第一篇：完善的公司法人治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)健康發(fā)展的保障----讀吳曉波《大敗局2》有感

完善的公司法人治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)健康發(fā)展的保障

----讀吳曉波《大敗局2》有感

羅小靜

讀完吳曉波的《大敗局2》后，我一直在思考一個(gè)問(wèn)題，為什么那么多如同龐然大物的企業(yè)經(jīng)不起風(fēng)雨的洗禮能在瞬間崩潰，為什么中國(guó)少有傳承幾百年像可口可樂(lè)那樣的經(jīng)典企業(yè)？書(shū)中健力寶的隕落，德隆的破產(chǎn)，科龍的覆滅，中科系的崩盤(pán)，順馳的倒塌，托普的夢(mèng)碎，鐵本的死亡，這些曾經(jīng)顯赫一時(shí)的的神話，到底什么成了他們的致命因素。

翻閱了大量資料，通過(guò)對(duì)比中西方企業(yè)的發(fā)展歷史，發(fā)現(xiàn)最大的不同在于企業(yè)管理體制的不同。在西方國(guó)家，早在1768年亞當(dāng)〃斯密的《國(guó)富論》中就已經(jīng)萌發(fā)了法人治理結(jié)構(gòu)的設(shè)想，隨后企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不斷被研究、完善、運(yùn)用，而中國(guó)早期企業(yè)絕大部分是家族企業(yè)，直到上個(gè)世紀(jì)90年代才開(kāi)始引入企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)?！洞髷【?》中提到的這些企業(yè)基本上都沒(méi)有建立較為完善的公司法人治理結(jié)果，我想這也許是其失敗的一個(gè)重要原因吧。

健全的公司治理是合理的治理結(jié)構(gòu)和完善的治理機(jī)制構(gòu)成的，黨的十六大以來(lái)中央多次提出加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，健全法人治理結(jié)構(gòu)。國(guó)務(wù)院相關(guān)文件也曾提出，要“以建立健全國(guó)有大型公司董事會(huì)為重點(diǎn)，抓緊健全法人治理結(jié)構(gòu)?！眹?guó)務(wù)院國(guó)資委把建立完善公司治理，特別是董事會(huì)建

設(shè)作為國(guó)企深化改革持續(xù)發(fā)展的制度性保障。時(shí)至今日，建立完善的公司法人治理結(jié)構(gòu)已是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路，是企業(yè)健康發(fā)展的保障。

首先，合理的公司治理結(jié)構(gòu)是健全的公司治理的基礎(chǔ)。在我國(guó)，公司治理結(jié)構(gòu)中應(yīng)包括股權(quán)結(jié)構(gòu)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、黨委會(huì)、職代會(huì)、經(jīng)理層，董事長(zhǎng)與總經(jīng)理等內(nèi)容。股權(quán)結(jié)構(gòu)在公司治理結(jié)構(gòu)中是基礎(chǔ)性、根本性的；董事會(huì)的結(jié)構(gòu)是公司治理的核心；監(jiān)事會(huì)、黨委會(huì)、職代會(huì)是具有中國(guó)特色的應(yīng)該積極探索和實(shí)踐的問(wèn)題。

其次，完善公司治理機(jī)制是健全公司治理的關(guān)鍵。董事會(huì)一方面是股東利益的代表，是實(shí)現(xiàn)出資人職責(zé)到位的最終體現(xiàn)。另一方面，董事會(huì)負(fù)責(zé)企業(yè)的重大決策，對(duì)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性監(jiān)控，并負(fù)責(zé)選聘、激勵(lì)、評(píng)價(jià)與考核經(jīng)理人員，在企業(yè)內(nèi)部是推動(dòng)企業(yè)超越自我、追求卓越的重要力量。這就要求董事會(huì)必須完善以決策機(jī)制、用人機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制、運(yùn)作機(jī)制為主的公司治理機(jī)制。

最后，提高信息透明度是健全公司治理的重點(diǎn)。我們可以從公司治理的發(fā)展過(guò)程看出，公司治理是伴隨問(wèn)題產(chǎn)生和解決不斷進(jìn)步的。公司治理的發(fā)展過(guò)程是委托人與受托人及利益相關(guān)者之間的持續(xù)博弈過(guò)程。博弈存在的關(guān)鍵原因是信息不對(duì)稱。不斷提高信息透明度是始終貫穿于公司治理發(fā)展全過(guò)程的基本要求，也是健全公司治理的有效方式。

第二篇：讀吳曉波《大敗局》有感

他們因何而敗

——讀吳曉波《大敗局》有感

娜小妹

近期小妹讀完了吳曉波的《大敗局Ⅰ、Ⅱ》，深刻理解了為什么此書(shū)可以稱為是“影響中國(guó)商界的二十本書(shū)”之一。

《大敗局Ⅰ》收錄了秦池、巨人、愛(ài)多、玫瑰園、飛龍、瀛海威、三株、太陽(yáng)神、南德以及亞細(xì)亞10個(gè)案例。而《大敗局Ⅱ》則收錄了健力寶、科龍、德隆、中科創(chuàng)業(yè)、華晨、順馳、鐵本、三九以及托普9個(gè)案例。一個(gè)企業(yè)，從無(wú)到有，從小到大，其成長(zhǎng)經(jīng)歷如人一般，都是極其不容易的，尤其是一些成長(zhǎng)為大型的企業(yè)，就更為不易。但它們的倒下，有的時(shí)候居然也就在很短的時(shí)間內(nèi)，而且無(wú)可挽回，不可逆轉(zhuǎn)，令人嘆惜。

是什么讓他們失??？為什么他們會(huì)失敗？他們到底失敗在哪里？如果可以從頭再來(lái)，他們還會(huì)失敗嗎？……總結(jié)《大敗局》中企業(yè)失敗的原因基本如下：

1、企業(yè)戰(zhàn)略，跨界延伸

巨人、愛(ài)多在VCD領(lǐng)域成功后，瘋狂向地產(chǎn)領(lǐng)域擴(kuò)張，造成主業(yè)精力不夠，造成了企業(yè)資源分散，而且不斷用主業(yè)利潤(rùn)去彌補(bǔ)跨界延伸的行業(yè)。無(wú)論巨人、還是愛(ài)多，最終都是由于資金鏈斷裂，而讓企業(yè)深陷泥潭，而不能自拔。對(duì)于多元化跨界戰(zhàn)略，必須有幾個(gè)前提，首先不影響主業(yè)，其次資金占用，可以自力更生，最 后善于退出，而不是一味前進(jìn)。

2、產(chǎn)品戰(zhàn)略傷害品牌戰(zhàn)略

每一個(gè)品牌都有一個(gè)特定形象，而產(chǎn)品則是形象載體，如果不分高、中、低全面擴(kuò)張的話，短期看，銷(xiāo)量是提升不少，但是對(duì)品牌是巨大的傷害。大敗局最為典型案例就是孔府家，一句叫人想家的廣告語(yǔ)，喚起了國(guó)人無(wú)限的思鄉(xiāng)之情，但在成功后，孔府家從10元—300元產(chǎn)品，全線擴(kuò)充，最后極大影響了其良好品牌形象，最終造成消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)力底下。

3、以次充好，忽略產(chǎn)品質(zhì)量

市場(chǎng)龐大需求，極大刺激了企業(yè)欲望，為了快速滿足市場(chǎng)需求，這些往往是以次充好，嚴(yán)重忽略產(chǎn)品質(zhì)量的重要性。最終在山東演繹了一場(chǎng)場(chǎng)假白酒、勾兌酒、喝死人等一系列**。再?gòu)?qiáng)大品牌，如果沒(méi)有卓越產(chǎn)品支撐，那該品牌職能是空中樓閣，經(jīng)不起任何風(fēng)吹雨打。

4、自大，忽略了媒體力量

曾經(jīng)的三株帝國(guó)，因?yàn)槊襟w誤導(dǎo)而損落，當(dāng)時(shí)在湖南市場(chǎng)，一場(chǎng)三株喝死人事件鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，一時(shí)間，全國(guó)媒體對(duì)三株是口誅筆伐，而三株也沒(méi)有重視，造成倒三株現(xiàn)象越來(lái)越嚴(yán)重。從最終判決來(lái)看，三株根本沒(méi)有喝死人，但該判決顯然來(lái)的太遲，此時(shí)三株已經(jīng)倒閉，判決只能還企業(yè)一個(gè)公道，但不能挽回三株的命運(yùn)。

5、普遍缺乏道德感和人文關(guān)懷意識(shí)。

這里并不是指經(jīng)營(yíng)者本身的個(gè)人品質(zhì)，而是指他們的市場(chǎng)行為。他們對(duì)民眾智商極度地蔑視，在營(yíng)銷(xiāo)和推廣上無(wú)不夸大其詞，隨心所欲（特別是在保健品行業(yè)）。同時(shí)，他們對(duì)市場(chǎng)游戲規(guī)則十分漠然，對(duì)待競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手冷酷無(wú)情，兵行詭異，例如當(dāng)年VCD行業(yè)老二的愛(ài)多不惜重金，大打行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)，使中國(guó)的VCD行業(yè)從暴利的天堂進(jìn)入微利時(shí)期，這種“損人不利己”的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)特別是在家電行業(yè)頻頻上演。

6、不信不立，不誠(chéng)不行。

首先說(shuō)說(shuō)《大敗局1》，有兩個(gè)基本印象：白手起家、廣告宣傳（甚至是虛假?gòu)V告宣傳）。當(dāng)看到史玉柱懷揣4000元準(zhǔn)備進(jìn)行一場(chǎng)豪賭的時(shí)候，就像那時(shí)候視他為偶像的上萬(wàn)年輕人一樣，我也很佩服他的勇氣。可是后來(lái)他把企業(yè)領(lǐng)域由電腦擴(kuò)寬到保健品和藥品不由覺(jué)得他急功近利。鋪天蓋地的廣告宣傳是那時(shí)候的企業(yè)家的共同手段，但是夸大功效的虛假?gòu)V告，讓他把社會(huì)責(zé)任拋諸腦后，最終喪失人心。在這點(diǎn)上，同樣是以保健品壯大的“三株”有著相似的經(jīng)歷，最終這個(gè)“帝國(guó)”在創(chuàng)下80億的銷(xiāo)售記錄后轟然倒塌。吳曉波曾在書(shū)中這么形容：“一家年銷(xiāo)售額曾 經(jīng)高達(dá)80億元——迄今中國(guó)尚無(wú)一家食品飲料或保健品企業(yè)超過(guò)這一記錄——累計(jì)上繳利稅18億元、擁有15萬(wàn)員工的龐大”帝國(guó)“就這樣轟然倒塌，淡出舞臺(tái)，竟聽(tīng)不到一聲惋惜和同情。”

7、管理是通過(guò)其他人來(lái)完成工作的藝術(shù)。

管理，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)必不可缺的一個(gè)名詞。吳曉波在寫(xiě)鄭州亞細(xì)亞這一商界航母時(shí)說(shuō)：“王遂舟在商場(chǎng)形象塑造及商業(yè)活動(dòng)策劃方面堪稱高手，可是對(duì)于管理他卻始終提不起興趣。在華麗高貴的外衣下面，亞細(xì)亞的經(jīng)營(yíng)管理卻顯然頗無(wú)章法，缺乏監(jiān)督約束機(jī)制。”然而，在我個(gè)人看來(lái)愛(ài)多VCD更是有許多荒謬之舉，第一批隨胡志標(biāo)出征的業(yè)務(wù)員可謂千奇百怪，其中有賣(mài)咸魚(yú)的，有賣(mài)雪糕的，有賣(mài)假肢的，有賣(mài)水泥的，還有剛剛賣(mài)完三株口服液的，惟獨(dú)沒(méi)有賣(mài)過(guò)家電的。

或許，愛(ài)多危機(jī)的導(dǎo)火索是那份“律師聲明”,可是愛(ài)多不遵循管理學(xué)的基本規(guī)律早已為愛(ài)多的衰敗埋下了種子。

8、成也蕭何，敗也蕭何。

健力寶這一案例，是最令我惱火的一個(gè)案例，尤其是為李經(jīng)緯不平。怎么也不能理解一個(gè)如此龐大的商業(yè)帝國(guó)，就在三水政府的無(wú)理干預(yù)下日漸衰落。健力寶成為人盡皆知的品牌，最大的功臣是李經(jīng)緯，但是我們也不得不承認(rèn)，健力寶日后的發(fā)展壯大離不開(kāi)三水政府的大力扶植，但最后健力寶最后被兼并卻也同樣是因?yàn)槿摹案愎怼?最終，健力寶這一“東方魔水”成了宏觀調(diào)控的犧牲品。同樣，秦池，這一代“標(biāo)王”的悲劇也有相似之處。秦池的興起是以最高價(jià)標(biāo)下了央視 黃金時(shí)段的廣告，但也是因此，秦池成為眾人焦點(diǎn)，被查出用川酒代替最終滅亡。

月滿則虧，水滿則溢。這句話形容物極必反，事物發(fā)展到一定階段就會(huì)走向相反的方向，沒(méi)有永恒的完美，同時(shí)告訴我們做人不要太驕傲，否則就會(huì)吃虧。孫宏斌本可能成為聯(lián)想的接班人，卻因過(guò)于自滿想建立屬于自己王國(guó)而被最器重自己的人送入監(jiān)獄。當(dāng)看到柳傳志對(duì)孫宏斌說(shuō)：“我從來(lái)沒(méi)對(duì)人說(shuō)過(guò)誰(shuí)是我的朋友，現(xiàn)在，你可以對(duì)別人說(shuō)，柳傳志是你的朋友”的時(shí)候，不禁為柳傳志的惜才而感動(dòng)。但是，在離開(kāi)聯(lián)想后，孫宏斌依然傲慢，大勢(shì)購(gòu)入土地，和萬(wàn)科作對(duì)，最終導(dǎo)致他的慘敗。原本可以成就一番事業(yè)的孫宏斌，最終敗在了自己的性格下。

邁克爾·舒馬赫是地球上開(kāi)汽車(chē)最快的人。這位“速度的寵兒”在F1 比賽中獲得過(guò)7 次總冠軍，舉世無(wú)人可及。有人問(wèn)舒馬赫：“賽車(chē)最關(guān)鍵的技術(shù)是什么？” 他說(shuō)：“剎車(chē)?！蓖瑫r(shí)，史玉柱、吳炳新等也因?yàn)椴欢谩皠x車(chē)”,最終墜入懸崖。

在《大敗局》中有不少案例是企業(yè)成為國(guó)家宏觀調(diào)控或則國(guó)有企業(yè)改革的犧牲品，例如鐵本、健力寶等?！白怨欧哺锩瑹o(wú)不流血犧牲者”是戊戌六君子之一譚 嗣同的原話，看到這兩個(gè)案例時(shí)不禁有些憤怒，兩個(gè)還算“規(guī)矩”的企業(yè)就犧牲在了宏觀調(diào)控下。近10多年來(lái)，中國(guó)商界風(fēng)云詭譎，每隔一兩年便有一些龐大而知名的企業(yè)轟然倒地。我們或許只看到了仍然傲立群雄的企業(yè)的輝煌，遺忘了那些曾經(jīng)璀璨的明珠。但是，不論是成事敗，每個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理都有值得我們借鑒和反思的地方。