第一篇：狹路相逢優(yōu)者勝——談企業(yè)核心競爭優(yōu)勢構(gòu)筑

狹路相逢優(yōu)者勝——談企業(yè)核心競爭優(yōu)勢構(gòu)筑

中國企業(yè)自國家取消總供給計(jì)劃制，實(shí)行改革開方以來，隨著國家各種經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇政策的實(shí)施，人們生活水平的不斷提高，被壓抑已久的生產(chǎn)資料與生活資料的巨大需求如山洪爆發(fā)一樣洶涌而來！此時(shí)中國有一大批企業(yè)（含私營）恰逢其時(shí)，很多產(chǎn)品供不應(yīng)求，所以此時(shí)的企業(yè)幾乎不需要推銷就可完成企業(yè)任務(wù)。

80年代末期，大批國企與私企的出現(xiàn)，中國市場上的各類產(chǎn)品的供應(yīng)力量空前強(qiáng)大，隨著人們被壓抑的需求得到不斷的滿足，出現(xiàn)了內(nèi)需不足的狀況，許多企業(yè)的產(chǎn)品都出現(xiàn)了庫存狀態(tài)，企業(yè)的組織架構(gòu)里出現(xiàn)了供銷科，有了專職的銷售人員，究其行為不過是推銷行為。

90年代初期，由于各種快速消費(fèi)品（如食品、飲料、保健品）、日化、家電等產(chǎn)業(yè)的外資加盟導(dǎo)致出現(xiàn)了各種生活資料品類及品種及其豐富，出現(xiàn)了初步競爭狀態(tài)，由于外資企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)的鞭策，尤其是一保健品、日化、食品、飲料行業(yè)的企業(yè)開始引進(jìn)以以4為主的企業(yè)營銷策略，當(dāng)時(shí)只有國內(nèi)較少一部分企業(yè)采取。

95年左右開始，隨著企業(yè)競爭的加劇中國企業(yè)經(jīng)營策略史上先后出現(xiàn)了CI策略（如廣東太陽神）、事件行銷策略（如健力寶）公關(guān)營銷策略（如鄭州亞細(xì)亞）、狂轟亂炸式的廣告策略（如沈陽飛龍、珠海巨人）、人海與農(nóng)村戰(zhàn)術(shù)（濟(jì)南三株、武漢紅桃K）、品牌整合推廣策略（如可口可樂、廣州寶潔）、價(jià)格制勝策略（如四川長虹、廣東格蘭仕）、服務(wù)制勝策略（海爾、小天鵝）、低成本擴(kuò)張策略等等，2000年左右中國企業(yè)經(jīng)歷了20年的風(fēng)雨洗禮，一大批企業(yè)輝煌空前！在輝煌過后，一批企業(yè)到下了！成了中國企業(yè)經(jīng)營革命史上的第一批先烈，現(xiàn)存的中型以上的企業(yè)都基本實(shí)行了現(xiàn)代營銷管理體制進(jìn)行企業(yè)運(yùn)作，企業(yè)基本以營銷為中心進(jìn)行日常運(yùn)作，以市場為中心進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，部分大型企業(yè)在經(jīng)營運(yùn)作的技術(shù)方面已經(jīng)能夠和國際知名企業(yè)相提并論！

二、構(gòu)筑核心競爭優(yōu)勢的必要性：

古人云：商場如戰(zhàn)場！中國國內(nèi)所有商品自20世紀(jì)末已全部進(jìn)入供大于求的狀態(tài)，有的類別商品供求比例嚴(yán)重失蘅，幾乎所有類別的商品全部出現(xiàn)競爭對手，隨著WTO的到來，在這高度信息化的時(shí)空里，中國企業(yè)面臨著史無前例的機(jī)遇與挑戰(zhàn)！此刻，沒有優(yōu)勢就無法與“敵人”進(jìn)行抗衡，更談不上獲勝！相對競爭優(yōu)勢的策略方法，是避免競爭者也會跟著去做同樣的事情，否則，您只有比他們作的更好、更快，21世紀(jì)企業(yè)的競爭是整體實(shí)力、運(yùn)作方法的之間競爭,何況揚(yáng)長避短自古乃是經(jīng)營之道！競爭優(yōu)勢的構(gòu)筑早已是企業(yè)維系生存、占領(lǐng)市場、實(shí)施全球戰(zhàn)略的必走之路！

三、如何構(gòu)筑企業(yè)核心競爭優(yōu)勢：

1、何謂核心競爭優(yōu)勢？即能夠與競爭對手進(jìn)行市場競爭并最終獲勝的企業(yè)主要經(jīng)營資源（含競爭策略），所以獲取企業(yè)的競爭所需主要資源就是構(gòu)筑核心競爭優(yōu)勢。

2、競爭優(yōu)勢的策略分析方法：

1、評估競爭差異

2、差異分析

3、找尋持續(xù)優(yōu)勢。

3、相對競爭優(yōu)勢的策略類型:

相對競爭優(yōu)勢策略

說明

成功關(guān)鍵因素取勝

要確認(rèn)行業(yè)成功的關(guān)鍵因素，把公司資源集中投入可以取得競爭優(yōu)勢的特定項(xiàng)目，例：資訊產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵因素在于高素質(zhì)人才的取得。

開辟新市場和發(fā)展新產(chǎn)品

開辟新市場和發(fā)展新產(chǎn)品都是一種創(chuàng)新的活動，兩種行動動都需要全力開發(fā)競爭者未觸及到的市場領(lǐng)域。

成本優(yōu)勢策略

主要考慮：1規(guī)模經(jīng)濟(jì)

2、學(xué)習(xí)效果

3、產(chǎn)能利用率

4、供應(yīng)商的配合度，5、中間商的配合度

6、垂直整合成度

7、技術(shù)革新能力

8、廠址。

差異化策略

差異化策略在于滿足不同消費(fèi)者的需求，滿足客戶對商品所持的不同價(jià)值，如產(chǎn)品品質(zhì)、功能、外觀、聲譽(yù)、包裝、公司形象、銷售人員素質(zhì)等，都是造成差異取得競爭優(yōu)勢的思考因素。

四、如何提高企業(yè)構(gòu)筑競爭優(yōu)勢的能力：

1、在企業(yè)構(gòu)筑競爭優(yōu)勢時(shí)須具備什么能力？分別為識別競爭對手的能力、調(diào)研競爭對手的能力、聯(lián)合競爭對手的能力、防御競爭對手的能力、抗衡競爭對手的能力、壓制競爭對手的能力、消滅競爭對手的能力。

2、構(gòu)筑企業(yè)的競爭優(yōu)勢從整體步驟上須要三步：一是構(gòu)筑競爭優(yōu)勢的企劃；二是構(gòu)筑競爭優(yōu)勢的決策；三是構(gòu)筑競爭優(yōu)勢的執(zhí)行。所以企業(yè)在構(gòu)筑競爭優(yōu)勢時(shí)需要具備較強(qiáng)的企劃力、決策力與執(zhí)行力，三力的最佳結(jié)合是確保企業(yè)競爭優(yōu)勢成功構(gòu)筑的唯一保證，中國企業(yè)由于相對缺乏必要的經(jīng)驗(yàn)與能力，很多企業(yè)在這三力方面都比較弱！能否提高企業(yè)的企業(yè)企劃力、決策力、執(zhí)行力乃是成功構(gòu)筑企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的根本性問題。

3、對外借助外腦：一是與專業(yè)咨詢策劃公

司保持密切合作關(guān)系，請其參與企業(yè)的運(yùn)作與發(fā)展戰(zhàn)略制定，請其對本企業(yè)內(nèi)部各級人員進(jìn)行有計(jì)劃的工作培訓(xùn)與培養(yǎng)，籍以彌補(bǔ)企業(yè)的決策力、企劃力、執(zhí)行力的不足；二是聘請有識之士加盟企業(yè)，分別使其加入各級部門，亦可彌補(bǔ)企業(yè)三力的不足力的不足。

4、對內(nèi)加強(qiáng)革新與人才管理：經(jīng)常檢討企業(yè)的行為，有計(jì)劃的進(jìn)行經(jīng)營管理體制的革新，以適

應(yīng)日新月異的市場變化；不斷的進(jìn)行各類人才的選拔、培養(yǎng)、儲備，作好人才的留用工作，以求提高企業(yè)的整體經(jīng)營管理能力。

中國有很多人都知道“西藥治標(biāo)中藥治本”，這是由于文化差異的結(jié)果，可中國的企業(yè)并沒有把傳統(tǒng)文化的精髓加以應(yīng)用，在運(yùn)作方面缺乏戰(zhàn)略發(fā)展整體規(guī)劃，而是頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，相反很多外企卻非常善于制定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展整體規(guī)劃、善于依靠提高企業(yè)整體實(shí)力與運(yùn)作方法的“治本療法”與競爭對手進(jìn)行市場爭奪！這難道還不值得我們學(xué)習(xí)嗎？

第二篇：狹路相逢優(yōu)者勝——談企業(yè)核心競爭優(yōu)勢構(gòu)筑

中國企業(yè)自國家取消總供給計(jì)劃制，實(shí)行改革開方以來，隨著國家各種經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇政策的實(shí)施，人們生活水平的不斷提高，被壓抑已久的生產(chǎn)資料與生活資料的巨大需求如山洪爆發(fā)一樣洶涌而來！此時(shí)中國有一大批企業(yè)（含私營）恰逢其時(shí)，很多產(chǎn)品供不應(yīng)求，所以此時(shí)的企業(yè)幾乎不需要推銷就可完成企業(yè)任務(wù)。

80年代末期，大批國企與私企的出現(xiàn)，中國市場上的各類產(chǎn)品的供應(yīng)力量空前強(qiáng)大，隨著人們被壓抑的需求得到不斷的滿足，出現(xiàn)了內(nèi)需不足的狀況，許多企業(yè)的產(chǎn)品都出現(xiàn)了庫存狀態(tài)，企業(yè)的組織架構(gòu)里出現(xiàn)了供銷科，有了專職的銷售人員，究其行為不過是推銷行為。

90年代初期，由于各種快速消費(fèi)品（如食品、飲料、保健品）、日化、家電等產(chǎn)業(yè)的外資加盟導(dǎo)致出現(xiàn)了各種生活資料品類及品種及其豐富，出現(xiàn)了初步競爭狀態(tài)，由于外資企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)的鞭策，尤其是一保健品、日化、食品、飲料行業(yè)的企業(yè)開始引進(jìn)以以4為主的企業(yè)營銷策略，當(dāng)時(shí)只有國內(nèi)較少一部分企業(yè)采取。

95年左右開始，隨著企業(yè)競爭的加劇中國企業(yè)經(jīng)營策略史上先后出現(xiàn)了CI策略（如廣東太陽神）、事件行銷策略（如健力寶）公關(guān)營銷策略（如鄭州亞細(xì)亞）、狂轟亂炸式的廣告策略（如沈陽飛龍、珠海巨人）、人海與農(nóng)村戰(zhàn)術(shù)（濟(jì)南三株、武漢紅桃K）、品牌整合推廣策略（如可口可樂、廣州寶潔）、價(jià)格制勝策略（如四川長虹、廣東格蘭仕）、服務(wù)制勝策略（海爾、小天鵝）、低成本擴(kuò)張策略等等，20xx年左右中國企業(yè)經(jīng)歷了20年的風(fēng)雨洗禮，一大批企業(yè)輝煌空前！在輝煌過后，一批企業(yè)到下了！成了中國企業(yè)經(jīng)營革命史上的第一批先烈，現(xiàn)存的中型以上的企業(yè)都基本實(shí)行了現(xiàn)代營銷管理體制進(jìn)行企業(yè)運(yùn)作，企業(yè)基本以營銷為中心進(jìn)行日常運(yùn)作，以市場為中心進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，部分大型企業(yè)在經(jīng)營運(yùn)作的技術(shù)方面已經(jīng)能夠和國際知名企業(yè)相提并論！

二、構(gòu)筑核心競爭優(yōu)勢的必要性：

古人云：商場如戰(zhàn)場！中國國內(nèi)所有商品自20世紀(jì)末已全部進(jìn)入供大于求的狀態(tài)，有的類別商品供求比例嚴(yán)重失蘅，幾乎所有類別的商品全部出現(xiàn)競爭對手，隨著WTO的到來，在這高度信息化的時(shí)空里，中國企業(yè)面臨著史無前例的機(jī)遇與挑戰(zhàn)！此刻，沒有優(yōu)勢就無法與“敵人”進(jìn)行抗衡，更談不上獲勝！相對競爭優(yōu)勢的策略方法，是避免競爭者也會跟著去做同樣的事情，否則，您只有比他們作的更好、更快，21世紀(jì)企業(yè)的競爭是整體實(shí)力、運(yùn)作方法的之間競爭,何況揚(yáng)長避短自古乃是經(jīng)營之道！競爭優(yōu)勢的構(gòu)筑早已是企業(yè)維系生存、占領(lǐng)市場、實(shí)施全球戰(zhàn)略的必走之路！

三、如何構(gòu)筑企業(yè)核心競爭優(yōu)勢：

1、何謂核心競爭優(yōu)勢？即能夠與競爭對手進(jìn)行市場競爭并最終獲勝的企業(yè)主要經(jīng)營資源（含競爭策略），所以獲取企業(yè)的競爭所需主要資源就是構(gòu)筑核心競爭優(yōu)勢。

2、競爭優(yōu)勢的策略分析方法：

1、評估競爭差異

2、差異分析

3、找尋持續(xù)優(yōu)勢。

3、相對競爭優(yōu)勢的策略類型: 相對競爭優(yōu)勢策略

說明

成功關(guān)鍵因素取勝

要確認(rèn)行業(yè)成功的關(guān)鍵因素，把公司資源集中投入可以取得競爭優(yōu)勢的特定項(xiàng)目，例：資訊產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵因素在于高素質(zhì)人才的取得。

開辟新市場和發(fā)展新產(chǎn)品

開辟新市場和發(fā)展新產(chǎn)品都是一種創(chuàng)新的活動，兩種行動動都需要全力開發(fā)競爭者未觸及到的市場領(lǐng)域。

成本優(yōu)勢策略

主要考慮：1規(guī)模經(jīng)濟(jì)

2、學(xué)習(xí)效果

3、產(chǎn)能利用率

4、供應(yīng)商的配合度，5、中間商的配合度

6、垂直整合成度

7、技術(shù)革新能力

8、廠址。

差異化策略

差異化策略在于滿足不同消費(fèi)者的需求，滿足客戶對商品所持的不同價(jià)值，如產(chǎn)品品質(zhì)、功能、外觀、聲譽(yù)、包裝、公司形象、銷售人員素質(zhì)等，都是造成差異取得競爭優(yōu)勢的思考因素。

四、如何提高企業(yè)構(gòu)筑競爭優(yōu)勢的能力：

1、在企業(yè)構(gòu)筑競爭優(yōu)勢時(shí)須具備什么能力？分別為識別競爭對手的能力、調(diào)研競爭對手的能力、聯(lián)合競爭對手的能力、防御競爭對手的能力、抗衡競爭對手的能力、壓制競爭對手的能力、消滅競爭對手的能力。

2、構(gòu)筑企業(yè)的競爭優(yōu)勢從整體步驟上須要三步：一是構(gòu)筑競爭優(yōu)勢的企劃；二是構(gòu)筑競爭優(yōu)勢的決策；三是構(gòu)筑競爭優(yōu)勢的執(zhí)行。所以企業(yè)在構(gòu)筑競爭優(yōu)勢時(shí)需要具備較強(qiáng)的企劃力、決策力與執(zhí)行力，三力的最佳結(jié)合是確保企業(yè)競爭優(yōu)勢成功構(gòu)筑的唯一保證，中國企業(yè)由于相對缺乏必要的經(jīng)驗(yàn)與能力，很多企業(yè)在這三力方面都比較弱！能否提高企業(yè)的企業(yè)企劃力、決策力、執(zhí)行力乃是成功構(gòu)筑企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的根本性問題。

第三篇：企業(yè)文化塑造核心競爭優(yōu)勢

企業(yè)文化塑造核心競爭優(yōu)勢

市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)都在追求樹立長期競爭優(yōu)勢，以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。那么企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源何在？經(jīng)過研究我們認(rèn)為，企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)所擁有的戰(zhàn)略性資源和培育的核心競爭力，其中核心競爭力通常可包括企業(yè)的技術(shù)能力、管理能力和企業(yè)文化，優(yōu)秀的企業(yè)文化構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。

核心競爭力的基本特征在于它是競爭對手難于模仿的、異質(zhì)性的和有價(jià)值的能力。企業(yè)文化恰恰可以滿足企業(yè)核心競爭力的這些基本特征。優(yōu)秀企業(yè)文化的獨(dú)特功能可以很好地說明其價(jià)值性，這方面我在本雜志今年5月號中已有論述。下面我想首先談?wù)剬ζ髽I(yè)文化的理解，然后從企業(yè)文化的形成過程分析企業(yè)文化的異質(zhì)性和難于模仿性，最后談?wù)剟?chuàng)新型企業(yè)文化對于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的促進(jìn)作用。

管理學(xué)家彼得.圣吉曾意味深長的指出，“一個(gè)缺少全體衷心共有的目標(biāo)、價(jià)值觀和使命的組織，必定難成大器”，而“有了衷心渴望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，大家會努力學(xué)習(xí)、追求卓越，不是因?yàn)樗麄儽灰筮@樣做，而是因?yàn)橹孕南胍绱恕?。諸多優(yōu)秀的企業(yè)也證實(shí)了這一點(diǎn)：經(jīng)由文化打造上下同欲的組織，經(jīng)由文化建立與利益相關(guān)者（顧客、合作者等等）的良好關(guān)系，經(jīng)由文化培育企業(yè)的社會責(zé)任意識，企業(yè)由此獲得了競爭優(yōu)勢的提升，這樣的案例比比皆是。

一、如何理解企業(yè)文化

我們認(rèn)為，企業(yè)文化是社會文化的-個(gè)子系統(tǒng)。企業(yè)通過自身生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品及服務(wù)，不僅反映出企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特色、組織特色和管理特色等，更反映出企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的戰(zhàn)略目標(biāo)、群體意識、價(jià)值觀念和行為規(guī)范，它既是了解社會文明程度的一個(gè)窗口，又是社會當(dāng)代文化的生長點(diǎn)。因此，在國內(nèi)外學(xué)者觀點(diǎn)的基礎(chǔ)上我們可以對企業(yè)文化作如下定義：

企業(yè)文化是指現(xiàn)階段企業(yè)員工所普遍認(rèn)同并自覺遵循的一系列理念和行為方式的總和，通常表現(xiàn)為企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范和沿襲的傳統(tǒng)與習(xí)慣等。

理解企業(yè)文化需要注意以下幾個(gè)方面：第一，文化總是相對于一定時(shí)間段而言。我們所指的企業(yè)文化通常是現(xiàn)階段的文化，而不是指企業(yè)過去的歷史文化，也不是指將來企業(yè)可能形成的新文化；第二，只有達(dá)成共識的要素才能稱為文化。企業(yè)新提出的東西，如果沒有達(dá)成共識，目前就不能稱之為文化，只能說是將來有可能成為文化的文化種子。企業(yè)文化代表企業(yè)共同的價(jià)值判斷和價(jià)值取向，即多數(shù)員工的共識。當(dāng)然，共識通常是相對而言的。在現(xiàn)實(shí)生活中，通常很難想象一個(gè)企業(yè)所有員工都只有一種思想、一個(gè)判斷。由于人的素質(zhì)參差不齊，人的追求呈現(xiàn)多元化，人的觀念更是復(fù)雜多樣，因此，企業(yè)文化通常只能是相對的共識，即多數(shù)人的共識；第三，文化總是相對于一定范圍而言。我們所指的企業(yè)文化通常是企業(yè)員工所普遍認(rèn)同的部分。如果只是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)同，那么它只能稱為領(lǐng)導(dǎo)文化；如果只是企業(yè)中某個(gè)部門中的員工普遍認(rèn)同，那么它只能稱為該部門的文化。依據(jù)認(rèn)同的范圍不同，企業(yè)中的文化通?？梢苑譃轭I(lǐng)導(dǎo)文化、中層管理者文化、基層管理者文化，或部門文化、分公司文化、子公司文化、企業(yè)文化等；第四，文化必定具有內(nèi)在性。企業(yè)所倡導(dǎo)的理念和行為方式一旦達(dá)成普遍的共識，成為企業(yè)的文化，則這些理念和行為方式必將得到廣大員工的自覺遵循。

二、從形成過程看企業(yè)文化的異質(zhì)性和難于模仿性

企業(yè)文化通常是在一定的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境中，為適應(yīng)企業(yè)生存發(fā)展的需要，首先由少數(shù)人倡導(dǎo)和實(shí)踐，經(jīng)過較長時(shí)間的傳播和規(guī)范管理而逐步形成的。其過程如下圖所示。

1、企業(yè)文化是在一定環(huán)境中企業(yè)生存發(fā)展的需要形成的存在決定意識，企業(yè)的核心價(jià)值觀就是在企業(yè)圖生存、求發(fā)展的環(huán)境中逐步形成的。例如大慶的為國分憂、艱苦創(chuàng)業(yè)、自力更生的精神，在某種程度上就是在20世紀(jì)五六十年代我國面臨國外封鎖、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)困難，石油生產(chǎn)又具分散及一定危險(xiǎn)性等環(huán)境下形成的。企業(yè)作為社會有機(jī)體，要生存、要發(fā)展，但是客觀條件又存在某些制約和困難，為了適應(yīng)和改變客觀環(huán)境，就必然產(chǎn)生相應(yīng)的價(jià)值觀和行為模式。同時(shí)，也只有反映企業(yè)生存發(fā)展需要的文化，才能被多數(shù)員工所接受，才有強(qiáng)大的生命力。

2、企業(yè)文化發(fā)端于少數(shù)人的倡導(dǎo)與示范

文化是人們意識的能動產(chǎn)物，不是客觀環(huán)境的消極反映。在客觀上出現(xiàn)對某種文化需要往往交織在各種相互矛盾的利益之中，羈絆與根深蒂固的傳統(tǒng)習(xí)俗之內(nèi)，因而一開始總是只有少數(shù)人首先覺悟，他們提出反映客觀需要的文化主張，倡導(dǎo)改變舊的觀念及行為方式，成為企業(yè)文化的先驅(qū)者。正是由于少數(shù)領(lǐng)袖人物和先進(jìn)分子的示范，啟發(fā)和帶動了企業(yè)的其他人，形成了企業(yè)新的文化模式。

3、企業(yè)文化是堅(jiān)持宣傳、不斷實(shí)踐和規(guī)范管理的結(jié)果

企業(yè)文化實(shí)質(zhì)上是一個(gè)以新的思想觀念及行為方式戰(zhàn)勝舊的思想觀念及行為方式的過程，因此，新的思想觀念必須經(jīng)過廣泛宣傳，反復(fù)灌輸才能逐步被員工所接受。例如日本經(jīng)過幾十年的宣傳灌輸，終于形成了企業(yè)員工乃至全民族的危機(jī)意識和拼命競爭的精神。

企業(yè)文化一般都要經(jīng)歷一個(gè)逐步完善、定型和深化的過程。一種新的思想觀念需要不斷實(shí)踐，在長期實(shí)踐中，通過吸收集體的智慧，不斷補(bǔ)充、修正，逐步趨向明確和完善。

文化的自然演進(jìn)是相當(dāng)緩慢的，因此，企業(yè)文化一般都是規(guī)范管理的結(jié)果。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一旦確認(rèn)新文化的合理性和必要性，在宣傳教育的同時(shí)，便應(yīng)制定相應(yīng)的行為規(guī)范和管理制度，在實(shí)踐中不斷強(qiáng)化，努力轉(zhuǎn)變員工的思想觀念及行為模式，建立起新的企業(yè)文化。

企業(yè)文化的形成過程說明企業(yè)文化具有異質(zhì)性，不同企業(yè)由于其面臨的經(jīng)營環(huán)境、所處行業(yè)、發(fā)展歷史等因素的差異，其企業(yè)文化必然不同。

貝納利把文化作為對付模仿的最有效和最堅(jiān)固的壁壘。他指出了其中兩個(gè)原因：首先，文化有利于產(chǎn)生企業(yè)間的差別。其次，文化中包含的模棱兩可的因素使其很難理解，更不用說復(fù)制。其他組織很難理解和復(fù)制自己的文化，也許是企業(yè)對其戰(zhàn)略優(yōu)勢的最佳保護(hù)，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于任何保證制度或法律手段。

企業(yè)文化的形成過程同時(shí)決定了企業(yè)文化的難于模仿性，所以一種企業(yè)文化決不可能適用于所有的企業(yè)。企業(yè)文化同企業(yè)資源這種硬件不同，是企業(yè)的軟件部分，外部往往只能是看到企業(yè)的表象，不能理解企業(yè)文化真正的內(nèi)涵，更不要說模仿了。

三、創(chuàng)新型企業(yè)文化促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

創(chuàng)新型企業(yè)文化是指創(chuàng)新已經(jīng)成為企業(yè)的核心價(jià)值觀，創(chuàng)新理念已得到員工的普遍認(rèn)同，人們堅(jiān)信只有創(chuàng)新，企業(yè)才能生存，才能發(fā)展。企業(yè)管理人員十分注重創(chuàng)新，并不斷倡導(dǎo)創(chuàng)新，企業(yè)管理人員和廣大員工都積極創(chuàng)新，敢于進(jìn)

取，敢冒風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)新思想已滲透到企業(yè)上上下下人員的意識深處，并已化為企業(yè)員工的行為習(xí)慣。

一個(gè)組織的核心競爭力往往體現(xiàn)在對創(chuàng)新文化的培育上。在與顧客的互動中，一方面輸出組織對創(chuàng)新的實(shí)踐，另一方面汲取對方對創(chuàng)新的需求。組織正是在這種創(chuàng)新的正反饋中不斷地發(fā)展、壯大的。組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)新是這種文化提倡的重要內(nèi)容，組織鼓勵不斷創(chuàng)新并把這些思想表達(dá)出來。經(jīng)營管理者深刻認(rèn)識到只有不斷創(chuàng)新，才能使核心競爭力動態(tài)化，同時(shí)使競爭對手難以跟蹤模仿，從而創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢。

海爾在成長和發(fā)展過程中十分注重采取“企業(yè)文化先行”的文化戰(zhàn)略。公司兼并企業(yè)時(shí)，首先向新企業(yè)派駐領(lǐng)導(dǎo)人員，依靠注入海爾文化理念和“OEC”管理模式等來激發(fā)被兼并企業(yè)的活力。海爾首席執(zhí)行官張瑞敏認(rèn)為，用無形資產(chǎn)來盤活有形資產(chǎn)是通過人來實(shí)現(xiàn)的，只有先盤活人，才能盤活資產(chǎn)，而盤活人的關(guān)鍵是文化先行，文化力先行，用文化力去盤活有形資產(chǎn)，這是海爾成長的最根本的文化戰(zhàn)略。海爾制定了文化戰(zhàn)略的大系統(tǒng)和實(shí)施這個(gè)大系統(tǒng)的三個(gè)子系統(tǒng)：企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)(對于微觀的企業(yè)員工)、企業(yè)外部系統(tǒng)(對于中觀的行業(yè)市場)、企業(yè)快速反應(yīng)系統(tǒng)(對于宏觀政策的反應(yīng))。海爾文化是海爾的無形資產(chǎn)，包括企業(yè)理念和具體行為兩部分，它和諧地貫徹到海爾集團(tuán)各個(gè)分支機(jī)構(gòu)和各個(gè)部門的經(jīng)營、管理工作之中，貫穿于各價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中。海爾精神是“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越”，海爾人認(rèn)為，追求卓越的核心思想就是創(chuàng)新。追求卓越表現(xiàn)了海爾人永不自滿、永遠(yuǎn)進(jìn)取、永遠(yuǎn)創(chuàng)新的生生不息的精神境界。許多的企業(yè)在學(xué)海爾的文化，而一直沒有整體學(xué)成者。海爾的技術(shù)、品牌相對容易模仿，但要學(xué)海爾的企業(yè)文化，如創(chuàng)新文化，卻非一日之功。也正是這一點(diǎn)將促進(jìn)海爾逐步形成可持續(xù)競爭優(yōu)勢。

第四篇：實(shí)現(xiàn)資源整合 提升企業(yè)競爭優(yōu)勢

實(shí)現(xiàn)資源整合 提升企業(yè)競爭優(yōu)勢

摘要：資源整合就是要優(yōu)化資源配置，就是要有進(jìn)有退、有取有舍，就是要獲得整體效用最大化。企業(yè)對不同類型資源進(jìn)行識別與選擇、汲取與配置、激活和融合,使之具有較強(qiáng)的柔性、條理性、系統(tǒng)性和價(jià)值性,并創(chuàng)造出新的資源的一個(gè)復(fù)雜的動態(tài)過程。一方面,資源整合是企業(yè)績效的重要源泉。在企業(yè)績效的解釋變量中,資源整合比領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、組織結(jié)構(gòu)、管理技能或方法等更為重要。另一方面,資源整合也是企業(yè)競爭力的主要源泉。市場競爭優(yōu)勢常常屬于那些善于進(jìn)行資源整合企業(yè),而不是那些擁有大量資源的企業(yè),也不是那些投入巨資進(jìn)行開發(fā)新資源的企業(yè)。

關(guān)鍵詞： 企業(yè)資源、資源整合、企業(yè)競爭力

一、企業(yè)資源整合的內(nèi)涵和實(shí)質(zhì)

1.資源

資源是指組織所擁有的各種要素，包括有形資源（如設(shè)備、廠房、人員、土地、資金等）和無形資源（如知識、公司形象、技術(shù)、專利、文化等）。企業(yè)資源是指能潛在地或?qū)嶋H地影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的所有事項(xiàng), 不僅包括企業(yè)擁有或能夠控制的資源, 而且還包括那些不能或不易為企業(yè)所控制的資源(如企業(yè)外部資源)。

狹義上講, 企業(yè)資源是“企業(yè)控制的所有資產(chǎn)、能力、組織過程、企業(yè)特質(zhì)、信息、知識等等, 是企業(yè)為了提升自身的效率和效益而用來創(chuàng)造并實(shí)施戰(zhàn)略的基礎(chǔ)”。根據(jù)資源對維持和提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用不同可將資源分為傳統(tǒng)資源和新資源。其中傳統(tǒng)資源是指自然資源、物質(zhì)資源和一般人力資源, 它僅提供企業(yè)比較競爭優(yōu)勢;而新資源是指傳統(tǒng)資源之外的呈邊際收益遞增的諸如知識、信息和教育等資源, 它是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)的源泉。知識、信息和教育等新資源是人類在這個(gè)物質(zhì)資源相對稀缺的世界得以生存和發(fā)展的決定性因素, 現(xiàn)已成為決定社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要資源。2.資源整合

資源整合是指企業(yè)對不同來源、不同內(nèi)容、不同層次、不同結(jié)構(gòu)的資源進(jìn)行選擇、配置、汲取并有機(jī)地融合，使之具有較強(qiáng)的條理性、系統(tǒng)性和價(jià)值性并對原有的資源體系進(jìn)行重構(gòu)，摒棄無價(jià)值的資源，以形成新的核心資源體系的一個(gè)復(fù)雜的動態(tài)過程。

肖坦(2009)提出以科學(xué)發(fā)展觀統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)資源整合，認(rèn)為企業(yè)資源整合，是指為了實(shí)現(xiàn)全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展，對企業(yè)內(nèi)外部的各類資源進(jìn)行有選擇的揚(yáng)棄、汲取、調(diào)整、整理、整頓和整改，經(jīng)過一番加減乘除，重新加以協(xié)調(diào)、組合與集成，以形成新的合力、新的系統(tǒng)、新的均衡和新的競爭優(yōu)勢。

周宇認(rèn)為，資源整合既可以是單個(gè)資源的整合，也可以是資源的系統(tǒng)整合，資源整合的核心是把各種資源在時(shí)間和空間上加以合理的配置，以實(shí)現(xiàn)資源效用的最大化。

馬鴻佳認(rèn)為，外部環(huán)境的不確定性、系統(tǒng)內(nèi)部的資源整合能力、資源整合過程以及新創(chuàng)企業(yè)績效納入一個(gè)研究體系，探討新創(chuàng)企業(yè)資源整合能力是在創(chuàng)業(yè)過程中，以人為載體，在資源整合過程中所表現(xiàn)出的對資源的識別、獲取、配置和利用主體能力。

資源整合包含資源的整理、協(xié)同、綜合、系統(tǒng)化、集成和融合等多方面含義，核心競爭力除了取決于企業(yè)內(nèi)部的資源和企業(yè)外部環(huán)境所提供的資源外，還取決于整合企業(yè)外部資源和內(nèi)部資源的能力。由于競爭對手要模仿一套由資源協(xié)同所形成的能力，這無疑比模仿單一資源所形成的能力更加困難。因此，有效的資源整合不僅是核心競爭力的保障，也是競爭優(yōu)勢能否持續(xù)的決定性因素。3.企業(yè)資源整合的內(nèi)容

①內(nèi)部資源與外部資源的整合。一方面, 識別、選擇、汲取有價(jià)值的、與企業(yè)內(nèi)部資源相適應(yīng)的諸如隱性技術(shù)知識等外部稀缺資源, 并將這些資源融入到企業(yè)自身資源體系之中;另一方面, 實(shí)現(xiàn)外部資源與內(nèi)部資源之間的 銜接融合, 激活企業(yè)內(nèi)外資源, 從而能夠充分發(fā)揮內(nèi)外資源的效率和效能。

②個(gè)體資源與組織資源的整合。一方面, 零散的個(gè)體資源通過系統(tǒng)化、組織化, 能夠不斷地融入到組織資源之中, 轉(zhuǎn)化為組織資源;另一方面, 組織資源也能夠被迅速地融入到個(gè)體 資源 的載體之中, 能夠激發(fā)個(gè)體資源載體的潛能, 提高個(gè)體資源的價(jià)值。

③新資源與傳統(tǒng)資源的整合。新資源可以提高傳統(tǒng)資源的使用效率和效能, 反過來, 傳統(tǒng)資源的合理利用又可激活新資源, 促進(jìn)隱性技術(shù)知識等新資源的不斷涌現(xiàn),如此循環(huán)往復(fù)、螺旋上升。

④橫向資源與縱向資源的整合。橫向資源是指某一類資源與其他相 關(guān)資源 的關(guān)聯(lián)程度, 縱向資源是指某一門類資源的廣度和深度方面的資源。它們的整合, 對于建立橫向資源與縱向資源的立體架構(gòu)具有十分重要的意義。

二、資源整合對企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用機(jī)制分析

資源本身并不會產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)價(jià)值,它們只有被放置到一個(gè)具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動中, 并得到充分有效利用以及有目的的高效整合, 才能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)價(jià)值。企業(yè)的競爭優(yōu)勢不僅源自于企業(yè)所擁有的資源, 而且更取決于企業(yè)資源整合能力。企業(yè)資源整合能力, 即在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中所具有的選擇、汲取、配置、激活和融合企業(yè)不同類型資源的能力, 將決定著企業(yè)資源的效能能否得到充分有效發(fā)揮, 從而將影響著企業(yè)競爭優(yōu)勢。

1.資源整合能夠提升企業(yè)資源的價(jià)值企業(yè)是由一系列資源束組成的集合, 實(shí)質(zhì)上是資源集合體, 但又不是個(gè)體資源的簡單匯總, 具有非累加性、協(xié)同性、融合性等特性。

首先, 企業(yè)資源在未整合之前, 大多是無序的、零碎的, 通過選擇、整理并汲取, 摒棄無價(jià)值的資源, 能夠形成新的更能產(chǎn)生價(jià)值的核心戰(zhàn)略資源體系;其次, 企業(yè)資源本身不會產(chǎn)生其經(jīng)濟(jì)價(jià)值, 它只有被合理有效地配置到最能發(fā)揮其使用效益的地方去時(shí), 才能體現(xiàn)出其價(jià)值,也才能提升這些資源的價(jià)值;再次, 知識、信息和教育等新資源可以“消”而不“費(fèi)”, 其使用價(jià)值永不磨損, 難以枯竭, 可以永久利用, 并在反復(fù)利用過程中再開發(fā)出新的經(jīng)濟(jì)功能和 新 的資源。最后, 企業(yè)資源也只有被充分有效激活和有機(jī)融合, 才能創(chuàng)造出新的諸如知識、信息等新資源, 并發(fā)揮資源的“1+1>2”的價(jià)值放大效應(yīng)。因此, 資源整合可提升企業(yè)資源的價(jià)值。

2.資源整合可產(chǎn)生諸如隱性知識等稀缺資源知識尤其是隱性知識是建立在個(gè)人經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)之上的、難以用文字、語言、圖像等形式表達(dá)清楚的技能、技巧、訣竅和各種無形因素如心智模式、信念和價(jià)值觀等知識, 也難以被競爭對手所模仿, 是企業(yè)的戰(zhàn)略性稀缺資源。

通過資源整合, 對企業(yè)資源尤其是知識、信息等新資源進(jìn)行充分有效激活和有機(jī)融合, 可促使諸如自然資源、物質(zhì)資源等傳統(tǒng)資源的使用效率和效能的提高, 同時(shí)又可促進(jìn)知識、信息等新資源的不斷涌現(xiàn)。其實(shí), 在利用新資源提高傳統(tǒng)資源的 效果和效率的同時(shí), 新資源的擁有者本身也可獲得更有效、更合理的利用傳統(tǒng)資源的隱性知識等新資源, 反過來, 這又可以促進(jìn)傳統(tǒng)資源更加合理的配制和利用, 如此循環(huán)往復(fù)、螺旋上升。因此, 資源整合能夠產(chǎn)生諸如隱性知識等稀缺資源。

3.資源整合能提高企業(yè)資源的模仿障礙。

一方面, 資源整合可產(chǎn)生諸如知識尤其是隱性知識等稀缺資源, 而知識、信息等新資源具有路徑依賴性, 它是企業(yè)在特定的歷史文化背景下創(chuàng)造與形成的, 而且其形成、維持和提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的機(jī)理相對外界而言是模糊的, 因而競爭對手很難掌握新資源關(guān)于競爭優(yōu)勢的形成、提升機(jī)理;另一方面, 資源價(jià)值創(chuàng)造離不開與企業(yè)其他資源復(fù)雜的相互作用, 它只有在特定環(huán)境下與相關(guān)聯(lián)的其他資源要素共同作用才能實(shí)現(xiàn)其原有價(jià)值的創(chuàng)造力。通過資源整合而形成的新的更能創(chuàng)造價(jià)值的核心戰(zhàn)略資源體系, 其內(nèi)部資源要素相互作用及聯(lián)系更為復(fù)雜和廣泛, 企業(yè)競爭對手模仿則變得更加困難。因此, 資源整合可以提高企業(yè)資源的模仿障礙。

三、實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源整合

（一）資源整合的基本因素

資源整合是企業(yè)調(diào)整資源的一種活動，是由一些基本要素構(gòu)成的動態(tài)系統(tǒng)，它與周圍的環(huán)境緊密相連，整合活動就是由這些基本要素構(gòu)成的矛盾運(yùn)動。1． 資源整合的主體

資源整合的主體即執(zhí)行者，是執(zhí)行整合方案的具體實(shí)踐的人。整合方案是資源整合的產(chǎn)物，是決策者決策的結(jié)果。整合活動的主體是聯(lián)結(jié)決策者與整合客體(對象)之間的橋梁與紐帶，整合活動的成功與否在很大程度上取決于執(zhí)行者的執(zhí)行效率，這就需要決策者建立起一套完整的對執(zhí)行者的激勵約束機(jī)制，鼓勵他們認(rèn)真執(zhí)行決策者的方案，減少隨意性，增強(qiáng)目的性，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造力。2． 資源整合的客體

資源整合的客體，是指整合所指向的企業(yè)資源對象。任何整合都必須有客體，否則就沒法整合。資源整合客體既可是自然界的事物，也可以是社會中的事物;既可以是客觀物質(zhì)世界，也可以是主觀精神世界。但并非一切事物都是整合客體，只有存在整合與被整合關(guān)系時(shí)，才能稱其為客體。因此，對象性是整合客體的本質(zhì)特征。在資源整合中，企業(yè)資源就是整合所指向的客體，資源整合客體具有人的參與性。只有人這一主體參與進(jìn)去了，才能說它是企業(yè)資源整合的客體。3． 資源整合的環(huán)境

資源整合的環(huán)境即資源整合的外部條件。資源整合的主體和客體相互結(jié)合構(gòu)成整合的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，而任何整合活動都是在一定的環(huán)境中進(jìn)行的，整合環(huán)境是整合的必要條件，因?yàn)槿魏问挛锒疾荒苊撾x與周圍的聯(lián)系而孤立存在和發(fā)展。整合環(huán)境的優(yōu)劣，對于整合的實(shí)施具有重要的影響意義。企業(yè)的資源整合環(huán)境就是以適應(yīng)宏觀環(huán)境、融入中觀環(huán)境、協(xié)調(diào)微觀環(huán)境和改善自身環(huán)境為主要整合。環(huán)境的重要性要求整合執(zhí)行者及決策者須以時(shí)間、地點(diǎn)、條件為轉(zhuǎn)移，根據(jù)客觀環(huán)境的變化及其特點(diǎn)來進(jìn)行整合，審時(shí)度勢、把握機(jī)遇、因勢利導(dǎo)，要考慮在什么時(shí)間、什么情況下采用什么方法、手段才能實(shí)現(xiàn)整合目的。資源整合在確定主體、客體和環(huán)境之后，就可以有針對性地進(jìn)行整合策劃工作。對不同的企業(yè)來說，資源整有著不同的重點(diǎn)。不同性質(zhì)類別的企業(yè)要根據(jù)自身的發(fā)展?fàn)顩r，在人才資源整合、市場營銷整合、財(cái)務(wù)資源整合和環(huán)境資源整合等多種整合的主流方式中進(jìn)行選擇，但無論采取什么樣的資源整合方式，企業(yè)都是以獲取市場競爭優(yōu)勢和市場占有份額作為衡量的標(biāo)準(zhǔn)。

（二）企業(yè)資源整合的途徑

1.形成資源的稀缺性

稀缺性的形成有兩種途徑。一是從自然界中獲得的獨(dú)占資源。如某國擁有大量的地下石油，某企業(yè)能生產(chǎn)獨(dú)具特色的地方產(chǎn)品等。二是企業(yè)通過自己的努力研發(fā)出獨(dú)特的技術(shù)或產(chǎn)品，以及其他的獨(dú)特資源。一般來講，這種研究成果，不會保持太強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。因?yàn)椋偁幷咭矔鞔伺?。只有企業(yè)的資源是稀缺的，才能形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，并由此保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。所以，要保持資源的稀缺性，企業(yè)必須不斷地通過整合資源創(chuàng)造出新的優(yōu)勢資源。2.形成資源優(yōu)勢的持久性

企業(yè)在整合資源時(shí)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)在可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)要求下，加強(qiáng)保護(hù)和創(chuàng)造資源優(yōu)勢，并形成持久性趨勢。近年來，由于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展日新月異，使大部分企業(yè)固定資產(chǎn)提前結(jié)束生命周期，或者資產(chǎn)價(jià)值大大貶值，即使是擁有的專利技術(shù)也會在專利保護(hù)失效之前，失去保護(hù)的意義。實(shí)踐證明，只有企業(yè)的聲譽(yù)歷經(jīng)時(shí)日，依然不衰，給人以深刻的印象，才能留住和吸引消費(fèi)者，保住市場，為企業(yè)贏得可持續(xù)發(fā)展的巨大空間。當(dāng)今的企業(yè)持久性資源更多地會偏重于企業(yè)的無形資產(chǎn)的開發(fā)與創(chuàng)造。把握資源整合的靈活性 企業(yè)通過資源的買賣、技術(shù)的轉(zhuǎn)移，可以得到企業(yè)所需要的有用資源，也可以很快地模仿別人的成功經(jīng)驗(yàn)。如果企業(yè)的資源靈活度較高，那么，就意味著以此建立的競爭優(yōu)勢被削弱。因?yàn)?，其他競爭對手通過模仿很快就會得到其所需要的相同或類似的資源。所以，從這種意義上講，企業(yè)更應(yīng)注重靈活性較差的資源開發(fā)，包括自然資源、企業(yè)特有資源，如聲譽(yù)、品牌等。通過占有靈活性較差的資源，建立企業(yè)的獨(dú)占性，從而降低競爭對手的模仿力，達(dá)到保護(hù)自己資源優(yōu)勢的目的。3.強(qiáng)化資源的相關(guān)性

當(dāng)企業(yè)的重要資源與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)所要求的資源具有很大的相關(guān)性時(shí)，這些資源就會產(chǎn)生良好的協(xié)同效應(yīng)。同時(shí)，這些資源還應(yīng)該與企業(yè)所在行業(yè)中的關(guān)鍵成功因素相關(guān)聯(lián)。這一要求是要說明，企業(yè)的資源優(yōu)勢要有與外部環(huán)境適應(yīng)的能力。如果不能很好地適應(yīng)外部環(huán)境的要求與變化，那么，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就不能確立，資源就有待于進(jìn)一步整合。這種整合應(yīng)包括三大方面 ：一是企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略模式的選擇 ；二是企業(yè)所處的環(huán)境，即企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境要素所表現(xiàn)出的狀態(tài) ；三是具有整合前兩種資源功能的組織結(jié)構(gòu)。只有在這三大資源有機(jī)的協(xié)調(diào)之下，才有利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。降低對手的模仿性 企業(yè)所擁有的資源，如果不易被競爭對手模仿，那么，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力就會提高。模仿性差的企業(yè)資源通常包括諸如許多復(fù)雜的組織工作程序、規(guī)章制度、企業(yè)文化以及企業(yè)所積累的經(jīng)驗(yàn)等。即使有些資源可以復(fù)制模仿，但是，由于事物在不斷的發(fā)展變化，使資源的先導(dǎo)者依然可以通過不斷的改造和積累，保持自己的資源優(yōu)勢。另一方面，比如，像企業(yè)管理制度，工作標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)法規(guī)等軟環(huán)境資源，是可以照抄照搬的，但是，各企業(yè)的亞文化環(huán)境的差異性使照搬的管理制度，在實(shí)施中大打折扣，失去原創(chuàng)人使用時(shí)產(chǎn)生的良好效果。如果要想達(dá)到原創(chuàng)效果，就必須進(jìn)行長期的資源整合。企業(yè)對資源的整合其本質(zhì)就是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的過程，企業(yè)通過不斷的學(xué)習(xí)，可以不斷地創(chuàng)造新的知識和技能，不斷地積累經(jīng)驗(yàn)，以替代現(xiàn)有或落后的資源，最終達(dá)到可持續(xù)發(fā)展的目的。它表明面向未來的企業(yè)，不僅要使用好現(xiàn)有資源，還必須不斷地儲存可持續(xù)發(fā)展的資源，只有不斷地把各種資源加以有效整合，才能使企業(yè)有可持續(xù)發(fā)展的空間和希望。

（三）企業(yè)資源整合的實(shí)現(xiàn)環(huán)節(jié)

企業(yè)資源整合經(jīng)歷資源識別與選擇、汲取與配置、激活與融合等三大環(huán)節(jié)。首先,從產(chǎn)業(yè)定位、市場定位和產(chǎn)品定位等三個(gè)戰(zhàn)略層面上以及層級性與可接受性相結(jié)合的戰(zhàn)術(shù)層面上選擇資源;其次,企業(yè)內(nèi)部資源是汲取與配置資源的基礎(chǔ),按照資源購買、資源聯(lián)盟及資源并購等方式對汲取并合理配置不同類型資源;最后,按照相互匹配、互為補(bǔ)充及相互增強(qiáng)原則對企業(yè)內(nèi)外資源進(jìn)行充分激活和有效融合,以充分發(fā)揮其最佳效益和效能。1． 資源識別與選擇

識別資源就是要選擇合適的資源分解標(biāo)準(zhǔn)對企業(yè)資源進(jìn)行分解，這是識別具有競爭優(yōu)勢的資源的關(guān)鍵。資源識別與選擇應(yīng)從企業(yè)宏觀戰(zhàn)略及微觀戰(zhàn)術(shù)兩個(gè)層面綜合考慮。其中,資源識別與選擇的戰(zhàn)略層面涉及到企業(yè)全局和長遠(yuǎn)發(fā)展問題,是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而選擇資源的,主要是對資源選擇進(jìn)行基本定位,包括產(chǎn)業(yè)定位、市場定位和產(chǎn)品定位等三個(gè)方面。其中產(chǎn)業(yè)定位是指選擇最適合的資源應(yīng)用于合適的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,不同的產(chǎn)業(yè)需要的資源可能是完全不同的;市場定位是指企業(yè)如何在激烈的競爭中選擇合適的資源滿足某一細(xì)分市場的需求;產(chǎn)品定位是指選擇合適的資源以更好地滿足某一產(chǎn)品的生產(chǎn)需要。資源識別與選擇的微觀戰(zhàn)術(shù)層面涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營問題,是圍繞企業(yè)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)而選擇資源的,主要是根據(jù)資源的層級性與可接受性相匹配原則進(jìn)行選擇。一般而言,資源層級越高,給企業(yè)帶來的持續(xù)競爭優(yōu)勢的時(shí)間就越長,但是,由于層級越高的資源,其獲取的代價(jià)就越大,因而隨之而來的市場風(fēng)險(xiǎn)也就越大。資源的可接受性是企業(yè)應(yīng)用和汲取某特定資源的可能性,直接決定了特定資源能否發(fā)揮作用及發(fā)揮作用的程度。而企業(yè)對擬采用資源的汲取能力大小,決定于企業(yè)現(xiàn)有資源特別是諸如知識、信息等新資源。2． 資源汲取與配置

企業(yè)所整合的資源來自企業(yè)外部資源和企業(yè)內(nèi)部資源。資源在企業(yè)內(nèi)部可能處于使用、待用、未用、棄用的狀態(tài)，資源調(diào)配就是要使企業(yè)資源都處于有用且是最佳使用的狀態(tài)。企業(yè)內(nèi)部資源是資源選擇、汲取的基礎(chǔ),外部資源的汲取與配置是企業(yè)快速提升企業(yè)能力的有效途徑,是指企業(yè)將外部資源積極納入企業(yè)內(nèi)部并能為企業(yè)所用的活動。資源汲取的途徑不僅包括市場機(jī)制下的資源購買,而且包括準(zhǔn)內(nèi)部化的資源聯(lián)盟以及完全內(nèi)部化的資源并購等,其核心內(nèi)容是如何運(yùn)用這些資源并為企業(yè)所能接受。

其中,資源購買主要是通過市場購入所需的資源,需要注意的是,諸如知識尤其是隱性知識等新資源很難通過購買可以獲取并能為企業(yè)所用的,這些資源可能是附著在非知識資源(如引進(jìn)的設(shè)備等物質(zhì)資源)之上。資源聯(lián)盟是指通過聯(lián)合其他組織,對一些難以或無法通過自己進(jìn)行開發(fā)的資源實(shí)行共同開發(fā);這種方式不僅可汲取顯性知識資源,還可汲取諸如隱性知識資源,不過要注意,資源聯(lián)盟的前提是聯(lián)盟雙方的資源和能力互補(bǔ)和有共同的利益。資源并購是通過股權(quán)收購或資產(chǎn)收購,將企業(yè)外部資源內(nèi)部化的一種交易方式;不過,資源并購的前提是并購雙方的資源尤其是知識等新資源具有比較高的關(guān)聯(lián)度。而汲取的資源只有合理有效地配置到最能發(fā)揮其使用效益的地方去,才能體現(xiàn)出這些資源的價(jià)值。

3． 資源激活與融合

資源激活與融合貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營整個(gè)過程,它是將汲取與配置的資源完全應(yīng)用于企業(yè)研究開發(fā)領(lǐng)域、組織和管理領(lǐng)域、產(chǎn)品生產(chǎn)領(lǐng)域以及市場開拓領(lǐng)域的過程,它是最終決定著企業(yè)資源能否發(fā)揮最佳效益的非常重要環(huán)節(jié),其核心是發(fā)揮企業(yè)資源的最佳使用效率和效果,結(jié)果是企業(yè)獲利能力的得到提升。資源不會自動產(chǎn)生效益和效能的。資源只有得到充分的激活,才能發(fā)揮其使用效益和效能,才有可能產(chǎn)生新的資源,尤其是人力資源,他們是活的能動資源,要想挖掘其潛能,就必須采取有效激活的措施和方法以調(diào)動他們的積極性和主動性。而資源融合是按照資源之間相互匹配、互為(性能)補(bǔ)充及相互增強(qiáng)的原則,將已選的外部技術(shù)資源與企業(yè)內(nèi)部技術(shù)資源進(jìn)行有機(jī)融合,內(nèi)化于企業(yè)。需要注意的是,融合包括配置,但是又不僅是配置,因而,資源融合并不是單項(xiàng)資源的簡單疊加,而是使企業(yè)各項(xiàng)資源相互作用、互相影響,從而實(shí)現(xiàn)1+1>2的放大效應(yīng)。

四、結(jié)語

企業(yè)資源尤其是諸如知識、信息等資源對企業(yè)的競爭優(yōu)勢有著十分重要作用,但是,市場競爭優(yōu)勢常常屬于那些善于進(jìn)行資源整合企業(yè),而不是那些擁有大量資源的企業(yè),也不是那些投入巨資來開發(fā)新的資源的企業(yè)。也就是說,競爭優(yōu)勢的真正來源是企業(yè)對資源的整合能力,這種能力使得企業(yè)高層管理人員能夠基于對未來發(fā)展趨勢的正確預(yù)測判斷而有效地識別與選擇、汲取與配置、激活與融合企業(yè)內(nèi)外部資源、新舊資源、個(gè)體與組織資源、橫向與縱向資源。通過持續(xù)不斷的資源整合,企業(yè)能提升其競爭優(yōu)勢。因此,在企業(yè)資源管理任務(wù)中,我們在重視對企業(yè)資源整合的同時(shí),應(yīng)該要采取相應(yīng)的整合策略,以提高企業(yè)資源整合能力,這樣才能有效地提高企業(yè)整體的資源競爭力,從而增強(qiáng)企業(yè)國際競爭優(yōu)勢。

參考文獻(xiàn)

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第五篇：人力資源變成企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要性

人力資源變成企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要性

目 錄

前 言.................................................................................................................1 人力資源變成企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要性....................................................................2

一、企業(yè)人力資源的狀況決定企業(yè)核心競爭力的強(qiáng)弱.....................................2

二、人力資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉............................................................3

三、人力資源是企業(yè)的一種長期財(cái)富............................................................4

四、人力資源決定企業(yè)創(chuàng)新力，也決定了企業(yè)核心競爭力...............................5

五、人力資源戰(zhàn)略決定企業(yè)總體戰(zhàn)略............................................................6 結(jié) 論.................................................................................................................7

前 言

當(dāng)今世界已進(jìn)入“四化”世界——經(jīng)濟(jì)國際一體化、科技世界網(wǎng)絡(luò)化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)跨國化、金融流通國際化。國際的經(jīng)濟(jì)競爭，實(shí)質(zhì)上是智力競爭、人才競爭。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和技術(shù)變革與創(chuàng)新的飛速發(fā)展，以及顧客需求差異化的迅速變化，人類進(jìn)入了一個(gè)全新的知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代。隨著信息時(shí)代和服務(wù)時(shí)代的來臨，資本作為競爭優(yōu)勢的時(shí)代正在逝去，企業(yè)將面臨一個(gè)新的競爭環(huán)境，在這個(gè)新的競爭環(huán)境里，決定一個(gè)企業(yè)經(jīng)濟(jì)競爭力的主要因素由技術(shù)、資本轉(zhuǎn)向人力資源，擁有競爭性的人才，才是企業(yè)未來競爭的優(yōu)勢所在。“人才是管理范疇內(nèi)最前沿、最核心的問題，是競爭優(yōu)勢的第一來源；在高端人才越來越緊缺的市場狀況下跨區(qū)域高素質(zhì)人才的招聘，是企業(yè)最突出的管理挑戰(zhàn)”愛德華E.勞勒（Edward E.Lawler）在《使人才成為你的競爭優(yōu)勢》中強(qiáng)調(diào)，他還提出，轉(zhuǎn)向把人力資本變成核心競爭優(yōu)勢的變革是避免企業(yè)創(chuàng)造性毀滅導(dǎo)致最終走投無路的最好選擇。

“人力資源是企業(yè)第一資產(chǎn)”。20世紀(jì)50年代,彼得·德魯克(管理學(xué)創(chuàng)始人)提出人力資源的概念之后,人力資源作為提高國家和企業(yè)競爭力的重要要素日益受到重視。著名學(xué)者詹姆斯·雷利哈特說:“競爭力已經(jīng)被提升到與自然法則同等的地位,就像重力法則,是一種不容懷疑和無法抗拒的力量”。每個(gè)競爭主體的競爭力有強(qiáng)有弱,但是任何個(gè)人、企業(yè)、產(chǎn)業(yè)和國家都不會沒有競爭力。核心競爭力屬于自己有、別人沒有、能帶來很大價(jià)值的獨(dú)特技能。應(yīng)該具有難模仿、不可替代、稀缺、有價(jià)值的特點(diǎn)。不可替代是沒有替代品,稀缺是我有別人沒有,或只有少數(shù)人有。由此可見,在眾多生產(chǎn)要素中,最主要的核心競爭力是人力資源。人力資源不僅是決定一個(gè)企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的關(guān)鍵因素,也是企業(yè)最有價(jià)值的一種資產(chǎn),是主導(dǎo)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在動力。把人才資源作為一企業(yè)的競爭優(yōu)勢，在國內(nèi)和國際競爭環(huán)境中具有深遠(yuǎn)的重要性和必要性。那么，為什么把人力資源變成企業(yè)競爭優(yōu)勢如此重要呢？本文將從以下五個(gè)方面對此問題進(jìn)行分析。人力資源變成企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要性

人力資源是有價(jià)值的，是稀缺的，基于人力資源的競爭優(yōu)勢是不可完全模仿的，也是不可完全替代的。因此，人力資源是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，人力資源與企業(yè)績效之間應(yīng)該存在著一種積極的關(guān)系。

企業(yè)競爭的優(yōu)勢不僅僅在于成為成本的領(lǐng)先者或者差別化的產(chǎn)品,更重要的在于企業(yè)能夠開發(fā)人才資源在國際上的這種特殊技能或核心能力。要擁有這樣的能力,就意味著企業(yè)必須依賴有學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力的人才。因?yàn)樗麄兩砩暇哂幸环N適應(yīng)環(huán)境發(fā)展要求的能動特性。因此,可以說企業(yè)核心競爭力和競爭優(yōu)勢的根基在于人才資源的競爭優(yōu)勢。離開具有競爭性的人力資源,企業(yè)在國際上的核心競爭力便會成為無本之木,無源之水，在國際上的競爭優(yōu)勢就難以為繼。因此，人力資源是企業(yè)競爭力的源泉，把人力資源變成企業(yè)的競爭優(yōu)勢對企業(yè)在國內(nèi)或國際市場上立足極其重要。

一、企業(yè)人力資源的狀況決定企業(yè)核心競爭力的強(qiáng)弱

核心競爭力也稱核心能力或核心專長，它是企業(yè)獨(dú)特?fù)碛?、能為消費(fèi)者帶來特殊效用、使企業(yè)在某一市場上長期具有競爭優(yōu)勢的內(nèi)在能力資源。1992年巴頓提出：核心競爭力的構(gòu)成要素包括雇員的知識和技能、技術(shù)、管理方法、價(jià)值觀和標(biāo)準(zhǔn)，其中價(jià)值觀和標(biāo)準(zhǔn)是最核心的要素。很明顯，核心競爭力就是人力資源的競爭力。

所謂“企業(yè)人力資源”，是指包含在企業(yè)員工身體內(nèi)的一種工作能力，它是表現(xiàn)在員工身上的、以員工的數(shù)量和質(zhì)量表示的資源，是企業(yè)的一種特殊資源。人力資源是企業(yè)首要的能動性生產(chǎn)要素。雖然人力資源與生產(chǎn)資料、資金、技術(shù)等一樣都是企業(yè)的生產(chǎn)要素，在整個(gè)企業(yè)正常運(yùn)營中缺一不可。但是，諸要素的作用卻不相同，其中，唯有人力資源是起決定性主導(dǎo)作用的第一要素，是能動性要素，生產(chǎn)資料、資金、技術(shù)等均被動地由人力資源使用與推動。企業(yè)人力資源與企業(yè)核心競爭力及其各組成部分的關(guān)系也正是這種主導(dǎo)與輔助、能動與被動的關(guān)系，企業(yè)全體員工的整體素質(zhì)和能力決定了企業(yè)核心競 爭力水平。正是從這個(gè)意義上來說，企業(yè)人力資源的狀況決定了企業(yè)核心競爭力的強(qiáng)弱。

二、人力資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉

在以資源為基礎(chǔ)的企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理中,能夠理論性地解釋為什么人力資源能成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。巴內(nèi)指出,某種資源之所以能成為競爭優(yōu)勢的源泉,必須滿足以下幾個(gè)方面的條件: 一是必須是稀有資源；二是不可模仿性； 三是不可替代性； 四是附加價(jià)值性。下面根據(jù)巴內(nèi)的觀點(diǎn)對人力資源做一個(gè)深入的分析:

1.關(guān)于人力資源的稀缺性。人力資源與其他經(jīng)濟(jì)資源的不同之處在于。人力資源是一種異質(zhì)性的資源,也就是說,它在某個(gè)特定的歷史階段中具有邊際報(bào)酬遞增的特性,而其他的資源在一定程度上都具有邊際報(bào)酬遞減的性質(zhì)。既然人力資源是一種異質(zhì)性的資源,那么反映在不同的個(gè)人身上,存在著數(shù)量和質(zhì)量的差異,這種差異表現(xiàn)為個(gè)人知識和認(rèn)識能力的有高有低。因此,在某一特定的歷史時(shí)期,一個(gè)社會的高能力的人力資源總是少數(shù),他們是各個(gè)企業(yè)爭取的對象。不可能為不同的企業(yè)同時(shí)占有。

2.關(guān)于不可模仿性。模仿性是指企業(yè)擁有的資源是否容易被別人很快學(xué)會和建立起來。不能完全模仿的東西往往涉及到許多復(fù)雜的組織工作程序或文化,表面上看起來很簡單的事物,如Macdonald僅僅是生產(chǎn)經(jīng)營漢堡包,但卻蘊(yùn)涵著多年的企業(yè)文化和經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)。其實(shí)質(zhì)是企業(yè)通過其歷史變遷形成了自己的獨(dú)特規(guī)范和組織標(biāo)準(zhǔn)文化,逐步形成了企業(yè)自己的日常行為準(zhǔn)則。同時(shí),作為組織資源的人力資源,它的作用更多表現(xiàn)為企業(yè)意會性的經(jīng)驗(yàn)、知識和做法。這些經(jīng)驗(yàn)、知識與做法是企業(yè)員工經(jīng)過多年的摸索,最終逐步積累而成,對于其他的企業(yè)來講,要真正理解與掌握,需要投入大量的時(shí)間和成本,有時(shí)甚至是不可能的。

3.關(guān)于不可替代性。人力資源具有不可替代性。首先,人力資源隨著人的經(jīng)驗(yàn)、閱歷的增加。其價(jià)值會越大,從單個(gè)人力資源來說,他的使用期等于人的壽命。其次,人力資源具有專用性。社會分工的細(xì)化過程實(shí)際上就是人力資源專用性不斷強(qiáng)化的過程,因此,企業(yè)雇傭不適合自己企業(yè)專長,或者放棄對企業(yè)有用的人都會對企業(yè)造成傷害。再次,報(bào)酬的遞增性,其他的資源適用的是邊際報(bào)酬遞減規(guī)律,而人力資源具有邊際報(bào)酬遞增的性質(zhì)。正是由于人力資源具有以上幾個(gè) 方面的特性,決定了人力資源的內(nèi)涵是不可能從市場上獲取的,也體現(xiàn)了其不可替代的性質(zhì)。

4.關(guān)于附加價(jià)值性。人力資源具有異質(zhì)性。是異質(zhì)性資源。而異質(zhì)性資源能夠?yàn)榻M織帶來價(jià)值。因?yàn)?即使公司對生產(chǎn)過程中投入的資源非常了解,但由于每個(gè)企業(yè)使用投入資源的方式不同,難以獲得事先預(yù)計(jì)的產(chǎn)出。因此,能夠有效組合其生產(chǎn)資源的企業(yè),就能夠生產(chǎn)出質(zhì)量更高、更受顧客歡迎的產(chǎn)品,尤其是那些在管理和技術(shù)方面擁有高素質(zhì)人力資源的企業(yè),就會由于企業(yè)擁有專有知識、技術(shù)而有出色的表現(xiàn)。人力資源的研究結(jié)果表明,勞動者所擁有的技術(shù)、能力和知識是企業(yè)價(jià)值增值的重要源泉。

在以資源為基礎(chǔ)的企業(yè)戰(zhàn)略中。人力資源是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的源泉,是一種戰(zhàn)略性的資源。因此,對人力資源管理的認(rèn)識也要相應(yīng)地提高到戰(zhàn)略的高度。實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理。

三、人力資源是企業(yè)的一種長期財(cái)富

人力資源是企業(yè)的一種長期財(cái)富,其價(jià)值在于創(chuàng)造企業(yè)與眾不同的競爭優(yōu)勢。國際上的日本、德國戰(zhàn)敗后迅速崛起,得益于其人才優(yōu)勢沒有喪失。日本戰(zhàn)后不失時(shí)機(jī)地提出大力開發(fā)人力資源，實(shí)行“科技立國”的口號。日本前首相大平正芳曾明確地說，日本的經(jīng)濟(jì)起飛和輝煌的成就，是依靠人的頭腦、進(jìn)取心、紀(jì)律性和不屈不撓的精神等這些無形的資源來積極培養(yǎng)和充分發(fā)揮人的智能，以實(shí)現(xiàn)科技立國的戰(zhàn)略目標(biāo)。

任何成功的企業(yè),其成功的根本原因都在于擁有高素質(zhì)的企業(yè)家和高素質(zhì)的工人。在知識經(jīng)濟(jì)浪潮洶涌的今天,相對于人力資本而言,資金、原材料和機(jī)器設(shè)備等傳統(tǒng)競爭手段的有效性正在減弱。人才資源在企業(yè)整個(gè)資源結(jié)構(gòu)中處于越來越活躍的狀態(tài),人才資源及其創(chuàng)造力正在成為價(jià)值創(chuàng)造之源,在企業(yè)成長中的貢獻(xiàn)越來越突出,擁有高素質(zhì)的人才,才能保證企業(yè)在國際競爭中的突出優(yōu)勢,才能立于不敗之地。在期刊“人才是企業(yè)制勝的法寶“中，安利大中華區(qū)副總裁劉明雄強(qiáng)調(diào)：人才是制勝的法寶，人力資源的競爭優(yōu)勢對企業(yè)的發(fā)展非常重要。深具前瞻性的安利建立了安利(中國)培訓(xùn)中心，一個(gè)安利在全球首家專屬于營銷人員的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，并創(chuàng)建了一整套多元化培訓(xùn)體系。安利深刻意識到人 力資源的競爭優(yōu)勢對企業(yè)面臨競爭和取得良好績效的重要性，所以，在直銷業(yè)這樣人員高流動的行業(yè)，其在激烈的競爭中仍能獨(dú)樹一幟。人力資源是信息時(shí)代發(fā)展的動力之源，是企業(yè)制勝的關(guān)鍵，因此，把人力資源變成企業(yè)的競爭優(yōu)勢對企業(yè)增強(qiáng)核心競爭力具有非常重用的作用。

四、人力資源決定企業(yè)創(chuàng)新力，也決定了企業(yè)核心競爭力

一個(gè)國家，唯有創(chuàng)新，才有可能緊追全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展潮流。尤其在中國轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期，建設(shè)創(chuàng)新型國家，培育創(chuàng)新型產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)立創(chuàng)新型企業(yè)，才能在全球經(jīng)濟(jì)競爭中激流勇進(jìn)，保證經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展。一個(gè)組織，唯有創(chuàng)新和變革，才有可能變得與眾不同。一個(gè)組織，唯有創(chuàng)新和變革，才有可能變得與眾不同。這就要求高度強(qiáng)調(diào)通過組織內(nèi)部和外部流程不斷學(xué)習(xí)和收集新的知識。同時(shí)，也要求整個(gè)組織上下充分理解，任何基于新產(chǎn)品和新策略的競爭優(yōu)勢都是相對短命的，它們很容易被復(fù)制，而知識和創(chuàng)新的不斷積累意味著更好的產(chǎn)品和服務(wù)的快速推出。因此，企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)應(yīng)該是如何構(gòu)建一個(gè)能夠不斷創(chuàng)新和變革的組織，而不是單純地追求某個(gè)新產(chǎn)品和某種新服務(wù)的推出。

組織一旦具有創(chuàng)新能力和變革管理能力，就擁有了自己的競爭優(yōu)勢，并構(gòu)成了其他企業(yè)難以跨越的壁壘。試圖快速競爭的企業(yè)意識到，成功并不僅僅是金融資本的積累、新設(shè)備的購入或是頂級人才的招聘，它其實(shí)還涉及更深層次的、更復(fù)雜也更困難的任務(wù)：發(fā)展內(nèi)部體系，吸引和保留合適的人才，并以引導(dǎo)持續(xù)創(chuàng)新和變革的模式來組織和管理人才。換句話說，成功要求構(gòu)建這樣的組織——從設(shè)計(jì)理念、組織架構(gòu)、組織策略以及實(shí)踐上均以人力資本為核心。人才是創(chuàng)新、變革以及保持組織高效率運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵。

5五、人力資源戰(zhàn)略決定企業(yè)總體戰(zhàn)略

人力資源作為影響和制約企業(yè)其他運(yùn)作系統(tǒng)的中心環(huán)節(jié)，作為培育企業(yè)核心競爭力的源流，作為制衡企業(yè)總體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。

沃爾瑪經(jīng)常辯駁說，它之所以采取低成本的運(yùn)作模式，完全是因?yàn)轭櫩蛯Φ蛢r(jià)商品的需求。沃爾瑪?shù)氖紫瘓?zhí)行官就曾聲稱自己別無選擇，提供低價(jià)格商品的唯一途徑就是維持低廉的勞動力成本。而沃爾瑪之所以能夠僅支付低廉的工資便能夠招募到員工的一個(gè)最主要的原因便是它愿意而且有條件聘用低技能的員工；同時(shí)，相對而言，也無須要求員工的創(chuàng)新能力、產(chǎn)品知識以及客戶服務(wù)技能。當(dāng)然，沃爾瑪?shù)膯T工也需要達(dá)到最低的要求，只是鑒于沃爾瑪并不需要彰顯自己與眾不同的客戶服務(wù)，因此，它也無須與以人力資本為核心的組織展開高端人才的競爭。結(jié) 論

在全球經(jīng)濟(jì)化的新一輪競爭中，不從構(gòu)筑人力資源競爭力入手,企業(yè)已經(jīng)很難取得獨(dú)創(chuàng)與速度的優(yōu)勢。人才資源優(yōu)勢越大的企業(yè)越具有市場競爭力，也就越容易吸納和留住一流人才。那些能夠吸納、留住、開發(fā)、激勵一流人才的企業(yè)成為市場競爭的真正贏家。例如,美國杜邦公司的競爭對手難以引進(jìn)杜邦公司卓有成效的安全教育體系,是因?yàn)椤霸谶@個(gè)制造炸藥起家的公司里,安全意識早已深深銘刻在每位員工的心里了”。我國海爾集團(tuán)也正是靠構(gòu)建自身獨(dú)特的文化氛圍和有效的人力資源管理體系獲得競爭中的有利地位。中國加入WTO后，中國企業(yè)加入了全球的經(jīng)濟(jì)競爭，但人力資源并未得到足夠的重視。根據(jù)經(jīng)合組織的研究成果,未來20年內(nèi)影響中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的四大因素之一就是勞動力素質(zhì)不高,即人力資源競爭力的低下。

另外，人力資源的特性決定了人力資源是企業(yè)核心競爭力的源泉，但人力資源僅僅代表可能形成企業(yè)核心競爭力，具有產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的可能性，最終到底能不能形成企業(yè)的核心競爭力，能不能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢都是一個(gè)未知數(shù)。通過人力資源開發(fā)與管理，提高人力資源的有效性，最終才能把人力資源真正變成企業(yè)的核心競爭力之源。因此，人力資源的另一個(gè)趨勢就是人力資源的開發(fā)與管理。只有充分挖掘人的潛力,不斷提高勞動者的綜合素質(zhì), 才能最大限度地發(fā)揮其他各種資源的使用效益。加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理是提高人力資本效益的最佳途徑, 是保證企業(yè)持續(xù)、高速、健康發(fā)展的有力支撐。