第一篇：母子公司管控體系系統(tǒng)讀書會暨發(fā)展戰(zhàn)略研討會發(fā)言材料

構(gòu)建科學合理的母子公司管控體系應(yīng)能充分體現(xiàn)集團發(fā)展規(guī)劃的引導方向，能為集團化管理模式的有效運行提供體系支撐?？茖W合理的母子公司管控體系應(yīng)具有集團自身的特點，適合集團資源配置能力，符合集團發(fā)展背景和發(fā)展戰(zhàn)略階段性要求的綜合管控體系。

一、母子公司管控體系是集團化管理模式有效運作的支撐體系

投資控股公司經(jīng)過多年的發(fā)展，逐步完成了向集團公司轉(zhuǎn)變的進程，構(gòu)建一個行之有效的集團管控體系是我公司的發(fā)展需要。從整個集團的業(yè)務(wù)特點、集團整合優(yōu)勢、治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、流程、信息系統(tǒng)等各方面進行系統(tǒng)思考，構(gòu)建一個綜合的管理體系。集團公司管控體系的設(shè)計是一各逐步演進的過程，是在整體規(guī)劃的基礎(chǔ)上分步驟分階段實施的。

從理論上講，完整的母子公司管控體系，首先需要明確集團基本戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略作為管控體系建立的基礎(chǔ)；同時需要搭建一個與集團管控模式相比匹配的組織平臺；作為母子公司管控體系的主要支撐，按照規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，最終體現(xiàn)為三個體系，即戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控和人力資源管控體系，母子公司在資產(chǎn)紐帶關(guān)系下將管事、管資產(chǎn)、管人貫穿于完整的管控體系中；體系建設(shè)過程中，必須精心設(shè)計集團內(nèi)部風險管控，織就一道風險防范網(wǎng)，來全面減少集團的經(jīng)營風險；為保證管控體系運行效能，重點抓住兩個管理——績效管理和預警管理。

在實際操作過程中，母公司對子公司的管控通過治理、控制、宏觀管理，三條線貫穿下去?；谧庸舅幍膽?zhàn)略地位，即現(xiàn)階段處于集團整體戰(zhàn)略中的地位，是戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點還是戰(zhàn)略從屬地位體現(xiàn)管理的差異性；按照現(xiàn)階段子公司所處的發(fā)展階段，是處于起步階段、成長階段還是成熟階段，管控重點有所側(cè)重；按照資源相關(guān)度，即現(xiàn)階段子公司與集團掌控的資金、人才、設(shè)備等各種資源的相關(guān)程度，確定體現(xiàn)母子公司管控效能的核心內(nèi)容或核心指標。在母子公司管控體系的運行中，沒有“最佳”，只有“最適合”，不存在一個“標準”或“萬能”的模式，即使是“最適合自己”的模式也會隨著一些外界因素的變化而不斷調(diào)整。

因此，母子公司管控體系選擇和調(diào)整，要在立足發(fā)展，追求整體效益，體現(xiàn)集團整體的價值大于各子公司價值的簡單總和。這是集團存在的根本要求。

二、在實踐中，構(gòu)建和完善與集團發(fā)展匹配的母子公司管控體系

集團化管理模式的選擇是集團整體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，母子管控體系的構(gòu)建必須遵從于集團整體發(fā)展戰(zhàn)略需要，貫穿于集團經(jīng)營管理運行的全程。因此，在構(gòu)建母子公司管控體系的過程中，隨著戰(zhàn)略調(diào)整的需要，其所涵蓋的各項子體系都會相應(yīng)地進行修改調(diào)整，管控重點在集團發(fā)展的不同階段也會有所側(cè)重。集團公司作為母公司，隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化不斷地審視現(xiàn)有的管控模式的合理性，沒有一勞永逸，簡單地將一種管控模式進行到底。也就是說，管控模式的評估和選擇始終是一個動態(tài)調(diào)整的過程。

我公司成立時具有一定政府背景，因此占有了一定的關(guān)系資源，在資源上享有獨一無二的優(yōu)勢。擁有大量的資本和資金資源，而這些資本許多具有一定升值潛質(zhì)、可及時獲取收益的項目；同時，部分監(jiān)管企業(yè)占有的要素資源在規(guī)模、結(jié)構(gòu)上相互差異，但有些要素資源又能相互補償，通過資源整合可以產(chǎn)生較高的經(jīng)濟效益。

在實際工作中，母子公司管控體系的構(gòu)建和設(shè)計必須服務(wù)于集團發(fā)展的需要，與集團整體實力和資源配置相適應(yīng)，與戰(zhàn)略目標相匹配；在管控手段、途徑和制度體系建設(shè)中，規(guī)范的公司化治理有助于實現(xiàn)科學管理，戰(zhàn)略引導寓于決策管控，風險防范與財務(wù)管控必須緊密銜接，績效考核體系應(yīng)全面涵蓋重要管理要素的評價。集團公司職能定位的價值增值是提高管控效果的關(guān)鍵。

三、在明確的戰(zhàn)略規(guī)劃的引導下構(gòu)建科學規(guī)范的母子公司管控體系

構(gòu)建科學合理的母子公司管控體系，在既定的管控模式下，建立起戰(zhàn)略管理控制、人力資源管理控制、財務(wù)資產(chǎn)管理控制等核心職能支持體系，這些體系相互影響、相互支持，促進管控模式真正有效地運作起來，并最終實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標。集團公司作為母公司必須運用科學管理的思想，靈活運用管控模式，使集團公司既能對所屬公司進行全面的監(jiān)督、控制和協(xié)調(diào)，使其經(jīng)營活動圍繞母公司的經(jīng)營戰(zhàn)略目標進行，又能充份調(diào)動子公司的經(jīng)營積極性，發(fā)揮子公司的能動性和開拓精神，最終達到母子公司共同發(fā)展，發(fā)揮整體集團優(yōu)勢的目的。在管控體系構(gòu)建和管控功能的落實中，進行更多有益的嘗試和探索。

（一）完善法人治理結(jié)構(gòu)，強化集團公司內(nèi)部管理機制

公司治理作為現(xiàn)代企業(yè)中最重要的制度架構(gòu)，包括股東與董事會之間、董事會與經(jīng)營層之間的授權(quán)平衡，監(jiān)督約束與激勵間的平衡。針對集團公司依然存在的行政管理色彩比較濃、人才管理干部化現(xiàn)象嚴重、流程管理粗放隨性等現(xiàn)象，必須要按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，完善集團公司法人治理結(jié)構(gòu)。

（二）健全集團公司的功能定位，提升集團

化管控的附加值，集團公司管控模式確定的關(guān)鍵在于總部的功能定位。

母公司是集團公司的投資主體和決策中心，其功能定位是否準確，對能否發(fā)揮企業(yè)集團整體優(yōu)勢，確定母公司管理控制模式，提高企業(yè)集團核心競爭力有決定性作用。集團總部實現(xiàn)的職能主要是戰(zhàn)略管理、決策管理、風險控制、運營協(xié)調(diào)、服務(wù)支持四個方面。針對集團公司目前以管控為主的功能

定位，提升集團公司服務(wù)和協(xié)調(diào)水平，使下屬公司更明確地感受到母公司存在的價值，增強凝聚力和所屬公司的歸屬感。母公司的功能定位由以“管控”為主導的角色向以“提供附加值”和實現(xiàn)“母和優(yōu)勢”轉(zhuǎn)變，提高集團公司在集團整體實力成長過程中的價值貢獻

（三）搭建運用好母公司的管控平臺以增強整體競爭優(yōu)勢

在搭建和運用平臺控制型模式時，完善公司治理體系，轉(zhuǎn)變母公司的職能，改變治理結(jié)構(gòu)行政化的做法，通過集團公司職能部室權(quán)力的制衡和母子公司之間的職能制衡進行管控運作；集團戰(zhàn)略應(yīng)關(guān)注那些涉及整個集團總體發(fā)展戰(zhàn)略的重大策略的決策上；設(shè)計有效的激勵機制，調(diào)動子公司的積極性，引導和促使子公司全力配合母公司的組織結(jié)構(gòu)體系。在集團公司管控模式的選擇中與集團功能定位相適應(yīng)，兼顧子公司在公司戰(zhàn)略中所處的地位和發(fā)展階段以及子公司與集團掌控的各種資源的相關(guān)度，從戰(zhàn)略高度構(gòu)建符合核心企業(yè)戰(zhàn)略，增強集團公司整體競爭力。

除此之外，在母子公司管控體系的構(gòu)建中，不斷完善的戰(zhàn)略管控體系、財務(wù)管控體系和人力資源管控等主體系的同時，充分利用企業(yè)文化建設(shè)、黨組織參與重大決策機制、績效考核評價機制等管理手段和監(jiān)督途徑，促進母子公司管控效能的發(fā)揮。

第二篇：構(gòu)建與集團發(fā)展戰(zhàn)略相匹配 科學規(guī)范的母子公司管控體系[定稿]

構(gòu)建與集團發(fā)展戰(zhàn)略相匹配 科學規(guī)范的母子公司管控體系

天津投資集團公司

如何對所屬企業(yè)成員有效地實施管理和控制，是集團公司長期面對的問題，也是對集團整體戰(zhàn)略落實成果和集團化管理模式運行功能的評測?？茖W合理的母子公司管控體系應(yīng)能充分體現(xiàn)集團發(fā)展規(guī)劃的引導方向，能為集團化管理模式的有效運行提供體系支撐?？茖W合理的母子公司管控體系應(yīng)具有集團自身的特點，適合集團資源配置能力，符合集團發(fā)展背景和發(fā)展戰(zhàn)略階段性要求的綜合管控體系。

一、母子公司管控體系是集團化管理模式有效運作的支撐體系

國有投資 控股公司經(jīng)過多年的發(fā)展，都逐步完成了由總公司向集團公司的轉(zhuǎn)變進程，構(gòu)建一個行之有效的集團管控體系是集團發(fā)展的需要，它需要從整個集團的業(yè)務(wù)特點、集團整合優(yōu)勢、治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、流程、信息系統(tǒng)等各方面進行系統(tǒng)思考，構(gòu)建一個綜合的管理體系。集團公司管控體系的設(shè)計是一各逐步演進的過程，是在整體規(guī)劃的基礎(chǔ)上分步驟分階段實施的。

從理論上講，完整的母子公司管控體系，首先需要明確集團基本戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略作為管控體系建立的基礎(chǔ)；同時需要搭建一個與集團管控模式相比匹配的組織平臺；作為母子公司管控體系的主要支撐，按照規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，最終體現(xiàn)為三個體系，即戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控和人力資源管控體系，母子公司在資產(chǎn)紐帶關(guān)系下將管事、管資產(chǎn)、管人貫穿于完整的管控體系中；體系建設(shè)過程中，必須精心設(shè)計集團內(nèi)部風險管控，織就一道風險防范網(wǎng)，來全面減少集團的經(jīng)營風險；為保證管控體系運行效能，重點抓住兩個管理——績效管理和預警管理。

在實際操作過程中，母公司對子公司的管控通過治理、控制、宏觀管理，三條線貫穿下去?；谧庸舅幍膽?zhàn)略地位，即現(xiàn)階段處于集團整體戰(zhàn)略中的地位，是戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點還是戰(zhàn)略從屬地位體現(xiàn)管理的差異性；按照現(xiàn)階段子公司所處的發(fā)展階段，是處于起步階段、成長階段還是成熟階段，管控重點有所側(cè)重；按照資源相關(guān)度，即現(xiàn)階段子公司與集團掌控的資金、人才、設(shè)備、品牌、客戶資源等各種資源的相關(guān)程度，確定體現(xiàn)母子公司管控效能的核心內(nèi)容或核心指標。在母子公司管控體系的運行中，沒有“最佳”，只有“最適合”，不存在一個“標準”或“萬能”的模式，即使是“最適合自己”的模式也會隨著一些外界因素的變化而不斷調(diào)整。

因此，母子公司管控體系選擇和調(diào)整，要在立足發(fā)展，追求整體效益，體現(xiàn)集團整體的價值大于各子公司價值的簡單總和。這是集團存在的根本要求。

二、在實踐中，構(gòu)建和完善與集團發(fā)展匹配的母子公司管控體系

集團化管理模式的選擇是集團整體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，母子管控體系的構(gòu)建必須遵從于集團整體發(fā)展戰(zhàn)略需要，服務(wù)于規(guī)劃目標的實現(xiàn)，貫穿于集團經(jīng)營管理運行的全程。因此，我們在構(gòu)建津投集團母子公司管控體系的過程中，隨著戰(zhàn)略調(diào)整的需要，其所涵蓋的各項子體系都會相應(yīng)地進行修改調(diào)整，管控重點在集團發(fā)展的不同階段也會有所側(cè)重。在搭建科學合理母子管控體系過程中，力求充分體現(xiàn) 國有投資 型集團公司的運行特征，將以下幾方面作為基本要求：

一是母子公司資產(chǎn)關(guān)系必須清晰,具有規(guī)范的經(jīng)營行為，；二是子公司的經(jīng)營模式符合母公司發(fā)展戰(zhàn)略模式和戰(zhàn)略定位，子公司投資項目、資產(chǎn)和資本經(jīng)營目標是母公司發(fā)展戰(zhàn)略目標的重要組成部分；三是子公司投融資目標是母公司投融資管理的基本單元，也是母公司實現(xiàn)投融資管理目標的基本保證；四是子公司的財務(wù)經(jīng)營指標與母公司財務(wù)預算目標管理內(nèi)容相符合；五是子公司的消費和成本指標符合集團總體管控指標要求；六是子公司的績效考核指標符合母公司績效考核目標管理要求。

在這一原則要求下，集團公司作為母公司，隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化不斷地審視現(xiàn)有的管控模式的合理性，沒有一勞永逸，簡單地將一種管控模式進行到底。也就是說，管控模式的評估和選擇始終是一個動態(tài)調(diào)整的過程。例如，津投集團在逾十年的發(fā)展中，母子公司管控體系的建設(shè)隨著集團發(fā)展的需要多次進行調(diào)整，并在調(diào)整中逐步完成一個綜合體系的構(gòu)建。

在集團組建初期，根據(jù)集團組建的資產(chǎn)構(gòu)成確立集團公司的職能定位，強化資源要素的有效配置，以確保國有資產(chǎn)保值增值。隨著集團整體發(fā)展能力的不斷增強，戰(zhàn)略管控在母子公司管控體系中的意義隨之增強。

津投集團與全國多數(shù) 國有投資 公司一樣，在由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌的環(huán)境下由政府出面組建起來的，是國家投資體制和國有資產(chǎn)管理體制改革的產(chǎn)物。集團公司作為母公司最初由多家規(guī)模較小的投資性質(zhì)的國有公司整合而成，隨之在進一步的改革中完成于其他公司的重組。這些公司成立時都不同程度地具有政府背景，因此在資源上享有獨一無二的優(yōu)勢，無償?shù)卣加性S多國有資源，甚至是壟斷資源。例如：有許多政府有關(guān)部門特批的壟斷項目資源，如能源項目、基礎(chǔ)設(shè)施項目等，項目資金是財政性基金或優(yōu)惠貸款等；擁有大量的資本和資金資源，而這些資本和資金是政府無償劃撥或代表政府參股的許多具有一定升值潛質(zhì)、可及時獲取股權(quán)收益的金融地產(chǎn)類項目；由于公司背景，占有了一定的關(guān)系資源。同時，部分子公司占有的要素資源在規(guī)模、結(jié)構(gòu)上相互差異，但有些要素資源又能相互補償，通過資源整合可以產(chǎn)生較高的經(jīng)濟效益。

但是，組建時劃撥的資產(chǎn)其形態(tài)構(gòu)成和涉及行業(yè)領(lǐng)域所具有的多樣性和規(guī)?；潭鹊偷娜毕?，而且隨著市場經(jīng)濟的不斷深入，一些壟斷資源的經(jīng)營和獲利優(yōu)勢也已不再，集團介入完全競爭的市場環(huán)境的程度逐步加深。因此，集團的發(fā)展需要通過資產(chǎn)盤活和股權(quán)債權(quán)的整合重組，對相近產(chǎn)業(yè)、相近業(yè)務(wù)內(nèi)容的公司進行資產(chǎn)整合，壓縮戰(zhàn)線，調(diào)整資本結(jié)構(gòu)、主營業(yè)務(wù)板塊，培育支柱性產(chǎn)業(yè)。

為在一定時期盡快完成產(chǎn)業(yè)布局的規(guī)整，拓展新的發(fā)展空間為主的規(guī)劃目標，將母子公司管控的重點側(cè)重于財務(wù)管控。通過公司化改革，以建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)明晰母子公司資產(chǎn)紐帶關(guān)系，確保集團公司管控職能。此間，集團系統(tǒng)完成了3家企業(yè)投資主體多元化的整體改制工作，對12家企業(yè)進行資產(chǎn)整合，重組為3家公司，增強了企業(yè)實力，擴大了業(yè)務(wù)規(guī)模；組建了資產(chǎn)經(jīng)營公司，為盤活存量資產(chǎn)搭建經(jīng)營運作平臺，綜合運用法律、行政、市場等手段，盤活處置存量資產(chǎn)，擇機收縮或退出非優(yōu)勢業(yè)務(wù)領(lǐng)域。通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和資產(chǎn)關(guān)系的明晰，有效維護了集團國有出資人利益，并初步完成了主營板塊的布局。我們的體會是，實施母子公司管控，規(guī)范治理極大地促進了科學管理。隨著我國市場體制改革的不斷深化和整體經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生的新變化，津投集團的發(fā)展

在新歷史時期里面臨新的挑戰(zhàn)和機遇，以及新形勢、新環(huán)境帶來的新的任務(wù)，對適時調(diào)整完善集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃提出了新要求，伴隨著戰(zhàn)略的調(diào)整，集團化管理模式的調(diào)整是必須的，對母子公司管控體系建設(shè)也必然提出新要求。例如，隨著集團金融服務(wù)板塊業(yè)務(wù)的發(fā)展，資本運營方式在集團資產(chǎn)經(jīng)營中的業(yè)務(wù)量和資本增值成效的提高，提升集團資產(chǎn)經(jīng)營管理能力，防控資本市場各種風險，警戒金融類企業(yè)的業(yè)務(wù)擴充和現(xiàn)金流的管理監(jiān)督，強化集團系統(tǒng)風險防控體系的建設(shè)就顯得尤為重要和迫切；隨著子公司業(yè)務(wù)成長，企業(yè)經(jīng)營資金流量的增大，業(yè)務(wù)領(lǐng)域、項目領(lǐng)域的擴展和涉入市場競爭的深入，需要對所屬公司強化集團戰(zhàn)略規(guī)劃引導下的投資決策管控和主營業(yè)務(wù)規(guī)模的優(yōu)化，提高主要業(yè)務(wù)板塊的協(xié)調(diào)平衡發(fā)展，整體贏利水平的共同提高，就成為集團經(jīng)濟運營和管理的重點。為此，完善戰(zhàn)略管控體系，強化績效考核管理是增強集團化管理效力，發(fā)揮集團管控功能的重點。

在實際工作中，我們的體會是：母子公司管控體系的構(gòu)建和設(shè)計必須服務(wù)于集團發(fā)展的需要，與集團整體實力和資源配置相適應(yīng)，與戰(zhàn)略目標相匹配；在管控手段、途徑和制度體系建設(shè)中，規(guī)范的公司化治理有助于實現(xiàn)科學管理，戰(zhàn)略引導寓于決策管控，風險防范與財務(wù)管控必須緊密銜接，績效考核體系應(yīng)全面涵蓋重要管理要素的評價。集團公司職能定位的價值增值是提高管控效果的關(guān)鍵。

三、在明確的戰(zhàn)略規(guī)劃的引導下構(gòu)建科學規(guī)范的母子公司管控體系

津投集團納入國資委直接監(jiān)管后，受主要外部環(huán)境因素和非常重要的資源構(gòu)成的影響更加突出。新的監(jiān)管方式下構(gòu)建集團發(fā)展新的業(yè)務(wù)平臺，對集團加快經(jīng)濟結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整，理順資產(chǎn)關(guān)系，完善現(xiàn)代企業(yè)制度，促進企業(yè)做實做優(yōu)，實現(xiàn)又好又快發(fā)展，以及加快業(yè)務(wù)開發(fā)和市場擴充、獲取多樣化的項目資源、客戶資源提供了新契機。濱海新區(qū)開發(fā)開放進程的加快，全市 國有投資 類公司的整合重組，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和升級提高，促使津投集團在構(gòu)建科學合理的母子公司管控體系過程中，實現(xiàn)管理理念和管控能力的共同提高。

構(gòu)建科學合理的母子公司管控體系，管控模式的選擇是導向性的，在既定的管控模式下，建立起戰(zhàn)略管理控制、人力資源管理控制、財務(wù)資產(chǎn)管理控制等核心職能支持體系，這些體系相互影響、相互支持，促進管控模式真正有效地運作起來，并最終實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標。集團公司作為母公司必須運用科學管理的思想，靈活運用管控模式，使集團公司既能對所屬公司進行全面的監(jiān)督、控制和協(xié)調(diào)，使其經(jīng)營活動圍繞母公司的經(jīng)營戰(zhàn)略目標進行，又能充份調(diào)動子公司的經(jīng)營積極性，發(fā)揮子公司的能動性和開拓精神，最終達到母子公司共同發(fā)展，發(fā)揮整體集團優(yōu)勢的目的。在今后的管控體系構(gòu)建和管控功能的落實中，進行更多有益的嘗試和探索。

（一）完善法人治理結(jié)構(gòu)，強化集團公司內(nèi)部管理機制

公司治理作為現(xiàn)代企業(yè)中最重要的制度架構(gòu)，包括股東與董事會之間、董事會與經(jīng)營層之間的授權(quán)平衡，監(jiān)督約束與激勵間的平衡。針對集團公司依然存在的行政管理色彩比較濃、人才管理干部化現(xiàn)象嚴重、流程管理粗放隨性等現(xiàn)象，必須要按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，完善集團公司法人治理結(jié)構(gòu)：嚴格界定股東、董事會、監(jiān)事會的職責和權(quán)限；使股東可以通過董事會、監(jiān)事會對母公司高級管理層有足夠的監(jiān)控能力；切實保證

董事會能有效的發(fā)現(xiàn)公司問題并上報股東會，監(jiān)事會對董事會及公司經(jīng)理層進行有效地監(jiān)督；對所制定的各項規(guī)章制度進行相應(yīng)管理，確保重要信息能夠充分及時地通告。

（二）健全集團公司的功能定位，提升集團化管控的附加值

集團公司管控模式確定的關(guān)鍵在于總部的功能定位。母公司是集團公司的投資主體和決策中心，其功能定位是否準確，對能否發(fā)揮企業(yè)集團整體優(yōu)勢，確定母公司管理控制模式，提高企業(yè)集團核心競爭力有決定性作用。集團總部實現(xiàn)的職能主要是戰(zhàn)略管理、決策管理、風險控制、運營協(xié)調(diào)、服務(wù)支持四個方面。針對集團公司目前以管控為主的功能定位，提升集團公司服務(wù)和協(xié)調(diào)水平，使下屬公司更明確地感受到母公司存在的價值，增強凝聚力和所屬公司的歸屬感。母公司的功能定位由以“管控”為主導的角色向以“提供附加值”和實現(xiàn)“母和優(yōu)勢”轉(zhuǎn)變，提高集團公司在集團整體實力成長過程中的價值貢獻

（三）搭建運用好母公司的管控平臺以增強整體競爭優(yōu)勢

在搭建和運用平臺控制型模式時，完善公司治理體系，轉(zhuǎn)變母公司的職能，改變治理結(jié)構(gòu)行政化的做法，通過集團公司職能部室權(quán)力的制衡和母子公司之間的職能制衡進行管控運作；集團戰(zhàn)略應(yīng)關(guān)注那些涉及整個集團總體發(fā)展戰(zhàn)略的重大策略的決策上；設(shè)計有效的激勵機制，調(diào)動子公司的積極性，引導和促使子公司全力配合母公司的組織結(jié)構(gòu)體系。在集團公司管控模式的選擇中與集團功能定位相適應(yīng)，兼顧子公司在公司戰(zhàn)略中所處的地位和發(fā)展階段以及子公司與集團掌控的各種資源的相關(guān)度，從戰(zhàn)略高度構(gòu)建符合核心企業(yè)戰(zhàn)略，增強集團公司整體競爭力。

除此之外，在母子公司管控體系的構(gòu)建中，不斷完善的戰(zhàn)略管控體系、財務(wù)管控體系和人力資源管控等主體系的同時，充分利用企業(yè)文化建設(shè)、黨組織參與重大決策機制、績效考核評價機制等管理手段和監(jiān)督途徑，促進母子公司管控效能的發(fā)揮。

第三篇：海銘星集團母子公司管控體系工作指引

海銘星集團母子公司管控體系工作指引（試行）征求意見稿

第一章 總 則

第一條 海銘星集團母子公司管控體系是結(jié)合目前集團公司實際，遵循資產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的經(jīng)營模式，并在現(xiàn)有子公司制度體系基礎(chǔ)上進行論證、規(guī)范、細化后形成。集團母子公司管控體系設(shè)計是按照決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)相互獨立相互制約的治理機制，加強和完善集團公司內(nèi)部控制與風險控制，達到建立集團母子戰(zhàn)略協(xié)同，管理協(xié)同，資源協(xié)同，財務(wù)協(xié)同和文化協(xié)同的現(xiàn)代企業(yè)管理體系。

第二條 集團管控體系由集團監(jiān)察審計部負責實施執(zhí)行，并直屬集團公司董事會，對董事會負責，列入董事會重要議事程序和董事長個人工作計劃。集團公司和各級子公司及下屬單位應(yīng)積極參與配合，為保證監(jiān)察審計部順利開展工作，結(jié)合公司實際情況，制定本工作指引。

第三條 監(jiān)察審計部的核心使命：強化集團公司對子公司的制度運行監(jiān)管、財務(wù)審計、成本和風險控制，改革員工意識，建立完善的母子管控體系，改善組織體質(zhì)，增強集團競爭力。

第四條 本工作指引適用于集團公司和子公司及下屬非法人單位。

第二章 監(jiān)察審計部的組織體系

第五條 監(jiān)察審計部由部長、執(zhí)行副部長、組員共同組成，常設(shè)機構(gòu)部辦機構(gòu)成員為部長和副部長，實行部長負責制。為配合監(jiān)察審計部日常管控工作的開展，目標子公司需指定一名負責聯(lián)絡(luò)的總干事，并將名單報送監(jiān)察審計部備案。

第六條 監(jiān)察審計部執(zhí)行副部長主要負責母子管控體系推廣與決策任務(wù)及聯(lián)系協(xié)調(diào)的工作。執(zhí)行副部長作為母子管控項目實施的直接執(zhí)行人，在部長的授權(quán)下，對管理工作中的策略性、方向性工作做出決定，并檢核子公司各項實施工作的配合完成情況。

第七條 監(jiān)察審計部的組員一般包括決策、財務(wù)、人事、技術(shù)、審計、資產(chǎn)等方面人才。監(jiān)察審計部為項目型團隊，組員在完成監(jiān)察審計任務(wù)后即返回各自崗位，需要時或接執(zhí)行副部長通知再回部辦。

第八條 目標企業(yè)的聯(lián)絡(luò)總干事：主要負責向監(jiān)察審計部書面報告目標企業(yè)立項項目的作業(yè)計劃、作業(yè)準備、作業(yè)控制等基本情況，以及周/月/經(jīng)營計劃，上報目標企業(yè)的各項制度，配合監(jiān)察審計部的工作實施、信息傳達與日常聯(lián)絡(luò)，與監(jiān)察審計部組員共同作業(yè)。同時，向監(jiān)察審計部提交各項控制指標、經(jīng)營計劃執(zhí)行效果報告。

第九條 對監(jiān)察審計部組員的素質(zhì)要求：

(一)在集團相關(guān)領(lǐng)域具有較為豐富的實踐經(jīng)驗；

（二）敬業(yè)忠誠，具有開拓精神，在集團中的工作業(yè)績一直保持良好表現(xiàn)；

（三）對監(jiān)管審計有工作熱情，具有一定的執(zhí)行能力；

（四）善于配合并與外界溝通的能力。

第三章 監(jiān)察審計部的主要職能、執(zhí)行程序

第十條 監(jiān)察審計部的主要職能：

（一）負責制定母子管控體系實施計劃。

（二）監(jiān)督子公司各項制度的執(zhí)行，對不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的制度提出修正方案；

目標企業(yè)出現(xiàn)違規(guī)、非法現(xiàn)象，提出整改意見，未予整改或整改不力，對目標企業(yè)負責人進行責任追究。

（三）跟蹤各子公司項目運行，監(jiān)督項目各項經(jīng)濟指標的運行情況。

（四）對子公司財務(wù)運行狀況進行階段性審計，包括價格信息調(diào)查、企業(yè)稅

賦率設(shè)計方案、銀企合作融資方案等。

（五）對目標企業(yè)或項目目標利潤考核審計。

（六）督促目標企業(yè)建立質(zhì)量管理體系。

（七）集團董事會、總經(jīng)理提議其他監(jiān)管事務(wù)。

第十一條 監(jiān)察審計部具體事項的執(zhí)行程序：

（一）目標企業(yè)聯(lián)絡(luò)干事每周六向監(jiān)察審計部提供下周的生產(chǎn)計劃或項目

《工作日程表》，監(jiān)察審計部實行動態(tài)跟蹤監(jiān)督執(zhí)行。對目標企業(yè)周/月/計劃執(zhí)行效果進行跟蹤分析，必要時向董事會提出調(diào)整方案，使各項計劃不斷適應(yīng)內(nèi)部外部經(jīng)營環(huán)境的變化。對嚴重偏離經(jīng)營計劃的目標項目，及時向目標企業(yè)提出預警，并向董事會報告，必要時經(jīng)董事會批準向目標企業(yè)派駐常務(wù)副總接替原總經(jīng)理職務(wù)，或進行人事調(diào)整。

（二）跟蹤目標企業(yè)財務(wù)運行狀況，及時作出偏差分析，提出并編制調(diào)整方

案提交董事會審議。

（三）監(jiān)察審計部專業(yè)技術(shù)組員在部辦和非部辦工作期間對目標企業(yè)進行適

時的質(zhì)量、服務(wù)等監(jiān)控，并及時報告部長。

（四）監(jiān)督目標企業(yè)嚴格執(zhí)行質(zhì)量管理體系，跟蹤體系的運行，對未執(zhí)行體

系的可責令整改，重大事項報請集團總裁會議通過可停業(yè)整頓。

（五）定期或不定期的組織目標企業(yè)負責人進行工作述職。一般偏離目標計

劃，責令高管述職，并限期改正；嚴重偏離目標計劃，責令高管述職，報請董事會派負責人進駐目標企業(yè)整改。

（六）目標企業(yè)在生產(chǎn)中超過預期質(zhì)量、成本、進度控制，監(jiān)察審計部有權(quán)

責令整改或停業(yè)整頓，并對負責人進行責任追究。

（七）監(jiān)察審計部每月向董事會提交《經(jīng)營控制報告》、《財務(wù)監(jiān)管報告》，對

運作效果良好經(jīng)營方案向集團其他業(yè)務(wù)單元推廣，并報請董事會通過特別獎勵。

（八）受理集團全員對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營行為的舉報，根據(jù)需要對目標責任人

進行盡職與勝任調(diào)查。

（九）根據(jù)所發(fā)現(xiàn)的問題向目標企業(yè)高管發(fā)出稽核通知，并要求提供相關(guān)資

料，進一步走訪調(diào)查，最后作出測評和稽核整改決定，督促目標企業(yè)實施，再跟蹤考核。

第十二條 日常工作聯(lián)絡(luò)：

（一）監(jiān)察審計部在每周固定時間對上周工作進展情況通報。

（二）（待定）

第四章 考核與獎罰

第十三條 對監(jiān)察審計部的考核與獎罰

監(jiān)察審計部成員費用：部長100元/月，組員50元/月。

在監(jiān)察審計實施過程中有突出表現(xiàn)的組員將給予表彰和特別獎勵。(待定)第十四條 對目標企業(yè)管控實施中的考核與獎罰

（待定）

第五章附則

第十五條 本辦法經(jīng)集團董事會批準后發(fā)布執(zhí)行，由董事會負責修改并解釋。第十六條 本辦法自頒布之日起執(zhí)行。

第四篇：煤礦安全風險分級管控工作責任體系（煤礦安全系統(tǒng)）

XX煤業(yè)安全風險分級管控工作責任體系

為了做好全礦安全風險分級管控預防性工作機制，堅持從安全管理實際出發(fā)，初步建立風險管控體系，樹立安全意識，落實管理層管控責任，防范遏制重特大事故，特建立XX煤業(yè)安全風險分級管控工作責任體系。具體內(nèi)容如下：

一、總體要求

按照“全員參與，領(lǐng)導負責，職責明確，落實到位”的原則進行安全風險分級管控體系建設(shè)。安監(jiān)科結(jié)合各部門實際情況，嚴格落實，做到“全員、全過程、全方位、全天候”的風險管控模式。

二、工作目標

根據(jù)《煤礦安全生產(chǎn)標準化基本要求及評分方法(試行)》關(guān)于安全風險分級管控的要求，開展辨識評估和專項辨識評估，并通過建立風險管控體系做到有效遏制生產(chǎn)事故發(fā)生，保障XX煤礦員工生命財產(chǎn)安全。

三、基本原則

堅持“統(tǒng)一指導、標準先行、分級推進，全面實施、持續(xù)改進”的基本原則，充分發(fā)揮各部門基層專業(yè)技術(shù)人員的主導作用，全面落實企業(yè)主體責任。

四、成立安全風險分級管控工作責任體系領(lǐng)導組

組

長：***（礦長）

副組長：***（生產(chǎn)副礦長）、***（安全副礦長）、***（總工程師）、***（機電副礦長）、***（通風副礦長）***（行政副礦長兼工會主席）

成員：業(yè)務(wù)科室、隊組負責人

領(lǐng)導組下設(shè)安全風險分級管控工作責任體系辦公室，辦公室設(shè)在安監(jiān)科，辦公室主任由薛金磊兼任，負責風險分級管控工作的日常工作協(xié)調(diào)、問題的落實、匯總和報告。

五、工作職責

（一）、領(lǐng)導小組職責

1、全面領(lǐng)導安全風險分級管控工作，負責安全風險分級管控工作制度和安全風險分級管控工作責任體系的建立。

2、每年年底組織礦長和分管負責人和相關(guān)業(yè)務(wù)科室、隊組進行安全風險辨識，編制安全風險辨識評估報告，建立重大安全風險清單，并制定相應(yīng)的管控措施。

3、及時組織分管領(lǐng)導進行專項辨識評估，編制專項安全風險辨識評估報告，補充完善重大安全風險清單及管控措施。

4、組織制定重大安全風險管控措施方案，做到人員、技術(shù)、資金有保障。

5、每月、旬組織對重大安全風險管控措施落實情況和管控效果進行一次檢查分析，針對管控過程中出現(xiàn)的問題調(diào)整完善管控措施，進行月、旬安全風險辨識評估，布置月、旬安全風險管控重點，明確責任分工。

6、嚴格執(zhí)行煤礦領(lǐng)導帶班制度，跟蹤重大安全風險管控措施落實情況，發(fā)現(xiàn)問題及時整改。

（二）辦公室職責

1、具體制定“安全風險分級管控”工作制度，制定實施方案，明確辨識程序、評估方法、管控措施以及各層級責任制、考核獎懲等內(nèi)容。

2、指導、督促各相關(guān)科、隊組開展“安全風險分級管控”工作。

3、組織相關(guān)人員對各科、隊組“安全風險分級管控”工作實施情況進行檢查、總結(jié)和考核；

4、承辦上級部門和礦“安全風險分級管控

”工作領(lǐng)導小組交辦的其他工作。

（三）各層級工作職責

安全風險分級管控工作職責分工重點是副總工程師以上領(lǐng)導，同時對各職能科室、隊組、班組、崗位也明確了職責。具體如下：

1、礦長職責

1）礦長是安全風險分級管控工作第一責任人，對安全風險管控工作全面負責。負責建立安全風險分級管控工作組織機構(gòu)，確定管理部門；明確機構(gòu)中所有人員的具體責任、工作任務(wù)、工作程序。

2）負責建立安全風險分級管控工作機制，明確安全風險的辨識范圍、方法和安全風險的辨識、評估、管控工作流程；確定檢查與考核的具體辦法。

3）負責組織編制礦井安全風險辨識評估報告，每年底組織各分管負責人和相關(guān)業(yè)務(wù)科室、隊組進行安全風險辨識，建立可能引發(fā)重特大事故的重大安全風險清單，并制定相應(yīng)的管控措施。

4）負責組織對礦發(fā)生死亡事故或涉險事故、出現(xiàn)重大事故隱患或所在省份發(fā)生重特大事故后，開展1次針對性的專項辨識，識別安全風險辨識結(jié)果及管控措施是否存在漏洞、盲區(qū)；補充完善重大安全風險清單并制定相應(yīng)的管控措施。

5）負責組織實施重大安全風險管控措施，組織制定具體工作方案，做到人員、技術(shù)、資金有保障。

6）負責每月組織對重大安全風險管控措施落實情況和管控效果進行一次檢查分析，針對管控過程中出現(xiàn)的問題調(diào)整完善管控措施，并結(jié)合和專項安全風險辨識評估結(jié)果，進行月度安全風險辨識評估，布置月度安全風險管控重點，明確責任分工。

7）按照《煤礦領(lǐng)導帶班下井及安全監(jiān)督檢查規(guī)定》，嚴格執(zhí)行煤礦領(lǐng)導帶班制度，跟蹤重大安全風險管控措施落實情況，發(fā)現(xiàn)問題及時整改。

8）優(yōu)先保障重大安全風險管控措施所需資金。

2、生產(chǎn)副礦長職責

1）負責協(xié)助礦長建立安全風險分級管控工作機制，明確安全風險的辨識、評估、管控工作流程；確定檢查與考核的具體辦法。

2）協(xié)助礦長每月組織對重大安全風險管控措施落實情況和管控效果進行一次檢查分析，針對管控過程中出現(xiàn)的問題調(diào)整完善管控措施，并結(jié)合和專項安全風險辨識評估結(jié)果，進行月度安全風險辨識評估，布置月度安全風險管控重點，明確責任分工。

3）負責組織實施分管業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的采煤、掘進、巷道修護等安全風險分級管控工作。

4）負責分管范圍內(nèi)的安全風險辨識、評估工作，明確分管專業(yè)系統(tǒng)安全風險的辨識、評估、管控工作流程。

5）協(xié)助礦長編制《安全風險辨識評估報告》，建立采煤、掘進、巷道修護等可能引發(fā)重特大事故的重大安全風險清單，并制定相應(yīng)的管控措施。

6）生產(chǎn)系統(tǒng)、生產(chǎn)工藝、主要設(shè)施設(shè)備、重大災(zāi)害因素等發(fā)生重大變化時；連續(xù)停工停產(chǎn)1個月以上的煤礦復工復產(chǎn)前，組織有關(guān)業(yè)務(wù)科室開展1次專項辨識：重點辨識作業(yè)環(huán)境、生產(chǎn)過程、重大災(zāi)害因素和設(shè)施設(shè)備運行等方面存在的安全風險；補充完善重大安全風險清單并制定相應(yīng)的管控措施；辨識評估結(jié)果用于指導重新編制或修訂完善作業(yè)規(guī)程、操作規(guī)程。

7）負責每旬組織對分管范圍內(nèi)的采煤、掘進、巷道修護等月度安全風險管控重點實施情況進行一次檢查分析，檢查管控措施落實情況，改進完善管控措施。

8）按照《煤礦領(lǐng)導帶班下井及安全監(jiān)督檢查規(guī)定》，嚴格執(zhí)行煤礦領(lǐng)導帶班制度，跟蹤重大安全風險管控措施落實情況，發(fā)現(xiàn)問題及時整改。

9）負責每月對全礦“安全風險分級管控”工作實施情況進行檢查、考核。

3、安全副礦長職責

1）負責組織實施分管業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的應(yīng)急救援、安全培訓等安全管理方面的安全風險分級管控工作。

2）負責協(xié)助礦長并組織編制《安全風險辨識評估報告》，建立可能引發(fā)重特大事故的重大安全風險清單，并制定相應(yīng)的管控措施。

3）協(xié)助礦長每月組織對重大安全風險管控措施落實情況和管控效果進行一次檢查分析，針對管控過程中出現(xiàn)的問題調(diào)整完善管控措施，并結(jié)合和專項安全風險辨識評估結(jié)果，進行月度安全風險辨識評估，布置月度安全風險管控重點，明確責任分工。

4）負責協(xié)助礦長組織對礦發(fā)生死亡事故或涉險事故、出現(xiàn)重大事故隱患或所在省份發(fā)生重特大事故后，開展1次針對性的專項辨識，識別安全風險辨識結(jié)果及管控措施是否存在漏洞、盲區(qū)；補充完善重大安全風險清單并制定相應(yīng)的管控措施。

5）按照《煤礦領(lǐng)導帶班下井及安全監(jiān)督檢查規(guī)定》，嚴格執(zhí)行煤礦領(lǐng)導帶班制度，跟蹤重大安全風險管控措施落實情況，發(fā)現(xiàn)問題及時整改。

6）負責監(jiān)管安全風險的管控措施落實，抓好監(jiān)督檢查，確保管控措施嚴格落實到位。

4、總工程師職責

1）負責組織實施分管業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的地質(zhì)災(zāi)害防治與測量等安全風險分級管控工作。

2）負責分管范圍內(nèi)的安全風險辨識、評估工作，明確分管專業(yè)系統(tǒng)安全風險的辨識、評估、管控工作流程。

3）協(xié)助礦長編制《安全風險辨識評估報告》，建立地質(zhì)災(zāi)害防治與測量等可能引發(fā)重特大事故的重大安全風險清單，并制定相應(yīng)的管控措施。

4）負責新水平、新采（盤）區(qū)、新工作面設(shè)計前，組織有關(guān)業(yè)務(wù)科室開展1次專項辨識。重點辨識地質(zhì)條件和重大災(zāi)害因素等方面存在的安全風險，補充完善重大安全風險清單并制定相應(yīng)管控措施。

5）負責對啟封火區(qū)、排放瓦斯、突出礦井過構(gòu)造帶及石門揭煤等高危作業(yè)實施前，新技術(shù)、新材料試驗或推廣應(yīng)用前，連續(xù)停工停產(chǎn)1個月以上的煤礦復工復產(chǎn)前，開展1次專項辨識：重點辨識作業(yè)環(huán)境、工程技術(shù)、設(shè)備設(shè)施、現(xiàn)場操作等方面存在的安全風險；補充完善重大安全風險清單并制定相應(yīng)的管控措施；辨識評估結(jié)果作為編制安全技術(shù)措施依據(jù)。

6）負責每旬組織對分管范圍內(nèi)的地質(zhì)災(zāi)害防治與測量等月度安全風險管控重點實施情況進行一次檢查分析，檢查管控措施落實情況，改進完善管控措施。

7）將辨識評估結(jié)果應(yīng)用到編制安全生產(chǎn)規(guī)劃、生產(chǎn)接續(xù)計劃當中。配合完成安全風險辨識、評估報告和專項安全風險辨識、評估工作。

8）配合相關(guān)部門將辨識評估結(jié)果應(yīng)用到編制采掘工作面作業(yè)規(guī)程和安全技術(shù)措施當中。

9）按照《煤礦領(lǐng)導帶班下井及安全監(jiān)督檢查規(guī)定》，嚴格執(zhí)行煤礦領(lǐng)導帶班制度，跟蹤重大安全風險管控措施落實情況，發(fā)現(xiàn)問題及時整改。

5、通風副礦長職責

1）負責組織實施分管業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的通風等安全風險分級管控工作。

2）當?shù)V井通風系統(tǒng)發(fā)生變化時、啟封火區(qū)前、排放瓦斯前，負責組織相關(guān)科室進行一次專項安全風險辨識評估，并組織編制專項安全風險辨識報告，制定工作范圍內(nèi)安全風險管控措施，負責對工作范圍內(nèi)安全風險辨識結(jié)果進行檢查、審核；

3）協(xié)助礦長編制《安全風險辨識評估報告》，建立通風、等可能引發(fā)重特大事故的重大安全風險清單，并制定相應(yīng)的管控措施。

4）負責每旬組織一次對分管范圍內(nèi)月度安全風險管控重點實施情況檢查分析，檢查管控措施落實情況，改進改善管控措施；

5）按照《煤礦領(lǐng)導帶班下井及安全監(jiān)督檢查規(guī)定》，嚴格執(zhí)行煤礦領(lǐng)導帶班制度，跟蹤重大安全風險管控措施落實情況，發(fā)現(xiàn)問題及時整改。

6、機電副礦長職責

1）負責組織實施分管業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的機電、運輸?shù)劝踩L險分級管控工作。

2）負責分管范圍內(nèi)的安全風險辨識、評估工作，明確分管專業(yè)系統(tǒng)安全風險的辨識、評估、管控工作流程。

3）協(xié)助礦長編制《安全風險辨識評估報告》，建立機電、運輸?shù)瓤赡芤l(fā)重特大事故的重大安全風險清單，并制定相應(yīng)的管控措施。

4）生產(chǎn)系統(tǒng)、生產(chǎn)工藝、主要設(shè)施設(shè)備、重大災(zāi)害因素等發(fā)生重大變化時；連續(xù)停工停產(chǎn)1個月以上的煤礦復工復產(chǎn)前，組織有關(guān)業(yè)務(wù)科室開展1次專項辨識：重點辨識作業(yè)環(huán)境、生產(chǎn)過程、重大災(zāi)害因素和設(shè)施設(shè)備運行等方面存在的安全風險；補充完善重大安全風險清單并制定相應(yīng)的管控措施；辨識評估結(jié)果用于指導重新編制或修訂完善作業(yè)規(guī)程、操作規(guī)程。

5）負責每旬組織對分管范圍內(nèi)的機電、運輸?shù)仍露劝踩L險管控重點實施情況進行一次檢查分析，檢查管控措施落實情況，改進完善管控措施。

6）按照《煤礦領(lǐng)導帶班下井及安全監(jiān)督檢查規(guī)定》，嚴格執(zhí)行煤礦領(lǐng)導帶班制度，跟蹤重大安全風險管控措施落實情況，發(fā)現(xiàn)問題及時整改。

7、行政副礦長職責

1）負責組織實施分管業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的職業(yè)衛(wèi)生、地面設(shè)施等安全風險分級管控工作。

2）負責分管范圍內(nèi)的安全風險辨識、評估工作，明確分管專業(yè)系統(tǒng)安全風險的辨識、評估、管控工作流程。

3）協(xié)助礦長編制《安全風險辨識評估報告》，建立可能引發(fā)重特大事故的重大安全風險清單，并制定相應(yīng)的管控措施。

4）負責每旬組織對分管范圍內(nèi)月度安全風險管控重點實施情況進行一次檢查分析，檢查管控措施落實情況，改進完善管控措施。

8、副總工程師職責

1）負責協(xié)助分管礦領(lǐng)導實施分管專業(yè)范圍內(nèi)的安全風險分級管控工作。對管理范圍內(nèi)的重大安全風險跟蹤落實，確保管控措施嚴格落實到位。

2）負責協(xié)助分管礦領(lǐng)導專業(yè)范圍內(nèi)的安全風險辨識、評估工作，明確分管專業(yè)系統(tǒng)安全風險的辨識、評估、管控工作流程。

3）協(xié)助分管礦領(lǐng)導編制《安全風險辨識評估報告》，建立分管范圍內(nèi)可能引發(fā)重特大事故的重大安全風險清單，并制定相應(yīng)的管控措施。

4）負責協(xié)助分管礦領(lǐng)導開展業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的專項安全風險辨識。

5）負責協(xié)助分管礦領(lǐng)導每旬組織對分管范圍內(nèi)月度安全風險管控重點實施情況進行一次檢查分析，檢查管控措施落實情況，改進完善管控措施。

6）按照《煤礦領(lǐng)導帶班下井及安全監(jiān)督檢查規(guī)定》，嚴格執(zhí)行煤礦領(lǐng)導帶班制度，跟蹤重大安全風險管控措施落實情況，發(fā)現(xiàn)問題及時整改。

7）參加礦長每月組織的對重大安全風險管控措施落實情況和管控效果檢查分析會議，針對分管范圍內(nèi)管控過程中出現(xiàn)的問題調(diào)整完善管控措施，并結(jié)合和專項安全風險辨識評估結(jié)果，落實月度安全風險管控重點。

9、安監(jiān)科職責

1）負責安全風險分級管控工作機制文件制定，明確安全風險的辨識、評估、管控工作流程；制定檢查與考核的具體辦法。

2）負責編制《安全風險辨識評估報告》，建立可能引發(fā)重特大事故的重大安全風險清單，并確定相應(yīng)的管控措施。

3）參與對月度重大安全風險管控措施落實情況和管控效果進行一次檢查分析，針對管控過程中出現(xiàn)的問題調(diào)整完善管控措施，并結(jié)合和專項安全風險辨識評估結(jié)果，進行月度安全風險辨識評估，提出月度安全風險管控重點。

4）負責協(xié)助礦領(lǐng)導組織對礦發(fā)生死亡事故或涉險事故、出現(xiàn)重大事故隱患或所在省份發(fā)生重特大事故后，開展1次針對性的專項辨識，識別安全風險辨識結(jié)果及管控措施是否存在漏洞、盲區(qū)；補充完善重大安全風險清單并制定相應(yīng)的管控措施。

5）負責重大安全風險公告和安全風險記錄、跟蹤、統(tǒng)計、分析、上報等全過程的信息化管理。

6）負責組織入井人員和地面關(guān)鍵崗位人員安全風險知識內(nèi)容培訓。每年至少組織參與安全風險辨識評估工作的人員學習1次安全風險辨識評估技術(shù)。

7）負責指導、督促各科室、隊組開展“安全風險分級管控”工作。在劃定的重大安全風險區(qū)域設(shè)定作業(yè)人數(shù)上限。對全礦“安全風險分級管控”實施情況進行檢查、考核。

10、技術(shù)科職責

1）負責采煤、掘進、巷道修護等系統(tǒng)的安全風險分級管控工作。對管理范圍內(nèi)的重大安全風險跟蹤落實，確保管控措施嚴格落實到位。

2）協(xié)助分管礦領(lǐng)導編制《安全風險辨識評估報告》，建立采煤、掘進、巷道修護等可能引發(fā)重特大事故的重大安全風險清單，并制定相應(yīng)的管控措施。

3）負責在新水平、新采（盤）區(qū)、新工作面設(shè)計前，新技術(shù)、新材料試驗或推廣應(yīng)用前，對地質(zhì)條件和重大災(zāi)害因素等方面存在的安全風險進行一次專項辨識，辨識評估結(jié)果用于完善設(shè)計方案，指導生產(chǎn)工藝選擇、生產(chǎn)系統(tǒng)布置、設(shè)備選型、勞動組織確定、安全技術(shù)措施編制等。

4）負責在生產(chǎn)系統(tǒng)、生產(chǎn)工藝、主要設(shè)施設(shè)備、重大災(zāi)害因素等發(fā)生重大變化時，組織相關(guān)人員開展1次專項辨識：重點辨識作業(yè)環(huán)境、生產(chǎn)過程、重大災(zāi)害因素和設(shè)施設(shè)備運行等方面存在的安全風險；補充完善重大安全風險清單并制定相應(yīng)的管控措施；辨識評估結(jié)果用于指導重新編制或修訂完善作業(yè)規(guī)程、操作規(guī)程。

5）負責每旬組織對管理范圍內(nèi)的采煤、掘進、巷道修護等月度安全風險管控重點實施情況進行一次檢查分析，檢查管控措施落實情況，改進完善管控措施。

6）參加礦長每月組織的對重大安全風險管控措施落實情況和管控效果檢查分析會議，針對采煤、掘進、巷修系統(tǒng)管控過程中出現(xiàn)的問題調(diào)整完善管控措施，并結(jié)合和專項安全風險辨識評估結(jié)果，落實月度安全風險管控重點。

11、調(diào)度指揮中心職責

1、配合礦安全風險分級管控管理組工作。

2、配合完成安全風險辨識、評估報告和專項安全風險辨識、評估工作。

3、配合完成安全風險分級管控月檢、旬檢工作。

4、抓好安全生產(chǎn)調(diào)度工作，及時掌握各項安全重大風險管控措施落實情況，加快信息反饋，及時向領(lǐng)導匯報存在的問題。

12、機電科職責

1）負責機電運輸系統(tǒng)的安全風險分級管控具體工作。對管理范圍內(nèi)的重大安全風險跟蹤落實，確保管控措施嚴格落實到位。

2）協(xié)助分管礦領(lǐng)導編制《安全風險辨識評估報告》，建立機電運輸系統(tǒng)可能引發(fā)重特大事故的重大安全風險清單，并制定相應(yīng)的管控措施。

3）在生產(chǎn)系統(tǒng)、生產(chǎn)工藝、主要設(shè)施設(shè)備、重大災(zāi)害因素等發(fā)生重大變化時，組織相關(guān)人員開展1次專項辨識：重點辨識作業(yè)環(huán)境、生產(chǎn)過程、重大災(zāi)害因素和設(shè)施設(shè)備運行等方面存在的安全風險；補充完善重大安全風險清單并制定相應(yīng)的管控措施；辨識評估結(jié)果用于指導重新編制或修訂完善作業(yè)規(guī)程、操作規(guī)程。

4）參與每旬組織對管理范圍內(nèi)的機電運輸系統(tǒng)月度安全風險管控重點實施情況進行一次檢查分析，檢查管控措施落實情況，改進完善管控措施。

5）參加礦長每月組織的對重大安全風險管控措施落實情況和管控效果檢查分析會議，針對機電運輸系統(tǒng)管控過程中出現(xiàn)的問題調(diào)整完善管控措施，并結(jié)合和專項安全風險辨識評估結(jié)果，落實月度安全風險管控重點。

13、通防科職責

1）負責通風系統(tǒng)的安全風險分級管控具體工作。對管理范圍內(nèi)的重大安全風險跟蹤落實，確保管控措施嚴格落實到位。

2）協(xié)助分管礦領(lǐng)導編制《安全風險辨識評估報告》，建立通風系統(tǒng)可能引發(fā)重特大事故的重大安全風險清單，并制定相應(yīng)的管控措施。

3）在啟封火區(qū)、排放瓦斯、突出礦井過構(gòu)造帶及石門揭煤等高危作業(yè)實施前，新技術(shù)、新材料試驗或推廣應(yīng)用前，連續(xù)停工停產(chǎn)1個月以上的煤礦復工復產(chǎn)前，開展1次專項辨識：重點辨識作業(yè)環(huán)境、工程技術(shù)、設(shè)備設(shè)施、現(xiàn)場操作等方面存在的安全風險；補充完善重大安全風險清單并制定相應(yīng)的管控措施；辨識評估結(jié)果作為編制安全技術(shù)措施依據(jù)。

4）參與每旬組織對管理范圍內(nèi)的通風系統(tǒng)月度安全風險管控重點實施情況進行一次檢查分析，檢查管控措施落實情況，改進完善管控措施。

5）參加礦長每月組織的對重大安全風險管控措施落實情況和管控效果檢查分析會議，針對通風系統(tǒng)管控過程中出現(xiàn)的問題調(diào)整完善管控措施，并結(jié)合和專項安全風險辨識評估結(jié)果，落實月度安全風險管控重點。

14、地測科職責

1）負責地質(zhì)災(zāi)害防治與測量系統(tǒng)的安全風險分級管控具體工作。對管理范圍內(nèi)的重大安全風險跟蹤落實，確保管控措施嚴格落實到位。

2）協(xié)助分管礦領(lǐng)導編制《安全風險辨識評估報告》，建立地質(zhì)災(zāi)害防治與測量系統(tǒng)可能引發(fā)重特大事故的重大安全風險清單，并制定相應(yīng)的管控措施。

3）生產(chǎn)系統(tǒng)、生產(chǎn)工藝、主要設(shè)施設(shè)備、重大災(zāi)害因素等發(fā)生重大變化時，組織有關(guān)業(yè)務(wù)科室開展1次專項辨識：重點辨識作業(yè)環(huán)境、生產(chǎn)過程、重大災(zāi)害因素和設(shè)施設(shè)備運行等方面存在的安全風險；補充完善重大安全風險清單并制定相應(yīng)的管控措施；辨識評估結(jié)果用于指導重新編制或修訂完善作業(yè)規(guī)程、操作規(guī)程。

4）參與每旬組織對管理范圍內(nèi)的地質(zhì)災(zāi)害防治與測量系統(tǒng)月度安全風險管控重點實施情況進行一次檢查分析，檢查管控措施落實情況，改進完善管控措施。

5）參加礦長每月組織的對重大安全風險管控措施落實情況和管控效果檢查分析會議，并結(jié)合和專項安全風險辨識評估結(jié)果，落實月度安全風險管控重點。

15、財務(wù)科職責

1）負責安全風險分級管控所需資金的使用管理。

2）優(yōu)先保障重大安全風險管控措施實施所需資金。

3）參與安全風險辨識評估工作。參加礦長每月組織的對重大安全風險管控措施落實情況和管控效果檢查分析會議。

4）熟知礦井重大安全風險和各階段安全風險管控采取的措施所需資金量，做好預算管理。

16、后勤科職責

1）負責做好地面設(shè)施的安全風險分級管控具體工作。對管理范圍內(nèi)的重大安全風險跟蹤落實，確保管控措施嚴格落實到位。

2）協(xié)助分管礦領(lǐng)導編制《安全風險辨識評估報告》，建立管理范圍內(nèi)可能引發(fā)重特大事故的重大安全風險清單，并制定相應(yīng)的管控措施。

3）參與每旬組織對管理范圍內(nèi)的月度安全風險管控重點實施情況進行一次檢查分析，檢查管控措施落實情況，改進完善管控措施。

4）參加礦長每月組織的對重大安全風險管控措施落實情況和管控效果檢查分析會議，針對管理范圍內(nèi)的管控過程中出現(xiàn)的問題調(diào)整完善管控措施，并結(jié)合和專項安全風險辨識評估結(jié)果，落實月度安全風險管控重點。

17、行政綜合辦職責

1）負責做好分管范圍內(nèi)的安全風險分級管控具體工作。對管理范圍內(nèi)的重大安全風險跟蹤落實，確保管控措施嚴格落實到位。

2）協(xié)助分管礦領(lǐng)導編制《安全風險辨識評估報告》，建立管理范圍內(nèi)可能引發(fā)重特大事故的重大安全風險清單，并制定相應(yīng)的管控措施。

3）負責組織入井人員和地面關(guān)鍵崗位人員安全風險知識內(nèi)容培訓。

4）參加礦長每月組織的對重大安全風險管控措施落實情況和管控效果檢查分析會議，針對管理范圍內(nèi)的管控過程中出現(xiàn)的問題調(diào)整完善管控措施，并結(jié)合和專項安全風險辨識評估結(jié)果，落實月度安全風險管控重點。

18、職業(yè)衛(wèi)生科職責

1）負責做好職業(yè)衛(wèi)生的安全風險分級管控具體工作。對管理范圍內(nèi)的重大安全風險跟蹤落實，確保管控措施嚴格落實到位。

2）協(xié)助分管礦領(lǐng)導編制《安全風險辨識評估報告》，建立管理范圍內(nèi)可能引發(fā)重特大事故的重大安全風險清單，并制定相應(yīng)的管控措施。

3）參加礦長每月組織的對重大安全風險管控措施落實情況和管控效果檢查分析會議，針對管理范圍內(nèi)的管控過程中出現(xiàn)的問題調(diào)整完善管控措施，并結(jié)合和專項安全風險辨識評估結(jié)果，落實月度安全風險管控重點。

19、各隊組職責

1）負責本隊組作業(yè)區(qū)域的安全風險管控具體工作。對作業(yè)區(qū)域內(nèi)的重大安全風險管控措施負責落實，確保管控措施嚴格落實到位。

2）參與編制《安全風險辨識評估報告》，建立作業(yè)區(qū)域可能引發(fā)重特大事故的重大安全風險清單，并制定相應(yīng)的管控措施。

3）生產(chǎn)系統(tǒng)、生產(chǎn)工藝、主要設(shè)施設(shè)備、重大災(zāi)害因素等發(fā)生重大變化時，參與分管礦領(lǐng)導組織的專項辨識：將辨識評估結(jié)果用于指導重新編制或修訂完善作業(yè)規(guī)程、操作規(guī)程。

4）參加礦分管領(lǐng)導每旬組織的對管理范圍內(nèi)月度安全風險管控重點實施情況檢查分析會，改進完善管控措施。

5）參加礦長每月組織的對重大安全風險管控措施落實情況和管控效果檢查分析會議，針對管控過程中出現(xiàn)的問題調(diào)整完善管控措施，并結(jié)合和專項安全風險辨識評估結(jié)果，落實月度安全風險管控重點。

20、班組職責

1）負責本班作業(yè)區(qū)域的安全風險管控工作。對作業(yè)區(qū)域內(nèi)的重大安全風險管控措施負責落實，確保管控措施嚴格落實到位。

2）每班交接班前組織本班組崗位員工對重點工序進行崗位安全風險辨識評估。

3）班組長負責作業(yè)前的安全確認，確認安全風險管控措施有效、隱患排查治理到位，在確保安全的情況下組織施工。

4）嚴格現(xiàn)場監(jiān)管，全面掌控作業(yè)現(xiàn)場崗位人員的風險辨識情況。

21、崗位員工職責

1）負責上崗前嚴格按照《崗位安全確認單》對上崗區(qū)域內(nèi)的環(huán)境、設(shè)備、設(shè)施、勞動防護進行安全風險辨識，發(fā)現(xiàn)安全風險及隱患后及時向當班上崗干部、班組長匯報，若發(fā)現(xiàn)存在不符合項應(yīng)立即處理，處理不了的及時匯報本班班組長及跟班干部，由上崗干部組織人員處理并匯報單位值班室。

2）牢固樹立安全風險意識，嚴格遵守《煤礦安全規(guī)程》、《作業(yè)規(guī)程》、《操作規(guī)程》“三大規(guī)程”，拒絕違章指揮、杜絕違章作業(yè)，做到上標準崗，干標準活。

附：安全風險分級管控責任體系組織機構(gòu)圖

礦長

安全副礦長

生產(chǎn)副礦長

總工程師

通風副礦長

機電副礦長

行政副礦長

安監(jiān)科

技術(shù)科

調(diào)度指揮中心

機電科

地測科

通防科

行政綜合辦

財務(wù)科

后勤科

綜采隊

機運隊

掘進隊

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END

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