第一篇：晶能光電入選2011年世界最具創(chuàng)新力公司50強(qiáng)

晶能光電入選2011年世界最具創(chuàng)新力公司50強(qiáng) 發(fā)布時(shí)間：2011-4-7 10:28:55

近日，晶能光電入選權(quán)威的美國(guó)麻省理工學(xué)院《科技創(chuàng)業(yè)》（Technology Review）雜志評(píng)選出的“年度全球最具創(chuàng)新力企業(yè)50強(qiáng)”（可登陸

http:///tr50/查詢）。晶能光電的入選理由是：“LED高效節(jié)能，可廣泛應(yīng)用于建筑及家庭，但其價(jià)格昂貴。晶能光電可以在地球上最豐富的硅材料上制作高亮度LED發(fā)光材料，可望大幅降低LED成本，進(jìn)入普通家用照明市場(chǎng)?！?/p>

該評(píng)選涉及行業(yè)包括能源、計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、通信、生物化學(xué)和材料行業(yè)。入選的50家公司包括各行業(yè)國(guó)際頂尖的領(lǐng)軍企業(yè)，如亞馬遜、蘋果、應(yīng)用材料、西門子、GOOGLE、IBM、豐田、FACEBOOK、TWITTER等公司，晶能光電此次作為三家入選的中國(guó)公司之一，也是全球唯一一家入選的LED企業(yè)。

《科技創(chuàng)業(yè)》雜志總編兼出版人Jason Pontin說：“這次入選50強(qiáng)的企業(yè)都是各自行業(yè)的領(lǐng)軍者，他們的創(chuàng)新技術(shù)引領(lǐng)了行業(yè)的發(fā)展?！痹谡劦饺脒x標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，他說：“我們沒有把市場(chǎng)份額作為標(biāo)準(zhǔn)，而是著重考察企業(yè)的創(chuàng)新能力，以及他們的創(chuàng)新力給行業(yè)帶來的主導(dǎo)性影響，即是否引領(lǐng)了行業(yè)潮流?！?/p>

晶能光電擁有的硅襯底氮化鎵基LED技術(shù)是國(guó)際上藍(lán)寶石襯底、碳化硅襯底外第三條技術(shù)路線，晶能光電是全球首家實(shí)現(xiàn)在硅襯底上生產(chǎn)并銷售LED產(chǎn)品的單位，該公司已申請(qǐng)或獲得其相關(guān)專利達(dá)160多項(xiàng)，擁有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

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第二篇：中國(guó)鋁業(yè)公司《深化運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型 促進(jìn)管理提升 為做強(qiáng)做優(yōu)創(chuàng)世界一流提供堅(jiān)強(qiáng)保障》

中國(guó)鋁業(yè)公司《深化運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型 促進(jìn)管理提升 為做強(qiáng)做優(yōu)創(chuàng)世界一流提供堅(jiān)強(qiáng)保障》

在國(guó)際金融危機(jī)爆發(fā)時(shí)期,中鋁公司堅(jiān)持眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功,通過強(qiáng)化基礎(chǔ)管理打贏了控虧增盈攻堅(jiān)戰(zhàn)，使公司走出了困境；在國(guó)際金融危機(jī)后期，中鋁公司通過深化基礎(chǔ)管理推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，為做強(qiáng)做優(yōu)、創(chuàng)建世界一流企業(yè)奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

一、應(yīng)對(duì)金融危機(jī)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，強(qiáng)化基礎(chǔ)管理

2008年，國(guó)際金融危機(jī)爆發(fā)以后，連年大幅盈利的中鋁公司一下子變成了虧損大戶，公司陷入了前所未有的生存危機(jī)。

面對(duì)困境，公司黨組當(dāng)機(jī)立斷，打響了控虧增盈攻堅(jiān)戰(zhàn)，24萬干部員工奮起救亡圖存。公司領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)14個(gè)調(diào)研組到有關(guān)央企學(xué)習(xí)、到同行業(yè)先進(jìn)民營(yíng)企業(yè)考察，到公司實(shí)體企業(yè)調(diào)研，進(jìn)行全面對(duì)標(biāo)。對(duì)標(biāo)結(jié)果讓我們感到震驚：與同行業(yè)同規(guī)模的先進(jìn)民營(yíng)企業(yè)相比，中鋁公司的企業(yè)員工人數(shù)多出10倍左右，而且管理層級(jí)多、人均勞動(dòng)生產(chǎn)率低，在體制機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、市場(chǎng)活力等方面也都落后于先進(jìn)民營(yíng)企業(yè)。與兄弟央企相比，與GE、美鋁等世界一流企業(yè)相比，我們的差距就更大了。

通過對(duì)標(biāo)分析，公司黨組形成了這樣的共識(shí)：客觀上看，我們的生存危機(jī)是金融危機(jī)、產(chǎn)能過剩、競(jìng)爭(zhēng)加劇等因素造成，但根源卻在內(nèi)部，是公司的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、體制機(jī)制和企業(yè)管理不適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的新要求所致。

金融危機(jī)讓我們痛定思痛，不強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，企業(yè)不僅沒有出路、更談不上未來。公司黨組決定啟動(dòng)三件大事：以強(qiáng)化基礎(chǔ)管理為抓手，展開艱苦卓絕的控虧增盈攻堅(jiān)戰(zhàn)；大力推進(jìn)管理改革創(chuàng)新，為強(qiáng)化基礎(chǔ)管理提供機(jī)制支撐；實(shí)施脫胎換骨的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，由單一鋁業(yè)公司向綜合礦業(yè)發(fā)展，建設(shè)最具成長(zhǎng)性的世界一流礦業(yè)公司。

在強(qiáng)化基礎(chǔ)管理方面，我們對(duì)標(biāo)先進(jìn)企業(yè)，采取了五項(xiàng)措施：一是樹立“真正辦企業(yè)、辦真正企業(yè)”的理念，就是要講效益、講效率、講管理、講成本，以完全成本評(píng)價(jià)實(shí)體企業(yè)管理的績(jī)效。二是實(shí)施“一保二壓三從緊”的非常措施，“一?！本褪潜Ｉ妫岸骸本褪菈簬齑?、壓管理費(fèi)用，“三從緊”就是投資項(xiàng)目從緊、成本費(fèi)用從緊、資金管理從緊。三是積極推進(jìn)管理改革創(chuàng)新，全面改革選人用人、考核評(píng)價(jià)和收入分配機(jī)制，總部率先示范，400多名干部全體起立，通過公開競(jìng)爭(zhēng)重新上崗；65家企業(yè)緊緊跟進(jìn)，精簡(jiǎn)管理機(jī)構(gòu)，壓縮管理層級(jí)，為強(qiáng)化基礎(chǔ)管理提供動(dòng)力和活力。四是以“三基”為抓手，苦練內(nèi)功，夯實(shí)基礎(chǔ)。五是以加強(qiáng)專業(yè)管理協(xié)同為支持，提升系統(tǒng)解決問題的能力。通過這些措施的落實(shí)，公司完全成本大幅下降，其中氧化鋁完全成本降低365元/噸，電解鋁完全成本降低724元/噸，對(duì)公司利潤(rùn)貢獻(xiàn)達(dá)到68億元，使公司在2010年實(shí)現(xiàn)了整體盈利，走出了連續(xù)兩年虧損的困境。

盡管我們強(qiáng)化基礎(chǔ)管理取得了初步成效，但涉及企業(yè)管理的根本性問題還沒有完全解決，保障公司管理持續(xù)提升的長(zhǎng)效機(jī)制尚未健全，還沒有形成像豐田精益生產(chǎn)模式、GE公司六西格瑪管理體系、美國(guó)鋁業(yè)公司ABS管理系統(tǒng)那樣的科學(xué)管理體系。面對(duì)后危機(jī)時(shí)期更加嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，面對(duì)建設(shè)最具成長(zhǎng)性的世界一流礦業(yè)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)要求，為進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)管理提升、增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，我們與國(guó)際著名管理咨詢公司麥肯錫專家一起，對(duì)世界一流企業(yè)的成長(zhǎng)軌跡和成功之道進(jìn)行了反復(fù)分析研究，作出了在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中實(shí)施運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的決定。

二、在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中實(shí)施運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，深化基礎(chǔ)管理

中鋁公司的運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，就是眼睛向內(nèi)，沉下心來深化基礎(chǔ)管理，動(dòng)員全體員工進(jìn)行一場(chǎng)深刻而徹底的管理變革，通過管理理念的轉(zhuǎn)變、管理架構(gòu)的調(diào)整、管理流程的再造，建立起具有中鋁公司特色的科學(xué)運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)——CBS，從而提升管理能力和水平，實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營(yíng)，為建設(shè)最具成長(zhǎng)性的世界一流礦業(yè)公司提供堅(jiān)強(qiáng)的管理保障。

運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型使我們找到了深化基礎(chǔ)管理的一把鑰匙。我們通過運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，對(duì)基礎(chǔ)管理賦予了新的內(nèi)涵：把實(shí)現(xiàn)持續(xù)運(yùn)營(yíng)、提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效、落實(shí)戰(zhàn)略舉措、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而開展的各項(xiàng)管理活動(dòng)，都納入基礎(chǔ)管理范疇；把基礎(chǔ)管理作為一項(xiàng)縱貫決策管理到現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)單元的全過程，橫向覆蓋價(jià)值創(chuàng)造的所有活動(dòng)；把運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型作為與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、結(jié)構(gòu)調(diào)整相配套的管理模式，一以貫之。我們的具體做法是：

（一）點(diǎn)面結(jié)合，立體推進(jìn)。

我們以全方位的視角，與企業(yè)歷史指標(biāo)、國(guó)內(nèi)先進(jìn)企業(yè)、世界一流企業(yè)對(duì)標(biāo)，發(fā)現(xiàn)問題，查找短板。以先試先行的原則，在所屬企業(yè)二級(jí)單位選擇關(guān)鍵點(diǎn)實(shí)現(xiàn)突破，拓展到企業(yè)其他層面；在業(yè)務(wù)板塊方面選擇試點(diǎn)企業(yè)取得實(shí)效，逐步推廣到其他業(yè)務(wù)板塊。做到由點(diǎn)到面，點(diǎn)面結(jié)合，縱橫交叉，覆蓋全局，自2010年10月在撫順鋁業(yè)試點(diǎn)以來，運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型已推廣到公司總部和19家實(shí)體企業(yè)展開，并由電解鋁拓展到氧化鋁、銅鋁加工、銅冶煉及礦山，由基層生產(chǎn)領(lǐng)域拓展到總部營(yíng)銷采購(gòu)、投資管理和現(xiàn)金流控制系統(tǒng)。

（二）三輪驅(qū)動(dòng)，系統(tǒng)推進(jìn)。

我們從“運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)”、“管理架構(gòu)”、“理念和能力”三個(gè)相互關(guān)聯(lián)、相互促進(jìn)的核心驅(qū)動(dòng)要素出發(fā),全方位系統(tǒng)解決對(duì)標(biāo)過程中查找出的根本性問題，改變以往那種“就事論事”，“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的管理習(xí)慣，挖掘問題背后的深層次原因，調(diào)整運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，改進(jìn)管理架構(gòu)，轉(zhuǎn)變理念能力。中鋁西南鋁企業(yè)的“1＋4”熱連軋系統(tǒng)投產(chǎn)7年來一直沒有達(dá)產(chǎn)達(dá)標(biāo)，通過查找診斷，采取了針對(duì)性的措施，全套設(shè)備整體效率提高了14%，不到4個(gè)月實(shí)現(xiàn)了達(dá)產(chǎn)達(dá)標(biāo)。華澤鋁電改進(jìn)管理架構(gòu)，實(shí)施扁平化管理，壓縮了車間、工區(qū)兩個(gè)管理層級(jí)，實(shí)現(xiàn)了大班組作業(yè)。我們要求領(lǐng)導(dǎo)人員親力親為，垂范引導(dǎo)；一線管理人員掌握工具方法，提高現(xiàn)場(chǎng)解決問題的能力；操作員工掌握操作規(guī)程，提高作業(yè)效能。形成了勇于突破、敢于創(chuàng)新和持續(xù)改善的文化氛圍。

（三）上下互動(dòng)，協(xié)調(diào)推進(jìn)。

我們通過“總部和企業(yè)互動(dòng)”、“領(lǐng)導(dǎo)和員工互動(dòng)”、“管理部門和車間班組互動(dòng)”，達(dá)到上下同心，實(shí)現(xiàn)全員參與的目標(biāo)。

總部做好頂層設(shè)計(jì)，系統(tǒng)規(guī)劃，制定運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型指導(dǎo)意見，對(duì)轉(zhuǎn)型目標(biāo)、實(shí)施步驟、工作措施、資源保障做出具體規(guī)定。公司黨組成員掛鉤一個(gè)實(shí)體企業(yè)，企業(yè)班子成員掛鉤一個(gè)基層單位，指導(dǎo)帶動(dòng)企業(yè)推進(jìn)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型工作，為運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型提供資源保障。

轉(zhuǎn)型從領(lǐng)導(dǎo)做起，公司黨組成員集體參加了第一期運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型互動(dòng)式培訓(xùn)，緊接著是總部部門負(fù)責(zé)人和企業(yè)一把手的集中培訓(xùn)。轉(zhuǎn)型到基層落地，發(fā)動(dòng)一線員工全員參與，形成人人講基礎(chǔ)管理、個(gè)個(gè)抓運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的文化氛圍，在試點(diǎn)企業(yè)中，員工參與人數(shù)達(dá)到了100%。轉(zhuǎn)型靠機(jī)制促進(jìn)，中鋁包頭企業(yè)通過運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型建立起業(yè)績(jī)管理體系，形成了上下互動(dòng)發(fā)現(xiàn)和解決問題的直通車。試點(diǎn)單位普遍構(gòu)建了配套的績(jī)效考核體系、項(xiàng)目管理體系、人才培養(yǎng)體系、可視化工廠建設(shè)體系等長(zhǎng)效機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了協(xié)調(diào)推進(jìn)。

（四）固化模式，復(fù)制推廣。

世界一流企業(yè)都有其適合自身特點(diǎn)的管理模式，它們的模式為其快速持續(xù)發(fā)展提供了可復(fù)制的平臺(tái)和保障。在運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型過程中，我們不斷總結(jié)最佳的實(shí)踐案例，積累卓越的管理經(jīng)驗(yàn)，豐富和完善運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型試點(diǎn)，固化已有管理創(chuàng)新成果，形成制度體系，復(fù)制推廣到其他生產(chǎn)線和作業(yè)單位。以此為基礎(chǔ)，啟動(dòng)了中鋁業(yè)務(wù)系統(tǒng)（CBS）的構(gòu)建工作。目前，CBS中21個(gè)基本模塊和功能模塊在廣西分公司已經(jīng)構(gòu)建完成，正在細(xì)化完善中。

經(jīng)過一年多來運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的探索和實(shí)踐，中鋁公司的基礎(chǔ)管理得到深化和提升，取得了初步成效。

第一，轉(zhuǎn)出了新觀念。通過運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，干部員工中樹立了新的理念，“勇于否定自我、勇于挑戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)、勇于突破傳統(tǒng)”，“轉(zhuǎn)型先轉(zhuǎn)心、執(zhí)行靠落實(shí)”，“眼睛向內(nèi)看，問題止于我”，“只要認(rèn)真做，沒有做不好”、“消除浪費(fèi)、價(jià)值第一”等理念和行為，已在企業(yè)蔚然成風(fēng)。觀念轉(zhuǎn)變帶來了行為的轉(zhuǎn)變，出現(xiàn)問題從責(zé)備到責(zé)任，診斷問題從消極到積極，處理問題從被動(dòng)到主動(dòng)。

第二，轉(zhuǎn)出了新模式。通過運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，改變了以往領(lǐng)導(dǎo)是處理問題的主體，一線員工被動(dòng)服從的模式，注重全員參與，依靠一線員工發(fā)現(xiàn)問題和處理問題,把問題處理由發(fā)生點(diǎn)拓展到全方位解決,把“就事論事”改變?yōu)榻㈤L(zhǎng)效機(jī)制，把憑經(jīng)驗(yàn)管理改變?yōu)檫\(yùn)用18種科學(xué)工具和方法，診斷處理各類問題，看板管理已經(jīng)成為分析和解決問題的主要平臺(tái)。

第三，轉(zhuǎn)出了新人才。通過運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，我們培養(yǎng)了一支熟練掌握運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型方法的專業(yè)隊(duì)伍，為運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型在其他企業(yè)的復(fù)制和推廣，建立和完善業(yè)務(wù)系統(tǒng)（CBS）培養(yǎng)了人才，培養(yǎng)了930余名骨干，他們不僅是運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的實(shí)踐者，還是運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的領(lǐng)軍者、示范者、傳播者和推動(dòng)者。

第四，轉(zhuǎn)出了新成效。通過運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，試點(diǎn)企業(yè)管理架構(gòu)扁平化、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、現(xiàn)場(chǎng)管理可視化、技術(shù)指標(biāo)更優(yōu)化邁進(jìn)了一大步。特別是電解鋁噸鋁綜合交流電耗降到13982千瓦時(shí)，達(dá)到了世界領(lǐng)先水平，氧化鋁單位綜合能耗下降了23.13%。2011年，試點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)改善收益2.7億元，保守地預(yù)計(jì)，長(zhǎng)期化改善收益每年將達(dá)到8億元以上。

三、中鋁公司夯實(shí)管理基礎(chǔ)、促進(jìn)管理提升的體會(huì)

在強(qiáng)化和深化基礎(chǔ)管理實(shí)踐中，我們深刻體會(huì)到：

第一，創(chuàng)建一流企業(yè)，必須夯實(shí)管理基礎(chǔ)?；A(chǔ)管理是固企之本、強(qiáng)企之道、盈利之源，沒有牢固的基礎(chǔ)管理，科學(xué)管理就成為空話，發(fā)展就沒有出路。因此，強(qiáng)化和深化基礎(chǔ)管理是企業(yè)的核心戰(zhàn)略之一，是企業(yè)軟實(shí)力的重要體現(xiàn)。

第二，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，領(lǐng)導(dǎo)重視是關(guān)鍵。夯實(shí)管理基礎(chǔ)作為一項(xiàng)長(zhǎng)期的管理提升過程，需要領(lǐng)導(dǎo)層有堅(jiān)定的信心，持久的恒心，從頂層設(shè)計(jì)推進(jìn)，改變基礎(chǔ)管理只在基層的慣性思維。領(lǐng)導(dǎo)真信、真懂、真干，他會(huì)把運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型當(dāng)作企業(yè)變革的重大機(jī)遇，轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)給自己用，結(jié)果效果更顯著，就像廣西分公司和西南鋁一樣；領(lǐng)導(dǎo)口頭重視、思想疑慮、行動(dòng)遲緩，他往往會(huì)把運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型當(dāng)成運(yùn)動(dòng)、刮“一陣風(fēng)”，轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)給別人看，結(jié)果“水過地干”，什么也沒改變，管理回到原點(diǎn)，甚至還會(huì)倒退。所以運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型是一把手工程。

第三，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，全員參與是基礎(chǔ)。員工的辦法是最多的，也是最有效的。我們要讓員工及時(shí)了解運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型是什么、為了什么，消除心理顧慮；讓員工知道怎么干、為什么要這樣干，消除不明白帶來的阻力；讓員工知道干好了有什么好處、干不好有什么壞處，這樣才能調(diào)動(dòng)員工的積極性和參與熱情，形成全員參與、共同推進(jìn)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的良好群眾基礎(chǔ)。

第四，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，科學(xué)方法是手段。管理水平的提升，首先取決于管理手段和管理工具能否適應(yīng)管理對(duì)象的要求，取決于員工的掌握程度，只有簡(jiǎn)單易行、行之有效,能夠被員工熟練掌握的管理工具和方法，才能管用，收到實(shí)效。

第五、夯實(shí)管理基礎(chǔ)，深化改革是動(dòng)力。用人機(jī)制、分配機(jī)制、管理架構(gòu)扁平化的改革是推進(jìn)管理提升的動(dòng)力，要建立以創(chuàng)造價(jià)值為先導(dǎo)，以改善業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)，以正向激勵(lì)為主的薪酬分配機(jī)制。要把善于思考、勇于負(fù)重，在深化運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型、促進(jìn)管理提升活動(dòng)中做出突出業(yè)績(jī)的干部員工，選拔到發(fā)揮更大作用的崗位上來。

第六、夯實(shí)管理基礎(chǔ)，專業(yè)團(tuán)隊(duì)是保障。在運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型中，我們注重專業(yè)化團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，著力打造政治過硬、業(yè)務(wù)過硬、作風(fēng)過硬的專業(yè)化骨干團(tuán)隊(duì)。在運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的推廣和CBS體系的建立和應(yīng)用中，我們還要探索建立相配套的運(yùn)營(yíng)管理職業(yè)通道，使想干事、能干成事的人才有用武之地，使公司戰(zhàn)略決策的執(zhí)行和落實(shí)有可靠的人才支撐。

下一步，我們將以運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型為抓手，緊扣“強(qiáng)基固本、控制風(fēng)險(xiǎn)，轉(zhuǎn)型升級(jí)、保值增值，做強(qiáng)做優(yōu)、科學(xué)發(fā)展”的主題，扎實(shí)開展管理提升活動(dòng)，力爭(zhēng)經(jīng)過兩年的努力，基本建成中鋁特色的運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)（CBS），并在有效運(yùn)用運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)的實(shí)踐中，努力形成持續(xù)提升管理的一流機(jī)制，打造全體黨員創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)、全體員工奮力創(chuàng)新的一流團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)以市場(chǎng)化為取向、追求價(jià)值創(chuàng)造的一流業(yè)績(jī)，為做強(qiáng)做優(yōu)、打造最具成長(zhǎng)性的世界一流礦業(yè)公司提供堅(jiān)實(shí)的管理保障。