第一篇：世界頭號經(jīng)理人杰克·韋爾奇管理五秘訣

世界頭號經(jīng)理人杰克〃韋爾奇管理五秘訣

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世界頭號經(jīng)理人杰克〃韋爾奇接管GE(美國通用電氣公司)20年，把GE從制造業(yè)為主的公司成功轉(zhuǎn)變成服務(wù)業(yè)為主的公司（近兩年又成功轉(zhuǎn)向電子商務(wù)），并使GE成為全球最有價值的公司。以下是韋爾奇在和記者們交流時就幾個最受關(guān)注的管理問題談了自己的看法。

問: 每當公司有新的行動時，總會遇到各種阻礙，GE是如何面對挑戰(zhàn)抵制對抗的？

韋爾奇: 我們是以推出榜樣來推廣一些做法的。如果我們有一個設(shè)想，我們就會有意夸大它，并且不遺余力地去推廣，要求每個人都參與其中，親身體驗一下。所以我們是通過不斷地重復(fù)這一設(shè)想，使大家慢慢接受的。

問: 大公司小公司各有各的優(yōu)勢，那么各種不同規(guī)模的公司應(yīng)該注意些什么？

韋爾奇: 大公司只有一樣優(yōu)勢，那就是它的規(guī)模，但特別注意應(yīng)該去使用它，而不是一味地去管理。大公司要做的工作就是勇敢地沖出去，去采取行動。你不可能每回必勝，但你必須去鼓勵每個人去行動。你不能坐在那兒，光想著去管理你的大公司，看一下那些陷于困境的大公司，就可以看到它們竭力去組織，去派很多人，要去管理規(guī)模。我認為關(guān)鍵是怎樣利用你現(xiàn)有的東西，規(guī)模小，你可以利用它的靈活性;規(guī)模大，你也要利用它，而不是去管理它。

問: GE如何從生產(chǎn)制造型公司成功轉(zhuǎn)為服務(wù)型公司？

韋爾奇: 在我們公司，20年前，產(chǎn)品銷售占75%～80%，服務(wù)占20%～25%，而今天的情況正好相反。服務(wù)其實知識含量更高，而不能把產(chǎn)品與服務(wù)分割開來。沒有一流的產(chǎn)品，不管是金融產(chǎn)品還是物質(zhì)產(chǎn)品，你就不可能擁有一個真正意義上的服務(wù)基礎(chǔ)。

像通用電氣這樣的公司，要是沒有技術(shù)內(nèi)容，就像一個穿白襯衫的鉗工，成本可能太高了。所以我們要做的是必須保證GE擁有一流的技術(shù)和高質(zhì)量的產(chǎn)品，可以使公司更好地服務(wù)于市場。

問: 新世紀首先解決什么問題？

韋爾奇: 有一點是肯定的，這個世界未來的發(fā)展速度會越來越快，我們都不得不越跑越快。在我們公司，如果有任何東西在拖公司的后腿，我們就必須鏟掉它、除掉它。現(xiàn)在，官僚主義時時都想乘虛而入，我們就要踢它、揍它，把它徹底趕走。

問: 成功經(jīng)理人應(yīng)該具備什么樣的素質(zhì)？

韋爾奇：我曾經(jīng)講過要自信，但我認為傲慢與自信只差小小一步，在關(guān)于自信這一點上，現(xiàn)在我可能要比10年前謹慎些。我認為成為一名優(yōu)秀的管理者歸根到底體現(xiàn)在我們的工作中。這就是我所說的施肥和澆水這樣的事情，我們的工作就是要給員工澆水，讓他們覺得自己非常棒，讓他們成長。我認為一個領(lǐng)導人面臨的最大挑戰(zhàn)是如何激勵員工。

這些年來，如果說我有什么成功的地方，那就是我能激勵員工，讓他們實現(xiàn)他們的夢想，讓他們尋找更好的設(shè)想。更好的設(shè)想和做法肯定是存在的，問題就是你必須去找，每天早晨醒來，你就得想著去找更好的做法。（來源：中華企管網(wǎng)）

第二篇：論管理秘訣.讀杰克

論管理秘訣

——讀《杰克·韋爾奇的53個管理秘訣》

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論管理秘訣

——讀《杰克·韋爾奇的53個管理秘訣》

管理學院

[摘要]

[關(guān)鍵詞]自信；合適；激情；尊重；人才；創(chuàng)新

作為當今世界上最受最經(jīng)的企業(yè)家，杰克·韋爾奇對領(lǐng)導學和企業(yè)管理的貢獻是不嚴而喻的。越來越多的人在研究韋爾奇的奧秘，也有越來越多的人開始采用韋爾奇的時間經(jīng)驗。這本書是提煉了韋爾奇一聲的管理智慧，也是其執(zhí)掌通用電氣20年領(lǐng)導藝術(shù)的濃縮和升化。杰克·韋爾奇接管通用電氣，是其公司市值從140億美元升至高達6000億美元，使其成為當今世界上最有價值的公司。被譽為“全球第一CEO”、“最受尊敬的CEO”、“美國當代最成功，最偉大的企業(yè)家”。韋爾奇說：“管理的具體問題成千上萬，不過絕大部分可以歸納為一句話‘則忙才能贏？’”

一、自信。

所有管理者都是圍繞“自信”展開的。韋爾奇說“自信具有良性循環(huán)作用?！弊孕?，對任何人做任何事都是非常重要的，對于一個管理者，在喪失領(lǐng)導魄力的同時，帶領(lǐng)的團隊也會順其自然地缺乏凝聚力，向心力，從而組織績效自然會下跌，而自信的管理者可以讓下屬

信服，在管理的同時也讓員工充滿了信心，從而阻止凝聚力加強，大家都為著阻止的最終目標發(fā)展努力，組織績效自然提高。當然自信對于一個管理者來說是遠遠不夠的。一個自信的合格的管理著還應(yīng)該讓整個企業(yè)，讓所有員工都自信起來。

日本松下電氣總裁松下幸之助是一個利用信任放權(quán)來培養(yǎng)員工自信心的高手。他在派發(fā)任務(wù)的時候都讓下屬感到了極為受信任，而他們就會樂于接受并竭力完成任務(wù)。

二、讓合適的人做合適的事。

韋爾奇說“我們所能做的事吧賭注押在我們做選擇的人身上。因此，我的全部工作就是選擇適當?shù)娜恕！币舱媸且驗轫f爾奇把合適的人放在合適的崗位上，他才得以放心讓他們吧事情做得更好。

企業(yè)在決策是否進入新領(lǐng)域時，要堅持人先策后，機會不是最重要的，有無適合的經(jīng)歷人才才是最重要的。如果沒有適合的人選，有機會專業(yè)做不了，正如“機會只青睞最有準備的人”，對于一個企業(yè)便是“機會只青睞于最有合理人選準備的企業(yè)”阻止是一個中心，具有明確目的的系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)安排。這三個維度固然都重要，但是以人為中心卻是前提，組織績效也同樣是靠人來完成的，所以一個成功管理者要把適合的人才放在適當?shù)奈恢蒙稀?/p>

三、富有激情是選人的標準。

前面說人才對位非常重要，選人當然也是非常重要，而選人的標準在于激情。所謂激情，就是只工作有一種中心的，強烈的，真實的興奮感。韋爾奇認為，為企業(yè)挑選合適的人才，并讓這種人才快速成長起來，就是企業(yè)領(lǐng)導層最重要的任務(wù)之一。企業(yè)的高級管理層要有慧眼識英雄的本領(lǐng)。韋爾奇認為，選人的標準可以用四個“E”來說:首先是活力（Energy），第二是激勵（Energize），其次是果斷的決斷力（Edge），最后是執(zhí)行（Execute）。當然這四個“E”都圍繞著激情。一個人對一件事有了激情，才會有上進心，才會可能奮發(fā)。如果連激情都沒有了，那么被迫的運作，又能得到多高的績效成果呢？

四、尊重員工。

讓員工感受到自己是公司里最重要的一員。尊重是最有效的激勵手段，尊重會是員工感受到自己的重要性，讓員工有一種滿足感；尊重還是一宗強大的精神力量，它有主于員工之間的和諧，有助于團隊精神和凝聚力的形成。韋爾奇就是起到了帶頭作用，不但要求督促他的下屬部門經(jīng)理經(jīng)常下車間或到辦公室與員工面對面交流，表示關(guān)心，還自己深入到一線去，傾聽他們的心聲，采納他們的建議，集合員工們的智慧做出決策。而這也同時得到了回報，員工們士氣高昂，干勁沖天，同時也對公司產(chǎn)生了更加牢固的忠誠感。

五、不斷挖掘人才。

對于企業(yè)來說，人才是最重要，最具決定性作用的。在全球急癥日益激烈的今天，哪個企業(yè)能爭取到人才，留住人才，就能在競爭中取得優(yōu)勢。因為企業(yè)發(fā)展靠人才，企業(yè)壯大靠人才。如果沒有留住人才，企業(yè)內(nèi)一旦出現(xiàn)管理層人員缺失，企業(yè)就會面臨人員危機。

六、創(chuàng)新。

韋爾奇說：“真是對變革的熱愛和渴望抓住變革的念頭，才是通

用電氣像今天這樣重要，有活力，與眾不同。”市場競爭日益激烈，消費者也越來越挑剔，產(chǎn)品如果永遠一層不變，會落后于消費者的需求，隨之而來的事企業(yè)的生存問題了。所以創(chuàng)新是一個企業(yè)發(fā)展不斷進行的。如果哪天停滯了，也就里淘汰不遠了。有個成語是“與時俱進”，無論企業(yè)多老，但是產(chǎn)品及其服務(wù)必須是新的，企業(yè)才不至于被淘汰。

企業(yè)發(fā)展壯大的源泉是創(chuàng)新力，唯有不斷創(chuàng)新，企業(yè)的運營運轉(zhuǎn)才能時時保持最佳狀態(tài)，才能擁有鮮活的生命力，才能在市場競爭中不斷領(lǐng)先，超越自己，超越對手。

參考文獻：

[1]《杰克·韋爾奇的53個管理秘訣》

[2]管理學（第九版）

第三篇：讀后感2--杰克韋爾奇管理日志學習

《杰克·韋爾奇自傳》讀后感

（一）杰克·韋爾奇，一個在全球享有盛名，被譽為“最受尊敬的CEO”、“全球第一CEO”、“美國當代最成功、最偉大的企業(yè)家”的神話般的人物，他的人生歷程究竟是怎樣的？他的成功又有什么秘訣？懷著崇敬而又好奇的心理，我走進了《杰克·韋爾奇自傳》。

在目錄的前一頁，有這樣一句話獨占了這一頁白紙：“獻給GE（General Electric）數(shù)以萬計的員工，是你們的智慧和辛勤的勞動使得本書的誕生成為可能?！弊x到這句話的時候，我就被那一個個加粗的黑體字震撼了。作為一個偉大的企業(yè)家，他并沒有把所有的成就歸功于自己的天賦和后天的勤奮努力，卻歸功于集體員工的智慧和勞動。光是看到這句話，我就斷定，杰克·韋爾奇的成功離不開團隊的合作。

果然，接下去的閱讀印證了我的想法。在《作者的話》一節(jié)中，他寫道：“我討厭不得不使用第一人稱，因為我的一生中所做過的幾乎每一件事情都是與他人一起合作完成的”“請讀者們注意，你們在書中的每一頁看到‘我’這個字的時候，請將它理解為我所有的同事和朋友，以及那些我可能遺漏的人們”。由此可見，一個人的成功，有時候不僅僅是個人力量所能決定的，更是團隊合作的產(chǎn)物。

杰克·韋爾奇在開篇中短短的一段話，就讓我認識到合作的重要性。人生活在社會中，就注定要與他人合作，因為事物之間是普遍聯(lián)系的，我們不可能只生活在自己的圈子里。在現(xiàn)代企業(yè)中，團隊合作有著無可比擬的力量，這種由若干成員組成的集體能夠?qū)崿F(xiàn)個人能力簡單疊加所無法達到的成就。當團隊合作發(fā)揮其作用的時候，我們可以看到，集體力量遠遠大于個人力量。團隊合作在企業(yè)管理中尤為重要，只有當每個成員都為企業(yè)的最高利益而并肩作戰(zhàn)時，企業(yè)才能創(chuàng)造出最大的成果，來滿足團隊中個體的利益需求；也只有在這種情況下，個體才能發(fā)揮出自己最大的作用。這就是我從杰克身上得到的啟發(fā)。

第四篇：全球第一CEO杰克韋爾奇研究之二十二：杰克_韋爾奇的29個領(lǐng)導秘訣

杰克 韋爾奇的29個領(lǐng)導秘訣

領(lǐng)導秘訣 1利用變革的力量

領(lǐng)導秘訣 2面對現(xiàn)實！

領(lǐng)導秘訣 3管理越少越好

領(lǐng)導秘訣 4確定愿景，放手讓員工們自己去完成任務(wù)

領(lǐng)導秘訣 5不必強求集中統(tǒng)一的公司戰(zhàn)略，我們必須要做的僅僅是設(shè)定幾個簡單而明確的一般性目標并把它們當做企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略

領(lǐng)導秘訣 6公司，要培養(yǎng)那些能夠分享公司價值觀的員工；員工，要對公司有所貢獻，并分享公司的價值觀

領(lǐng)導秘訣 7仔細為公司把脈，然后決定哪些應(yīng)該進一步鞏固，哪些需要大力培育，而哪些則應(yīng)該徹底拋棄

領(lǐng)導秘訣 8努力成為業(yè)界第一或第二，同時不斷更新對市場的看法 領(lǐng)導秘訣 9及時裁員，精簡機構(gòu)！

領(lǐng)導秘訣 10采取并購戰(zhàn)略，實現(xiàn)質(zhì)的飛越

領(lǐng)導秘訣 11營造相互學習的企業(yè)文化

i：采取打破邊界和壁壘的戰(zhàn)略以及充分授權(quán)的戰(zhàn)略，培養(yǎng)互相學習的公司文化 領(lǐng)導秘訣 12營造相互學習的企業(yè)文化

ii：把最優(yōu)秀的思想引入公司，而不必考慮它們來自何方

領(lǐng)導秘訣 1321世紀，商界的最大贏家必定是那些全球化經(jīng)營的公司

領(lǐng)導秘訣 14管理的扁平化：去除多余的脂肪

領(lǐng)導秘訣 15管理的扁平化：提高生產(chǎn)力的“s”戰(zhàn)略—速度、簡單化以及自信！領(lǐng)導秘訣 16像小公司那樣行事

領(lǐng)導秘訣 17清除有礙于人們有效工作的邊界和壁壘

領(lǐng)導秘訣 18解放員工的生產(chǎn)力

領(lǐng)導秘訣 19傾聽具體做事的員工的意見

領(lǐng)導秘訣 20走到員工的面前，解答他們所有的問題

領(lǐng)導秘訣 21不斷地追求卓越的目標

領(lǐng)導秘訣 22把質(zhì)量放在首位

領(lǐng)導秘訣 23讓質(zhì)量成為每位員工工作的一個必不可少的部分

領(lǐng)導秘訣 24確保每位員工都了解6s質(zhì)量控制體系的機理

領(lǐng)導秘訣 25讓客戶感受到產(chǎn)品的優(yōu)良品質(zhì)

領(lǐng)導秘訣 26大力發(fā)展服務(wù)業(yè)—它將是未來的市場主旋律

領(lǐng)導秘訣 27把你的公司“電子化”

領(lǐng)導秘訣 28做好現(xiàn)有業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)化的準備—不要誤以為只有新的業(yè)務(wù)模式才能夠解決問題

領(lǐng)導秘訣 29利用電子商務(wù)，終結(jié)官僚主義

第五篇：“十五年,影響中國管理十五人”之十三：杰克·韋爾奇

“十五年，影響中國管理十五人”之十三：杰克·韋爾奇

2004年6月22日上午10時整，當年近70的杰克·韋爾奇走上北京中國大飯店多功能廳的講臺時，迎接他的是長時間的熱烈掌聲，能容納800人的這個大廳被中國企業(yè)家坐得滿滿的，他們懷著崇敬而興奮的心情迎來了這位曾被譽為“全球第一CEO”的超級經(jīng)理人。在這個名為“2004年杰克·韋爾奇與中國企業(yè)領(lǐng)袖高峰論壇”的活動里，韋爾奇在京、滬兩地參加了4場論壇，與近2,000名企業(yè)家親密接觸，與嘉賓主持和特邀嘉賓對話，現(xiàn)場回答觀眾的提問。蜂擁而至的記者、鋪天蓋地的報道以及之后關(guān)于這些對話的長時間的討論，使得韋爾奇對中國管理的影響在這一年達到了頂峰。

韋爾奇的此次中國之行標志著中國企業(yè)家為期數(shù)年的一個“追星”運動的高潮，同時也意味著它的結(jié)束。中國的企業(yè)家曾經(jīng)是那么地崇拜韋爾奇，張瑞敏曾說：“我有一個愿望，如果遇到韋爾奇，我會向他請教。”柳傳志曾說，自己最佩服的CEO就是韋爾奇，他曾帶著問題去美國找韋爾奇請教，卻不巧撲了個空，兩位中國“教父級”的企業(yè)家都是韋爾奇的“粉絲”，可想而知其他人又是怎樣的了。

國外企業(yè)家中能夠被中國企業(yè)家上升到“明星”程度來追捧和崇拜的15年中只有兩個人，一個是比爾·蓋茨，另一個就是杰克·韋爾奇。前者是因為創(chuàng)造的財富，后者則是由于作為一個職業(yè)經(jīng)理人取得的成績：1981年45歲的他成為通用電氣歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官后，20年中韋爾奇使通用電氣的市值增加了30多倍，達到了4,500億美元，排名從世界第十位躍升到了第二位。他因此被稱為“20世紀最偉大的經(jīng)理人”之一。中國經(jīng)理渴望了解韋爾奇始于1999年，那一年執(zhí)掌通用電氣18年的韋爾奇第一次來到中國參加一個論壇，中國經(jīng)理人開始對這位“全球第一CEO”有了更多的關(guān)注和了解。也是在這一年，時任國務(wù)院總理的朱基訪問美國時對韋爾奇談到中國非常需要高級企業(yè)管理人員，問他能否為此做些事情。一年以后，通用電氣一個專門為中國高級經(jīng)理人設(shè)立的學習班開課了，包括中國遠洋集團總裁魏家福、中國海洋石油總公司前總裁衛(wèi)留成、春蘭集團董事局主席陶建幸在內(nèi)的18位中國企業(yè)家到通用電氣管理發(fā)展學院進行了兩周的培訓。在通用電氣的所見所聞使這批中國企業(yè)家內(nèi)心里感到了震動。比如，通用電氣在100多個國家經(jīng)營，年銷售收入超過千億美元，它的財務(wù)管理能夠做到滴水不漏。再比如，這家公司的高層管理者中每年業(yè)績排在最后的10%到15%竟然要被免職，他們問韋爾奇：“如果經(jīng)濟大環(huán)境不好怎么辦？”得到的回答是：投資者是不考慮什么大環(huán)境的，他們只要求回報。

到了2001年，隨著《杰克·韋爾奇自傳》中文版在中國的出版，中國經(jīng)理人對于韋爾奇的崇拜情緒幾乎達到了頂峰，這本書在中國銷量超過了100萬冊，經(jīng)理人們幾乎人手一冊。談?wù)擁f爾奇，研究韋爾奇，學習韋爾奇在經(jīng)理人的圈子里幾乎成為一種風尚，誰人不識韋爾奇？誰人不談韋爾奇？韋爾奇在中國真是名滿天下了。

2001年以后，隨著那場家喻戶曉的離婚官司，這位退休CEO依然享受著的公司提供的奢華福利也被公之與眾，在西方，他實際上已經(jīng)跌下了CEO的神壇。在中國，他頭上的光環(huán)也不那么耀眼了，人們已經(jīng)開始反思：我們到底應(yīng)該學習他什么？而2004年隨著其中國之行的推波助瀾而到來的韋爾奇影響力的頂峰實際上已經(jīng)是強弩之末，雖然中國的經(jīng)理人們對其還是趨之若騖，但眼尖的人們注意到張瑞敏沒有來，柳傳志也沒有來。頂峰過后，就像一只被過分估值了的股票，韋爾奇的聲望不可避免地向下滑落，中國的經(jīng)理人正在重新估量他的價值。

但韋爾奇畢竟是一個偉大的經(jīng)理人，雖然過去幾年人們有一點過分抬高了他，然而不可否認他在自己的經(jīng)理人生涯中取得了輝煌的成績。其深刻的管理思想、堅定的執(zhí)行方式、睿智的表述風格對世界各地的經(jīng)理人都產(chǎn)生了巨大的影響，在過去的15年中，他也深刻地影響了中國的管理。

影響中國管理之一 末位淘汰制

韋爾奇影響中國管理的最早的明顯跡象來自于1999年京城地產(chǎn)界一樁沸沸揚揚的新聞事件：現(xiàn)代城銷售部門的數(shù)十名員工集體跳槽至競爭對手，他們稱原因是忍受不了現(xiàn)代城評定銷售業(yè)績的“末位淘汰制”，認為這種制度太殘酷。但現(xiàn)代城的潘石屹卻針鋒相對，認為現(xiàn)代城的成功，“末位淘汰制”功不可沒，末位淘汰對于被淘汰掉的人來說是殘酷的，但是對于公司的發(fā)展是必須的。而公司的整體的快速發(fā)展對于大多數(shù)員工才是公平的。

潘石屹并沒有說末位淘汰制是從韋爾奇那里學來的，但這項制度的確由于韋爾奇的強力推行而廣為人知。在他畫出的那條著名的“活力曲線”中，根據(jù)業(yè)績評估，韋爾奇把員工分成A、B、C三類，最好的20%的A類員工得到的獎勵是70%的處于中間的B類員工的三倍，至于最差的10%的C類員工不僅什么也得不到，還必須要被淘汰。這就是末位淘汰制?，F(xiàn)代城員工跳槽事件引起的關(guān)于末位淘汰制的爭論并沒有一個結(jié)果—即使在美國，人們對這項制度的看法歷來也有很大分歧，但一個明顯的事實是，一大批中國企業(yè)開始實行這項制度，不僅如此，連一些事業(yè)單位和政府機關(guān)也開始實行末位淘汰制，足見其影響之深。影響中國管理之二 六西格瑪

六西格瑪是韋爾奇對于管理作出的一大貢獻，這種最初起源于摩托羅拉的質(zhì)量管理方法在韋爾奇領(lǐng)導的通用電氣得到了發(fā)揚光大，演變成一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改造和優(yōu)

化技術(shù)，繼而追求管理卓越性的一整套管理方法和體系。通過實施六西格瑪，通用電氣一年至少減少了10億美元的成本，韋爾奇說六西格瑪是通用電氣歷史上最重要、最有價值、最贏利的事業(yè)。

從2000年開始，中國公司對六西格瑪?shù)呐d趣開始上升，中國遠洋集團總裁魏家福從通用電氣參加培訓回來，就下決心要在公司內(nèi)推行六西格瑪，跟他一同去學習的春蘭的陶建幸后來也在自己的企業(yè)里實施了六西格瑪。而更多的中國企業(yè)了解六西格瑪以及韋爾奇那種疾風暴雨式的推行方法還是在2001年出版的《杰克·韋爾奇自傳》中，從此之后，實施六西格瑪?shù)闹袊鹃_始多了起來。但這些公司大多還是處于摸索階段，六西格瑪對于管理基礎(chǔ)薄弱的中國公司來說的確不是那么容易實施的，中國公司還要根據(jù)自身的實際情況摸索實施方法。

影響中國管理之三 多元化

在多元化方面，韋爾奇和通用電氣一直是一個標桿?！白龃笞鰪姟币恢笔侵袊?jīng)理人的夢想，而韋爾奇能夠把通用電氣“做大做強”的一個秘訣就是多元化，這不由得讓中國經(jīng)理人對多元化格外關(guān)注，“數(shù)一數(shù)二”、“產(chǎn)業(yè)與金融結(jié)合”一段時間幾乎成為他們的“口頭禪”，一些企業(yè)也開始在這方面的實踐。但面對學習的結(jié)果，中國經(jīng)理人的心情五味雜陳，中國的企業(yè)自身的條件以及面臨的商業(yè)環(huán)境和通用電氣有巨大差異，后者行之有效的戰(zhàn)略對于前者卻未必適用。柳傳志在闡述聯(lián)想的多元化戰(zhàn)略時說：“我仔細研究了韋爾奇，確實學不了?！倍恍南朐谥袊鴱?fù)制通用電氣模式的德隆轟然倒塌后，其領(lǐng)軍人物痛心疾首的感嘆則更加振聾發(fā)聵，他說：“忘掉韋爾奇。”

無疑，在多元化方面，韋爾奇對于中國企業(yè)的影響是巨大的，而這種影響的意義深遠的另一面是：他讓他們更深刻地認識到了，管理沒有一定之規(guī)，它不是知，而是行。任何一種管理方法和理念的落地都要考慮它是否適合當?shù)氐膶嶋H情況。不然，盲目崇拜，生搬硬套的結(jié)果就是失敗。