第一篇：組織行為學中公司的管理,激勵與文化(組織行為學)

組織行為學中公司的管理，激勵與文化

—以杭州山溝溝旅游有限公司為例

摘 要：組織行為學是一門研究人(包括個體和群體)在組織中的行為的學科。它致力于尋找人的更有效的行為方式，為管理者提供了一整套實用的針對不同層次的研究工具。通過對一個公司的調研了解它所包含的個體影響組織，組織決定人體，了解公司的管理，獎勵機制與文化，具有實踐性和科學性。運用組織行為學的知識對公司進行分析，有利于更好的了解組織行為學，也能更容易，更深入的了解公司的管理與發(fā)展。

關鍵詞：管理；決策；激勵；文化

公司概況

山溝溝風景名勝區(qū)地處杭州西北四十公里的“浙江省蜜梨之鄉(xiāng)” 余杭區(qū)鸕鳥鎮(zhèn)。風景區(qū)內資源豐富，生態(tài)環(huán)境優(yōu)良，動植物種類豐富，有國家珍稀植物千年紅豆杉群，四周峰巒疊嶂，植被覆蓋率95%，形成了與周邊環(huán)境不同的獨特的“康樂型”氣候環(huán)境。

公司歷程

山溝溝風景區(qū)自2003年開發(fā)，并在同年的9月28日開放。在短短幾年的時間里，景區(qū)得到了長足的發(fā)展從一開始單一的生態(tài)觀光型景區(qū)，發(fā)展成為現(xiàn)在具有革命傳統(tǒng)教育的紅色旅游景區(qū)，農家樂休閑度假景區(qū)。在公司員工上，在2003年剛開始的時候，公司后勤部總共才10人，衛(wèi)生部10人，保安部10人，接待處5人，以及市場部和高層管理人員各4人。可以說，當是的公司規(guī)模是非常小的。隨著將近10年的發(fā)展，現(xiàn)在公司后勤部人數(shù)達到40人，衛(wèi)生部60人，保安部20人，接待處25人，市場部達到20人，公司管理層人數(shù)也擴展到15人。在簽約旅游社數(shù)量上，從剛開始自己一家一家走訪，交流，到現(xiàn)在簽約近100余家?？梢哉f，公司人數(shù)和簽約旅游社數(shù)量的迅速增長正是公司規(guī)模擴大最好的體現(xiàn)。自2011年9月，杭州山溝溝風景名勝區(qū)已經(jīng)被評為國家級的生物圈保護區(qū)，國家森林公園，全國農業(yè)旅游示范點，國家AAA級景區(qū)，浙江省農家樂特色示范村等優(yōu)秀榮譽。“公司的發(fā)展史記錄著景區(qū)點點滴滴的成長，從一個一窮二白的小公司，小景區(qū)成長為現(xiàn)在的國家級景區(qū)，杭州的示范景點，這是我們每個員工，每個領導班子努力的成果”公司董事長高長虹說道。

個體性格特點

山溝溝旅游景區(qū)如今已經(jīng)成為國家級旅游景區(qū)，這其中固然與每一個員工的努力，與政府的支持是分不開的，但更多的是公司擁有許多卓越的領導班子。他們的決策，他們的戰(zhàn)略，在整個公司的發(fā)展中起著決定性作用。

走進山溝溝董事長的辦公室，整齊，安靜，正是對本人最世界的體現(xiàn)。迎面而來的是高長虹董事長熱情，親切的迎接。在了解我們的來意后，邀請我們坐下后，然后娓娓道來，感慨頗多。在將近一個多小時的交談中，發(fā)現(xiàn)高董事長非常善于與人交流，淵博的知識，讓人更加覺得親切，一點也沒有董事長和人大代表的架子。在創(chuàng)業(yè)與管理的過程中，讓我印象最深刻的是他的吃苦耐勞，勤儉節(jié)約精神?？梢詾榱耸∫粔K錢而用面包充饑，可以用步行代替打的。最讓我感動的是，高長虹董事長的節(jié)約從來不包括在博愛上。在做為一個決策中，他想的最多的是周圍村民的利益，如何能讓村民富裕起來一直是他致力的方向。在對貧困村民的幫助上，從來不拒絕。全票通過人大代表的事實就是對其博愛最好的體現(xiàn)。我想這就是一個高層領導的優(yōu)秀品質。

決策模式

在創(chuàng)業(yè)能力上，跳躍的思維，果斷的決策，都是一個優(yōu)秀的領導者應該具備的，很顯然，這些優(yōu)點高董事長都擁有。在做公司如何擴大規(guī)模的決策上，首先他遵循了公司市場發(fā)展的規(guī)律，不冒進，不浮夸，一步步踏實發(fā)展；其次對政府和周圍村民進行充分咨詢，聽取他們對于景區(qū)發(fā)展的意見。最后根據(jù)市場調研，得出“點到面，面到線”以及“走出去，引進來”等山溝溝著名發(fā)展模式。為了獲得科學的決策，充分遵循的活動程序和行動原則，以群眾為基礎，科學調研和分析為理論依據(jù)，最后得出了結論。實踐證明，當時的這一“ T” 決策模式與決策把公司帶到了一個新的高度。

領導風格

以高董事長為首的領導層使用的是合作型領導風格?！邦I導層的每一位領導都非常的有親和力”這是市場部的以為職工給予公司領導層的評價。在與董事長的交談中，董事長經(jīng)常會提到員工的重要性，由此可見管理層對員工的重視。不管在哪個部門，都可以看見管理人對工作的參與，對員工間和諧關系的培養(yǎng)。董事長認為，只有當員工處在一個良好工作氛圍中，才能最大程度的發(fā)揮他們的工

作水平，激發(fā)斗志。他們是這么說的，也是這么做的?！霸诠ぷ髦袊栏竦囊?，嚴肅對待；在工作外，以平等身份相處?！边@就是他們的的領導思想。由此可見，在公司的年會上，是有多么的熱鬧和開心。

企業(yè)的激勵

公司的激勵方式是最普遍，也是最適用的。在市場部，以旅客的數(shù)量為準，進行等級獎勵制度，游客越多經(jīng)歷越豐富。在后勤部和衛(wèi)生部，通過每一個員工的打分制度，評出優(yōu)劣，等級獎勵。在售票處，以游客的滿意度和表現(xiàn)，由值班主任打分，然后等級獎勵。每個部門有不同的激勵制度，全面保證激勵的事實與公平性。除此之外，公司給為個員工繳納了五險一金，為每個員工保障好利益的同時，可以充分調動員工的工作積極性。

組織文化

任何一個公司都很重視企業(yè)文化，山溝溝旅游公司也不例外。在價值觀的樹立上，不僅管理層自身經(jīng)常出去參加培訓班，而且一年對員工舉行三次價值觀的全員大會，并選舉代表做會議演講，談切身感受。這絕對不是形式主義，每個員工培訓完以后都會去落實到工作中，這是最了不起的。在服務意識上，員工深知他們現(xiàn)在的良好待遇來之不易，也知道只有服務好了，游客才會多，他們的收入也會更多。因此，在服務的過程中，用自己的真心和熱情去對待每一位顧客。在余杭區(qū)年度的旅游報告上，山溝溝員工的服務滿意度連續(xù)3年高居第一，服務能力可見一斑。山溝溝旅游公司每年的營業(yè)額和規(guī)模都在穩(wěn)步上升，根本原因在于員工的公司歸屬感非常強，每個員工對愿意傾盡所能為公司做貢獻，在他們心中公司的利益就是他們的利益。這是一個公司和企業(yè)最有價值的東西。

總體評價

山溝溝旅游有限公司取得如今的成績，概括后用組織行為學知識得出以下幾點：

1.企業(yè)經(jīng)營決策的成敗取決于決策過程與決策方法科學化的程度，在公司的發(fā)展上，領導者充分運用科學的分析和群眾的意見相結合，做出科學的，符合公司現(xiàn)狀的發(fā)展方向和規(guī)模，使企業(yè)的經(jīng)營目標和企業(yè)的外部環(huán)境達成動態(tài)平衡，以求生存和發(fā)展，這是公司經(jīng)營活動的前提和基點。即自我角色認知客觀環(huán)境識別；

2.注重協(xié)調個體之間的差異，協(xié)調個體與組織的矛盾，獎懲并罰的公平機

制。為員工間調節(jié)關系，創(chuàng)造好的工作氛圍以及優(yōu)越的獎勵機制，大大調動了個體的生產積極性，讓員工沒有后顧之憂。關愛員工，鼓舞員工，適時地給員工以夸獎和贊揚，在員工做出成績時向員工公開地、及時地表示感謝，并組織一些聯(lián)歡活動使員工分享成功的喜悅。讓員工滿意。即塑造以人為本的企業(yè)形象。

3.企業(yè)文化起著巨大的引導和推動作業(yè)。群體凝聚力對群體和團隊的生產率有十分重要的影響，高凝聚力同時高績效規(guī)范的群體的生產率最高。所以，公司的管理層注重公司的凝聚力，加強樹立公司意識，從而使個體擁有共識，群體的凝聚力也自然而然得以加強。公司的企業(yè)文化已經(jīng)深深印在每一位員工中，服務意識，工作意識，這是公司發(fā)展的最大動力和源泉。

4.強大的個體領導力往往能決定一個公司的走向。在山溝溝旅游公司的發(fā)展歷程中，不管是早期還是現(xiàn)在，領導層果斷的決策力和卓越的領導力大大的推動者公司的發(fā)展，讓每一位員工在公司做的滿意，呆的放心。個人品質的襯托下，領導者與員工共同參與生產，極大的激發(fā)了員工的熱情。始終把公司帶往一個良好的方向。這就是個體的力量。

杭州山溝溝旅游有限公司的管理無疑是成功的。組織行為學的管理是一門藝術，在很大程度上它的效果取決于管理者的能力、魄力和魅力。利用身邊的公司做實踐與研究，深入淺出，深入學習個體、群體和組織行為的一些表現(xiàn)和可能的原因，為將來做管理者決策時提供可以參考的理論工具。

第二篇：組織行為學論文(激勵)

組織行為學課程案例題目：激勵機制的對于公司的意義和影響

姓名：楊 斌 學號：SM11204299 班級：MBA1105

中文摘要：

本論文是對中外企業(yè)應用激勵理論來進行企業(yè)管理的比較研究。本論文首先對組織行為學中的激勵理論的發(fā)展現(xiàn)狀和意義做了闡述，隨后針對GE公司和聯(lián)想集團的激勵體制進行了對比分析，表明企業(yè)應針對自身不同的性質制定不同的激勵體制。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務，實現(xiàn)組織的目標。

關鍵字：效績考評；雙因素分析理論；團隊精神；員工成就感；

英文摘要：

ABSTRACT

Author Yang Bin working in HuaXia Bank Hefei branch

This study is a comparative study of applying the theory of motivation to business management between state-owned enterprises and foreign-invest enterprises.This study first researches the development and significance of motivation theory.Then on the basic of this, a comparative study has been performed through analyzing how to apply the theory of organization behavior to business management between GE co-operation in germany and Legend group in china.Key words: Performance evaluation，Two Factors Theory，Team spirit，The sense of achievement from employees.目 錄

第一章 激勵機制概述........................................5

(一)激勵機制原理.................................................................................5(二)運用激勵機制的意義...................................................................5 第二章 案例分析.............................................5

(一)GE公司的員工激勵機制.............................................................6(二)聯(lián)想集團：業(yè)績?yōu)橹?................................7 第三章 中外企業(yè)在建立激勵制度上的聯(lián)系與差異.............8

(一)中外企業(yè)在建立激勵制度上的共同點..................................8(二)中外企業(yè)在建立激勵機制上的不同點..................................8(三)概述...................................................................................................8

1.外國企業(yè)激勵機制的特點...........................9 2.國有企業(yè)激勵機制的特點..........................10 結 論.........................................................10 參考文獻.......................................................10

第一章、激勵機制概述

1.1 激勵機制原理：

我們先來看看激勵機制的概念: 激勵：公司針對每天或每月的工作重點，進行考核和評比后，會用一定的物質激勵、精神激勵、榮譽激勵或工作激勵等方式來激勵員工。

物質激勵：包括獎品、獎金、旅游（普通員工出國游是系統(tǒng)激勵員工最有效的方式之一）和晉升等等。這些激勵方式由于運用得當，大大激發(fā)了員工的勞動熱情。

精神激勵：包括領導激勵、榜樣激勵、表揚激勵等，這在公司都發(fā)揮了巨大的激勵作用。

榮譽激勵：公司員工在本職工作中如果作出重大成績，公司會對其進行表揚和鼓勵，在公司內公開表彰，宣傳他們的成績，使他們受到同事的尊敬和愛戴；對于他們分別授予不同層次的榮譽稱號，如“銷售領袖”和“金鑰匙標兵”等等，從而來激勵他們?yōu)楣咀鞒龈蟮呢暙I。

工作激勵：在工作安排上，公司分配給員工帶有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)新性的工作，并采取有效措施來提高他們的積極性。公司員工本身就帶有強烈的成就感，他們希望在工作中作出不凡的成就。而要求分配帶有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性的工作，正是他們迫切的愿望。因此，在公司，工作激勵被頻繁使用，正是因為其具有物質激勵和精神激勵不可替代的特點--產生的作用有效而持久。員工激勵是人力資源管理中最重要的一個組成部分，只有激勵了，這個人才能留住，所以激勵是企業(yè)能否留住員工的一個關鍵。

激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準則、道德規(guī)范、文化理念以及相應的組織機構、激勵措施的總和。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發(fā)實現(xiàn)組織目標的動機，產生實現(xiàn)目標的的動力，引起并維持實現(xiàn)組織目標的行為；并通過績效評價，得到自豪感和響應的獎酬，強化自己的行為。

1.2 運用激勵機制的意義

國內外的實踐證明，適當?shù)倪\用激勵機制并據(jù)此進一步研究改進生產環(huán)境，組織結構，管理方法，協(xié)調人際的關系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟”意識，齊心協(xié)力應付經(jīng)濟危機。從精神上、物質上引導員工充分發(fā)揮他們的勞動創(chuàng)造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，有著極其重要的作用。勵機制作用性質

激勵機制一旦形成，它就會內在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機能處于一定的狀態(tài)，并進一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵機制對組織的作用具有兩種性質，即助長性和致弱性，也就是說，激勵機制對組織具有助長作用和致弱作用。

1、激勵機制的助長作用

激勵機制的助長作用是之一定的激勵機制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復強化、不斷增強的作用，在這樣的激勵機制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長。我們稱這樣的激勵機制為良好的激勵機制。當然，在良好的激勵機制之中，肯定有負強化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵機制對員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應能找準員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標的實現(xiàn)有效的結合起來。

2、激勵機制的致弱作用

激勵機制的致弱作用表現(xiàn)在：由于激勵機制中存在去激勵因素，組織對員工所期望的行為并沒有表現(xiàn)出來。盡管激勵機制設計者的初衷是希望通過激勵機制的運行，能有效的調動員工的積極性，實現(xiàn)組織的目標。但是，無論是激勵機制本身不健全，還是激勵機制不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵機制的致弱作用。在一個組織當中，當對員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導作用時，組織的發(fā)展就會受到限制，直到走向衰敗。因此，對于存在致弱作用的激勵機制，必須將其中的去激勵因素根除，代之以有效的激勵因素。

第二章、案例分析

本論文通過對GE公司和聯(lián)想集團各自的激勵機制做一個分析，比較中外企業(yè)對于激勵機制的不同運用。

2.1 GE公司的員工激勵機制

GE公司對員工有著一套相當完善的考評制度。公司CEO韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關的圖表，反映每個員工的情況）這是一個動態(tài)的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。根據(jù)業(yè)績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應該得到獎勵，哪些人應該打道回府，一目了然。獎賞對員工而言，不應是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應得的。精神鼓勵和物質獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對于高層管理人員，GE公司鼓勵鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業(yè)務部門的表現(xiàn)，另一半獎勵他對整GE公司發(fā)展的貢獻。如果自己部門業(yè)績很好，但對公司發(fā)展不利，則資金為零。

韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識?！拔蚁Ｍ麊T工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會說：“我不喜歡這個想法，但那個主意非常好”。這樣的交流更有創(chuàng)意?！痹诮裉旄鞯母鱾€部門，每當公司取得一些成績，他們都會把生產線停下來，大家一起出去慶祝。GE公司每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡。卡中對領導干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是GE公司進行培養(yǎng)的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。

2.2 聯(lián)想集團：業(yè)績?yōu)橹?/p>

聯(lián)想是一個以業(yè)績?yōu)閷蛐偷墓?，不惟學歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。聯(lián)想現(xiàn)在許多高管人員其實在公司工作時間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關系，而是全憑業(yè)績。為什么外企一些有相當級別的管理人員愿意到聯(lián)想工作，就是看重了這一點。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒有貴族化的傾向。

聯(lián)想的干部比例適中，中級以上管理人員有200多人，而公司全部員工有1.1萬多人（其中職員約5000人）。其實聯(lián)想每一個事業(yè)部的規(guī)模，都相當于一個中型it企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應當?shù)?。當然從薪酬結構上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯(lián)想員工的收入分為3塊，固定工資、績效浮動和年底分紅，在一個以業(yè)績?yōu)閷蛐偷钠髽I(yè)里，員工的收入是跟其貢獻直接掛鉤的。任何一個企業(yè)都是20%的人才創(chuàng)造80%的財富，對這20%員工的薪酬當然不能少了。現(xiàn)在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點就是一些高級管理人才和高級技術人才，因為這些人才可以為公司做出重大貢獻。

在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術職稱的道路。技術骨干的待遇與相應的管理者的收入沒有差別。今年年底之前，聯(lián)想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個員工的能力如何，其社會競爭力處在什么水平，是否達到了人崗匹配，是不是把最適合的人放在最適合的位置。這項工作可以達到3個目的：公司清楚員工的能力水平、主管清楚手下人員的能力水平、員工清楚自己的能力水平，真正做到人盡其用，不造成人才浪費。

為突出業(yè)績導向效果，聯(lián)想在業(yè)績考核中實行末位淘汰制，如果員工在考核后進入最后一個層次，就進入了末位淘汰區(qū)。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時排在最后，就會成為不合格員工。聯(lián)想還培養(yǎng)了后備干部，對于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個合理的閉環(huán)。確實，在it企業(yè)必須每個人都時刻要有危機意識，不進則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業(yè)如此，個人亦如此。

聯(lián)想集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個秘方，聯(lián)想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時期有不同的激勵機制，對于80年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義 精神和物質生活基本滿足；而進入90年代以后，新一代的聯(lián)想人對物質要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發(fā)展，他們也不再認為只有做官才能體現(xiàn)價值，因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯(lián)想的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。

第三章、中外企業(yè)在建立激勵制度上的聯(lián)系與差異

3.1中外企業(yè)在建立激勵制度上的共同點

在GE公司和聯(lián)想集團的激勵機制中我們可以看到一個共同點，那就是員工的業(yè)績考評制度。兩家公司都是將物質獎勵與精神獎勵結合起來，將正激勵與負激勵結合起來，實行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；而聯(lián)想集團則是力爭體現(xiàn)公平發(fā)展的原則，力爭做到人盡其用，不造成人才浪費。

3.2 中外企業(yè)在建立激勵機制上的不同點

3.2.1 概述

由于企業(yè)的性質不同，兩家公司在機制上也有不同的側重。因為對于不同企業(yè)來說，影響工作積極性的因素所產生的排序也不同，詳見下表：

不同因素對不同類型的企業(yè)的影響力排序

國外企業(yè)

國有企業(yè)

中外合資企業(yè) 成就

公平與發(fā)展

成就與認可 認可

認可

企業(yè)發(fā)展 工作吸引力

工作條件

工作激勵 責任

報酬

人際關系 發(fā)展

人際關系

基本需求 責任

領導作風

基本需求

自主

福利報酬 *摘自魯直《人類功效學》1999年第一期 由此可見，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

企業(yè)家的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素，企業(yè)家的行為對激勵制度的成敗至關重要，首先是企業(yè)家要做到自身廉潔，不要因為自己多拿多占而對員工產生負面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經(jīng)常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，最后是企業(yè)家要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術、管理藝術、辦事能力和良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力?？傊髽I(yè)家要注重與員工的情感交流，使員工真正的在企業(yè)的工作得到心理的滿足和價值的體現(xiàn)。當然在激勵中也不能忘記對企業(yè)家的激勵，最近國家出臺對企業(yè)家的年薪制就是要充分調動企業(yè)家工作的積極性，進一步推動企業(yè)向前發(fā)展。

管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。

3.2.2 外國企業(yè)激勵機制的特點

作為外資企業(yè)，GE公司就十分注重培養(yǎng)員工個人的成就感，以員工的滿意度為工作重點，鼓勵員工充分發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性，提升員工的團隊精神。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現(xiàn)。赫茲伯格認為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環(huán)境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產生的（即激勵因素）。員工在工作上的成就感，責任感，得到的認可和贊賞，都屬于激勵因素。對于一GE公司來說，使員工意識到他們有潛力不斷進步比制定目標更重要。因為只有當員工發(fā)揮了主動性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發(fā)展。因此，對于管理者來說，要讓員工明白他們是受重視的，以及他們對于公司的重要性，GE公司良好的團隊合作氛圍，“各價值觀”卡就是這一理論很好的應用。每個人都希望自己能在一個開明的公司工作，GE公司的這些制度使員工們感覺到他們是一個成功團隊的一部分，同時自己也為著這個團隊的成功獻出的每一份貢獻也都是可以預見的到回報的。激勵因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵，產生工 作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調動員工的積極性。

3.2.3 國有企業(yè)激勵機制的特點

作為國有年輕的IT企業(yè)，聯(lián)想根據(jù)高科技企業(yè)的特點激勵多條跑道，以效益為主導。同時，由于集團員工的年齡結構普遍較輕，年輕職員的自我意識通常都比較強；所以聯(lián)想在組織結構上淡化領導層的貴族化傾向，強調每個員工的公平發(fā)展。例如不做經(jīng)理可以走技術職稱的道路，有突出業(yè)績的業(yè)務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多。聯(lián)想集團認為激勵機制應該是一個永遠開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。正是建立了適合自身的激勵機制，使得聯(lián)想集團在國內IT行業(yè)中始終處于不敗的地位。

通過以上的研究，不難發(fā)現(xiàn)對于企業(yè)來說，正確運用激勵機制有著深遠的意義。但是因為企業(yè)的性質各不相同，管理者在運用激勵機制的時候切不可生搬硬套，只有根據(jù)企業(yè)自身的特點量體裁衣，選擇適合的體制，這樣才能達到事半功倍的效果。最后一點，管理人員應該了解，像工作專門化、控制跨度、正規(guī)化、集權化的結構變量，是組織研究者能夠測量的客觀變量。我們在本章所提供的研究發(fā)現(xiàn)和結論實際上是這些研究者們工作的直接結果。但是，員工們往往不能客觀地來測量這些結構特征。他們以一種不太科學的方式來看待自己周圍的一切，然后形成他們自己隱含的組織結構模式。為得到在公司中工作的機會，自己必須接受多少人的面試？自己那個工作部分一共有多少人？公司有政策手冊嗎？如果有，每個人都容易得到一份嗎？公司員工都嚴格按照手冊要求辦事嗎？公司及其管理人員在新聞媒介中的形象如何？員工對于這些管理所得到的答案，結合他們自己的經(jīng)歷及同事的看法，會形成員工對組織結構的主觀印象。當然，這種印象可能與組織的客觀結構格格不人。

員工們對組織結構的隱含模式十分重要。人們行為反應的基礎是他們的主觀認識而不是客觀現(xiàn)實。例如，有關研究證明，許多結構性變量和與之直接相關的績效水平、工作滿意度的關系并不一致，我們認為導致這種現(xiàn)象的部分原因是個體差異。但另一種導致這些不一致發(fā)現(xiàn)的原因可能是對客觀特征的多樣化的認識，或者說對同一客觀事物，不同的人看法不一樣。研究者通常關注組織結構的實際水平，但如果人們對同一要素的解釋不同，結果就會大相徑庭。因此，最根本的是要了解員工是如何認識他們的組織結構的。對于有效預測員工行為而言，這比組織結構的客觀特征本身更有助于預測員工的行為。

結 論

激勵機制一旦形成，它就會內在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機能處于一定的狀態(tài)，并進一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵機制對組織的作用具有兩種性質，即助長性和致弱性，也就是說，激勵機制對組織具有助長作用和致弱作用。

參考文獻

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[6]（法）讓-雅克·拉豐，（法）大衛(wèi)·馬赫蒂摩著．《激勵理論》．, 2002(5).[7] Frederic S.Mishkin．The Economics of Money, Banking, and Financial Markets(Forth Edition)[M]．USA : Harper Collins College Publishers , 1995.

第三篇：組織行為學

組織行為學

組織行為學的研究內容：1.個體心理與行為研究

2.群體心理與行為研究 3.組織行為研究 4.領導行為研究

組織行為學的科學基礎: 心理學、社會學、社會心理學、人類學、政治學

組織行為學的研究方法：1.觀察法 優(yōu)點：簡便易行，材料真實可以深入了解

缺點：費時，材料難易量化，被觀察者難以接受，產生反感

2.調查法 訪談法 優(yōu)點：對員工工作態(tài)度和動機了解具體，運用面廣，有助于發(fā)現(xiàn)問題和與員工溝通

缺點：需要技巧，成本高，無法避免主觀因素

問卷法：優(yōu)點;范圍廣，樣本量打大，資料可以量化 3.心理測驗法：與真實情況之間會有一定差異 4.個案分析法：

5.實驗法：具有普遍意義，但成本高工作條件復雜。6.情景模擬法

組織行為學的學科性質：跨學科性、系統(tǒng)性、權變性、實用性、科學性

第一章 個性與個體行為

基于經(jīng)濟的假設管理：1.采用任務管理的方式

2.管理工作只是少數(shù)人的事情，與工人無關

3.實施明確的獎懲制度

梅奧的社會人：1.人士社會人 2.管理管理工作要以人為中心 3.組織中存在非正式群體

4.建立新型的領導方式

基于社會人的管理：1.不只關心生產，關注點放在滿足人

2.主張集體獎勵3.主張‘參與管理’的方式

基于自我實現(xiàn)人的管理: 1.管理重點的變化2.激勵方式的轉變 3.管理制度的變化4.管理職能的改變 基于復雜人的管理：1.采用不同的組織形式來提高管理效率

2.采用富有彈性的、靈活多變的領導方式

3.關注個體之間的差異 個體行為規(guī)律：環(huán)境—需要—動機—行為—目標 內驅力：1.原始性

2.繼發(fā)性

盧因B=F(P*E)B是個體行為

p是內部驅動力、特征

E是環(huán)境 學會從內因去思考，考察研究群體行為的產生和發(fā)展規(guī)律，從群體成員之間的關系以及整個群體氣氛中去把握群體行為變化過程 情感與情緒的區(qū)別：情緒一般由當時的特定情況所引起，并伴隨著條件的變化而變化，表現(xiàn)不穩(wěn)定具有較大的請進行和沖動性

情感是社會性需要和意識相聯(lián)系的內心體驗，是長期社會實踐中受到客觀事物的反復刺激形成的，叫情緒影響長遠。

個體行為的心理過程:1.認識過程

2.情感過程

3.意志過程

第二章 個體心理與行為

需要、動機、行為的關系：需要時動機產生的基礎和根源，動機是行為發(fā)生的直接內動力，行為是動機的外在表現(xiàn)。動機與行為的關系：

價值觀的形成：家庭和社會的影響，形成的決定性因素是所處的社會環(huán)境，家庭的經(jīng)濟條件和社會地位，父母的價值觀，早期的教育。此外廣播電視，報刊 態(tài)度對行為的影響：1.態(tài)度影響認知和判斷 2.影響行為效果

3.影響忍耐力

4.影響相容性

工作滿意度的影響因素：1.挑戰(zhàn)性的工作 2.公平的報酬

3.支持性的工作環(huán)境

：1.研究成員對認同程度的核心指標

2.了解成員的態(tài)度及動機

3.是不被接受的信仰態(tài)度及行為合理化

4.影響企業(yè)領導的決策行為 4和睦融洽的同事關系

價值觀的作用知覺的過程：觀察、選擇、組織、解釋、反應

影響知覺的因素：1.主觀因素（1，興趣和愛好2.需要和動機3.知識和經(jīng)驗4.個性特征）2.知覺對象的特征 3.知覺環(huán)境（物理和社會環(huán)境）

知覺偏差：首因效應、暈輪、近因、投射、對比、刻板效應和心理定勢 能力發(fā)展的影響因素：1.自然素質

2.社會實踐 3.個性因素

性格的培養(yǎng)：1.建立正確的個性傾向系統(tǒng)

2.培養(yǎng)堅強的意志

3.形成自我教育的能力

情緒在管理中的應用：1.選聘員工 2.決策 3.創(chuàng)造力 4.激勵 5.領導力 6.談判 建立組織承諾的意義：1.建立高感情的承諾：降低缺勤率離職率，提高績效 2.建立建立財務持續(xù)承諾: 可以將員工和組織聯(lián)系起來贏得員工的信任，為員工創(chuàng)造實現(xiàn)工作目標的環(huán)境 如何提升員工的組織承諾：讓員工參與決策，提高其工作的安全感和工作的趣味性、提高員工的自主性和責任感。

第三章 群體行為基礎

群體規(guī)范的作用：1.支柱作用 2.品價標準 3.動力作用 4.導向和矯正作用

從眾行為的影響：1.先進的群體會影響員工的行為和工作態(tài)度促進個人的學習和進步，起到教育轉化的作用

2.群體壓力抑制成員的獨立性

3.決策時做出表面一致，但不一定正確的結論

群體互動過程：1.協(xié)同效應

1+1大于2相互作用效果增大

2.社會促進效應

激發(fā)個體的工作動機，引發(fā)績效水平提高的傾向

如何提升群體的凝聚力:1.自然凝聚力 2.工作凝聚力3.領導凝聚力 4.情感凝聚力 非正式群體的積極作用：1.彌補正式群體滿足需要的不足

2.滿足成員信息溝通的需要 3.正式群體凝聚力的晴雨表

非正式群體的消極作用：1.容易產生抵觸情緒 2.影響工作效率 3.傳播謠言 4.產生破壞作用

對非正式群體的管理措施：1.正式并正確認識非正式群體 2.群別對待不同類型的非正式群體

3.注意做好非正式群體中核心人物的工作

第四章

溝通

溝通的過程：發(fā)訊者—信息—編碼—媒介—譯碼 有效溝通技能：1.改善溝通的環(huán)境 2.有效的反饋 3.有效授權 4.有效的訓導5.完善溝通網(wǎng)絡 如何有效反饋：1.強化具體行為 2.反饋對事不對人3.使反饋指向接收方和你的共同目標4.把握反饋的良機 5.確保理解 6.把消極反饋指向接受者可以控制的行為上

網(wǎng)絡對溝通的影響:1.溝通方向

破除傳統(tǒng)的溝通界限 2.溝通方式

靈活組合3.溝通網(wǎng)絡

提供了更好的技術平臺

跨文化溝通的策略：認識、認同、融合文化差異

跨文化溝通的技能：1.樹立共同的價值觀，找到必要的切入點和共同點

2.加強跨文化培訓

3.海外管理人員本土化

第五章

團隊

團隊建設的心理機制:1.情緒認同 2.共生效應 3.心理相容4.共同信念5.參與心理

第六章 沖突

群體間沖突的預防：1.加強信息公開和分享 2.正式和非正式的交流 3.正確選拔群體成員

4。把蛋糕做大

5防止本位主義 6分清責任與權力 7.建立崇尚合作的組織文化和群體風氣

第七章

組織結構與變革

組織的功用：1.匯聚和放大力量的作用

2.高效的組織能提高效率 3.滿足人們的某種需求

古典組織理論：1.泰勒科學管理理論

設置計劃部門，實行職能制，例外原則

2.法約爾行政管理理論

提出五項管理的基本職能，管理的14條原則，法約爾橋思路

3.韋伯官僚模型理論

近代組織理論：1.以科學結構為基礎 主張分權，成員參與決策，偏向于扁平的組織結構，部門化 2.吸收和修改了古典組織理論

3.霍桑實驗，XY理論

現(xiàn)代組織理論:系統(tǒng)理論

陣容強大，影響最為深遠的是全變系統(tǒng)理論，90年代的寵兒新制度理論

組織結構的類型:直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權制、矩陣制

機械結構: 以嚴密的金字塔組織形式為代表，高度集權化、正式化復雜化。嚴格的等級，命令和指揮統(tǒng)一，合理化分工，適當?shù)目刂品?/p>

有機式結構：復雜化和正式化程度低，資訊網(wǎng)絡通暢，較多員工參與決策較具有彈性和適應力，通過頻繁的溝通來協(xié)調組織活動 組織變革的過程;1.風平浪靜觀

解凍—變革—再凍結

2.急流險灘觀

面臨環(huán)境高度不確定、動態(tài)，風平浪靜觀假設條件下的穩(wěn)定性和可預見性不存在 要求組織時時以應變

組織變革的阻力：1.對未來不確定性的焦慮 2.習慣 3.擔心變革會影響自己的收入和地位

克服組織變革的阻力的策略：1.營造強烈的歸屬感 2.談判 3.操縱和收買

4.強制減少壓力的管理對策：1.要轉變觀念站在組織層面來理解員工心理和個人問題 2.應該看到心理學家解決員工壓力和心理問題的重要作用

3.通過持續(xù)對話增加主管與員工的溝通

第八章

組織文化

組織文化的特征：整體性、獨特性、繼承性、創(chuàng)新性、聯(lián)系性

組織文化的功能：積極：導向、凝聚、約束、激勵、輻射、調適、創(chuàng)新功能 消極：1.削弱個體的創(chuàng)在性2.變革的阻礙3.多樣化的阻礙4.兼并和收購的障礙 霍夫斯坦德文化差異理論：權力的距離2.個人與集體主義3.男性度與女性度4.不確定性避免 5.長期和短期取向 組織文化的發(fā)展趨勢：1.建立學習型組織 2.2.更注重提升品牌 3.信息技術推動組織文化變革 4.更加推崇創(chuàng)新文化 5跨文化管理將成為組織文化面臨的新課題 組織文化的創(chuàng)建：1.調查分析階段 2.總體規(guī)劃階段 3.論證實驗階段 4.傳播執(zhí)行階段 5.評估調整階段

組織文化的維系：1.甄選過程 2.高層管理人員 3.社會化

組織文化的創(chuàng)新;1.企業(yè)家當領頭人2.進行組織文化制度創(chuàng)新3.將組織文化創(chuàng)新與人力資源相結合

第九章 組織學習

個體學習與組織學習的關系：1.個體學習是組織學習的基礎2.組織有記憶、認知系統(tǒng)

3.組織主動影響個體

組織的學習類型;1.經(jīng)驗型2.適應型3.自主型4.預見型5.行動型

組織學習的過程：1.學習準備2.信息交流 3.知識習得、整合、轉化、和增值4.評價與認可

學習型組織五項修煉：1.自我超越2.心智模式3.共同愿景4.團隊學習5.系統(tǒng)思考 個體學習的促進;1.組織成員自主學習的動力因素2.影響自主學習的主要因素3.培養(yǎng)組織成員自主學習能力

學習型團隊的建立：1.授權2.把任務作為核心3.營造平等、信任、注重交流的和諧團隊氣氛4.實現(xiàn)成員與其角色的一致

學習型領導的培養(yǎng)：當一個團隊有了清晰的共同愿景，組織發(fā)展也比較成熟時，就可以自我引導，這時領導者扮演的角色就是設計師、仆人和教師。

十章領導

領導與領導者：領導是指的一種行為，領導者是指個體。領導與領導者有密切的聯(lián)系，領導行為是通過領導者進行的，領導者是實現(xiàn)領導行為的主體

領導和管理的區(qū)別：管理是建立在合法的、有報酬的和強制性的權力基礎上，領導是建立在……基礎上，也有可能建立在個人影響力和專長權及模范作用的基礎上

領導者應具備的素質: 1.政治素質2.道德素質3.知識素質4.能力素質 領導藝術的定位：領導藝術與領導經(jīng)驗、領導科學、領導方法 領導藝術用人：知人、用人、育人

領導時間藝術：1.定期分析，不斷改進和管理好自己的時間

2.將時間打包，互補干擾

3.把握工作時間，提高開會效率 領導的授權藝術：

一、授權的必要性1.有利于領導集中精力做更好的是2.有力于提高工作效率3.發(fā)揮下屬專長4.培養(yǎng)和選拔接班人

二、授權藝術的要點1.視能授權2.全責分明3.適度監(jiān)督4.逐級授權 領導的決策藝術：1.決策特點

目的性、選擇性、過程性、超前性 2.決策藝術的要點

十一章 激勵

激勵的影響因素：1.激勵時機、頻率、程度、方向

激勵的類型;1.物質與精神激勵 2.正激勵與負激勵 3.內激勵和外激勵

激勵原則：1.物質與精神激勵同步原則2.引入競爭機制原則3.公平公正原則4.組織與社會相結合的原則

第四篇：組織行為學

中國農業(yè)大學

結課論文

論文題目： 論工作壓力的預防和疏導

課程名稱：

組織行為學 任課老師： 班

級： 學

號： 姓

名：

摘要

隨著社會的發(fā)展與進步，人們的工作節(jié)奏明顯加快，社會競爭更加激烈，容易增大員工的生活和工作壓力，加劇員工的失衡感、失落感，并進而產生抱怨、焦慮、失眠、抑郁、冷漠、怨恨、偏執(zhí)等不良情緒。這些不良情緒如果得不到及時疏導化解，容易導 致心理障礙、心理失控甚至心理危機，不僅傷及個人身心健康和幸福，也會造成一些社會問題。如何緩解員工的心理壓力、促進員工的 心理健康、實現(xiàn)員工的自身和諧，已經(jīng)成為加強和改進企事業(yè)單位思想政治工作，維護團結穩(wěn)定、促進社會和諧的重大課題。

關鍵詞:工作壓力 預防 心理疏導

目

錄 前言????????????????????????..1

1.1研究背景?????????????????????1 1.2國內外研究現(xiàn)狀??????????????????1 1.3研究的意義??????????????????1 2 工作壓力的概念??????1 3工作壓力的預防措施??????1 3.1 導致工作壓力的環(huán)境因素

????????????????2 3.2導致工作壓力的個人因素 ?????????????????2 3.3 導致工作壓力的社會因素.?????????????????2 4.工作壓力的疏導方法 ????????????2 4.1 在思想方式上疏導工作壓力?????????????2 4.2 企業(yè)進行內部疏導工作壓力 ?????????????????3 4.3 建立心理疏導機制 ?????????????????3 5歸納與總結???????????????3 參考文獻..??????????????????????4

1前言

從心理學的角度看，壓力指員工個體在環(huán)境中受到種種刺激因素的影響而產生的一種緊張情緒。這種情緒會正向或負向地影響員工的行為，人本能的調動身體內部潛力來應付刺激因素，這是會出現(xiàn)一系列生理和心理變化，當壓力過大、持續(xù)時間過長的話，會抑制人的機體，使人動作反應慢。具體影響體現(xiàn)在身體和精神兩方面。一方面引起的精神問題會給員工本身和企業(yè)帶來巨大的損失，另一方面給員工身體帶來的不良影響進而影響個人和組織績效。

1.1研究背景

耶基斯——多德森定律表示：當壓力過大或過小時，工作效率都較低，業(yè)績受到負面影響。壓力較小時，人處于松懈的狀態(tài)，效率和業(yè)績自然不高。當壓力逐漸增大時，壓力會變成一種動力，它會及激勵人們努力工作，效率會逐漸提高，業(yè)績會大大提高。當壓力等于人的最大承受能力時，人的效率達到最大值，業(yè)績達到最高。但當壓力超過了人的最大承受能力時，壓力就會變成阻力，效率也就隨之降低，業(yè)績也就下降。

1.2國內外研究現(xiàn)狀

在美國，全國的調查顯示，大約有25%的員工都遇到由壓力引起的問題。據(jù)美國一些研究者調查，每年因員工心理壓抑給美國公司造成的經(jīng)濟損失高達3050億美元，超過500家大公司稅后利潤的5倍。因此，重視壓力管理已成為企業(yè)組織管理的一個重要方面。根據(jù)美國國家職業(yè)衛(wèi)生健康局統(tǒng)計，已有近一半以上的美國大企業(yè)提供相關的壓力管理課程。在我國，隨著勞動法規(guī)的完善和勞動者自我保護意識的覺醒，企業(yè)將為工作壓力導致的心理疾病付出經(jīng)濟代價。

1.3研究的意義

隨著市場競爭日趨激烈，企業(yè)內部改革步伐的加快，新知識新技術的普及，內部減員政策的實施，職工普遍感到工作壓力增大。在這種形勢下，建立心理疏導機制，運用心理疏導的方法和理論，引導職工正確應對復雜的市場環(huán)境、企業(yè)改革、體制變革、工作變化等多重壓力，引導職工將壓力變成動 力，以動力消解壓力，充分調動職工應對困難的積極性，努力營造心順、氣爽、勁足的良好氛圍，是改進創(chuàng)新企業(yè)思想政治工作的一個重要選擇

2工作壓力的概念

工作壓力指工作相關因素包括各種環(huán)境因素、組織因素、個人 因素引起的員工個體心理和生理的緊張反應與體驗。工作壓力具有雙重性和不可避免性 ,適度的工作壓力能夠提高個體的工作積極性和 主動性 , 但過度壓力必將導致個體心理、生理、情緒及行為異常變化 , 引起焦慮、生理疾病、情緒不穩(wěn)定 和 日常行為的變遷。有關研究表明 , 工作壓力不僅導 致人們生理、心理和行為的改變 , 而且對組織的工作效果也能夠造成諸多不良影響。因此應使企業(yè)組織 采取多種渠道和策略降低員工的工 作壓力水平。20世紀初期以來 , 隨著工業(yè)化、城市化以及信息革命的發(fā)展 , 工作壓力研究業(yè)已成為心理學、管理學、社會 學和生物醫(yī)學研究的一個重要理論范疇。

3工作壓力的預防措施 壓力來源，是指產生壓力的不同原因，針對不同的壓力來源，需要采用不同的預防措施。

3.1導致工作壓力的環(huán)境因素

（1）就業(yè)條件惡化；（2）工作保障程度低；（3）經(jīng)濟的不確定性；（4）政治的不確定性；（5）技術的不確定性等

3.2導致工作壓力的個人因素有：

（1）對職業(yè)的關注。一個主要職業(yè)因素是對失業(yè)的擔心。其次，是與工作不一致的地位。當做一項他認為不值得的工作時，他們會感到壓力。同時也會使個人特別輕易地批評和指責別人的成功。

（2）工作區(qū)域的流動。工作區(qū)域的流動它擾亂了日常生活的正常秩序使員工的生活處于一種不穩(wěn)定的狀態(tài)。被迫流動的員工可能對工作失去控制，并且經(jīng)受著工作中難以預料的困難。

（3）人際關系的變通。是指群體之間造成對個人的工作壓力，在一個工作群體中，缺少放權、配合、信任和支持會給人帶來很大的工作壓力。

3.3導致工作壓力的社會原因

員工常常面臨著較大的工作負荷 ,工作時間較長所聚集的緊張氛圍 , 不進則退的競爭環(huán)境 ,對知識飛速更新的惶恐 ,對信息系統(tǒng)的應接不暇等 ,讓一些員工不斷接受到新的挑戰(zhàn)和壓力 ,產生了一些持續(xù)性緊張的情緒狀態(tài)。一些員工不能處理好與用客 戶、上下級和同事之間的人際關系 , 產生了不信任他人、責備遷怒、服務態(tài)度惡劣、反應過度、刻意與人保持距離等。尤其是年輕的員工 ,因工作比較單調重復、勞動強度較大 , 或對工作環(huán)境、個人待遇不認同及缺 乏自主性 , 薪酬兌現(xiàn)不合理、升遷機會少 ,對一些管理人員工作 方法偏頗有意見。表現(xiàn)為心理疲勞、情緒冷漠、喪失成就感和工作動力。四是個人生活心理危機。一些員工因生活中的個人困難 , 如身體欠健康、戀愛失敗、法律糾紛、家庭暴 力、夫妻關系緊張、家屬疾病或傷亡、子女成長挫折、經(jīng)濟負擔過重等產生了心理危機等都會造成不同程度的工作壓力。

4工作壓力的疏導方法

隨著80、90年代出生的年青人入職，員工隊伍的心態(tài)和抗壓 能力出現(xiàn)了新的變化。由于這部分員工大多來自于獨生子女家 庭心理脆弱、不成熟、嬌生慣養(yǎng)、自我意識強烈等問題較為突 出抗壓能力不穩(wěn)定，更需要掌握正確的解壓、情緒管理和心理疏導方式。

4.1在思想方式上疏導工作壓力

一方面心態(tài)轉變，不論是新老員工，工作中難免遇到薪酬待遇、工作量分配、職務晉升、人際關系等方面的不平等待遇，從而引發(fā)心理不平衡感、失落感。發(fā)現(xiàn)員工處于這種狀態(tài)時，思想政治工作者應及時 介入，通過講座、培訓等方式，灌輸換位思考和轉變心態(tài)的理 念，輔導員工走出情緒的低谷。要教育員工常存 感恩之心，珍惜 自己所擁有的一切。另一方面適度宣泄，近幾年，不少企事業(yè)單位青睞于開展戶外活動和拓展訓練，通過為員工提供宣泄情感、交流互動的平臺，防止了不良情緒的泛化、蔓延；同時達到增進積極的情緒體驗，增強團隊凝聚力的目的。此外，不少企事業(yè)單位建立了情緒宣泄室或解壓室，幫助員工把過去在某個情景或某個時段受到的心理創(chuàng)傷、不幸遭遇和所感受到的不快情緒發(fā)泄出來，達到緩解和消除消極情緒的目的。這種方式可以避免因情緒積累過度而導致身心疾病甚至自傷、自殺和傷人等意外事件。

4.2企業(yè)進行內部疏導工作壓力

一方面是及時溝通，多聽意見。企業(yè)的各級管理人員包括政工干部、班組長等,要多聽取員工的意見和心聲 ,從細微處關心員工的疾苦。比如當企業(yè)開展新一輪崗位競聘時 ,要主動了解員工的思想動 態(tài) , 就他們關心的問題進行溝通 ,化解矛盾。對員工的需求要積極地加 以引導，要從實際出發(fā) ,區(qū)別對待,對癥下藥。對有些無法滿足的需求 , 要通過耐心細致的說明工作講清道理。另一方面是建立機制 ,加強監(jiān)測。開展人文關懷和心理疏導是對思想政治工作重大的創(chuàng)新與發(fā)展。因此建立完善的工作機制才能使這項工作落到實處。首先要建立健全員工情況收集和反映機制,加強員工心態(tài)的監(jiān)測、評估和預警 ,全面掌握基層員工的各項需求。其次是完善員工心態(tài)疏導 ,調適與平衡工作體系,暢通信息渠道 ,引導員工心態(tài)良性變化。思想引導要和員工的工作、學習、生活聯(lián)系起來 , 緊密結合企業(yè)改革發(fā)展、經(jīng)營管理 ,銷售服務、利益分配等各個環(huán)節(jié)開展工作。比如績效分配、崗位競聘、培訓計劃、獎懲制度等涉及員工切身利益的重要方案制定與實施 , 要讓員工知曉與參與，同時要不 斷改善員工的工作和生活環(huán)境 ,時刻把員工的冷暖疾苦放在心上 , 最大限度地解決基層員工的切身利益問題 ,讓員工能體驗到發(fā)展給 自己帶來的實惠 ,從而凝聚力量。再次是建立關愛、幫扶機制 , 讓員工實實在在地感受到企業(yè)的溫暖。

4.3建立心理疏導機制

采取定期召開座談會、交流會、懇談會、個別談心等形式，加強與職工的交流溝通。建立談心談話制度和職工聯(lián)系點制度，及時幫助職工解心 結、減壓力和破難題，發(fā)現(xiàn)問題及時疏導。針對部分職工可能產生 的思想困惑、急躁情緒和新分配、轉崗帶來的不適應，及時進行心理 疏導，幫助他們正確認識新環(huán)境、新工作、新崗位和遇到的挫折、困 難，引導職工放下思想包袱，以堅 定的信念和飽滿的熱情投身工作。豐富活動“減壓”、開展勞 動競賽、技術比武、崗位練兵、“合理化建議”、先進操作法評選等活 動，激發(fā)職工內在活力；組織職工 開展籃球、排球、乒乓球、跳繩、毽 球比賽、文藝演出、踏青、文化藝術節(jié)、書法攝影繪畫比賽、才藝展示、戶外活動等豐富多彩的文體娛樂活動，有效緩解職工的工作壓力。豐富多彩的活動，也為職工提供展 示才華、交流情感、鍛煉能力的機會和空間，使他們在各種健康有益的活動中發(fā)揮才能、舒緩心情、陶 冶情操、滋養(yǎng)心靈，感受組織人文關懷，增強積極情感體驗，營造和諧的心理環(huán)境。

5歸納與建議

首先，注重團隊內部有效溝通 ,建立交流機制。不良的人際系容易形成人人自衛(wèi)的防御性氣氛 ,從而導致個體情緒郁悶和壓力。建立企業(yè)內部充分協(xié)調和溝通的制度有利于形成良好的工作環(huán)境和氛圍 , 以釋放積郁的壓力。其次 ,應形 成重大問題的團隊協(xié)作應對機制。身 為企業(yè)部門主管，應該知道如何有效授權和收權;在減輕自己工作量的同時不應該大幅度增加員工的工作強度和數(shù)量;在面臨重大問題時候建立團隊小組有利于問題的解決加強對科技人員的壓力管理。企業(yè)應尋求心理專家支持 ,建立企業(yè)員工心理中心;應該時刻關注員工心理壓力狀態(tài) ,聘請心理專家對壓力過度的工作人員進行壓力調節(jié)和管理;從科學角度建立心理康復中心 ,為員工的壓力調節(jié)提供科學指導。

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第五篇：組織行為學

《組織行為學》論文

學號：119094008

姓名： 金 輝

專業(yè)：工業(yè)工程

班級: 工111班

論激勵理論在企業(yè)中的應用及個人啟示

【內容摘要】：激勵理論是指激發(fā)和調動員工積極性，以達成企業(yè)目標的一種理論。哈佛大學的威廉.詹姆士發(fā)現(xiàn)，員工僅需發(fā)揮20%—30%的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分激勵，其工作能力發(fā)揮80%-90%。我們都知道在企業(yè)管理中，激勵可以理解為創(chuàng)設滿足員工各種需要的條件，激發(fā)員工的動機，使之產生實現(xiàn)組織目標的特定行為的過程。在此，著重介紹馬斯洛的需求層次理論、赫茲伯格的雙因素理論、阿爾德弗的ERG理論和麥克利蘭德的成就需要理論，并對它們給予分類，詳細闡述各自的激勵作用以及員工和經(jīng)營者的激勵方法．并且，激勵理論是當代管理學的一個不可或缺的分支，在理實踐中對管理者與被管理者都有著重要的指導作用。

【關鍵詞】激勵理論 企業(yè) 馬斯洛 企業(yè)管理 內在激勵 外在激勵 管理是企業(yè)發(fā)展的永恒主題，而人力資源是形成組織競爭力的核心，不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當前發(fā)展經(jīng)濟、提高市場競爭力的需要，也是一個國家、一個民長期興旺發(fā)達的重要保證，更是一個現(xiàn)代人充分開發(fā)自身潛能、適應社會、改造社會的重要措施。一個激勵的過程，實際上就是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。而激勵理論的基本觀點就是：人的行為是有一定動機的，而動機來自人的需要通過對不同需要的滿足，引導或限制達到調動員工積極性的目的。激勵是當代管理中極其重要的職能．也是最令人感到困惑的職能．這是由管理的人性化和激勵中包含的信息問題所決定的。當代激勵理論在企業(yè)管理方面出現(xiàn)了一些的進展成為當代管理理論和實踐的前沿。管理者常常會遇到這樣的問題：有些員工具有較高的文化知識和技能，但在工作中就是不表現(xiàn)出積極性、主動性，服從性、合作性差，服務質量差，工作效率低，這都是缺乏激勵的表現(xiàn)。

一、激勵理論大致可以分為四種類型

(一)內容型激勵理論。又稱需要理論。主要分為下面幾種理論。

1、馬斯洛的需求層次理論。他將人的需求分為五個層次：生理需要一安全需要一社交需要一尊敬需要-一自我實現(xiàn)。隨著人們生活水平的提高，低層次的需求逐漸得到滿足，高層次的需求日益強烈，注重尊重和自我實現(xiàn)將成為更高級的目標。

2、阿爾德弗的E R G理論。阿爾德弗把需要層次理論概括為三種需要，即生存、關系和成長。E R G理論認為較低層次需要的滿足會帶來較高層次需要的愿望，但滿足較高層次需要的努力受挫會導致倒退到較低層次的需要。

3、麥克利蘭德的成就需要理論。麥克利蘭德提出人的三種基本需要：成就、權力和情誼。成就需要是追求卓越、實現(xiàn)目標、爭取成功的內驅力，權力需要指影響和控制他人的欲望，而情誼需要則是建立友好親密關系的欲望。

4、雙因素理論。雙因素理論是由美國心理學家赫茨伯格在馬斯洛需要層次理論的基礎上發(fā)展起來的。赫茨伯格把引起員工不滿的因素分為保健因素和激勵因素兩種。(二)過程型激勵理論。

我們都知道這類理論的重點是研究人動機的形成和行為目標的選擇，它包括弗魯姆提的期望理論，再有亞當斯提出的公平理論。(三)強化理論。

這里是這樣說強化理論主要研究人的行為結果對目標行為選擇的反作用，通過對行為結果的歸因來強化、修正或改造員工的原有行為，使符合組織目標的行為持續(xù)反復的出現(xiàn)。具有代表性的是斯金納的強化理論和凱利的歸因理論。(四)綜合型激勵理論。

綜合型激勵理論主要是將上述幾類激勵理論進行結合，把內外激勵因素都考慮進去，系統(tǒng)地描述激勵全過程，以期對人的行為作出更為全面的解釋，克服單個激勵理論的片面性。將各種理論應用于實踐是一個創(chuàng)造性的過程，需要靈活運用各種激勵理論，創(chuàng)造出行之有效的激勵方式。

二、激勵理論在企業(yè)管理中的新進展

（一）、激勵向企業(yè)經(jīng)營者傾斜

我們都知道在以往的激勵實踐乃至當前的改革中,凡涉及激勵,往往側重于對一般職工的物質和精神激勵。而對于企業(yè)的高層管理人員—企業(yè)經(jīng)營者來說卻缺乏必要的理論探討和實踐。實際上，對于普通職工的激勵。相對來說是較為容易而次要的。由于勞動生產分工化和專業(yè)化的普遍存在。每一個職工的具體工作越來越簡單，表現(xiàn)為工作方法、方式和流程的標準化。這意味著可以比較容易地確定一系列準確和具體的考核指標。并以此為基礎，確定對職工的獎懲方式和獎懲程度，合理地分配組織激勵資源。而相比之下．企業(yè)經(jīng)營者的工作主要是決策、計劃和人力資源開發(fā)。其經(jīng)營管理工作的直接成果主要是指令，宗旨，目標和規(guī)范、制度等。這是無形的，同時其努力程度，能力和決策正確性等很難及時準確地用簡單的量化考核指標來衡量。其次．企業(yè)經(jīng)營者的間接勞動成果(即企業(yè)表現(xiàn))具有非常復雜的背景和原因，往往由多種因素來決定。

（二）．側重于對企業(yè)經(jīng)營者進行激勵的有效性和約束的研究

1、已有的激勵理論主要是從心理學和組織行為學的角度來展開研究的。激勵是心理學的一個術語，指心理上的驅動力，蘊含有激發(fā)動機。鼓勵行為，形成動力的意思，即通過某種內部和外部刺激，促使人奮發(fā)向上努力去實現(xiàn)目標。因此，管理激勵理論可以分為兩大類。一類是以人的心理需求和動機為主要研究對象的激勵理論．這包括麥克萊蘭的需要理論、馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的激勵一保健理論等。另一類是以人的心理過程和行為過程相互作用的動態(tài)系統(tǒng)為研究對象的激勵過程理論。這種理論以系統(tǒng)和動態(tài)的目光來看待激勵．這主要包括弗魯姆的期望理論亞當斯的公平理論、斯金納的強化理論等。激勵過程理論體系較之于激勵內容理論體系．從系統(tǒng)性和動態(tài)性的角度來說是一種巨大的進步．但從根本上來說仍以對人的心理特征和以此為基礎的行為特征為出發(fā)點。而人的心理需求是不斷變化的．難以衡量同時心理因素必然因人、因時、因事而有所不同。并處于變化之中，各種激勵方法實施的可重復性度較低，由此而難以把握。再次隨著人們對于激勵條件的適應性，任何激勵因素都會變成保健因素，致使激勵資源的有限性和激勵因素(如工資、獎金和住房等)的剛性之間存在著一定甚至相當嚴重的沖突，使激勵很難長久。這使對企業(yè)經(jīng)營者進行激勵的有效性和約束成為一大難題。

2、激勵，尤其是對企業(yè)經(jīng)營者的激勵一直是世界性的難題。以往的激勵理論和實踐中所存在的種種問題就是最好的說明。但激勵是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理工作的一項職能．并依附于其他職能(如決策、計劃、人力資源開發(fā)、指揮、控制)及其衍生的目標。激勵歸根結底是在對其他職能履行狀況的評價的基礎上促進其他職能更好地開展的職能。因此，激勵工作的真正科學性在于以企業(yè)經(jīng)營管理工作的性質和規(guī)律為依據(jù)．設置合理的激勵機制和約束機制．對企業(yè)經(jīng)營者進行有效的激勵和約束。只有這樣才能使企業(yè)具有活力，保持高效的運轉。如根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理工作效益的滯后性．即企業(yè)經(jīng)營管理工作主要是決策、計劃和人力資源開發(fā)．與一般勞動和技術工作相比?？梢娊?jīng)營者合理地擁有和使用權力是企業(yè)生存與發(fā)展的重要一環(huán)。因此，在對經(jīng)營者充分激勵的同時，一定的約束同樣必要。可以民主管理和股份合作制等多種方法方式的適度結合來達到約束的目的。總之，在現(xiàn)代法治社會，企業(yè)在實施感情投資、教育投資、培訓投資等軟約束的同時，還要強化有形約束。一方面，通過法律合同的方式約束經(jīng)營者。另一方面．采用更科學合理的機制來約束與激勵經(jīng)營者。

三．激勵理論在企業(yè)管理中應用的實例

目前有許多激勵方法應用于企業(yè)中，其中主要分為四種：薪酬激勵、績效激勵、情感激勵和培訓激勵法。薪酬激勵即企業(yè)管理中的物質激勵，包括工資、獎金、股份、住房、公司支付的保險金、贈送的汽車等?？冃Ъ钍峭ㄟ^對員工個人或群體的行為表現(xiàn)、勞動態(tài)度和工作業(yè)績以及綜合素質的全面檢測考核、分析和評價的活動過程。情感激勵指的是管理者注重與職員感情的投入和交流已達到激勵職員的目的的一種激勵措施。培訓激勵法指通過刺激激發(fā)受訓者的學習沖動和學習欲望而采取行為的一種手段。

以華為技術有限公司為例，“華為”員工的收入組成包括職能工資、獎金、安全退休金及股權帶來的紅利。采取與能力、貢獻相吻合的職能工資制?！叭A為”按照責任與貢獻來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎金的分配完全與部門的關鍵績效目標和個人的績效掛鉤，安全退休金等福利的分配，依賴工作態(tài)度的考評結果，醫(yī)療保險按級別和貢獻拉開差距?！叭A為”為員工制定了安全預付退休金制度，其分配依據(jù)是按照員工的勞動態(tài)度、敬業(yè)精神所作的評定，為每個員工建立個人帳戶，每年向他們發(fā)放退休金，離開公司時這筆錢可隨時帶走。1這種制度在滿足馬斯洛生理內容需要的同時，依據(jù)績效分配獎金使他們能為自己建立目標，滿足了目標設置理論和公平理論。將多種激勵理論綜合到一起，將職員和公司的利益一體化，激勵職員工作的積極性。

此外，豐田公司建立完善的員工培訓體系。為保證培訓的有效性和激勵性，組織應緊緊圍繞發(fā)展戰(zhàn)略制定培訓方案，將培訓與員工的 發(fā)展結合起來；提高員工培訓的針對性；采取靈活的培訓方式；增強員工培訓的危機意識；創(chuàng)造培訓成果轉化的環(huán)境。組織應把培訓結果與崗位、薪酬、晉升緊密結合起來，以激發(fā)員工積極參與培訓、努力學習的熱情。通過培訓使職員產生了對組織的歸屬感又滿足了自尊與自我實現(xiàn)，滿足了層次需求理論和成就需求理論；同時通過目標設置，激發(fā)職員工作的熱情。

在企業(yè)人力資源管理中，管理者應學會綜合運用激勵理論，針對不同層次的員工采取不同的措施，不斷完善物質與精神激勵、個人與組織激勵、長期與短期激勵相結合的激勵系統(tǒng)，探尋出屬于企業(yè)特有的激勵文化。

四、激勵理論在現(xiàn)代企業(yè)和個人的啟示

在企業(yè)管理實踐中,欲使獎金成為激勵因素,必須使獎金與職工的工作績效相聯(lián)系.如果采取不講部門和職工績效的平均主義“大鍋飯”做法,獎金就會變成保健因素,獎金發(fā)得再多也難以起到激勵的作用.對某一個崗位而言,如果長期為一個人所占有,又沒有來自外部的競爭壓力,該職工的惰性就會自然而然地釋放出來,工作質量隨之下降.企業(yè)為了激發(fā)職工的工作潛能,應設置競爭性的崗位,并把競爭機制貫穿到工作過程的始終。

激勵是組織管理的重要環(huán)節(jié),被認為是“最偉大的管理原理”.就組織工作而言,對職工激勵至關重要,但對職工進行激勵的時候必須注重多種激勵方式的綜合運用,將物質激勵和精神激勵有機結合的起來.物質需要是人的第一需要,合理而富有競爭力的薪酬制度是企業(yè)激勵職工、留住人才的基本方略.同時,企業(yè)更要注重精神激勵的重要作用.學習型組織為我們提供了一個典型的精神激勵模式:通過培養(yǎng)員工自我超越的能力,打破舊的思維限制,創(chuàng)造出更適合組織發(fā)展的新的心智模式,在這種更為開闊的思維中發(fā)展自我,并朝著組織的整體目標和共同愿景努力?！緟⒖嘉墨I】

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