第一篇：經(jīng)濟管理專業(yè)畢業(yè)論文：試論新經(jīng)濟時代我國企業(yè)組織制度面臨的挑戰(zhàn)及解決措施

經(jīng)濟管理專業(yè)畢業(yè)論文：

試論新經(jīng)濟時代我國企業(yè)組織

制度面臨的挑戰(zhàn)及解決措施

論文關鍵詞：新經(jīng)濟時代 企業(yè)組織制度 挑戰(zhàn)

論文摘要：新經(jīng)濟的到來為我國企業(yè)組織制度帶來了嚴峻的挑戰(zhàn)。文章結合新經(jīng)濟對我國企業(yè)組織制度提出的新要求，全面分析了目前我國企業(yè)組織制度面對新經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，目的力求突破傳統(tǒng)的企業(yè)組織制度，尋求新經(jīng)濟條件下我國企業(yè)組織制度創(chuàng)新的對策措施。新經(jīng)濟時代我國企業(yè)組織制度面臨著許多新的要求，而傳統(tǒng)經(jīng)濟時代我國大多數(shù)企業(yè)均存在一種重技術、輕制度的傾向，未做出過多的有利于企業(yè)創(chuàng)新的制度安排，因此企業(yè)組織制度面對新經(jīng)濟存在著巨大的挑戰(zhàn)。為了使我國企業(yè)能更好地面對世界范圍內(nèi)的高技術競爭及全球化大市場的沖擊，我們很有必要了解新經(jīng)濟時代我國企業(yè)組織制度面臨的挑戰(zhàn)，以便有利于選擇正確的制度創(chuàng)新措施。

一、新經(jīng)濟時代我國企業(yè)組織制度面臨的挑戰(zhàn)

（一）企業(yè)治理結構制度不完善

新經(jīng)濟時代，企業(yè)治理結構的改善在國際范圍內(nèi)受到越來越多的關注，這主要是源于新經(jīng)濟對企業(yè)治理結構模式創(chuàng)新提出了更高的要求。如問責機制，問責機制就是要求明確公司最高權利機構董事會的職責，講求公開公平和透明度原則、確保董事會對經(jīng)理人員的有效監(jiān)督、強化董事會的各頊義務、建立健全各種激勵與約束機制等。新經(jīng)濟時代以來，我國現(xiàn)代企業(yè)組織制度的建設雖取得了可喜的成績，但我們應該看到，現(xiàn)代企業(yè)組織制度的核心之一企業(yè)治理結構的建設依然還處于初期，許多企業(yè)治理結構扭曲，產(chǎn)權還不清晰，市場效率水平低，監(jiān)管機制不嚴，致使我國的企業(yè)治理結構處于失靈狀態(tài)。我國傳統(tǒng)的企業(yè)治理結構已明顯跟不上新經(jīng)濟發(fā)展的步伐，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：一是董事會獨立性弱且職責有限。從現(xiàn)在大部分企業(yè)董事會的構架看，董事會中有相當一部分席位是由企業(yè)的經(jīng)營管理層占據(jù)，內(nèi)部董事有明顯的優(yōu)勢和控制權，于是管理層的監(jiān)督就變成企業(yè)內(nèi)部管理層對管理層自身的監(jiān)督。這和新經(jīng)濟時代要明確董事會的職責這一要求也是相違背的。二是監(jiān)事會作用有限。董事會內(nèi) 1

部缺乏一些專門的機構，如財務審計委員會、報酬與董事會提名委員會等。在有些企業(yè)中，董事會雖然下設投資委員會、審計委員會等機構，但投資委員會在很大程度上是一個議事機構，而審計委員會幾乎全由內(nèi)部人員構成，這對公司的高層管理人員很難起到有效的監(jiān)督作用。這與新經(jīng)濟時代確保董事會對經(jīng)理層的有效監(jiān)督相違背。三是對經(jīng)理人的約束機制弱化。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，一個有效的企業(yè)治理結構是能公司企業(yè)的經(jīng)理人形成強有力的約束機制，這種機制能使他們的行為最大化地考慮股東的利益，同時在經(jīng)理人對公司經(jīng)營的業(yè)績不佳時，這種有效的企業(yè)治理結構要有健全的機制撤換不稱職的經(jīng)理人。但是，我國目前大部分的企業(yè)治理結構仍然缺乏這種約束和替換機制。董事會和監(jiān)事會在構成和職能發(fā)揮上的上述問題，使得公司治理中的董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層三個重要的權力層次之間未能形成有效的約束關系，加之目前我國還有不少公司總經(jīng)理和董事長是同一個人，或者董事長形同虛設，很容易造成總經(jīng)理的權力過于集中，而董事會和監(jiān)事會被則有名無實。

（二）企業(yè)運行機制不靈活

新經(jīng)濟時代，由于企業(yè)是以較高的科技投入和經(jīng)濟效益為特點，所以此時期的企業(yè)運行機制包括激勵和約束機制、監(jiān)督機制、要素取向機制及決策機制等內(nèi)容。新經(jīng)濟時代所要求的監(jiān)督機制必須做到監(jiān)督有效，反對一切有名無實的監(jiān)督。人力資源和信息是新經(jīng)濟時代企業(yè)運行過程中所不可缺少的兩個最基本的要素，新經(jīng)濟時代要求的人力資源應該是具有真才實學并有創(chuàng)新精神的人，這是企業(yè)能否得到真正發(fā)展的關鍵，還有，企業(yè)的信息流向渠道必須順暢，這是新經(jīng)濟對企業(yè)的要素取向機制的根本要求。決策機制則要求建立和完善所有權與經(jīng)營權分離的自主決策機制，形成以總經(jīng)理為核心的執(zhí)行機構。新經(jīng)濟對企業(yè)運行機制的上述要求無疑對我國目前的企業(yè)運行機制形成了嚴峻的挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)為：

1．動力機制不健全的挑戰(zhàn)。目前，我國的企業(yè)，尤其是國有企業(yè)，大多數(shù)存在著動力機制不健全的問題，主要表現(xiàn)在：用人制度不完善，使員工的內(nèi)在動力下降；分配制度不健全，使員工的內(nèi)在動力受阻；合理需要得不到落實，使員工的內(nèi)在動力衰退；企業(yè)民主制度不健全，造成員工的內(nèi)在動力源喪失。這與新經(jīng)濟要求必須充分調(diào)動員工的積極性、發(fā)揮他們的智慧和創(chuàng)造力相違背。

2．激勵機制不足的挑戰(zhàn)。由于大多數(shù)企業(yè)所有者、經(jīng)營者及內(nèi)部職工在各自利益、各層次需求和各項目標上相分離，因而三者的出發(fā)點不一致，由此帶來了許多問題：目前我國還有一部分企業(yè)的董事

和監(jiān)事的持股比例明顯偏低，有的董事根本就不持有企業(yè)的股份，這種利益與經(jīng)營脫鉤的機制對企業(yè)股東或投資者參與企業(yè)治理的激勵作用有限，在很大程度上難以保證企業(yè)管理者的決策和企業(yè)的利益能保持高度同步。目前我國企業(yè)管理人員的薪酬和獎勵標準還有一部分仍然由政府制定，這是一種間接的管理，不能恰當估計企業(yè)管理人員的付出和貢獻，很難形成對管理人員良好的激勵作用，再者，企業(yè)的約束機制本身就不完善，這樣很容易導致企業(yè)管理人員容易受短期利益的誘導而忽視長期利益；另外，激勵機制不充分也無法提高員工的積極性，很難吸引和留住人才。

3．監(jiān)督機制不完善的挑戰(zhàn)。雖然企業(yè)內(nèi)部按規(guī)定設立了監(jiān)督機構，但監(jiān)督不到位，力度不夠，制度不完善。內(nèi)部紀檢，內(nèi)部審計，還處于事后檢查和校核的狀況。檢而不果，審而不計，一些企業(yè)的內(nèi)審，由于某些原因，不但不把好關，更沒有做到為如何搞好企業(yè)經(jīng)營管理和提高經(jīng)濟效益獻計獻策。這與新經(jīng)濟要求的有效監(jiān)督明顯相違背。

4．要素取向機制不順暢的挑戰(zhàn)。高科技人才缺乏、企業(yè)家能力稀缺、企業(yè)信息化建設缺乏良好的外部環(huán)境等均使企業(yè)要素取向機制不順暢。這與新經(jīng)濟時代高科技的競爭格格不入。

5．決策機制不合理的挑戰(zhàn)。在傳統(tǒng)的企業(yè)組織制度框架下，企業(yè)歸政府所有，企業(yè)的經(jīng)營者只擁有企業(yè)的經(jīng)營權，即政企職責不分，這樣也就形成了一種所有權與經(jīng)營權相分離的決策機制。另外，我國企業(yè)股權過度集中，最大的股東無論是在董事的選舉上，還是在對企業(yè)各項事務的重大決策上都擁有絕對的控制權，相應地最大股東也就操縱了公司的一切與運營相關的事務。這種極不合理的組織結構，不僅與新經(jīng)濟時代所要求的企業(yè)產(chǎn)權主體多元化相背道而馳，而且使產(chǎn)權多元化、股東利益相互制衡的機制被極大弱化。

（三）企業(yè)內(nèi)部組織管理制度面臨新的困難

傳統(tǒng)的企業(yè)組織管理優(yōu)點是組織的生產(chǎn)率很高，能夠以較低成本實現(xiàn)大批量生產(chǎn)。但隨著新經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)面臨的競爭環(huán)境有了極大的變化。如產(chǎn)品的生命周期越來越短，消費者也越來越挑剔，企業(yè)面臨的競爭環(huán)境也急劇惡化。這就要求在新經(jīng)濟時代企業(yè)實行一種靈活高效的組織管理制度，即采取信息化管理、以消費者為中心的管理及柔性化管理（用理念去管理企業(yè)，用價值觀、行為準則、經(jīng)營哲學去統(tǒng)一員工的思想和行動）。很明顯，傳統(tǒng)的企業(yè)組織管理制度面對這些新要求存在著巨大的挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)為：企業(yè)信息基礎設施落后；企業(yè)管理基礎薄弱，受內(nèi)部阻力制約，信息管理不完善；人力

資源管理體制不完善；企業(yè)文化建設問題重重等。

二、新經(jīng)濟時代我國企業(yè)組織制度創(chuàng)新的措施選擇

（一）從總體上看，企業(yè)組織制度建設應從宏觀和微觀兩個方面去把握

從宏觀方面看，政府應營造企業(yè)組織制度建設的良好環(huán)境。發(fā)達國家的實踐表明，在企業(yè)組織制度建設過程中，政府的支持、鼓勵與引導至關重要。政府的作用主要是改進和完善企業(yè)組織制度建設的環(huán)境，包括網(wǎng)絡基礎設施建設、配套體系的建立和完善，網(wǎng)絡安全以及支委法規(guī)的制定等，從而為企業(yè)組織制度建設營造一個良好的環(huán)境，并提供長期的優(yōu)質(zhì)服務。

從微觀上看，新經(jīng)濟時代的企業(yè)所面臨的環(huán)境是動態(tài)和多變的，它要求內(nèi)部企業(yè)員工在企業(yè)目標及政策的引導下，發(fā)揮自主能動性，創(chuàng)造性地適應外界環(huán)境的不確定性和復雜性以達到企業(yè)目標。

因此，企業(yè)組織制度建設和創(chuàng)新一定在站在相當高度的位臵上，在宏觀方面要把握一定的方向，重在形成和完善一種激勵創(chuàng)新機制，而不是一味遵循的例規(guī)，詳細程序應該歸員工們自己創(chuàng)造性的決定。在微觀方面要把握環(huán)境和事物的多變性，充分發(fā)揮企業(yè)員工的主觀能動性，盡可能地提高他們適應環(huán)境和事物多變的能力。

（二）要理順公司治理結構中的董事會和經(jīng)理層之間的關系企業(yè)的董事會應以經(jīng)營管理知識，工作經(jīng)驗和創(chuàng)利能力為準繩，選聘適合于本公司的經(jīng)理人員。也就是說，現(xiàn)代企業(yè)應建立董事會領導下的經(jīng)理負責制，因為它適應了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營方式多樣化和國際化的要求，同時也適應現(xiàn)代企業(yè)股份制改革的要求。經(jīng)理人員接受董事會的委托，對公司事務以盈利為目的進行日常性的管理。董事會領導下的總經(jīng)理負責制實際上是一種由董事會負責企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策，由經(jīng)理層負責日常生產(chǎn)經(jīng)營的組織。在這種機制中，經(jīng)理層只是受委托代理方，其權力受到董事會委托范圍的限制，因此，要理順這種關系，必須建立一套健全的激勵與約束機制，同時，董事會以經(jīng)理層的管理才能、專業(yè)知識、社會地位確定薪金。

（三）要提高企業(yè)領導層整體素質(zhì)

新經(jīng)濟時代對人力資源的開發(fā)提出了新的要求，從企業(yè)的層面看，對人力資源進行有效的開發(fā)首先就是要全面提升企業(yè)領導層的整體素質(zhì)。

1.開展專業(yè)培訓和國際化培訓。一是建立品牌人才培養(yǎng)項目。我國企業(yè)品牌人才的建設可借鑒美國哈佛大學商學院MBA的培訓模式，以北京大學、人民大學、清華大學等培訓學校為龍頭，針對企業(yè)各層次的領導者進行專業(yè)化和國際化的培訓。二是企業(yè)領導層要定期到國外發(fā)達的技術培訓機構進行業(yè)務上的培訓。這種定期的培訓能使領導者經(jīng)常開拓視野，增長見識，提升自身的知識結構、更新管理思路。

2.大膽引進專業(yè)型人才。目前，中國企業(yè)領導層專業(yè)型人才的規(guī)模較小，這有悖于新經(jīng)濟時代企業(yè)的發(fā)展需求。大膽引進專業(yè)型人才要把領導才能和相關政策相結合，如果引進的人才有很強的領導才能，但沒有相關政策穩(wěn)定人才，這樣將會留不住人才。大膽引進的重點是要引進那些學識淵博、經(jīng)驗豐富、熟悉現(xiàn)代企業(yè)管理實務的高層次人才來管理企業(yè)。再者，企業(yè)要結合人才的特長、專業(yè)、才智等特點，再按著企業(yè)各項管理的實際，確立唯才是用的用人標準，確保引進人才管理熱情活力常青，這將有利于優(yōu)秀人才的才干超常發(fā)揮，有利于形成一批優(yōu)良精干的企業(yè)家隊伍。

（四）要營造出色的企業(yè)文化

1.要不斷地將企業(yè)的價值觀念、制度文化、物質(zhì)文化等企業(yè)文化內(nèi)容灌輸給企業(yè)員工。過去，我國許多企業(yè)由于在重建過程中政府的過多干預，企業(yè)的內(nèi)部聯(lián)系和凝聚力很弱，在這些企業(yè)里面，產(chǎn)權制度、組織形式和運行方式的變化與文化的發(fā)展不同步，存在企業(yè)文化落后的狀況。出色的企業(yè)文化要是以員工為核心，以文化導向為最終手段，以此激發(fā)員工的積極性，使企業(yè)員工心中的弱文化受到企業(yè)強文化的熏陶時被取代，可以說企業(yè)文化建設是企業(yè)組織制度建設最強有力的精神支柱。

2.企業(yè)領導層要高度重視出色企業(yè)文化的建設。企業(yè)管理者應該要隨時加強與員工有關精神文化層面的交流和溝通，要發(fā)揚企業(yè)的團隊精神，重視企業(yè)形象塑造，從廠區(qū)布臵、員工著裝、來訪接待，行為習慣等方面來規(guī)范，以此增強廣大員工的士氣，使個人情緒與集體觀念和諧一致，創(chuàng)造一種奮發(fā)向上，挑戰(zhàn)自我的最佳環(huán)境。參考文獻：

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