。怎樣樹立企業(yè)文化？我覺得，首先要來自企業(yè)本身的發(fā)展歷程，這是最有說服力的。泛泛地提創(chuàng)新，起不了作用，要針對企業(yè)自己的特點來制定企業(yè)文化和發(fā)展方向，這點非常重要。

以人為本，就要善待員工

第三點，既然我們講以人為本，就要善待員工。

善待員工實際包含三個元素：一是能夠因才用人，二是能夠以德服人，三是要關懷困難的職工。對于管理者來說，這非常重要。

一個企業(yè)有各種各樣的人才，管理者最大的本事是能夠發(fā)現每個人的特殊才華，把最合適的人放在最合適的崗位上，這是一種用人的藝術。管理者還要能夠以德服人。作為領導者，特別是對待所謂比較落后的人，你采取什么態(tài)度，往往對整個企業(yè)的職工有影響。常有這樣的事情，這個人在本單位是扶不起的阿斗，你把他調走，沒過兩三年，聽說這人在那個單位又當了干部，又當了明星員工。這時候你作為領導者就應該思考：為什么？

還有，特別是對待一些有特殊困難的職工你采取什么態(tài)度，非常重要。上海有這樣兩個企業(yè)，都是外資企業(yè)，管理都不錯，都制定了很嚴格的制度。但是在企業(yè)職工突發(fā)疾病住院時，管理者的態(tài)度完全不一樣。結果，一個借機開除職工被告上了法庭，敗訴；另一個則不惜花錢給職工治病。同樣一件事情，兩個不同的處理辦法，在職工里面就帶來很大的影響。所以我們說要善待你的員工。

民主管理，要公正、公平、公開

第四個，就是民主管理。

民主管理，我們曾經提倡過“兩參一改三結合”。但是我們企業(yè)的民主管理實際做得很不夠。沒有職工的充分參與，你是不可能把企業(yè)管理好的。

民主管理的內涵比較多，首先在涉及職工利益的問題上，我們一定要做到聽取職工的意見，要盡量做到公正、公平、公開，這一點往往是一個企業(yè)能不能真正調動職工積極性的重要方面。所謂公正，就是說你不能錯誤地去懲罰一個人。如果出現這種情況，造成的后果會

很嚴重。公平的問題比較復雜，因為沒有絕對的公平，比如提工資。在這個問題上要做到盡量公平，要充分聽取職工意見，要各方面來衡量，最后做決策，不要只憑總經理一句話。像工資、福利等等這些問題，能夠公開的還是要公開。如做到公正，基本公平，公開，就能化解企業(yè)的很多矛盾。

民主管理的第二個方面，就是要讓每個職工都感覺得到他在企業(yè)中的地位和作用，這一點非常重要。這就需要我們組織結構上盡量地扁平化。大家知道亞當·斯密的分工論。分工論可以使用更專業(yè)化的機器，人可以更專業(yè)化，可以提高生產效率。但是到了80年代以后，這種分工過細的毛病就顯示出來了。首先就是職工不會關心企業(yè)整體的利益，也不會去提高他們的積極性，因為他是機器的一部分，不會關心企業(yè)的全局利益，更不會去創(chuàng)新。其次，分工細，企業(yè)的組織就必然是金字塔模式，層次非常多。層次多，信息傳遞就會失真，頂層的一個好決策，到了最下面，就往往會走樣。

由于你是這樣的金字塔結構，必然有很多分廠、部、工段、車間。而阻力最容易產生在部門分界地帶，通常就是我們說的扯皮。好事可能兩個部門搶著干，難辦的事兩個部門互相推諉，部門之間的內耗造成了管理效率的降低。正因為這樣，國外經過研究，認為一定要做好業(yè)務流程的再造。打破原來的分工論，讓每一個人能夠發(fā)揮他自己的主動性，提高管理效率。業(yè)務流程重組最大的阻力在哪里呢？在中層干部。業(yè)務流程扁平化，一大部分干部就得下來。但是實行了業(yè)務流程重組，效率確實會大大提高，每一個職工能感到他不是單純的一個螺絲釘，他一定有發(fā)揮自己主動性的作用。

建“學習型組織”，要超越自我第五就是要不斷地學習。

組織行為學是在二戰(zhàn)以后發(fā)展起來的，研究的是組織內部員工的行為和組織作為一個整體的行為。近年來，隨著復雜科學的發(fā)展，對組織行為學又做了新的詮釋。比如：創(chuàng)新，從組織行為學的角度來看，是企業(yè)內部職工之間在應付環(huán)境變化時，通過相互之間的作用，相互交流，帶來的一種改變，大家找到了一個適應變化環(huán)境的改變，這就是創(chuàng)新。創(chuàng)新并不一定是發(fā)明。

現在“學習型組織”這個詞提得很熱，于是不管什么都提學習型了。實際學習型組織，首先一條叫超越自我，要自己不斷超越自我。一些著名的企業(yè)家在變成了一時的風云人物，然后就銷聲匿跡了，為什么？就是沒有超越自我。作為一個組織來說，學習是這個組織內部各個成員之間相互作用和組織對外部的相互作用，是自組織、自學習、自適應的過程。千千萬萬的企業(yè)在市場里面自主決策，自主經營，但是為什么有時候經濟向一個方向發(fā)展，有時候經濟又向另外一個方向發(fā)展呢？這是相互的作用，以及外部政策的影響，關鍵在企業(yè)自組織的作用。自學習，就是在你的實踐過程中遇到了挫折，遇到了問題，你要從這里吸取教訓，這就是自學習。還有一個自適應，你的學習目的是為了更好適應這個環(huán)境。現在我們的企業(yè)家們面臨著全世界的競爭，你也就必須適應在新的競爭環(huán)境里生存和發(fā)展，你應該學習怎么適應。當然這個問題各行業(yè)情況不一樣，但是思想上的認識一定是這樣的。

21世紀，社會責任是第一！

最后一點，我認為是最重要的，就是企業(yè)在貫徹人本管理時，一定要注重服務社會。

從企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展過程來看，最初的企業(yè)目標可能就是短期利潤，我能賺更多的錢就是最好的。一段時期后，企業(yè)目標可能是增長，利潤為第二。但過分的擴張而沒有注意盈利能力，問題也會很棘手。再往下發(fā)展，企業(yè)的經營目標不僅僅是增長和利潤，還要包括所有者

權益的增長。到了80年代，又提出顧客為王，即怎么樣能夠保持顧客的忠誠度，怎么能夠個性化地滿足顧客的需求。進入21世紀，我認為應該強調企業(yè)的社會責任，因為企業(yè)如果得不到社會的支持，你這個企業(yè)可能還是不能夠持續(xù)發(fā)展。

我上世紀80年代在化工部，當時有一個硫酸廠反映說附近農民因為他們廠污染了周圍環(huán)境，把他們的路給挖了、門給堵了、窗子給砸了，要向國務院反映。反映上去后，報告被批示了兩個字：“活該！”社會問題，包括：環(huán)境問題、生態(tài)問題、反貧困問題，都是企業(yè)應該關注的。在全國來看，農民是弱勢群體，農民的收入跟城市相比，是1:2.23，城市人的購買力是農村的4倍，我們一定要認識到三農問題是重中之重，一定要解決好，因為農村是一個廣大的市場。在城市來看，下崗工人和進城打工的農民工，要保障他們的合法權益，這是非常重要的。

今年6月，我參加了聯合國秘書長安南主持召開的一個制定全球契約的會議，實際上就是強調企業(yè)的社會責任，全球一些大企業(yè)和我們國內的幾個大企業(yè)也參加了。會議形成了一個公約，有11條。我們的企業(yè)要關注這些問題，我們一定要注意自己的社會責任?！?/p>

第二篇：企業(yè)文化與人本管理

企業(yè)文化與人本管理

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[摘要]：企業(yè)文化管理的核心是堅持以人為本，要求重視人的全面發(fā)展，建立以人為本的企業(yè)文化管理模式；而反過來，人本管理的有效實施必須結合先進的、有凝聚力的企業(yè)文化。企業(yè)文化是形成管理方法的理念，而人本管理則是依賴并逐步改善這種理念的管理方法。兩者的互相作用和滲透將是時代的要求，企業(yè)成功發(fā)展的關鍵。

[關鍵詞]：企業(yè)文化人本管理標準員工人本文化

近年來，關于企業(yè)文化對企業(yè)經營業(yè)績影響的研究已經得到了管理界的普遍關注。美國蘭德公司和麥肯錫公司通過對全球增長最快的30家公司的跟蹤考察后，聯合撰寫了一份報告，報告中寫到，世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力。更有學者預言，企業(yè)文化在未來十年內很可能成為決定企業(yè)興衰的關鍵因素。而企業(yè)文化的實質是以企業(yè)的管理哲學和企業(yè)精神為核心，凝聚員工歸屬感、積極性和創(chuàng)造性的人本管理理論，人本管理要求企業(yè)要為員工創(chuàng)造可持續(xù)發(fā)展的成長環(huán)境。企業(yè)文化與人本管理既有本質上的區(qū)別，又相互滲透和影響。

一、企業(yè)文化與人本管理的內涵

㈠、什么是真正的企業(yè)文化

真正的企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產經營實踐中，逐步形成的、為全體員工所認同并遵守的帶有本組織特點的使命與愿景、運營理念，以及在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式上的體現和企業(yè)對外形象的總和。它是員工們所具有的“共同的心理程序”，形成的是一種心理認同和知識的共享，認同感是人們所以能聚在一起的前提條件。企業(yè)文化的意義就在于通過員工對企業(yè)的價值觀和行為規(guī)范的認同來實現對員工態(tài)度、行為的控制，這種控制是潛意識的、微妙的，是群體共同的價值觀內化在員工身上后的自我管理。1

一個優(yōu)秀的企業(yè)，就是要創(chuàng)造一種能夠使企業(yè)全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感、一個能夠促進員工奮發(fā)向上的心理環(huán)境、一個能夠確保企業(yè)經營業(yè)績的不斷提高、一個能夠積極地推動組織變革和發(fā)展的企業(yè)文化。企業(yè)文化滲透于企業(yè)一切活動之中，而又流溢于一切企業(yè)活動之上。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。

有位學者曾經指出：如果你想了解真正的企業(yè)文化，不要向高管詢問，不要在企業(yè)刊物或墻壁上尋找，甚至不要問員工能否背出來。你只需假裝客戶，去接觸企業(yè)的一線員工，了解他們的具體言行、工作效率；或者假裝應聘這家企業(yè)，了解企業(yè)對員工的管理細節(jié)，以及企業(yè)部門基層間的協作。企業(yè)基層員工的行事風格、敬業(yè)狀態(tài)、精神面貌、溝通協作、價值觀念等，才是企業(yè)文化的基石。

企業(yè)文化必須回答這樣幾個核心問題：

第一，如何看待顧客；第二，如何看待員工；第三，如何思考和定義競爭；第四，如何考慮對社會和環(huán)境的責任；第五，如何考慮合作與競爭；第六，如何認識成本和利潤等。

㈡、人本管理

人是管理的實施者，也是管理的對象。在企業(yè)中，人是競爭力之本。以人為本，首先體現在對員工的尊重信任：尊重員工的人格，尊重個人的勞動，尊重員工的知情權、參與權、平等競爭權、自主擇業(yè)權、獲得報酬權、利益共享權等等。

人本管理的基本內容

1、人的管理第一

企業(yè)管理，從管理對象上看,分為人、物及信息，于是企業(yè)管理就具有了社會屬性和自然屬性兩種特質。企業(yè)的贏利性目的是通過對人的管理，進而支配物質資源的配置來達到的?；谶@種考慮，企業(yè)管理就必然是也應該是人本管理，以及對人本管理的演繹和具體化。

2、以激勵為主要方式

激勵是指管理者針對下屬的需要，采取外部誘因進行刺激，并使之內化為按照管理要求自覺行動的過程。

激勵是一個領導行為的過程，它主要是激發(fā)人的動機，使人產生

一種內在動力，朝著所期望的目標前進的活動過程。未滿足的需要，才會引起動機，所以它是激勵的起點。人的需要，有精神的和物質的，因此外部誘因也應有物質的和精神的，我們應該用不同的誘因刺激人們相應的需要。激勵的目的是激發(fā)起人們按照管理要求，按目標要求行事。

3、建立和諧的人際關系

人們在一定的社會中生產、生活，就必然要同其他人結成一定的關系，不同的人際關系會引起不同的情感體驗，它會影響到組織的凝聚力、工作效率、人的身心健康和個體行為。實行人本管理，就是為了建立沒有矛盾和沖突的人際和諧，達成企業(yè)成員之間的目標一致性，以實現企業(yè)成員之間的目標相容性，以形成目標期望的相容從而建立和維持和諧關系。

4、積極開發(fā)人力資源

人力資源開發(fā)是組織和個人發(fā)展的過程，其重點是提高人的能力，核心是開發(fā)人的潛能，所以說，人力資源開發(fā)是一個系統(tǒng)工程，它貫穿人力資源發(fā)展過程的始終。

企業(yè)從事生產經營活動，需要具備兩個基本的條件：一是占有資金；二是擁有掌握專業(yè)技能從事管理和操作的人員。兩者之間，人的因素更為重要。人力資源的核心問題，是開發(fā)人的智力，提高勞動者的素質。所以說，制訂和實施人才戰(zhàn)略，是企業(yè)實現發(fā)展戰(zhàn)略的客觀要求。

5、培育和發(fā)揮團隊精神

能否培育團隊精神，把企業(yè)建成一個戰(zhàn)斗力很強的集體，受許多因素的影響，它需要有一系列配套的措施，如明確合理的經營目標、增強領導者自身的影響力、建立系統(tǒng)科學的管理制度、良好的溝通和協調、強化激勵并形成利益共同體、引導全體員工參與管理等等。

二、企業(yè)文化與人本管理的區(qū)別

㈠、二者對象不同

1、企業(yè)文化的對象是“全體員工”

企業(yè)文化是一個企業(yè)自身創(chuàng)造的、長期形成的具有自己特色的文化理念，它是企業(yè)固有的，并不隨員工的變化而變化。企業(yè)文化建設的根本目的是把員工塑造成“企業(yè)人”①。要把一個自然人、社會人塑造成一個“企業(yè)人”，必須經歷一番用優(yōu)秀的同一文化內化員工思維模式的過程，要讓每一個員工都明白企業(yè)文化是什么，為什么要構建這樣的企業(yè)文化，個人與企業(yè)文化的關系，如何體現企業(yè)文化等。只有企業(yè)全體員工都從內心認識、認知、認同了本企業(yè)的文化，才能內化為員工的價值追求和自覺行動，形成企業(yè)的文化力，營造一種強大的文化氛圍，潛移默化地影響與改變員工的行為，起到鑄魂、育人的作用?？傊疅o論是在職員工，還是新進入公司的員工，都會受到這種文化的熏陶和影響。

2、人本管理的對象是“標準員工”②

員工經常會遇到這樣的矛盾：有時候感覺企業(yè)很溫暖，確實是“人本管理”；有時候又感到企業(yè)很冷酷，但所有的時候，老板都在宣傳“人本管理”的理念，這是為什么呢？

主要原因就是“人本管理”中的“人”并不是指所有員工，而只是指“標準員工”。標準員工是老板心目中的理想員工和現實管理中的骨干員工，但是這個概念是隨著企業(yè)戰(zhàn)略、目標的變化而不斷變化的。為了適應市場的發(fā)展，老板必然一方面引進更加專業(yè)的員工，另一方面希望老員工不斷成長。所以企業(yè)中，標準員工的“標準”也是不斷變化的，今天你是企業(yè)的標準員工，明天可能就不是了，根本的原因就在這里。企業(yè)講究“人本管理”，是以標準員工為企業(yè)生存和發(fā)展的根本，或是以“核心層和骨干層”為企業(yè)的根本，并沒有說要以某一個具體的員工為根本。所以企業(yè)在宏觀上強調“人本管理”和某一個人覺得沒有受到滿意的照顧，這兩者并不矛盾。

只有少數的標準員工是滿意的。我們看到的現象是，總監(jiān)不滿意、經理不滿意、基層員工也不滿意，而正是這些不滿意，才使得所有的人努力，向老板要求的標準員工看齊，才能促使企業(yè)發(fā)展。

因此在企業(yè)里，要有這樣的心態(tài)。我們都是員工，但可能不是標準員工，所以你可能不是公司的本，更不要以為是“以你為本”。安

心工作，并努力成為標準員工，不要抱怨“人本管理”，因為對于標準員工來說它是對的。

㈡、二者存在方式不同

1、企業(yè)文化是一種管理理念

企業(yè)文化是一種價值觀，是由其傳統(tǒng)和風氣所構成的。企業(yè)文化意味著一個企業(yè)價值觀的導向，這種價值觀構成公司員工活力、意見和行為規(guī)范。企業(yè)文化是企業(yè)能否繁榮、昌盛并持續(xù)發(fā)展的一個關鍵因素。企業(yè)文化屬于管理范疇，是企業(yè)管理層次全面、綜合或核心的體現，也是企業(yè)管理的高級形式。因為企業(yè)文化是企業(yè)管理的一種較高的境界，也表明好的企業(yè)文化只有在企業(yè)發(fā)展到較高的層次階段時才會有所體現。從某種意義上講，企業(yè)文化是產生行為活動的原因，是企業(yè)整體效能和素質的綜合體現，而不是企業(yè)管理的一種手段。

2、人本管理是一種管理手段

從人性出發(fā)來分析、考察人類社會中任何有組織的活動，就會發(fā)現人類社會中有一種較為普遍的管理方式，這種管理方式以人性為中心，按人性的基本狀況進行管理，這就是所謂的“人本管理”。

三、企業(yè)文化與人本管理相互滲透和影響

企業(yè)文化是對企業(yè)本身的一種執(zhí)行力和凝聚力的推動，是企業(yè)的一種價值觀。企業(yè)文化是企業(yè)整體效能和素質的綜合體現，而不是企業(yè)管理的一種手段。要探詢一個企業(yè)的文化，只要了解它的人力資源管理制度，就可以把握其精髓。企業(yè)管理從“制度管理”轉向了“文化管理”，人本管理要求管理者依靠人、尊重人、激發(fā)人，實踐人本管理需要建立相應的管理機制，從而人本管理能夠保證制度管理和文化管理相結合，即做到“剛柔相濟”，這就實現了企業(yè)文化獨有的魅力。

健康向上的企業(yè)文化是一個企業(yè)戰(zhàn)無不勝的動力之源”，也就是說一個企業(yè)要想發(fā)展，靠的就是企業(yè)文化，企業(yè)文化就是企業(yè)的核心競爭力。從這一點上來講，企業(yè)靠的這種文化，也就是企業(yè)如何管理的問題，因為企業(yè)文化是隱性的企業(yè)管理體制。我們說，企業(yè)靠管理、靠機制，靠的就是管理的一種深層次的人本管理。這種管理也就是企

業(yè)文化對企業(yè)本身的一種執(zhí)行力和凝聚力推動，如何建立高效科學的組織管理體系，構建一支高效能團隊，塑造更加完美的團隊精神，是企業(yè)文化與人本管理的融合。

企業(yè)文化的實質是以企業(yè)的管理哲學和企業(yè)精神為核心，凝聚員工歸屬感、積極性和創(chuàng)造性的人本管理理論。人本文化要求企業(yè)要為員工創(chuàng)造可持續(xù)發(fā)展的成長環(huán)境。

建設企業(yè)人本文化，可以根據企業(yè)的發(fā)展實際，制定長期的發(fā)展愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃，使企業(yè)與員工有一個共同的奮斗目標，樹立“企榮我榮，企興我興”的主人翁意識，增強員工對企業(yè)的歸屬感和責任感，激發(fā)了他們努力工作，為企業(yè)的發(fā)展壯大做出貢獻。同時要正確地分析面臨的形勢和任務，引導員工增強危機意識、風險意識、競爭意識、市場意識和團隊意識，激發(fā)員工積極進取，奮力拼搏。用文化約束自己的言行，用優(yōu)異成績維護團隊形象，實現公司的良性管理。提升管理的科學性，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂所在，是企業(yè)最重要的無形資源，它與學習型企業(yè)的創(chuàng)建是相輔相成、一脈相承的。為員工創(chuàng)造可持續(xù)發(fā)展的成長環(huán)境，關鍵在于建設學習型企業(yè)。學習型企業(yè)源于學習型組織理論，是由美國麻省理工學院教授彼得?圣吉經十年對4000家企業(yè)跟蹤研究后提出來的，是企業(yè)管理理念和模式的創(chuàng)新。它是以人的全面發(fā)展為中心，以不斷增強企業(yè)競爭力為目的，通過確立團隊學習、自我超越的理念，建立完善的學習教育體系，營造勃勃向上和充滿生機活力的環(huán)境氛圍，幫助企業(yè)實現具有人力資源挖掘和再造功能的可持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)文化是一種價值觀，在企業(yè)內部表現為摒棄什么、鼓勵什么、反對什么、宣傳什么等等，其價值觀念是通過企業(yè)員工的行為活動來表達、來發(fā)展的，可以說，沒有高素質的員工來執(zhí)行和表達企業(yè)文化，再好的企業(yè)文化規(guī)劃也是空中樓閣。毛澤東同志就曾經說過，世間人是第一個寶貴的，只要有了人，任何人間奇跡都能創(chuàng)造。寶潔公司前董事長Mr.Dupree曾說：“如果你拿走我的資金、廠房及品牌，留下我們的人，十年內我們將重建一切。”這充分說明人的巨大創(chuàng)造力。因此，企業(yè)文化建設必須以人為本。就像西艾弗爵士指出的那樣：“從

根本上講，無論什么形式的經濟活動，都是人在起決定性的作用。” 企業(yè)文化的實質, 是以人為中心，以文化引導為手段，以激發(fā)職工的自覺行為為目的的一種企業(yè)經營管理思想。企業(yè)文化的根本任務, 是重視人、相信人、理解人、發(fā)動人、引導人、教育人、培養(yǎng)人和塑造人。

四、結論

總之，企業(yè)文化在不同的企業(yè)中各不相同，需要演變成用人標準，用這一標準去篩選與淘汰人才，使之形成一個統(tǒng)一的整體，這是企業(yè)發(fā)展的必然過程。企業(yè)管理的成敗在于文化的變革，需要管理系統(tǒng)和人的同步提升，而文化的落地生根和管理的成功都離不開用人，將人本管理加以提煉，之后不斷地去優(yōu)化德才兼?zhèn)涞娜瞬抨犖?，促使企業(yè)文化逐步形成，管理最終將穩(wěn)步走向提升。

注釋：

①又稱“組織內公民”——他們對企業(yè)有著很高的忠誠度，把企業(yè)利益得失看得很重，很多時候甚至因此而愿意犧牲自己的一些利益，真正將企業(yè)的文化用來影響自己的工作甚至生活，將企業(yè)的價值觀作為評判自己行為的主要標準。②摘自《人性管理》，曾仕強，東方出版社。

參考文獻：

（1）曾仕強，《人性管理》，東方出版社，2006。

（2）郭梓林，《思想統(tǒng)治企業(yè)》，中國人民大學，2005。

（3）杲占強，《大道貴簡--企業(yè)文化內圣外王之道》，2006。

第三篇：人本管理

“人本管理”是與以“物”為中心的管理相對應的概念，它要求理解人、尊重人，充分發(fā)揮人的主動性和積極性。人本管理分為情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理5個層次，即：運用行為科學，重塑人際關系;增加人力資本，提高勞動力質量;改善勞動管理，充分利用勞動力資源;推行民主管理，提高勞動者的參與意識;建設企業(yè)文化，培育企業(yè)精神等等。

第四篇：人本管理

大綱

一、人本管理的基本理論

1、概念

2、特點

3、優(yōu)缺點

二、人本管理的理論模式

三、人本管理的四個階段

四、如何實施人本管理

正文

一、人本管理的基本理論

1、概念

人本管理即人性化管理或叫柔性管理，就是指管理中強調以人為中心，通過調動人力資源的積極性，去發(fā)揮其他資源的作用從而達成管理目標。它認為人除經濟利益以外，還有許多社會性需要，管理者不僅要關心工作更要關心人，多傾聽員工的意見、要求，了解他們的情感與需要，創(chuàng)造機會或平臺讓他們獲得各種需要滿足，讓他們參與管理，提倡以集體獎勵制度為主，不主張個人獎勵。人本管理是文化管理運作和實踐的核心，它要求理解人，尊重人，充分發(fā)揮人的積極性、主動性和創(chuàng)造性。作為一種現代管理方式，相對于傳統(tǒng)的管理方式而言，它是一種根本性的跨越，是更高層次的管理方式。

人本管理的產生，是與組織生產方式的變化密不可分。在當代，組織的發(fā)展已經不再是生產規(guī)模的簡單擴大，組織的競爭力突出地體現在科技、管理水平的高低，而科技、管理要素的主要載體是人。人是最積極、最活躍、最關鍵的因素，是創(chuàng)造力的源泉。人的主觀能動性發(fā)揮得如何，直接關系到組織生產經營效率的大小和經濟效益的高低。

2、特點

人本管理的特點是：①組織即人，強調管理要以人為本；②組織為人，“造物之前先造人”；③組織靠人，組織要靠人去決策、靠人去經營才能達成管理目標。具體收有以下四點：

3、優(yōu)缺點

人本管理的積極方面是重視人、尊重人、關心人，抓住了管理的根本，通達組織與協調、教育與激勵調動了人的工作積極性，大大地提高了勞動生產效率。

它消極方面是，人是被動而非自動接受管理，仍然帶有一定的強制性，人的潛能并沒有得到充分的發(fā)掘，特別是當管理者用人不當時易導致人力資源的破壞性。

二、人本管理的理論模式

人本管理的理論模式是：主客體目標協調——激勵——權變領導——管理即培訓——塑造環(huán)境——文化整合——生活質量法——完成社會角色體系。

（1）主客體目標協調：作為管理主客體的人具有其生物存在和社會、人際關系的相關性，只要企業(yè)人的目標趨于一致，即管理主客體目標協調，必然在確保各自利益不招致較大損害的前提下，開展非零和協作，使人本管理在實施管理和領受管理的雙方之間達成共識，于是就開始了人本管理。

（2）激勵：即企業(yè)人為實施管理、領受管理、完成人本管理目標，而制定的激發(fā)企業(yè)人工作動機、努力程度并保障管理實效的各項措施。

（3）權變領導：即企業(yè)管理者以影響管理的各種因素為依據，抓住以人為本的前提，采取有利于自己的領導。

（4）管理即培訓：人本管理的過程，也就是培訓員工，教會他們完成企業(yè)人的職能和義務，傳授他們作為社會角色進行活動的專長、技能。更重要的是，通過管理培訓，使員工把完成自己擔當的企業(yè)人和社會角色任務，看作是自己的理想和追求。

（5）塑造環(huán)境：在企業(yè)和社會范圍內塑造有助于人的主動性、積極性、創(chuàng)造性的充分發(fā)揮和人的自由全面發(fā)展的環(huán)境氛圍，以建立企業(yè)人的勞動績效與獲得相稱的生活資料、物質和精神獎勵相聯系的有效機制，使個人感覺到自己的勞動為企業(yè)和社會所承認。

（6）文化整合：指企業(yè)文化對企業(yè)人的心理、需要和個人行為方式的形成和發(fā)展，起著引導、規(guī)范、激勵等制約和影響作用。人本管理正是要利用文化整合功能，培育和塑造企業(yè)人的文化特質，使其都受到有利于個人發(fā)展和企業(yè)目標實現的積極的文化熏陶。

（7）生活質量管理法：就是企業(yè)在確定目標時，在承認企業(yè)需要利潤的前提下，充分考慮企業(yè)員工的利益要求并保障社會利益，從而將企業(yè)利益與社會利益一致起來。

（8）完成社會角色：是指企業(yè)人在在擔任企業(yè)角色的同時也要完成其所扮演的社會角色。企業(yè)實施人本管理，從根本的意義上說，是確立人在管理過程中的主導地位，以調動企業(yè)人的主動性、積極性和創(chuàng)造性，以此促進企業(yè)、社會和個人發(fā)展目標的實現。

三、人本管理的四個階段

以人為本的員工管理模式的關鍵在于員工的參與。企業(yè)管理有四種基本模式：命令式管理、傳統(tǒng)式管理、協商式管理、參與式管理，命令式管理和傳統(tǒng)式管理是集權式管理，而協商式管理和參與式管理則屬于以人為本的管理。根據員工參與程度的不同，可以將以人為本的管理模式分為四個階段：

1、控制型參與管理

控制型參與管理適合開始導入參與管理模式時使用。嚴格地講，它不屬于真正意義上的參與管理，只是從傳統(tǒng)管理向現代管理的一種過渡?？刂菩蛥⑴c管理強調控制，在傳統(tǒng)的自上而下式管理模式之上，引入自下而上的管理反饋機制，讓員工的建議和意見有一個正式的反饋渠道，渠道的建設和管理仍然由管理人負責。

2、授權型參與管理

在授權型參與管理階段，員工被賦予小量的決策權，能夠較靈活地處理本職工作以內的一些事務。授權型參與管理的重要意義在于它讓員工養(yǎng)成了自主決策、并對決策負責的工作習慣。在這個階段，要允許員工犯錯誤，但不能連續(xù)犯同類的錯誤，管理人員的管理職能逐漸轉化為指導職能。

3、自主型參與管理

員工有更大的決策權限，也要為決策的失誤負更大的責任。公司對每位員工實行目標管理，管理人員從指導職能逐漸轉化為協調職能。

4、團隊型參與管理

團隊型參與管理是參與管理的較高形式。它打破了傳統(tǒng)的行政組織結構體系，根據公司發(fā)展需要臨時組建撤銷職能團隊。每個職能團隊中的成員可以自由組合，也可以由公司決策層指定。由于部門的撤銷，大量的管理人員將加入團隊，他們失去了管理的工作職能。在團隊中，由團隊成員自主選擇團隊協調人。團隊協調人不是團隊的領導，沒有給其他成員安排工作的權力，他只在團隊內部或者外界溝通發(fā)生沖突時起到調解人的作用。團隊協調人沒有公司的正式任命，只是一個民間職務，可以根據團隊的需要隨時選舉和撤銷。團隊協調人也有自己的崗位工作，與團隊其也人員同等待遇。公司給每個職能團隊指定工作目標，由團隊成員討論達成工作目標的方式，然后各自分工，相互協作，完成工作。

四、如何實施人本管理

企業(yè)實施人本管理大致可以從三個層面入手：一是生活上關心員工，體貼員工，把員工冷暖放在心上，力所能及地幫助員工，為員工解決實際問題。但其不足之處在于忽略了對員工個體價值、自由選擇權、首創(chuàng)精神的尊重。它強調集體利益至上、奉獻和服從。二是把人才作為企業(yè)發(fā)展的重要資本，唯才是舉，任人唯賢。但它對不是人才的普通員工則較少關注，員工有利用價值，肯為我所用，就給他優(yōu)厚的報酬和禮遇，反之，則表現為冷漠加打壓。三是以滿足員工的需要為根本，致力于員工的潛能發(fā)揮和全面發(fā)展。只有第三層次的以人為本才是真正意義上的以人為本。它不但囊括了所有員工而且上升到了精神自由的高級階段。具體要做到一些四點：

1、尊重、信任人

尊重個人的人格、勞動及一切權益——知情權、參與權、平等競爭權、自主擇業(yè)權等。它可以通過各種具體的管理手段、形式體現出來。例如英國馬獅零售公司始終堅持對人的尊重和關心。該公司認為“福利”就是關心員工個人的需要和健康。照顧員工是目的、福利是手段、出發(fā)點是人的關系。只有做到了讓員工們認識到自己存在的價值和具備了充足的自信之后，才能與公司產生共鳴，企業(yè)才能發(fā)展。美國的彼得斯和奧斯汀在《追求卓越的熱情》一書中所提出的企業(yè)管理三原則：①面向市場，不僅用經濟學的觀點看待市場，而且強調市場首先是顧客、用戶，是有血有感情的人。②不斷創(chuàng)新，不僅在技術上，而且也包括管理方面，允許內部競爭和失敗。③信任和尊重職工，以人為核心，人的因素第一，這中間始終貫徹了“以人為本”的思想，當企業(yè)正視這些問題時，企業(yè)就會出現新的活力，企業(yè)內部才會和諧一致，企業(yè)競爭力也就由此產生。

2、“開發(fā)”人

在尊重人關心人的同時，企業(yè)還要注重對人素質的提高，加強培訓和人才開發(fā)，尤其對管理人員不僅要求一定的文化素質和知識水平，還要有良好的心理素質。美國通用汽車公司制定的經理晉升考試制度，其考試并非來自經濟學典籍，而是莎士比亞作品中的一部，試題則是我們常說的讀后感，道理很簡單，該公司認為連一部世人皆知的文藝作品中的區(qū)區(qū)人物心理尚不得領會的人，又如何去理解公司內部成千上萬的雇員心理呢？日本松下電器以“訓練和職工發(fā)展”七字為方針來訓練具有高度生產力與技能的工人，曾有一段時期由于受世界經濟衰退的影響，松下集團在新加坡開設的公司銷售下降，生產減少，利潤降低，但公司并沒有裁減一名工人，而是加強對工人的培訓，不惜花費近30萬日元開辦了廣泛綜合的教育與業(yè)務訓練，先后有1300名人員參加。通過訓練，提高了工人們的生產技術，同時使人感到公司在困難時期能與工人同舟共濟，從而加深了工人對公司的感情。很多大公司的職員都必須通過培訓才能上崗，人的質量決定產品質量或服務質量，從而決定著企業(yè)的命運。

3、施行最大激勵手段

企業(yè)實行激勵機制最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的重要問題。激勵雇員工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性，滿足其成就感，營造雇員和企業(yè)共同的企業(yè)價值觀、經營理念和企業(yè)文化，旨在使雇員更有效地進行工作，幫助企業(yè)成功地實現戰(zhàn)略目標。

4、建立“自由”的環(huán)境文化

企業(yè)文化，從某種意義上講，就是企業(yè)的價值觀，企業(yè)的信念，是企業(yè)的靈魂。一個沒有“靈魂”的企業(yè)，是不可能獲得持久發(fā)展的。事實上，企業(yè)文化也應該體現“以人為本”的理念。美國英特爾公司形成了一種自由的企業(yè)文化，人人都可以就公司的問題和發(fā)展提出個人的看法。

第五篇：人本管理

人本管理

——人本管理的始中末

天津工業(yè)大學人力資源管理專業(yè)

班級：人力1302 姓名：郭欣

學號：1310640214

人本管理

——人本管理的始中末 摘要：人本管理即以人為本的管理模式。人本管理是以人為中心的管理活動，依靠人力資源，開發(fā)人的潛能，尊重信任公司職員，在管理中將科學精神與人文精神和諧統(tǒng)一起來。企業(yè)管理分為對于人，物，信息的管理。而企業(yè)社會影響力的形成，在于利用人，對物和信息進行管理，從而達到最終的目的。人本管理始于需求，終于績效，以制度作為保障。世界五百強企業(yè)惠普公司，在其管理領域中踐行人本管理的宗旨，真心實意的把員工當作人來關懷，信任人，職工一經聘任，絕不輕易的辭退。同時，惠普公司注重人員的培訓，重視職工福利，提倡職工創(chuàng)新。

關鍵詞：人本管理，惠普，需求，制度，績效

正文：關于人本管理的定義，百度給出解釋，所謂人本管理，不同于“見物不見人”或把人作為工具、手段的傳統(tǒng)管理模式，而是在深刻認識人在社會經濟活動中的作用的基礎上，突出人在管理中的地位，實現以人為中心的管理。而著名專家高賢峰則給出解釋，人本管理是指在人類社會任何有組織的活動中，從人性出發(fā)來分析問題，以人性為中心，按人性的基本狀況來進行管理的一種較為普遍的管理方式。兩者均強調突出人，或者說突出人性。而更準確的來說，人本管理，即所謂在管理過程中基于人的需求，終于人所創(chuàng)造的績效。滿足需求是人本管理的出發(fā)點。根據人性本惡的特點，我們不難發(fā)現，在組織中工作的員工都是在滿足自身需求。從生理，安全，社交，尊重到自我實現，雖然每個階段的需求不同，但是工作的過程始終是在滿足需求。因此，人本管理作為組織中的一種管理模式，同樣是從員工需求出發(fā)。通過對不同階層員工需求的分析，從而制定基于人性的管理理論。需求產生動機，動機引發(fā)行為，行為導致最終目標的實現。因此，我認為，人本管理是根據需求所產生的管理機制。完善的制度是人本管理的重要保障?！墩撜Z》中說道：“上好禮，則民莫不敢敬；上好情，則民莫不敢不用情”。具體解釋為，如果上司喜好“禮”，那么下屬沒有不遵從的；上司喜歡用情，則下屬沒有不用情的。此處所說的“禮”，便是制度。制度最終目標在于約束員工，激發(fā)員工自主的為了組織的目標為努力，激發(fā)員工積極向上的態(tài)度。

人本管理的機制分為六個模塊。第一，包括物質動力和精神動力的動力機制；第二，包括競爭壓力和目標責任壓力的壓力機制。壓力的形成動力的主要來源，適當的壓力就像適當的沖突一樣，可以提高組織績效，為最終績效考核創(chuàng)造優(yōu)勢條件。第三，包括制度規(guī)范和倫理道德規(guī)范的約束機制。約束機制在于告訴我們不能做什么，道德倫理規(guī)范則在于告訴我們應該做什么。第四，包括法律保護和社會保護的保障機制。前者保護員工的法律權益不受侵犯，后者保障員工的生活。第五，包括企業(yè)和員工雙向選擇的選擇機制。員工選擇合適的企業(yè)，企業(yè)選擇適合的員工，志同道合是個人目標與組織目標一致性的重要保障，即縮小夾角。第六，包括人際關系和工作環(huán)境的環(huán)境影響機制。根據公式B=f（P，E）可以得出，除了員工自身的個性特征，員工所處的環(huán)境對于行為的影響也是至關重要的。完整制度的建立是員工需求滿足的保障，也是績效考核的標準。

惠普公司為了留住人才，從招聘這一環(huán)節(jié)就制定了嚴謹的制度。依據惠普一經聘用便不會輕易辭退的理念，需要對于聘用者進行嚴格的審核。同時，該公司重視員工的培訓，上到總經理，下到操作工人，都要進行系統(tǒng)嚴格的培訓，培訓人員是由惠普公司資助，但不對公司承擔義務，學完后留去自便，公司并不干預?；萜展驹谥贫ㄖ贫鹊倪^程中，更注視新的管理理念與管理制度的實施。例如，惠普員工培訓辦法中第三章，第四項，第一條總監(jiān)及以上人員培訓中提出，總監(jiān)及以上人員需要建立與實施新的管理模式，其中又包括新的管理制度的制定?；萜展镜闹R管理，人性化管理，目標管理，開放式管理等，旨在為員工創(chuàng)造公平合理的，開放人性化的條件?；萜展境浞值囊庾R到，完善制度的建立對于人本管理具有重要作用。

績效考核是人本管理的核心。管理的最終目的是組織目標的實現，因此，衡量管理適合與否的標準在于目標實現的程度，分配到組織中的個體，即員工績效的考核。首先應該明確，績效并不等同于薪酬?？冃У目己四康脑谟诜治鰡栴}，改善績效。人本管理即以人為中心的管理理論，突出人在管理中的地位。以人為核心，結合環(huán)境，文化及價值觀，綜合促進企業(yè)或組織目標的實現?；萜盏目冃Ч芾硎且寙T工相信自己可以接受任何挑戰(zhàn)，可以改變世界，這也是惠普獨特的車庫法則的主要精神。車庫法則的核心就是創(chuàng)新，惠普認為只有客戶需要的產品和服務才能走出車庫。惠普績效管理中員工目標的制定由員工親身參與制定，因此在績效考核之出就有人本管理的理念注入。沒有績效的考核就談不上對于管理成功與否的評價，因此績效考核是人本管理的核心，也是人本管理的最終目標。

綜上所訴，我認為，人本管理作為組織管理理論中重要的管理方法，其根本始終是績效的考核。人本管理作為以需求為引導，為開始，以制度為保障手段，終于績效考核的重要管理理論。通過發(fā)揮人的重要性，對物和信息進行綜合管理，從而創(chuàng)造企業(yè)利潤，最終實現企業(yè)對于社會的影響，對于社會的回報?；萜展咀鳛槿吮竟芾淼闹匾獙嵺`企業(yè)，以其成功的管理證明，人本管理對于企業(yè)的重要性。