第一篇：一分鐘改變管理的弱點(diǎn)_42、弱點(diǎn)：企業(yè)是經(jīng)理人一個(gè)人的事——管理者要使員工具有使命感

談到使命感這個(gè)詞，管理者們可能覺(jué)得太過(guò)言重了。其實(shí)使命感才是促使員工們勤奮工作的最強(qiáng)的動(dòng)力。如果有的員工不對(duì)公司肩負(fù)一種使命感，那么在公司面臨困境的時(shí)候，你能指望他們與你同舟共濟(jì)、共渡難關(guān)嗎？就目前的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r而言，大多數(shù)人也無(wú)需為溫飽而苦惱，他們的生理需求已基本得到滿足，隨之對(duì)于精神方面的需求就提高了，它就為培養(yǎng)使命感創(chuàng)造了條件。

國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司的第二任董事長(zhǎng)小沃森先生希望他的部屬都具有野鴨般的精神，他曾經(jīng)引用丹麥哲學(xué)家基爾凱戈?duì)柕脑捳f(shuō)：“要想馴服一批野鴨，不是一件輕而易舉的事。但是要把已馴服的野鴨再放出去，令其自謀生計(jì)，便不那么容易。被馴服的鴨子無(wú)法遠(yuǎn)走高飛，自覓野食，把它們放出去無(wú)異于陷之于死地。因此商業(yè)界需要的是靈活伸展自如的野鴨，這樣才有可能大展宏圖?！毙∥稚壬v這段話的意思旨在要求公司員工不要只用一種處處小心謹(jǐn)慎的態(tài)度，僅滿足于完成上級(jí)交給的那些工作，而應(yīng)該生龍活虎，敢闖敢干。

目前公司里的骨干之所以不愿意勇敢地向困難挑戰(zhàn)，主要是由于公司的經(jīng)理人往往喜歡那些“在其位謀其政，不在其位不謀其政”的人。這種做法的弊病在于：造成了部屬們只滿足于小心翼翼地做好份內(nèi)工作，毫無(wú)積極的精神狀態(tài)。

一旦公司有所發(fā)展，業(yè)務(wù)有所拓寬；一個(gè)個(gè)就成了只會(huì)循規(guī)蹈矩的木偶，拙于應(yīng)變。這應(yīng)該完全歸罪于公司僵化保守的工作作風(fēng)。

要想解決上面的問(wèn)題，公司里的每一位員工都應(yīng)對(duì)公司的情況有清醒的認(rèn)識(shí)，這就要求身為公司最高領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)理人不斷地把公司的狀況告訴給廣大員工，要鼓勵(lì)他們出主意、想辦法，靠公司上下的齊心協(xié)力來(lái)克服困難。倘若公司里的員工都是些唯唯諾諾，無(wú)膽無(wú)識(shí)的“家鴨”，那么老板這個(gè)光桿司令是不可能只手撐天，扶大廈于將傾的。為使公司永遠(yuǎn)充滿朝氣，就應(yīng)有一大批有才干、敢創(chuàng)新的優(yōu)秀人才，而這樣一批人才的獲得在很大程度上取決于老板的培養(yǎng)，取決于公司里是否有一種鼓勵(lì)冒尖、鼓勵(lì)創(chuàng)新的氣氛，取決于員工是否具備野鴨的精神。

作為公司的管理者，你應(yīng)該關(guān)心、體貼員工，盡力為他們做一些實(shí)實(shí)在在的事情，而不要僅僅做一些表面文章。

舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，當(dāng)你手下的某個(gè)員工過(guò)生日時(shí)，你不妨以公司名義送給他一個(gè)蛋糕和一張賀卡；當(dāng)員工因病住院時(shí)，你不妨送上一束鮮花。如果工作太忙脫不開(kāi)身，你不妨請(qǐng)身邊的秘書代為致意。這樣做的目的就是要讓員工能感受到公司對(duì)他個(gè)人的關(guān)心，使他感到自己是公司這個(gè)大家庭中的一員，這樣他就會(huì)把公司的事情看作自己份內(nèi)的事，就會(huì)覺(jué)得自己應(yīng)該負(fù)起一定的責(zé)任，而使命感也就在這潛移默化中悄悄地形成了。

第二篇：一分鐘改變管理的弱點(diǎn)_55、弱點(diǎn)：?jiǎn)T工不愿意做的事不強(qiáng)求——完美的“人盡其才”是不可能的

有一個(gè)典型的例子，一個(gè)非常優(yōu)秀的銷售員，他有相當(dāng)強(qiáng)的與客戶打交道的經(jīng)驗(yàn)，但是卻不能做一個(gè)很好的銷售經(jīng)理去指揮他的下屬，以他的能力，他是可以做好的，但是他說(shuō)他實(shí)在沒(méi)有興趣。

做慣市場(chǎng)與銷售的人，就不愿意靜下心來(lái)去閱讀產(chǎn)品與技術(shù)方面的資料；性格內(nèi)向的人不愿意出頭露面去見(jiàn)客戶；很少有人愿意寫工作報(bào)告，如此等等。

做經(jīng)理者當(dāng)然在用人的時(shí)候要考慮根據(jù)每個(gè)人的不同特點(diǎn)去安排他適合的工作，而事實(shí)上，物盡其用，人盡其才是個(gè)非常理想主義的狀態(tài)，或者說(shuō)，任何一個(gè)經(jīng)理都不可能完完全全地“人盡其才”。在這種情況下，教會(huì)你的下屬去做好自己不愿意做的事情就變得十分重要。

事實(shí)上，從更廣泛的人生意義上說(shuō)，能否做好那些自己不愿意做的事情是一個(gè)人是否成熟的標(biāo)志，也是一個(gè)人能否取得成功的主要因素。這世界不是為你準(zhǔn)備的，這職位也不是為你設(shè)立的。出于一種對(duì)自己、對(duì)公司的責(zé)任，你必須認(rèn)真對(duì)待那些你不愿意做的事情，而且你要想方設(shè)法把它們做好。是你要去適應(yīng)環(huán)境和社會(huì)，而不是相反，適者生存嘛。當(dāng)然，你可能并且可以憑借你自己的力量最大限度地去改善你周圍的環(huán)境。

公司里許多問(wèn)題的發(fā)生都出現(xiàn)在這一點(diǎn)上，人們對(duì)自己不愿意做的事情通常會(huì)采取消極的態(tài)度，要么不去做，要么推諉、拖拉，要么敷衍了事，無(wú)論哪一種情況都會(huì)對(duì)工作帶來(lái)?yè)p失。對(duì)這個(gè)問(wèn)題的預(yù)防辦法除了上述的教育之外，經(jīng)理們要做的事情是對(duì)自己的下屬的性格和習(xí)慣應(yīng)該有充分的了解，明了他們對(duì)什么樣的事情會(huì)去積極地處理，而哪些事情他們根本不愿意做。對(duì)于那些他不愿意做的事，要督促他們、觀察他們，甚至有時(shí)候要幫助他們。讓他們知道這件事是非做不可的，做得好會(huì)對(duì)工作或者他們自身有益。

人們不愿意做的事通常是那些自己認(rèn)為不擅長(zhǎng)的事，所以心里發(fā)怵，在很多情況下，這是人們對(duì)自己認(rèn)識(shí)的誤區(qū)。經(jīng)理們作為上級(jí)和旁觀者，如果認(rèn)為他并不是不可能把這些事情做好，就應(yīng)該鼓勵(lì)他們?nèi)プ?？甚至有時(shí)候命令他們?nèi)プ?，一旦做得成功，他就?huì)增加信心，在將來(lái)的工作中可能就不會(huì)再膽怯了。

人們不愿意做某些事的另一個(gè)原因是懶惰，懶惰當(dāng)然是不能允許的。

也有一些年輕人好高騖遠(yuǎn)、自命不凡，對(duì)有些事情不屑去做，總認(rèn)為自己應(yīng)該去做更大、更重要的事情。對(duì)于他們，經(jīng)理們就應(yīng)該強(qiáng)迫他們從那些他們不愿意做的事情做起，如果他們認(rèn)識(shí)到了其中的道理，將終身受用。

第三篇：一分鐘改變管理的弱點(diǎn)_30、弱點(diǎn)：看不準(zhǔn)人而用人——讓每位員工干力所能及的事

很多公司經(jīng)理人面臨的大難題，公司辦起來(lái)了，從哪里挖效益？當(dāng)然，要從人身上挖效益，如果作為經(jīng)理人看不準(zhǔn)人，讓他干力能不及的工作，再花多大力氣也沒(méi)有用。

公司經(jīng)理之所以要把管理作為經(jīng)營(yíng)的重要因素，只因?yàn)樾示a(chǎn)生于管理。這是我們前面的觀點(diǎn)，在此，我們想談?wù)劮峙渲械男б鎲?wèn)題。

公司之所以有不當(dāng)?shù)墓ぷ鞣峙?，一方面或許由于對(duì)員工的投資不對(duì)；另一方面，組織中許多工作分配，都以現(xiàn)有的空缺和員工是否能立刻就職為依據(jù)。像這種不考慮人員個(gè)別的特性，而隨機(jī)分配的做法，非常容易使工作缺乏效率。

有些公司的政策，甚至排除了正常分配應(yīng)有的過(guò)程。例如：公司可能要求調(diào)職的員工，從他們現(xiàn)在所屬的部門的基層，重新干起。工作分配的決定，可由各部門公司經(jīng)理做自由選擇，所以基本上并不一定是組織上的問(wèn)題。然而，由于傳統(tǒng)的人事或團(tuán)體，在最終分配決定上所扮演的角色日趨重要，許多大公司中，分派工作已形成一個(gè)特殊的行政參謀機(jī)能。許多小公司，亦朝著此方向漸漸改變。所以分配工作在本質(zhì)上，應(yīng)該是有組織性的。

公司經(jīng)理分配給雇員的工作，不能配合其能力的情形很多。例如：缺乏專業(yè)知識(shí)、員工的健康或性情不能承擔(dān)其工作、勞心與勞力者工作的錯(cuò)派等。此處，工作分配的錯(cuò)誤，也包括了某些社會(huì)因素。例如：?jiǎn)T工可能被派遣到外地工作而遠(yuǎn)離親人，或許由于雇員的離鄉(xiāng)背井，而產(chǎn)生了家庭問(wèn)題，使其不利。

如同公司經(jīng)理分配一批員工到新工作的情形一樣，有時(shí)候，其他因素的重要性，還超過(guò)分派工作，所以公司經(jīng)理并非總有足夠的時(shí)間去實(shí)現(xiàn)分派的決定。例如：機(jī)械設(shè)備太舊換新時(shí)，生產(chǎn)線上的空缺，就需要大量的勞工支援。在更新設(shè)備之前，將冒著低效率的風(fēng)險(xiǎn)。

迅速地調(diào)職使員工沒(méi)有充分的時(shí)間去學(xué)習(xí)，因而缺乏效率。但是，若能提供員工足夠的資源和相當(dāng)?shù)淖杂?，必能減少大部分的調(diào)職沖突，而且能提高效率。