第一篇：實體延伸至網(wǎng)絡(luò)的電子商務(wù)模式有四大核心優(yōu)勢

實體延伸至網(wǎng)絡(luò)的電子商務(wù)模式有四大核心優(yōu)勢。

1、商品品類優(yōu)勢：

傳統(tǒng)零售企業(yè)在商品品類及貨源供應(yīng)方面擁有相當?shù)膬?yōu)勢，尤其是大型連鎖賣場，由于覆蓋面廣，規(guī)模大，其商品品類數(shù)量和品質(zhì)方面都更有保障，而且其中大部分都是與老百姓日常生活息息相關(guān)的商品。

對于中小型零售企業(yè)來說，他們的區(qū)域優(yōu)勢則更為突出，通過區(qū)域采購，能以較優(yōu)的價格，區(qū)域性的供貨渠道獲得獨特產(chǎn)品的經(jīng)營權(quán)。

傳統(tǒng)零售企業(yè)的商品品類優(yōu)勢是純網(wǎng)絡(luò)型B2C企業(yè)無可比擬的。更豐富的商品品類和更有保障的商品品質(zhì)，能為網(wǎng)絡(luò)購物人群提供豐富的商品選擇，加快促進B2C電子商務(wù)的發(fā)展。

2、價格成本優(yōu)勢：

規(guī)模采購和高效的商品流通周轉(zhuǎn)是零售商獲得供應(yīng)商較高折扣的最重要因素。傳統(tǒng)企業(yè)通過這兩點能在與上游供應(yīng)商的談判過程中獲得更大的議價權(quán)力，甚至直接獲得商品銷售的定價權(quán)。而在這方面純網(wǎng)絡(luò)型B2C無法與傳統(tǒng)企業(yè)相比。

3、渠道網(wǎng)點優(yōu)勢：

以大型連鎖零售企業(yè)來說，由于其網(wǎng)點布局面廣，供應(yīng)鏈管理較成熟，倉儲及配送體系也相對完善，而且這些資源都是既有的。充分發(fā)揮這些優(yōu)勢以后，能為眾多網(wǎng)絡(luò)購物人群提供高效低成本的物流配送服務(wù)。

類似當當卓越，他們要從零開始的集中建設(shè)大型倉庫和物流配送體系，無疑是直接拿自己的短處和別人的長處相比較。優(yōu)劣對比一目了然。

4、品牌及顧客群體優(yōu)勢：

傳統(tǒng)零售企業(yè)從事實業(yè)運營，從資金規(guī)模、品牌誠信、社會知名度方面擁有先天的優(yōu)勢。而且通過較長時間的運營和會員管理運作，積累了大量的會員數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)對拓展網(wǎng)上商城核心用戶幫助巨大，而當這些區(qū)域性的或者是全國性的零售企業(yè)品牌進入電子商務(wù)

所以，企業(yè)級電子商務(wù)應(yīng)用將成為08年09年商家關(guān)注的焦點。電子商務(wù)的個人應(yīng)用和企業(yè)應(yīng)用將在電子商務(wù)市場步入成熟的階段劃分出明確的界限。電子商務(wù)專業(yè)化、規(guī)?；l(fā)展將成為主流趨勢。

領(lǐng)域，他們的推廣和滲透都擁有強大的線下品牌支持。相對而言，更容易突破誠信障礙，獲得高速發(fā)展。

第二篇：網(wǎng)絡(luò)營銷渠道漸成氣候,實體+網(wǎng)絡(luò)的電子商務(wù)營銷模式

網(wǎng)絡(luò)營銷渠道漸成氣候，實體+網(wǎng)絡(luò)的電子商務(wù)營銷模式

網(wǎng)絡(luò)渠道已經(jīng)發(fā)展成為零售企業(yè)一個新生的潛力巨大的營銷渠道。

相對于傳統(tǒng)企業(yè)的分銷渠道而言，除了傳統(tǒng)的直銷、代理、分銷等銷售渠道模式，網(wǎng)絡(luò)分銷渠道已經(jīng)廣泛受到傳統(tǒng)企業(yè)的高度重視。隨著傳統(tǒng)渠道競爭的白熾化、網(wǎng)上購物環(huán)境的成熟、網(wǎng)上購物市場規(guī)模的飛速增長。一面是傳統(tǒng)渠道競爭的壓力，另一面是新興渠道廣闊市場前景誘惑，網(wǎng)絡(luò)分銷渠道已經(jīng)成為眾多傳統(tǒng)企業(yè)整體營銷渠道戰(zhàn)略部署中的一粒重要的棋子，而不少企業(yè)已經(jīng)從網(wǎng)絡(luò)分銷渠道中獲得極大的收益。

由實體經(jīng)營延伸到網(wǎng)絡(luò)的B2C電子商務(wù)模式更穩(wěn)健、更強壯、更有競爭力

在已有線下業(yè)務(wù)運營的前提下，傳統(tǒng)零售企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)，在人力、物力、財力三方面都有實業(yè)支持。傳統(tǒng)零售企業(yè)進軍B2C電子商務(wù)是傳統(tǒng)企業(yè)基于現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式的一個延伸，有線下業(yè)務(wù)、品牌、渠道、顧客等多方面資源的支持，這種電子商務(wù)模式更穩(wěn)健，相對于純網(wǎng)絡(luò)型電子商務(wù)企業(yè)更有競爭力。

◆卓越當當模式、淘寶模式、實體延伸至網(wǎng)絡(luò)模式——傳統(tǒng)零售企業(yè)觸網(wǎng)模式，三種模式誰主沉?。?/p>

由純網(wǎng)絡(luò)運營向多品類及線下渠道資源建設(shè)發(fā)展——卓越當當模式

卓越、當當起源于純網(wǎng)絡(luò)型網(wǎng)上商城，現(xiàn)在都不約而同的開始拓展線下的供應(yīng)及配送渠道。

卓越、當當，作為國內(nèi)最具影響力的純網(wǎng)絡(luò)起家的B2C網(wǎng)上商城，他們在B2C電子商務(wù)領(lǐng)域走先一步，但他們并沒有獲得太大的優(yōu)勢。一方面是虧損的傳言，另一方面兩公司不約而同從精品銷售思路轉(zhuǎn)變到現(xiàn)在猛增產(chǎn)品品種以及線下倉庫規(guī)模的事實，除實體店面外，他們在物流、倉儲等傳統(tǒng)零售行業(yè)的流通環(huán)節(jié)中投入的人力、財力都在不斷的增大。也許他們都在多年的網(wǎng)商歷程中發(fā)現(xiàn)飄蕩在空中的純互聯(lián)網(wǎng)B2C模式并沒有太大的生存優(yōu)勢的而且遇到了巨大的發(fā)展瓶頸。不涉及物流和商業(yè)運營，只提供第三方支付平臺和信息流等中介服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)中介商——淘寶模式

淘寶，起源是個人二手業(yè)務(wù)交易的平臺提供商，后來發(fā)展成主要提供個人交易中介服務(wù)的免費交易服務(wù)平臺提供商，現(xiàn)正拓展B2C模式交易中介服務(wù)。眾所周知，目前淘寶上的賣家絕大部分都是一些無營業(yè)執(zhí)照的個人經(jīng)營者，他們通過向上游廠商或批發(fā)商分散采購產(chǎn)品進行零售賺取差價。淘寶所充當?shù)慕巧褪菫閭€人的買家和賣家提供一個交易平臺，就買家和賣家的身份以及交易性質(zhì)來看，淘寶有點類似一個農(nóng)貿(mào)市場，目前淘寶免費為無證經(jīng)營的淘寶賣家提供B2C性質(zhì)的地攤網(wǎng)店。無營業(yè)執(zhí)照就是C，C2C名副其實?，F(xiàn)在淘寶高調(diào)進軍B2C，但無論從經(jīng)營的規(guī)模還是從可見的商業(yè)模式來看，淘寶只是邀請部分的生產(chǎn)廠商上到淘寶的平臺進行網(wǎng)上銷售。淘寶本身的角色并沒有太大的改變。雖然2006年淘寶做到169億的交易額，成績斐然。但07年或者是08年，就算交易額增大幾倍，那還依然是平臺上的交易額，而不能稱為淘寶商城的銷售額，這是核心。

國美、蘇寧、沃爾瑪、家樂?！獙嶓w經(jīng)營延伸至網(wǎng)絡(luò)的電子商務(wù)模式——傳統(tǒng)零售業(yè)觸網(wǎng)模式

先不從行業(yè)細分區(qū)別，國美、蘇寧、沃爾瑪、家樂福都是擁有實體商城和網(wǎng)點的傳統(tǒng)零售業(yè)里的大人物。類似這類傳統(tǒng)企業(yè)進軍電子商務(wù)領(lǐng)域，開設(shè)網(wǎng)上商城，他們的模式與早年誕生于互聯(lián)網(wǎng)本身的B2C網(wǎng)上商城卓越、當當、亞馬遜有著本質(zhì)的區(qū)別。有兩大明顯特征：

先有線下成熟的運營的實體商城、倉儲系統(tǒng)、供應(yīng)鏈體系、物流配送體系，后有網(wǎng)上商店及網(wǎng)上商城，充分利用實體商城的渠道網(wǎng)點、既有的倉儲系統(tǒng)、供應(yīng)鏈體系以及物流配送體系發(fā)展網(wǎng)上商城業(yè)務(wù)。傳統(tǒng)零售企業(yè)開設(shè)的網(wǎng)上商城，其運營都基于線下實體商城，早期來說，傳統(tǒng)企業(yè)開設(shè)的網(wǎng)上商城更像是在互聯(lián)網(wǎng)上開設(shè)的一家分店，是線下業(yè)務(wù)在網(wǎng)絡(luò)里的延伸。先有品牌和眾多的顧客，然后通過實業(yè)、品牌及線下核心顧客的基礎(chǔ)逐步拓展網(wǎng)上的業(yè)務(wù)和顧客群體。比起線下商城的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)、固定資產(chǎn)投資和建設(shè)等投入的巨額費用，純網(wǎng)絡(luò)型網(wǎng)上商城的初期投入成本相對較低，但為了解決品牌誠信問題，他們也傾注了大量的心血和金錢。

◆實體延伸至網(wǎng)絡(luò)的電子商務(wù)模式占據(jù)絕對優(yōu)勢 商品品類優(yōu)勢：

傳統(tǒng)零售企業(yè)在商品品類及貨源供應(yīng)方面擁有相當?shù)膬?yōu)勢，尤其是大型連鎖賣場，由于覆蓋面廣，規(guī)模大，其商品品類數(shù)量和品質(zhì)方面都更有保障，而且其中大部分都是與老百姓日常生活息息相關(guān)的商品。對于中小型零售企業(yè)來說，他們的區(qū)域優(yōu)勢則更為突出，通過區(qū)域采購，能以較優(yōu)的價格，區(qū)域性的供貨渠道獲得獨特產(chǎn)品的經(jīng)營權(quán)。傳統(tǒng)零售企業(yè)的商品品類優(yōu)勢是純網(wǎng)絡(luò)型B2C企業(yè)無可比擬的。更豐富的商品品類和更有保障的商品品質(zhì)，能為網(wǎng)絡(luò)購物人群提供豐富的商品選擇，加快促

價格成本優(yōu)勢：

規(guī)模采購和高效的商品流通周轉(zhuǎn)是零售商獲得供應(yīng)商較高折扣的最重要因素。傳統(tǒng)企業(yè)通過這兩點能在與上游供應(yīng)商的談判過程中獲得更大的議價權(quán)力，甚至直接獲得商品銷售的定價權(quán)。而在這方面純網(wǎng)絡(luò)型B2C無法與傳統(tǒng)企業(yè)相比。渠道優(yōu)勢：

以大型連鎖零售企業(yè)來說，由于其網(wǎng)點布局面廣，供應(yīng)鏈管理較成熟，配送體系也相對完善，而且這些資源都是既有的。充分發(fā)揮這些優(yōu)勢以后，能為眾多網(wǎng)絡(luò)購物人群提供高效低成本的物流配送服務(wù)。類似當當卓越，他們要從零開始的集中建設(shè)大型倉庫和物流配送體系，無疑是直接拿自己的短處和別人的長處相比較。優(yōu)劣對比一目了然。品牌及顧客群體優(yōu)勢：

傳統(tǒng)零售企業(yè)從事實業(yè)運營，從資金規(guī)模、品牌誠信、社會知名度方面擁有先天的優(yōu)勢。而且通過較長時間的運營和會員管理運作，積累了大量的會員數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)對拓展網(wǎng)上商城核心用戶幫助巨大，而當這些區(qū)域性的或者是全國性的零售企業(yè)品牌進入電子商務(wù)領(lǐng)域，他們的推廣和滲透都擁有強大的線下品牌支持。相對而言，更容易突破誠信障礙，獲得高速發(fā)展。

◆我國B2C電子商務(wù)發(fā)展遭遇瓶頸！如何突破我B2C電子商務(wù)發(fā)展瓶頸？ 誠信無保障、服務(wù)不完善、供應(yīng)鏈短小，物流系統(tǒng)未優(yōu)化是當今中國B2C電子商務(wù)發(fā)展的四大瓶頸。而傳統(tǒng)零售業(yè)進入B2C電子商務(wù)領(lǐng)域是解決B2C電子商務(wù)發(fā)展瓶頸唯一辦法

業(yè)內(nèi)人士普遍認為是誠信無保證、服務(wù)不完善、供應(yīng)鏈短小，物流系統(tǒng)未優(yōu)化等一系列長期懸而未決的問題嚴重阻礙了中國B2C電子商務(wù)進一步發(fā)展。專注于企業(yè)級電子商務(wù)應(yīng)用的博商軟件技術(shù)有限公司提出，目前除了行業(yè)領(lǐng)先的若干家大的B2C網(wǎng)上商城（當當、卓越、攜程、e龍、北斗手機網(wǎng)等），絕大部分B2C網(wǎng)上商店都是沒有實體店面、沒有品牌優(yōu)勢、沒有資金實力的小企業(yè)，誠信度成為最大的發(fā)展瓶頸。而C2C則借由支付寶和貝寶（paypal）等第三方支付手段的出現(xiàn)，在淘寶和易趣的平臺上，以迂回的方式緩解了部分誠信問題；其次，在供應(yīng)鏈方面，B2C商家所提供的產(chǎn)品類別和品種遠遠低于C2C所提供的，本該有的優(yōu)勢卻變?yōu)榱肆觿?；第三，絕大部分B2C商家都沒有與第三方物流建立完善長期的合作關(guān)系，缺乏規(guī)模優(yōu)勢，無法利用信息技術(shù)來提高物流效率，降低物流成本，本該比起C2C應(yīng)成為優(yōu)勢的物流效率和物流成本沒有體現(xiàn)出來，有時還因為企業(yè)自身的問題，變?yōu)榱肆觿?；在服?wù)品質(zhì)方面，本該也是B2C領(lǐng)先于C2C，但現(xiàn)實中這一點也沒有體現(xiàn)出來。一切的一切歸結(jié)于，本該由傳統(tǒng)零售業(yè)承擔的B2C電子商務(wù)市場，現(xiàn)在卻由純網(wǎng)絡(luò)電商公司和能稱得上是電子商務(wù)農(nóng)貿(mào)市場的C2C平臺的個人賣家霸占。

而如果B2C電子商務(wù)領(lǐng)域里是由卓越當當和淘寶擔當起主要角色，那么無論是品牌、誠信、物流配送、供應(yīng)鏈整合、售后服務(wù)、區(qū)域采購等問題將永遠無法解決。博商軟件技術(shù)有限公司.probiz總經(jīng)理王雷認為，中國的B2C乃至于整個的網(wǎng)絡(luò)購物，真正要發(fā)展壯大，必須讓傳統(tǒng)企業(yè)大規(guī)模進入，才能解決B2C發(fā)展的四個障礙。

◆傳統(tǒng)企業(yè)進入B2C電子商務(wù)領(lǐng)域為我國現(xiàn)有B2C電子商務(wù)帶來怎樣的革命？

——我報記者就相關(guān)問題對企業(yè)級電子商務(wù)解決方案研發(fā)商博商軟件技術(shù)有限公司總經(jīng)理王雷進行了采訪。

純網(wǎng)絡(luò)型B2C企業(yè)對傳統(tǒng)商務(wù)精髓了解欠缺，遭遇傳統(tǒng)零售企業(yè)的巨大挑戰(zhàn) 博商軟件總經(jīng)理王雷提到：傳統(tǒng)零售企業(yè)由于多年的商業(yè)運營積累，對商業(yè)運營的精髓了解透徹。對于如何提升單店的銷售額，如何通過折扣、折上折、現(xiàn)金券、返現(xiàn)、運營積分、捆綁銷售等銷售和促銷手段提高顧客的消費頻次和客單價，他們有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。他們的進入能對現(xiàn)有的網(wǎng)上商城銷售運營模式帶來巨大的影響。豐富的商務(wù)運營經(jīng)驗，是純網(wǎng)絡(luò)型B2C企業(yè)最欠缺的。王雷指出，無論是從技術(shù)架構(gòu)還是經(jīng)營理念，純網(wǎng)絡(luò)型B2C企業(yè)都未能把傳統(tǒng)商業(yè)精髓體現(xiàn)出來，也正因為這一點，傳統(tǒng)企業(yè)的大規(guī)模進入能幫助我國B2C突破發(fā)展瓶頸，促進我B2C電子商務(wù)的進一步發(fā)展。傳統(tǒng)零售企業(yè)能提供更多的增值服務(wù)

傳統(tǒng)零售企業(yè)尤其是區(qū)域性的零售企業(yè)，掌握大量的當?shù)刭Y源，為顧客提供除商品銷售以外的更多增值服務(wù)，而純網(wǎng)絡(luò)型網(wǎng)上商城無法擁有相關(guān)資源，而就目前的資源狀況而言也無法為顧客提供更多的增值服務(wù)。這是網(wǎng)絡(luò)型電子商務(wù)企業(yè)短期內(nèi)無法掌控的資源。

傳統(tǒng)零售業(yè)業(yè)態(tài)豐富，對B2C電子商務(wù)帶來創(chuàng)新和革命

無論是超市模式或者是專賣模式、傳統(tǒng)零售企業(yè)是根據(jù)商品特性、消費人群喜好、供應(yīng)鏈實際情況等多方面進行考量，并經(jīng)過反復(fù)的市場驗證后做的一個選擇。07年以后超大型購物中心的發(fā)展速度減緩，大百貨則發(fā)展速度提升，這些現(xiàn)象都很好的證明了這一點。而隨著零售企業(yè)與電子商務(wù)的融合，各種業(yè)態(tài)的零售企業(yè)發(fā)揮各自的優(yōu)勢，為B2C電子商務(wù)帶來形式豐富的電子商務(wù)化的零售業(yè)態(tài)，定然為B2C電子商務(wù)帶來更多的創(chuàng)新和革命，將各種業(yè)態(tài)的特點和優(yōu)勢發(fā)揮出來。

為何馬云懼怕沃爾瑪？

曾有人問馬云，阿里巴巴最大的對手是誰，馬云不假思索地表示：“是沃爾瑪?！?/p>

阿里巴巴、支付寶、淘寶、雅虎是馬云手里的豪華陣容。但他們中間無一是獨立經(jīng)營商業(yè)產(chǎn)品的零售性質(zhì)企業(yè)。以阿里巴巴為例：阿里巴巴為供需雙方搭建交易橋梁，作用巨大。但無論平臺上的現(xiàn)金流量有多大，供方和需方交易多么活躍，市場多么巨大，所有的這一切，阿里巴巴充當?shù)慕巧皇侵薪榉?wù)提供商。平臺上的現(xiàn)金流只能說是阿里巴巴的交易額而不是銷售收入。作為中介服務(wù)提供商，阿里巴巴不能將供需雙方的經(jīng)營活動進行管理，不可能將供需雙方的資源整合起來以獲得更大的收益。當商務(wù)活動的信息不對稱鴻溝逐漸撫平的時候，阿里巴巴發(fā)展的速度將會減緩。

無論是出于炒作還是愿景，馬云把自己與沃爾瑪每年27105億元人民幣全球收入比較，實在很難扯上關(guān)系。但有一點是清晰的，如果沃爾瑪切入中國電子商務(wù)，馬云一定會相當頭疼。傳統(tǒng)零售企業(yè)進軍B2C電子商務(wù)領(lǐng)域優(yōu)勢巨大，同時也面臨四大挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)一：

來源于傳統(tǒng)零售業(yè)對網(wǎng)絡(luò)的陌生和抗拒。

習慣于真金白銀交易的傳統(tǒng)企業(yè)對虛擬的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境了解不深，想要在短期之內(nèi)客觀的改變傳統(tǒng)行業(yè)管理層對電子商務(wù)的理解與認識并不容易。這需要一定的時間，通過政府、媒體及行業(yè)協(xié)會等多方面地共同推進。當市場因素、政府主導、媒體輿論多方面達成一致后，中國B2C電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展會迎來一井噴式的發(fā)展階段。挑戰(zhàn)二：

B2C電子商務(wù)技術(shù)發(fā)展成熟與否也在很大程度上影響我國傳統(tǒng)企業(yè)B2C電子商務(wù)化的進程。過高的軟件及基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投入、脫離商務(wù)本質(zhì)的技術(shù)框架，業(yè)務(wù)模式粗糙的系統(tǒng)平臺、無法與企業(yè)現(xiàn)有信息管理系統(tǒng)整合的障礙這幾方面的問題都迫切的需要解決。不斷推進技術(shù)的發(fā)展，加快通用平臺的研發(fā)與建設(shè)能極大的降低費用與成本。而國內(nèi)市場上也已出現(xiàn)了諸如博商軟件這類的專門針對零售業(yè)“E”化的企業(yè)級B2C電子商務(wù)研發(fā)商。他們的存在為促進傳統(tǒng)零售企業(yè)電子商務(wù)化進程起著極其重要的作用。

挑戰(zhàn)三：

無論是實體商城或是網(wǎng)上商城，作為一個商業(yè)運營的個體，必須投入一定的人力和精力去運營，必須學習理解和掌握網(wǎng)絡(luò)市場環(huán)境的特性和網(wǎng)絡(luò)營銷的模式。以往許多傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營網(wǎng)上商城失敗的主要原因是對這一項目的重視程度不夠。從長遠說來，要全面發(fā)揮B2C電子商務(wù)的優(yōu)勢，必須將ERP、SCM、CRM這幾塊企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)整合起來。這涉及到企業(yè)內(nèi)部較大的調(diào)整，也是需要一定時間去慢慢轉(zhuǎn)變。

挑戰(zhàn)四：

來源于現(xiàn)有網(wǎng)商和外國B2C電子商務(wù)的雙重競爭壓力。卓越當當經(jīng)營B2C電子商務(wù)多年，擁有龐大的用戶群和知名度，傳統(tǒng)零售企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)雖然有一定優(yōu)勢，但要在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中將優(yōu)勢發(fā)揮出來需要一定的時間和運營，在進入B2C的初期，難免會處在劣勢的地位；而外國的B2C電子商務(wù)發(fā)展到今天已經(jīng)相當成熟，外國零售企業(yè)在中國的線下布局逐步完善，當一切準備就緒，外國B2C電子商務(wù)就能憑借線下布局的實體資源迅速拓展在線業(yè)務(wù)，他們擁有成熟的實體+網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營體系，競爭力非常大，對傳統(tǒng)零售業(yè)電子商務(wù)化挑戰(zhàn)同樣巨大。

◆傳統(tǒng)零售業(yè)如何應(yīng)對這四大挑戰(zhàn)

傳統(tǒng)零售企業(yè)應(yīng)采取積極態(tài)度應(yīng)對網(wǎng)絡(luò)營銷渠道的崛起我國應(yīng)加快國內(nèi)B2C電子商務(wù)技術(shù)研發(fā)進度。目前國內(nèi)專業(yè)的企業(yè)級B2C軟件研發(fā)領(lǐng)域還處在相對空白的階段，IBM等國際巨頭由于天價的項目實施成本，讓眾多以“實在”著稱的傳統(tǒng)零售企業(yè)望而卻步。所幸的是國內(nèi)已經(jīng)出現(xiàn)了博商軟件這類提供企業(yè)級電子商務(wù)解決方案的專業(yè)B2C電子商務(wù)研發(fā)商。博商的存在為傳統(tǒng)零售企業(yè)電子商務(wù)化起著巨大的促進作用。企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，把電子商務(wù)業(yè)務(wù)塊的運營重視起來。我國應(yīng)加快培養(yǎng)既懂傳統(tǒng)商業(yè)又懂網(wǎng)絡(luò)的邊緣型人才，應(yīng)加快發(fā)展類似博商軟件的專業(yè)化電子商務(wù)咨詢與實施企業(yè)，通過技術(shù)、業(yè)務(wù)流程重組等方式將傳統(tǒng)實體業(yè)務(wù)及經(jīng)營優(yōu)勢平移到網(wǎng)絡(luò)平臺上。搶占先機，搶先布局網(wǎng)上B2C銷售渠道，借助本土化經(jīng)營的優(yōu)勢，搶占網(wǎng)絡(luò)市場，通過數(shù)據(jù)庫營銷等手段掌握終端消費顧客。

傳統(tǒng)零售業(yè)進軍電子商務(wù)將顛覆現(xiàn)有的電子商務(wù)市場？ 傳統(tǒng)零售業(yè)電子商務(wù)化會否革了卓越當當?shù)拿?卓越、當當、淘寶如何應(yīng)對來自傳統(tǒng)零售業(yè)的挑戰(zhàn)

博商軟件認為傳統(tǒng)零售業(yè)進軍電子商務(wù)并不會給卓越、當當、淘寶帶來致命的打擊

三大原因：

網(wǎng)絡(luò)購物市場規(guī)模處在高速增長期，未來幾年增長速度更達到年均50%以上經(jīng)營模式和經(jīng)營的重點不同，各種模式都有彼此的生存發(fā)展空間。多年的運營，為卓越、當當、淘寶積累了大規(guī)模的用戶和良好的品牌形象，這是目前網(wǎng)絡(luò)型電子商務(wù)企業(yè)的核心競爭力。

網(wǎng)絡(luò)型電子商務(wù)企業(yè)如何應(yīng)對來自傳統(tǒng)零售業(yè)“E”化的挑戰(zhàn)？博商軟件認為網(wǎng)絡(luò)型電子商務(wù)企業(yè)應(yīng)走“輕公司”模式，減少固定資產(chǎn)的投入，充分利用第三方物流、第三方支付平臺、第三方倉儲等資源，以最低的固定資產(chǎn)投入和運營成本降低經(jīng)營風險和經(jīng)營成本。類似PPG等企業(yè)就是非常典型的成功案例轉(zhuǎn)變經(jīng)營重點，堅持精品零售和專業(yè)零售思路，通過特殊產(chǎn)品的規(guī)模化、專業(yè)化經(jīng)營取得競爭優(yōu)勢，占據(jù)專業(yè)市場份額。搶占特殊市場份額。類似深圳盈盛科技有限公司，他們的成功模式更突出。深圳盈盛科技通過外貿(mào)型B2C電子商務(wù)平臺建設(shè)，專門針對歐美等市場進行電子產(chǎn)品的零售與批發(fā)?；谏钲谌A強北的專業(yè)市場群，盈盛的經(jīng)營實現(xiàn)了零庫存的銷售模式。其成功經(jīng)驗非常值得純網(wǎng)絡(luò)型零售商家學習。網(wǎng)絡(luò)型電子商務(wù)企業(yè)應(yīng)該向傳統(tǒng)零售企業(yè)學習。網(wǎng)絡(luò)型電子商務(wù)企業(yè)應(yīng)充分學習傳統(tǒng)零售企業(yè)的商業(yè)經(jīng)營技術(shù)，以“電子商務(wù)，技為商用”為指導思想，用商業(yè)運作而非技術(shù)運作的思路來運營網(wǎng)上商城。上文提到PPG以及深圳盈盛的成功案例中，他們的企業(yè)創(chuàng)始人都有多年的傳統(tǒng)行業(yè)商業(yè)運營經(jīng)驗，他們的成功更大程度上都來源于對傳統(tǒng)商業(yè)經(jīng)營理念的深刻理解。在技術(shù)與商務(wù)結(jié)合應(yīng)用方面，博商網(wǎng)上商店系統(tǒng)為企業(yè)提供了一個很好的參照對象。

總結(jié)：傳統(tǒng)零售企業(yè)入侵互聯(lián)網(wǎng)，對網(wǎng)絡(luò)型電子商務(wù)企業(yè)帶來影響，但這種影響不是顛覆性的。高速發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)購物市場對傳統(tǒng)零售企業(yè)，對網(wǎng)絡(luò)型電子商務(wù)企業(yè)，對技術(shù)性的博商電子商務(wù)解決方案研發(fā)商，對B2C電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈上的所有企業(yè)帶來的機遇和挑戰(zhàn)都是巨大的。

傳統(tǒng)企業(yè)如何解決實體渠道與網(wǎng)絡(luò)營銷的沖突？

在經(jīng)濟危機大環(huán)境下，實體經(jīng)濟千瘡百孔，電子商務(wù)倒獨樹一幟，有點“病樹前頭萬木春”的意思。2009年，中國電子商務(wù)交易額約為四萬億元，已經(jīng)成為重要的經(jīng)濟力量。

但多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)對電子商務(wù)尚處在觀望狀態(tài)，或者視為洪水猛獸。其中，最主要的原因莫過于：基于嚴酷的市場競爭，傳統(tǒng)企業(yè)已經(jīng)建立起一整套相對完整和具有較強競爭力的傳統(tǒng)商務(wù)運作體系，包括渠道體系和客戶關(guān)系。因此，害怕新興的電子商務(wù)對傳統(tǒng)運作體系產(chǎn)生沖擊和傷害，所以干脆拒之門外。

實際上，先不論電子商務(wù)對多數(shù)企業(yè)來說是不得不選擇的選擇（因為商業(yè)環(huán)境在發(fā)生變化：你的客戶在上網(wǎng)，你的合作伙伴在上網(wǎng)，你的競爭也在上網(wǎng)……，這些都在逼迫企業(yè)適應(yīng)新的環(huán)境，而不是充耳不聞，被新的環(huán)境逐步淘汰），電子商務(wù)與傳統(tǒng)商務(wù)，并非純粹的競爭關(guān)系，處理得當則會協(xié)調(diào)發(fā)展，甚至互為補充，發(fā)揮1+1>2的整合效應(yīng)。

從目前來看，有多種模式可以實現(xiàn)傳統(tǒng)渠道與電子商務(wù)的“和諧”發(fā)展：

模式一：品牌區(qū)隔模式

這種模式的核心是為網(wǎng)絡(luò)銷售設(shè)立全新的品牌、產(chǎn)品和服務(wù)等，使得消費者無法與原有品牌的產(chǎn)品和服務(wù)進行對比，實現(xiàn)電子商務(wù)與傳統(tǒng)品牌的并舉發(fā)展。報喜鳥BONO就是典型的代表：報喜鳥集團在進軍電子商務(wù)時，專門收購上海寶鳥，然后面向網(wǎng)絡(luò)消費者推出全新的子品牌BONO，建立全新的網(wǎng)站，推出專門針對網(wǎng)絡(luò)銷售的產(chǎn)品，實現(xiàn)傳統(tǒng)品牌的有效區(qū)隔。

模式二：產(chǎn)品區(qū)隔模式

這種模式則是采取線上和線下渠道分別銷售不同的產(chǎn)品的模式，通過差異化產(chǎn)品實現(xiàn)線上和線下渠道的區(qū)隔。李寧公司在進行網(wǎng)絡(luò)銷售時，對自己的官方網(wǎng)絡(luò)銷售與線下渠道就采取產(chǎn)品差異化的策略，最大程度上發(fā)揮傳統(tǒng)渠道和電子商務(wù)的優(yōu)勢，避免沖突。如：線下的李寧旗艦店專門銷售正價新品，有些店鋪銷售庫存商品，李寧官方電子商務(wù)平臺e-lining.com主要銷售新品，特別是限量版產(chǎn)品，包括明星簽名可以典藏的商品。李寧淘寶店主要是適量新品結(jié)合庫存產(chǎn)品銷售。

模式三：訂單區(qū)隔模式

這種模式主要根據(jù)訂單的大小進行線上線下的區(qū)隔，線上處理小筆訂單，如果遇到大訂單還是讓相應(yīng)的（比如就近）經(jīng)銷商處理。這樣很好在平衡好經(jīng)銷商的利益時又能發(fā)揮電子商務(wù)的優(yōu)勢。

模式四：區(qū)域區(qū)隔模式

這種模式的核心在于以區(qū)域進行線上線下的區(qū)隔，線上只接受傳統(tǒng)渠道無法覆蓋的區(qū)域客戶。尤其在企業(yè)成長階段或地面渠道覆蓋能力有限時，此種模式是最佳選擇。

模式五：交易環(huán)節(jié)區(qū)隔、協(xié)同模式

這種模式是典型的強強聯(lián)手的模式，可以實現(xiàn)傳統(tǒng)門店與電子商務(wù)的協(xié)同和互補——線上下訂單，傳統(tǒng)渠道完成訂單。網(wǎng)站主要進行產(chǎn)品、品牌的宣傳和獲取訂單；如有訂單，根據(jù)消費者所在區(qū)域自動分配給對應(yīng)的線下門店，為門店帶來收益。如肯德基就采用此種模式：KFC的官方網(wǎng)店主要是負責下定單，方便“宅男宅女型”消費者。一旦成功獲取訂單，通過系統(tǒng)的方式根據(jù)用戶的配送地址自動分配給對應(yīng)的實體門店，由實體門店配送和完成訂單，實現(xiàn)網(wǎng)店和門店的利益共享的協(xié)同

網(wǎng)絡(luò)渠道探險手冊

http://004km.cn 2009年08月31日 17:27 《商界評論》雜志

在網(wǎng)絡(luò)大勢所逼之下，很多企業(yè)腦子一熱就上馬B2C，喊得鑼鼓震天響，但一年半載下來卻偃旗息鼓了，原因何在？如何才能穿梭網(wǎng)絡(luò)渠道，游刃有余呢？

█文/包文青，易商務(wù)公司首席運營官

對于大品牌們，一邊是傳統(tǒng)渠道，企業(yè)命脈；一邊是網(wǎng)絡(luò)渠道，未來大勢。但橫亙在兩者之間的，是一片未知的荊棘之地，險象環(huán)生。而要想收獲未來，就必須迎難而上，那么困難和挑戰(zhàn)究竟來自何方呢？

傳統(tǒng)企業(yè)進軍網(wǎng)絡(luò)渠道，固然有資源的先天優(yōu)勢，但體制的劣勢卻更多，所以屢有失敗。這中間最大的原因當屬線下線上的渠道沖突和利益博弈。所以，調(diào)和好企業(yè)、代理商和網(wǎng)絡(luò)銷售商的三方利益機制，將是企業(yè)投身網(wǎng)絡(luò)的成敗關(guān)鍵。

定位網(wǎng)絡(luò)渠道的角色

首先，在進軍網(wǎng)絡(luò)渠道之前，我們需要明確它在公司的整體戰(zhàn)略，至少是渠道戰(zhàn)略中到底將扮演什么樣的角色，這樣我們才能搞清楚發(fā)力的方向。我總結(jié)了近年來傳統(tǒng)企業(yè)在電子商務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營比較成功的一些做法，把它歸納為“三板斧”。

第一板斧：亮出電子商務(wù)的差異化定位

企業(yè)要定位好實體渠道與電子渠道的不同價值，要讓電子渠道成為實體渠道的“增量”而非“替量”。很多企業(yè)以為做電子商務(wù)就是把商品打折拿到網(wǎng)上來賣，事實上，這樣的做法換來的只是消費者的渠道轉(zhuǎn)換，是“替量”而非“增量”，這樣是沒有實際意義的，不僅不能帶來效益，反而使得效益降低。

一般的定位模式有如下幾種：

1.品牌互動窗口：發(fā)揮電子商務(wù)的互動優(yōu)勢，將企業(yè)電子商務(wù)建設(shè)成為與現(xiàn)實和潛在顧客開展線上品牌溝通的交流窗口和互動平臺，這對于增加品牌知名度、強化品牌美譽度和提升品牌忠誠度，甚至進行新品推介都將發(fā)揮關(guān)鍵作用。

2.庫存消化通道：由于終端零售、批發(fā)代理、制造、采購等供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)永遠存在信息不對稱問題，庫存也成了企業(yè)經(jīng)營的常態(tài)。過去企業(yè)的做法要么是降價出售，要么是通過炒貨商來甩尾。這兩種做法都會沖擊既有的渠道體系。今天，可以依托網(wǎng)店銷售，將各個區(qū)域代理商積壓庫存貨品集中設(shè)置為網(wǎng)上特賣場，恰恰滿足了網(wǎng)店銷售價格優(yōu)惠、地域覆蓋不受限制的消費特點，同時過季貨品和應(yīng)季貨品有效區(qū)隔、網(wǎng)絡(luò)消費群體與實體專賣店消費群體有效區(qū)隔，不會直接損害當?shù)仄放茖Ｙu店的美譽度。

3.銷售增量平臺：作為現(xiàn)有線下實體專賣店覆蓋面不足的有效彌補，開設(shè)網(wǎng)絡(luò)銷售的網(wǎng)店，承載現(xiàn)實而直接的銷售增量渠道功能。

第二板斧：區(qū)隔實體渠道與電子商務(wù)的功能

1.做個新品牌：比如報喜鳥學習PPG的模式，開辟了一個新的網(wǎng)絡(luò)銷售市場，定位于不同類型的細分人群，發(fā)展了一個全新的網(wǎng)絡(luò)渠道品牌——“寶鳥”。

2.找對目標群：借用淘寶“淘江湖”的說法，我們也可以把網(wǎng)購人群定義為三大類：

第一類：“淘便宜”——有些人說網(wǎng)售競爭拼的就是價格。所以在網(wǎng)上淘便宜的人群在目前來看屬于主體消費人群。加上大家想當然地認為網(wǎng)絡(luò)運營成本極低，價格主導的網(wǎng)購市場態(tài)勢短期內(nèi)不會改變。

第二類：“淘新奇”——就是追逐新潮、特別，苛求人無我有的個性人群。因為新奇，線下的不易得，從而使得這類產(chǎn)品在網(wǎng)絡(luò)上得以保持較好的利潤率。

第三類：“淘方便”——不愛逛街，節(jié)省時間和精力的人群。這類人以男性商務(wù)人士為主，而且他們購物的目的性特別強，上網(wǎng)就搜，搜到就下單。

企業(yè)要進軍電子商務(wù)可以考慮切入某個具體的目標人群，從而據(jù)此確定自己的品牌價值、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、價格定位等一系列問題。

3.區(qū)隔產(chǎn)品線：

李寧公司在線下各專賣店的銷售以正價新品為主，而在專門的打折店中銷售庫存產(chǎn)品為主。網(wǎng)上商城主要以正價新品的推薦和限量商品為主，包括明星簽名的商品，這些商品瞄準的是少數(shù)消費者。而淘寶商城的網(wǎng)店則進行一部分庫存商品的銷售。

3C類企業(yè)對這種手法早就熟悉了，如為了避免傳統(tǒng)分銷渠道與3C大賣場——國美、蘇寧打架，就是采取型號區(qū)隔的做法。最近聯(lián)想為網(wǎng)上特制了部分型號。因為他們在線下渠道也在這么做。

由于傳統(tǒng)鞋服品牌網(wǎng)店與線下實體店的經(jīng)營定位不同，針對的目標消費群體不同，在貨品組合上也就存在適度甚至完全區(qū)隔的必要性和可能性。鎖定不同目標消費人群，直接決定了網(wǎng)店和實體店貨品組合的差異。

第三板斧：加強價格管理

我們通過對線上線下渠道價格的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，只要網(wǎng)上的價格在線下價格的75%以上，就不會對線下產(chǎn)生太大的沖擊。如聯(lián)想就采用了控制價格下限的辦法，對自己旗艦店的商品，包括網(wǎng)上代理商的銷售價格，制定了下限浮動不得超過3%的嚴令；而玩具類產(chǎn)品，一般廠家則采取了限調(diào)20%的幅度禁令。

其實很多網(wǎng)上的商戶都是企業(yè)自己的代理商搞的，很多代理商要么為了完成任務(wù)指標，要么為了沖量拿返點，都紛紛開設(shè)網(wǎng)店大打價格戰(zhàn)。如貝因美的代理商因為任務(wù)壓力大，很多就采取了這種行為。

事實上，代理商這樣做，嚴重傷害了企業(yè)的利益，因為渠道瘋狂低價出貨，換來的不是增量市場，而是原本計劃在線下買的用戶只是到店里看產(chǎn)品，到網(wǎng)上下訂單了?，F(xiàn)在已經(jīng)有企業(yè)認識到這個問題，開始對很多網(wǎng)店及傳統(tǒng)渠道進行整頓，目的是杜絕線下經(jīng)銷商、制造商違規(guī)出貨。

上線的漸進式

在網(wǎng)絡(luò)購物的大勢所逼之下，很多企業(yè)做B2C往往是腦子一熱，喊得鑼鼓震天響，搞得動作很大，一年半載下來不太順利，也沒什么熱情了，最后半途而廢沒了聲音，成了擺設(shè)。

如神州數(shù)碼搞了個“享購網(wǎng)”，以神州數(shù)碼在3C領(lǐng)域的采購和分銷影響力，其享購網(wǎng)有著很強大的產(chǎn)品性價比優(yōu)勢。如果它認真去做的話，我想京東商城不會有今天這么鮮活的表現(xiàn)。遺憾的是，享購網(wǎng)如同當年聯(lián)想的“FM365”，不過是郭偉的一時頭腦發(fā)熱。

電子商務(wù)與傳統(tǒng)商務(wù)的最大區(qū)別就是，電子商務(wù)沒有自然人流。不像傳統(tǒng)商務(wù)，比如你在商業(yè)街上開個店鋪，每天來來往往的那么多人，有個十分之一的人流進店里，生意就已經(jīng)很紅火了。但電子商務(wù)不是，電子商務(wù)對消費者來說只是一個域名，不做推廣，就如藏在深山老林里，根本就不會有人自動上門！

目前，我們知道B2C基本延續(xù)了這樣一個發(fā)展過程：低價引導入門，服務(wù)成就口碑，口碑建立品牌，品牌養(yǎng)成依賴，依賴確立慣性。一旦時機到了，流量和銷量均呈現(xiàn)爆炸性增長！所以這樣一個過程形成的優(yōu)勢在于后期，在于規(guī)模出來后的邊際成本和長尾成本都很低。

我們來看看電子商務(wù)發(fā)源地美國的情況。在美國B2C 500強名單中有一大部分是傳統(tǒng)企業(yè)，一方面是因為美國的傳統(tǒng)企業(yè)電子商務(wù)起步很早，另一方面，無論是投入還是人員的專業(yè)程度也都不亞于純電子商務(wù)企業(yè)。像耐克、蘋果等擁有B2C網(wǎng)站的傳統(tǒng)企業(yè)，平均可以增加10%以上的銷售額。

在中國，企業(yè)要做成電子商務(wù)，必須分四步走：

一、擒王淘寶

首先要放棄電子商務(wù)從自建企業(yè)B2C平臺起步的想法。

中國B2C的發(fā)展模式不同于歐美日韓，不是從企業(yè)B2C發(fā)展起來的，而是從第三方C2C平臺發(fā)展起來的。這個第三方C2C平臺就是淘寶。不管你喜不喜歡、愿不愿意，淘寶占據(jù)了中國網(wǎng)絡(luò)零售市場78%的份額，其經(jīng)常性的逛街人流超過1000萬，淘寶所屬的支付工具支付寶已經(jīng)成了中國網(wǎng)絡(luò)購物支付的游戲規(guī)則制定者。

如果品牌企業(yè)覺得淘寶網(wǎng)太“水”，我這里還有一個數(shù)據(jù)，根據(jù)淘寶規(guī)定，購物超過250筆就可以成為黃鉆買家，每筆交易按淘寶平均成交價格599元來計算，其黃鉆買家人均消費達15萬元！有這么大購買力的用戶有多少呢？通過抽樣統(tǒng)計，在淘寶上黃鉆買家約占15%，如果按1000萬的買家總數(shù)計算，其中黃鉆買家就超過150萬人。

此勢不借更待何為？

企業(yè)在淘寶開設(shè)旗艦店，就如在城市商業(yè)旺區(qū)開設(shè)店鋪一樣，既有足夠多的自然人流，卻無實體店面的銷量天花板。所以，中國企業(yè)要實施電子商務(wù)，首先要放棄自建B2C平臺的想法，而選擇從淘寶開設(shè)商城旗艦店起步，分享淘寶成熟的運營平臺、足夠多的網(wǎng)購用戶群。如聯(lián)想，其在淘寶商城開設(shè)的旗艦店，電腦銷售旺季時每個月的銷售額可以突破1000萬元！李寧在淘寶的旗艦店，月銷售額也超過300萬元！著名的淘寶檸檬綠茶，每個月的銷售額都在2000萬元以上！

試問有哪家線下實體店鋪能做到這個銷售額？

二、分銷制勝

其次要放棄網(wǎng)絡(luò)銷售等于直銷的想法。

其實網(wǎng)絡(luò)市場更適合于傳統(tǒng)企業(yè)擅長的分銷模式。電子商務(wù)界流傳一個說法：人人都是分銷商。

這是因為開網(wǎng)店很簡單，很多人都不止一個網(wǎng)店。而如何開網(wǎng)店這類書早已成了書店暢銷書就是最好的明證。為此，淘寶不得不出臺了一個限制個人自建網(wǎng)店數(shù)量的規(guī)定。想象一下，如果有一天網(wǎng)店的數(shù)量等于網(wǎng)民的數(shù)量，那就基本實現(xiàn)了人人都是分銷商的目標。

植物語就是在淘寶上最新崛起的一個利用分銷模式成功的化妝品品牌案例。

由于經(jīng)濟危機，原先給國際大牌做OEM的老余生意深受打擊。為扭轉(zhuǎn)外貿(mào)收縮困境，兒子小余決定試水網(wǎng)絡(luò)營銷。為此，小余專門請人設(shè)計了一個品牌——植物語，定位于22～30歲、隨著網(wǎng)絡(luò)成長起來、又具有一定購買能力的年輕女性。

用戶在網(wǎng)上逛街不像在線下逛街，邊走邊看；用戶進入網(wǎng)店的路徑主要有三個：網(wǎng)絡(luò)廣告、關(guān)鍵詞搜索、口碑引導。小余自創(chuàng)的品牌一無知名度更無信任度，也沒有錢做廣告，網(wǎng)店前期根本無人問津。很快小余發(fā)現(xiàn)，在網(wǎng)絡(luò)上，每個人都聯(lián)系著很多的圈子、部落、群，如果這些圈子讓廠家以廣告方式去推廣，根本不可能，但是網(wǎng)民自己就很容易做推廣。而且女性本身就在論壇、博客、圈子、部落、群里面與好友分享護膚經(jīng)驗，推薦護膚品牌。

這個發(fā)現(xiàn)讓小余驚喜萬分，于是他決定放棄網(wǎng)店零售直營，而把重點放在發(fā)展分銷上，邏輯很簡單，如果網(wǎng)上有500人在推銷你的品牌，那你基本就成功了。這和廠家在超市里爭奪更多貨架空間，在商業(yè)街搶奪更多店鋪是一個道理。

小余先是在淘寶論壇運用跟帖分銷策略，凡跟帖者，均可得到植物語的試用裝，如果推薦銷售更可分享一定比例的提成。這種強大的互動帶來了分銷量的噴發(fā)。半年時間，植物語的網(wǎng)絡(luò)分銷隊伍就達到了500個，其中一級分銷200個，銷量超過500萬元。小余的目標是一年1000萬元，實現(xiàn)盈虧平衡。

這種網(wǎng)上的人際關(guān)系只可利用不可阻擋！千萬不要以為網(wǎng)絡(luò)營銷就是廠家直接面對消費者，要盡量減少渠道層級，而實際上網(wǎng)絡(luò)要盡可能更多地分銷，甚至不惜走上傳統(tǒng)的大流通大批發(fā)模式。

網(wǎng)絡(luò)分銷可以分為兩種方式，一種是個人分銷，一種是平臺分銷。這兩種方式都不會影響廠家的資金流。植物語的個人分銷都是款到出貨，網(wǎng)絡(luò)平臺分銷商，像京東與供應(yīng)商的賬期也只有25天，遠遠低于國美與供應(yīng)商的120天賬期。傳統(tǒng)分銷的經(jīng)銷商占壓資金情況在網(wǎng)絡(luò)分銷商上很少。

具體怎么來做呢？那我們就要對網(wǎng)絡(luò)渠道進行剖析，以期對癥下藥。

從目前的發(fā)展狀況看，網(wǎng)絡(luò)渠道可以分為：經(jīng)銷商網(wǎng)店渠道、獨立網(wǎng)店渠道、B2C渠道三部分。

1.備案經(jīng)銷商網(wǎng)店渠道。實質(zhì)就是品牌廠商自己的渠道商在平臺型購物網(wǎng)城上開的網(wǎng)店，目前最主力的出貨平臺就是淘寶。在某種意義上，可以理解為經(jīng)銷商淘寶店渠道。如九陽電器，幾乎每個經(jīng)銷商都有淘寶店鋪，并且銷售額的增長速度都遠遠的高于地面渠道的增長速度，盡管幾乎沒有經(jīng)銷商愿意承認這個事實。(據(jù)易商務(wù)數(shù)據(jù)研究中心提供的數(shù)據(jù)來看，僅淘寶網(wǎng)上，九陽電器的店鋪就超過6369家)

對于淘寶網(wǎng)店，品牌廠商可以采取“經(jīng)銷商網(wǎng)店備案制”，要求所有經(jīng)銷商的淘寶網(wǎng)店必須在總部網(wǎng)站備案，這樣就可以很好的管理價格。對于未備案的網(wǎng)店，品牌廠商可以從網(wǎng)店購買產(chǎn)品，根據(jù)條形碼追查來源，進行控制，這樣也可以很好地控制竄貨。如果有未備案經(jīng)銷商網(wǎng)店銷售無條形碼產(chǎn)品，可以向淘寶舉報其銷售假貨，淘寶將會嚴懲。這樣也同樣打擊了那些借助廠商品牌，用低價吸引顧客，銷售非品牌產(chǎn)品的小商戶，穩(wěn)定淘寶網(wǎng)上的價格體系和網(wǎng)店渠道。

2.“梁山招募”獨立網(wǎng)店渠道。就是那些通常所說的C2C中的前面的大C。由于這些人起步早，通過經(jīng)驗累積成為網(wǎng)售平臺上的大賣家。也有些獨立網(wǎng)店渠道是從經(jīng)銷商處拿貨，逐步發(fā)展起來的。

對于這些獨立網(wǎng)店，品牌廠商可以采取“梁山招募”的方式，一是和平招募，把那些淘寶里高信譽店鋪或者獨立的小B2C招來做網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商，盡可能多的擴充網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商的數(shù)量，最大限度的搶占網(wǎng)絡(luò)零售的市場份額。如果不能和平招募，可以采取“逼上梁山”的一些做法，如通過產(chǎn)品編碼查找進貨來源，斷其貨源；或通過淘寶法務(wù)部以非法授權(quán)銷售為由令其改正；甚至通過官方旗艦店發(fā)布非法渠道黑名單打擊其銷售信用等。

我的一個朋友曾經(jīng)實踐過獨立B2C平臺+網(wǎng)上加盟店共存的模式，在網(wǎng)絡(luò)廣告的拉動下，淘寶網(wǎng)店的銷售額占了整體銷售額的15%左右，這里要強調(diào)的是，淘寶的銷售額完全是無推廣費用的自發(fā)銷售。在維持價格體系的情況下，實現(xiàn)了銷售額的提升。

3.嫁接B2C渠道。也就是那些垂直型的網(wǎng)絡(luò)商城，如3C類的京東商城、新蛋網(wǎng)；百貨型的卓越亞馬遜、當當；母嬰類的紅孩子；箱包類的麥包包等。

對于這類渠道，相對來說最易管理。可以總部的名義直接與之進行合作，制定價格體系即可確保渠道穩(wěn)定、價格體系穩(wěn)定。

對于渠道管理，最需要解決的問題就是“制止亂價，打擊竄貨”。價格管理難度比較大的地方就是淘寶。淘寶被稱為“品牌產(chǎn)品的價格屠宰場”。因此，品牌廠商真要做好網(wǎng)絡(luò)渠道管理，就必須解決與淘寶的戰(zhàn)略合作問題。

三、豎旗商城

完成上面兩步后才可以自建獨立域名的網(wǎng)上商城。因為前面兩步已經(jīng)幫你鍛煉了團隊、磨合了流程、形成了線下線上兩條渠道的平衡管理方法、機制，最重要的是，藉由淘寶分銷商積累起自己的用戶數(shù)據(jù)庫，這時候企業(yè)所需要做的就是如何把用戶購買路徑順滑地平移到自己的獨立商城來！方法有很多，如有些促銷活動只有企業(yè)獨立商城才有等。

前述三段論，其實也就是幫朱元璋建立大明王朝的九字真經(jīng)：高筑墻、廣積糧、緩稱王的電子商務(wù)應(yīng)用！

四、構(gòu)建集中交易的后臺系統(tǒng)

有了獨立域名的電子商城后，企業(yè)不僅僅看到利用新渠道吸引客戶，增加近期利潤，還需通過網(wǎng)絡(luò)進行企業(yè)資源的有效整合。把電子商務(wù)作為企業(yè)E化的引擎，并在這個引擎的帶動下進行了多方面的資源整合。

總部集中交易將是未來發(fā)展的趨勢，隨著企業(yè)電子商務(wù)的發(fā)展，總部或區(qū)域中心將會得到較快的發(fā)展，而未來的營業(yè)部將會越來越“瘦”。如佐丹奴依托強大的后臺ERP、CRM、供應(yīng)鏈平臺，發(fā)展網(wǎng)絡(luò)銷售渠道，線上線下良性互動。佐丹奴的網(wǎng)店沒有庫存，所有的庫存都在它的倉庫或?qū)嶓w店里，因此高效的供應(yīng)鏈系統(tǒng)可以使得網(wǎng)店的配送流程更加流暢。線上網(wǎng)店利用更多的資金和品牌推廣力度，發(fā)展更多的網(wǎng)民來購買產(chǎn)品，充當了信息流和資金流角色。當網(wǎng)店收到訂單后，CRM管理系統(tǒng)會根據(jù)提交信息人所在區(qū)域的地理位置，將送貨單下發(fā)到最近的實體專賣店發(fā)貨。線下實體專賣店就近配送，可以節(jié)省大筆的物流費用，充當了物流角色，并獲取一定返點。

可以說，依托于強大的IT信息化系統(tǒng)，佐丹奴實現(xiàn)了線上網(wǎng)店與線下實體專賣店之間分工協(xié)作、利益共享、線上銷售與線下物流無縫對接、良性互動的運營范例。網(wǎng)店與各個實體店之間已經(jīng)締結(jié)為聯(lián)銷體，雙方已經(jīng)消除了關(guān)于銷售區(qū)域沖突和銷售價格沖突這兩大難題，形成了長久高效的利益共同體，實現(xiàn)對于各個銷售區(qū)域和各類消費人群的深度覆蓋?？梢哉f，網(wǎng)店真正發(fā)揮了對于線下實體專賣店的補充銷售渠道作用。

電子、商務(wù)分開管

前段時間，我考察了兩家專業(yè)的電子商務(wù)公司。一家叫蘭亭集勢，該公司的商業(yè)模式就是把中國制造通過整合海外的B2C平臺賣到國外去。去年的營業(yè)額超過了1億元人民幣。公司成立兩年多，總部設(shè)在北京，主要負責網(wǎng)站運營、客戶服務(wù)、銷售支持；但同時在深圳設(shè)立了華南分部，租了近3000平方米的一個大倉庫做辦公區(qū)，主要是貨源采購、產(chǎn)品拍攝、物流配送，在這里，你感覺不到互聯(lián)網(wǎng)的氣息！

無獨有偶，我有一個朋友，和蘭亭集勢的成立時間差不多，但公司規(guī)模不到20人，年營業(yè)額超過5000萬元。其商業(yè)模式是把國外的奶粉通過淘寶分銷模式賣給中國的媽媽們。其公司運營同樣分為鮮明的兩個部分——電子部分和商務(wù)部分。辦公環(huán)境、氣氛、管理措施都有著極大的差別！

二者分開的原因很簡單，因為這二者的管理屬性差別實在太大了。電子部分，即商城的建設(shè)、運營、推廣、客服屬于互聯(lián)網(wǎng)特性，而商務(wù)部分，即產(chǎn)品制造、物流、訂單配送、倉儲、分撥，則屬于傳統(tǒng)企業(yè)特性。而商務(wù)部分，恰恰是傳統(tǒng)企業(yè)的專長所在。

如很多國外的品牌商自營B2C網(wǎng)站，會把B2C站點業(yè)務(wù)分成幾塊，商務(wù)部分采取自營，電子部分外包。以美國探索頻道(Discovery)為例，兩年前，Discovery公司逐步關(guān)閉了近100家門面店，以向電子商務(wù)業(yè)務(wù)聚集資源，其B2C網(wǎng)站在美國排名前180名左右，其中銷售玩具和禮品的B2C店DiscoveryStore.com的整體運營就外包給了Delivery Agent公司。

設(shè)立一個電子商務(wù)網(wǎng)站意味著與多家公司打交道：一家開發(fā)網(wǎng)站程序，一家負責電子商務(wù)整合，一家提供主機服務(wù)，另一家提供安全支付。國外企業(yè)的這種電子商務(wù)的發(fā)展模式，能夠讓產(chǎn)業(yè)鏈的各個組成部分專注于自己最擅長的領(lǐng)域。給我們做電子商務(wù)的啟示就是，切勿閉門造車，切勿做井底之蛙，當放眼世界。合作，分享才是快速發(fā)展之道。