第一篇：從優(yōu)秀到卓越 讀后感

《從優(yōu)秀到卓越》讀書筆記

在這個學(xué)期的管理學(xué)課上，老師在教完大半的課程之后，要求我們讀一下《從優(yōu)秀到卓越》這一本書。

在讀這本書之前，我先上網(wǎng)查了一下有關(guān)于這本書的簡介，為的是在讀這本書直線能夠跟好的，先大概地了解一下這本書，并且知道一下大家對于這一本老師推薦的好書的評價，讓自己在閱讀過程中，有更明確的目標(biāo)與方向。以下，就是來自百度百科的介紹。《從優(yōu)秀到卓越》是超級暢銷書《基業(yè)長青》的作者柯林斯的又一力作，它描繪了優(yōu)秀公司實現(xiàn)向卓越公司跨越的宏偉藍圖。

《基業(yè)長青》揭示了公司保持卓越的秘訣，但書中提到的公司自始至終都出類拔萃。對于那些業(yè)績平平的公司，如何才能實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的跨越呢？是不是卓越的企業(yè)都有所謂的特殊“卓越氣質(zhì)”？發(fā)展的瓶頸是不是真的難以突破？

針對這一問題，在5年時間里，柯林斯和他強有力的研究團隊進行了一項規(guī)模巨大的研究，對1965年以來《財富》雜志歷年500強排名中的每一家公司（共1400多家）進行了研究。研究結(jié)果令人震驚--只有11家公司實現(xiàn)了從優(yōu)秀業(yè)績到卓越業(yè)績的跨越，包括吉列、金百利-克拉克、富國銀行、菲利普·莫里斯等公司，它們在15年的時間里，公司的平均累積股票收益是大盤股指的6.9倍（而像GE這樣舉世聞名的大公司也只有2.8倍），也就是說，如果你在1965年向這些公司中的一家共同基金投資1美元，到2000年，這只股票的收益將增長471倍，而市場上一般的股票基金只增長56倍。這些實現(xiàn)跨越的公司在什么方面比那些公司中的巨星，如英特爾、可口可樂等企業(yè)表現(xiàn)得還要優(yōu)異？

柯林斯將這11家公司與那些實現(xiàn)跨越但并不能持久的公司和未能實現(xiàn)跨越的公司進行對照，分析實現(xiàn)這一跨越的內(nèi)在機制。柯林斯發(fā)現(xiàn)，公司從優(yōu)秀到卓越，跟從事的行業(yè)是否在潮流之中沒有關(guān)系，事實上，即使是一個從事傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)，即使它最初默默無聞，它也可能卓越?？铝炙固岢隽艘徽子^點，“只要采納??并認真貫徹執(zhí)行，幾乎所有的公司都能極大的改善自己的經(jīng)營狀況，甚至可能成為卓越公司”，因為從優(yōu)秀到卓越的答案“不受時間、地域的限制，普遍適用于任何機構(gòu)?！?柯林斯和他的研究小組耗費了10.5人年，閱讀并系統(tǒng)整理了近6000篇文章，記錄了2000多頁的專訪內(nèi)容，創(chuàng)建了3.84億字節(jié)的電腦數(shù)據(jù)，收集了28家公司過去50年，甚至更早的所有文章，進行了大范圍的定性和定量分析，得出了如何讓公司從優(yōu)秀到卓越的令人驚異而振奮的答案：

● 從公司之外請來的被奉若神明的名人做領(lǐng)導(dǎo)，往往對公司從優(yōu)秀到卓越的跨越過程起消極作用。

● 經(jīng)理人的薪酬結(jié)構(gòu)與推動公司經(jīng)營業(yè)績無關(guān)。

● 實現(xiàn)跨越的公司在制定長期戰(zhàn)略上花的時間并不比別的公司更多。● 技術(shù)以及技術(shù)推動的變革，實際上并不能激發(fā)從優(yōu)秀到卓越的跨越。

● 合并和收購在推動公司跨越過程中并沒有起到任何作用。

● 實現(xiàn)跨越的公司不刻意創(chuàng)造轉(zhuǎn)變、激勵員工或是營造公司上下一致的氣氛?！?革命性的跨越，不一定需要革命性的過程。

● 實現(xiàn)跨越的公司從事的并非是景氣行業(yè)，有的甚至是出境很糟的行業(yè)。

● 卓越并非環(huán)境的產(chǎn)物，在很大程度上，它是一種慎重決策的結(jié)果。

在大概的了解之后，我大概明白了老師要求我們看著一本書的大致用意。原來，一家公司是否從優(yōu)秀到達卓越，并不在于這家公司的行業(yè)前景是否遠大，也不在于他們?yōu)榱宋磥矶隽硕嗝闯浞值臏?zhǔn)備，更是在于是否刻意進行了改革。一家公司，能夠優(yōu)秀，那么他們在以上幾點上，已經(jīng)足夠了，足以立足于社會，并且不斷發(fā)展。但是，要是他們成為卓越，成為一家如《基業(yè)長青》中描述的公司一樣，立足于各行各業(yè)的頂端，保持活力，長久不衰，則在于他們公司的決策是否正確，采取決策時機是否正確，實行決策的手段是否恰當(dāng)。而這一切的關(guān)鍵以及可以稱得上是標(biāo)準(zhǔn)，就是我們這個學(xué)期學(xué)的這門課程——管理學(xué)，因為管理學(xué)是一門系統(tǒng)地研究人類管理活動的普遍規(guī)律，基本原理和一般方法的學(xué)科。

在讀了這本書之后，有以下幾點讓我印象深刻：

一、先人后事

“卓越公司的主管們不是首先確定目的地，然后才把人們引向那里。相反，他們首先讓合適的人上車，然后才決定去向何處。首先，如果你是從‘選人’而不是‘做事’開始的話，就更加容易適應(yīng)這個變幻莫測的世界;第二，如果你有合適的人在車上的話，那么如何激勵和管理他們就不再是問題。合適的人是不需要嚴加管理或勉勵的，他們會因為內(nèi)在的驅(qū)動而自我調(diào)整，以期取得最大的成功，并成為創(chuàng)造卓越業(yè)績的一部分;第三，如果車上坐的是不合適的人，不論你是否找對正確的方向都無關(guān)緊要，因為你還是不能擁有最卓越的公司?！?/p>

但是這與《管理學(xué)》上的一些定義有些矛盾。因為管理的職能是計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。在這里，雖然這四項職能是并列的，但是在我學(xué)習(xí)理解管理學(xué)之后，我認為，他們是有先后順序的，也就是計劃→組織→領(lǐng)導(dǎo)→控制。這樣的話，不是與《從優(yōu)秀到卓越》中的“先人后事”相矛盾課嗎？

在經(jīng)過我細細的思考，并且一次又一次的查閱《管理學(xué)》之后，我得出了結(jié)論。管理是分為有效的與無效的。因為管理活動既追求效果，又追求效率。效果意味著選擇“做正確的事”，效率則是指“正確地做事”。有效的管理就是要“正確地去做正確的事情”。而《從優(yōu)秀到卓越》中的“先人后事”的目的，就是要先找到正確的人才，然后，就可以自然而然的讓他們“正確地去做正確的事情”。對于一家已經(jīng)成功過，也就是優(yōu)秀的公司而言，人才并不是那么的稀缺。如果用一個人來比喻那家公司的話，那就是他并不缺乏能量。但是，能量太多而不是一件好事，管理者難以將所有能量擰成一股繩，來發(fā)揮能量的作用，反而因為能量的太過于龐大，導(dǎo)致臃腫，就像得了肥胖癥的人一樣，非常的危險。而“先人后事”，就能夠?qū)⒛軌虮徽瓶氐哪芰砍浞值睦闷饋?，并且將那些無用的，甚至是累贅的能量現(xiàn)行放棄，輕裝上陣熱，這樣，才能夠形成有效地管理，“正確地去做正確的事情”。而在這時，因為所有的力都往一處使，就有了明確的目標(biāo)，正確的計劃就會自然而然的出現(xiàn)。

二、刺猬理念

刺猬的理念源于格林的寓言故事，狐貍和刺猬。狐貍同時追求很多目標(biāo)，把世界當(dāng)作一個復(fù)雜的整體來看待，伯林認為狐貍的思維是“凌亂或是擴散”的，在太多的層次上發(fā)展，從來沒有使它們的思想集中成為一個總體理論或統(tǒng)一觀點。而刺猬把復(fù)雜的世界簡化成單個有組織性的觀點，一條基本原則或一個基本理念，發(fā)揮統(tǒng)帥和指導(dǎo)作用。不管世界多么復(fù)雜，刺猬都會把所有的挑戰(zhàn)和進退維谷的局面壓縮為簡單的——實際上幾乎過于簡單的——刺猬理念。要想完成從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變，就必須超越僅僅是稱職這一局限。如果因為某項業(yè)務(wù)是你的主營業(yè)務(wù)，或僅僅是因為你在這一行已經(jīng)干了好幾年或幾十年，就認為自己在這一行能做得最好，那就大錯特錯了。關(guān)鍵是要找到自己擅長的業(yè)務(wù)，只有心醉神定的事業(yè)才是你的前途所在。刺猬的理念，告訴我們要專注一、二件事，把復(fù)雜的世界簡單化。

在這一點上，我有點不敢茍同。雖然在“從優(yōu)秀到卓越”這一個瓶頸時期，刺猬理念可以讓一個企業(yè)更容易的卓越，因為他們將所有的精力都放在的那么一個方面。但是我認為這種行為是短視的?？慈缃竦拇笮推髽I(yè)，他們都將自己的公司像狐貍一樣，集團化、規(guī)?；?、產(chǎn)業(yè)鏈化，就說明了狐貍的做法是正確的。因為，世界終究是復(fù)雜的，不能光從一個方向突破，就像木桶原理所說的，決定它容積的是那塊最短的木板。雖然不斷地拔高那塊最長的木板，能夠讓你輕松的長得更高、看得更遠，但是那是不安全的、不平穩(wěn)的，如果外部的環(huán)境發(fā)生的稍大一點的變動，你就會掉下來。甚至優(yōu)于重心的不穩(wěn)定，崩潰都有可能。但是，如果你學(xué)習(xí)“狐貍”的思維方式，也許成為“卓越”的時間將會變長，甚至等到那位管理者死去的時候，也沒有看到。但是它能夠使公司更穩(wěn)定，更不會因為短板的存在而受制于人。只要發(fā)展下去，穩(wěn)定基礎(chǔ)，總有一天會冒出頭的，并且會一發(fā)不可收拾。因為所有的高層都要有一個穩(wěn)定而深厚的地基。

以上就是我對于《從優(yōu)秀到卓越》這本書的讀書筆記，謝謝您的閱讀，再見。

保險（3）班

張申奇

2010123343

2012年6月

第二篇：《從優(yōu)秀到卓越》讀后感

《從優(yōu)秀到卓越》讀后感

《從優(yōu)秀到卓越》是一本優(yōu)秀的管理論著，全書架構(gòu)清晰，行文流暢，案例充分，圖文并茂，故事和分析相得益彰，讀后感覺受益非淺，對崗位工作感悟頗深。

本書講述的從優(yōu)秀到卓越的過程是：積蓄力量—>再實現(xiàn)跨越。具體是圍繞三方面展開分析： 訓(xùn)練有素的人，訓(xùn)練有素的思想，訓(xùn)練有素的行為。從優(yōu)秀到卓越需要七個重要因素：第五級經(jīng)理人、先人后事、直面殘酷的現(xiàn)實、刺猬理念、訓(xùn)練有素的文化、技術(shù)加速器、飛輪和厄運之輪。由于時間問題先從以下4個方面談?wù)勛x后的一些心得體會。

一、卓越的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必然是品質(zhì)高尚的人

第五級經(jīng)理人具有雙重人格：平和而執(zhí)著，謙遜而無畏。達爾文.史密斯是在被我們稱為第5級經(jīng)理人中的一個典型例子--他身上混合了極端謙遜的性格和強烈的專業(yè)意志這兩種素質(zhì)。在現(xiàn)場實施過程中也非常強調(diào)這種特質(zhì)。這恰恰和公司的價值觀文化完全吻合，精英人才、優(yōu)質(zhì)經(jīng)營、品牌聲譽。

第5級經(jīng)理人培養(yǎng)接班人，為公司以后取得更大的成績做好鋪墊，而以自我為中心的第4級經(jīng)理人，為公司物色的接班人卻導(dǎo)致公司的失敗。將雄心壯志傾注到公司上，為公司的成功培養(yǎng)接班人，在柯林斯的研究中在3/4的對照公司中，發(fā)現(xiàn)有的經(jīng)理人為他們的接班人留下了隱患，或選擇了無能的接班人，或兩種情況都有。這使我想到現(xiàn)場帶隊的過程當(dāng)中也非常重視培養(yǎng)接班人，一是為公司梯隊建設(shè)做出貢獻，同時也是為了推動項目組工作的進展及個人綜合素質(zhì)的提高。本人將持續(xù)地朝著成為第五級經(jīng)理人而努力。

令人折服的謙虛：?與對照公司領(lǐng)導(dǎo)人以自我為中心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相反，實現(xiàn)跨越公司的領(lǐng)袖從不談?wù)撟约海@給我們留下了很深的印象。采訪實現(xiàn)跨越公司的領(lǐng)袖時，他們常常樂于談?wù)摴竞推渌?jīng)理所作的貢獻，但當(dāng)被要求談?wù)勊麄冏约簳r，他們會說：‘我不希望讓人覺得我是個重要人物?！蛘撸骸绻皇嵌聲x出了如此卓越的繼任者，你今天可能不會想同我談話的?！倩蛘撸骸遗c這些成功有很大關(guān)系嗎？哦，這樣說顯得有些太自以為是了。我不認為應(yīng)該把這些功勞歸功于自己。能得到這些了不起的人都幫助，我們真的很幸運?！蛘撸骸具€有很多人比我更能勝任這項工作?！?

優(yōu)秀的人都非常的謙虛，古語也有云?謙受益，滿招損?，平時工作當(dāng)中一定要戒驕戒躁，不能因為取得了一點點成績就驕傲自滿，要謙虛謹慎，這樣才能在工作中不斷取得進步。

《財富》500強中有11家公司符合苛刻的標(biāo)準(zhǔn)進入這項研究項目，所以這11家實現(xiàn)跨越公司的首席執(zhí)行官的確是本世紀最杰出的。盡管他們創(chuàng)造了杰出的業(yè)績，但卻幾乎沒有人評論他們。這些卓越公司的領(lǐng)袖們是我們學(xué)習(xí)的榜樣。

在11家實現(xiàn)跨越公司的首席執(zhí)行官中，有10個是從公司內(nèi)部提拔上來的，其中有三個是通過家族繼承的。而對照公司向外部求援的次數(shù)是實現(xiàn)跨越公司的6倍還要多--但它們?nèi)晕茨軇?chuàng)造可持續(xù)的卓越業(yè)績。一家公司要招聘高級管理人才，首選從內(nèi)部提拔，這和我們公司的用人機制也是非常吻合的，所有員工進入我們之后都必須從最基層做起，能力突出的，可以盡快升職。內(nèi)部提拔優(yōu)點非常多，比如公司對這個人的能力、性格很了解，這個人對公司各項業(yè)務(wù)都非常熟悉。在所有條件的都具備的情況下，肯定是內(nèi)部提拔優(yōu)于空降部隊。在一切都很順利的時候，第5級經(jīng)理人向窗外看，把功勞歸于自身以外的因素（如果找不到特定的人或事件，他們就把功勞歸于運氣）。同時，如果事情進行的不順利，他們會朝鏡子里看，承擔(dān)責(zé)任，而不是埋怨運氣不好。作為現(xiàn)場項目經(jīng)理同樣需要具備這種素質(zhì)，需要經(jīng)常朝鏡子里看，承擔(dān)責(zé)任，分析問題，解決問題。同時有功勞是要盡量的將其歸功于項目組、公司、客戶環(huán)境。就比如山西公司全口徑儲備庫尾款回款工作，做為項目經(jīng)理做的更多的是穿針引線，充分利用了客戶之間的關(guān)系，最終回款了，功勞要歸功于公司、項目組、客戶，能夠回款是公司在背后的大力支持，后援工作做的好，是項目組積極努力的結(jié)果，是客戶鼎立相助的結(jié)果。只有這樣，才能讓人頭腦清醒，時刻清楚的認識到自身的不足從而努力去提高，而不是站在功勞簿上沾沾自喜進而退化落伍。

二、優(yōu)先組建優(yōu)秀的管理團隊

合適的人才才是最重要的資產(chǎn)。實現(xiàn)跨越公司的領(lǐng)導(dǎo)者首先是設(shè)法得到合適的人才（不合適的下車），然后才決定將汽車開向何方。我們公司在選擇現(xiàn)場項目經(jīng)理的時候也遵循著同樣的道理，公司首先培養(yǎng)、選拔出精英團隊管理人才，讓他們?nèi)ガF(xiàn)場帶隊，目前的網(wǎng)省項目經(jīng)理就是先人后事的典型案例，人定好之后，公司只要有新的項目都是他來負責(zé)。公司在西安、北京、杭州招聘也是先人后事的又一典型案例，從三地招聘將人才輸送全國各地，一個的地方的項目結(jié)束之后，馬上可以開赴另一個戰(zhàn)場。

對照公司通常采用?1個天才加1000個助手?的模式——天才領(lǐng)導(dǎo)者作出規(guī)劃，然后雇傭一批能力很強的助手幫助實施。這種模式往往會因為天才的離開而導(dǎo)致失敗?，F(xiàn)在有的現(xiàn)場項目組就存在這樣的問題，大部分的工作都是項目經(jīng)理一個人在做，有一部分是項目組成員在做，但是他們的主動性幾乎為零，需要項目經(jīng)理說的很清楚之后，才能干活。一旦項目經(jīng)理離開，現(xiàn)場就癱瘓了。這種現(xiàn)象公司很多項目組都存在，因此急需解決。對于一個公司來說，人力資源管理，如:人才甄選、培訓(xùn)非常重要，是公司發(fā)展的前提。

我們尚未發(fā)現(xiàn)公司的報酬與公司的發(fā)展存在著什么系統(tǒng)的聯(lián)系。拋棄了人力是最重要的財富的舊觀點，在實現(xiàn)公司轉(zhuǎn)變中，人力不是最重要的財富，合適的雇員才是。每個人進入公司之后都有自己的既定想法，有的人只是為了掙錢而工作，工資少了，或獎金沒了，工作積極性也就沒了，而且這種人還大有人在。另一種人的想法是我工作是除了獲取適當(dāng)?shù)膱蟪暌酝飧匾氖菫榱梭w現(xiàn)個人價值，建功立業(yè)，被社會認可。心態(tài)非常積極，這才是公司?合適的雇員?即公司最大的財富。

衡量某人是否?合適人選?，主要看內(nèi)在的性格特征和天賦能力，而不是專門知識、背景或?qū)嶋H技能。知識、技能可以學(xué)習(xí)、鍛煉，所以不是絕對的。內(nèi)在的性格特征如謙遜、努力等等才是最重要的，是后天一時無法改變的。

三、直面殘酷的現(xiàn)實——只要精神不滑坡，辦法總比困難多 所有實現(xiàn)跨越的公司都是通過面對殘酷的現(xiàn)實為起點，從而走向成功之路的。在企業(yè)競爭過程中，肯定是殘酷的。同時在個人職業(yè)規(guī)劃發(fā)展中也是同樣的道理。

斯托克代爾悖論：堅持你一定會成功的信念，同時，要面對現(xiàn)實中最殘忍的事實，不論有多大困難，不論他們是什么。需要面對現(xiàn)實勇氣和決心，現(xiàn)實勝于美夢。

有魄力可以是一種財富，也可以是一種毒藥。過于強硬的領(lǐng)導(dǎo)個性，會阻礙一個人直面殘酷的現(xiàn)實。像丘吉爾的魄力就是一種財富，而過于強勢的領(lǐng)導(dǎo)會使一個人失去客觀的判斷，對當(dāng)前局勢的錯誤判斷往往導(dǎo)致錯誤的決策。

領(lǐng)導(dǎo)不是始于遠見卓識，而是始于讓人面對殘酷的現(xiàn)實，并積極的采取行動。領(lǐng)導(dǎo)要有面對殘酷事實的勇氣，同時要具備因?qū)埧崾聦嵉姆绞?、方法及策略?/p>

花時間與精力來?激勵?人是巨大的浪費。真正的問題不是?如何激勵員工?。如果你有合適的人，他們就會自我激勵。關(guān)鍵是不要打擊他們的積極性。而最令人泄氣的事情，莫過于忽視殘酷的現(xiàn)實?，F(xiàn)在實施現(xiàn)場就急缺這樣的人，他們有持續(xù)的工作熱情，只需要告訴他們?nèi)蝿?wù)，他們就會積極主動、高效的完成交代的工作。

四、做?刺猬?不做?狐貍?

那些實現(xiàn)跨越公司的精英，在某種程度上都是刺猬。他們運用自己的刺猬本性，為公司努力建立我們今天所謂的刺猬理念。那些對照公司的領(lǐng)導(dǎo)人傾向于做狐貍，從來沒用獲得刺猬理念的優(yōu)勢。他們的思想是分散的，不集中不連貫的。

實現(xiàn)跨越的公司更像刺猬——簡單而不引人注目的動物，只知道?一件大事?，并且堅持不懈。對照公司更像狐貍——狡猾而鬼詐的動物，知道很多事情，但是缺乏一致性。在項目組實施過程中會有很多工作同時開展，這就要求項目管理者面對復(fù)雜的工作，始終保持清晰連貫的思維，有條不紊的推動各項工作的開展。

這個世界充斥著眾多的管理怪才、精明過頭的戰(zhàn)略家、裝腔作勢的未來學(xué)家、恐懼傳播者、蠱惑人心的權(quán)威和其他各色人等，能看到一個公司只依靠一個簡單的理念，并運用想象力和卓越的能力支配運用這個理念而獲得成功，真是讓人耳目一新，為之叫好，成為世界上最好的便利藥店，持之以恒的增加單位顧客光顧利潤——有什么比他更明顯更直接的呢。我們**公司，成為百年老店的愿景，持之以恒的提升用戶體驗，和?刺猬理念?完成吻合。

實現(xiàn)跨越公司與對照公司的本質(zhì)區(qū)別，表現(xiàn)在兩個基本方面：第一，實現(xiàn)跨越的公司把戰(zhàn)略建立在對三個主要方面的深刻理解上——就是我們所說的三環(huán)；第二，實現(xiàn)跨越的公司把他們的理念轉(zhuǎn)化為一個簡單明確的理念來指導(dǎo)所有工作——就是?刺猬理念?。刺猬理念的三環(huán)圖：你對什么充滿熱情、是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟引擎、你能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。你能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。同樣重要的是，你不能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。你對什么充滿熱情。實現(xiàn)跨越的公司對引發(fā)他們熱情的活動全力以赴。這里的問題不是刺激熱情，而是發(fā)現(xiàn)什么是你熱情洋溢。在平時的工作過程當(dāng)中也是一樣的，需要找到項目組各成員最擅長的工作，要做到知人善用，同時要經(jīng)常鼓勵大家往正確的方向走。站到巨人的肩膀上去發(fā)展，可以飛得更高更遠。如果每個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都想獨自摸索，什么都從零開始,那么我們的發(fā)展高度是有限的。相反,如果我們借鑒前人累積的智慧知識,包括運用中外的著名經(jīng)濟學(xué)家和管理大師們所總結(jié)的一些結(jié)論與規(guī)律，通過學(xué)習(xí),結(jié)合自己的經(jīng)驗和實際情況,感悟出一些能夠使企業(yè)實現(xiàn)跨越的理念，或許我們最終能夠成為卓越公司并且保持基業(yè)長青。

在總部工作組、片區(qū)現(xiàn)場實施以及以后的工作當(dāng)中能否真正運用《從優(yōu)秀到卓越》這本書中提到的經(jīng)驗總結(jié)，是我們每個看完這本書的人所面臨的挑戰(zhàn)。

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2011年9月27日星期二

第三篇：從優(yōu)秀到卓越讀后感

第一，作者做的是管理咨詢，從優(yōu)秀到卓越讀后感。做咨詢的風(fēng)格是，做大量的研究，自己得出結(jié)論，在表述的時候并不需要把各類信息一一道來，給客戶的是明確的結(jié)論，要講出來的信息都是經(jīng)過篩選之后的、可以用來支撐這個結(jié)論的信息。這也就不難理解為什么書中每個章節(jié)的標(biāo)題都是一個明確的結(jié)論，再輔以各類事實佐證。如，第二章的“第5級經(jīng)理人”、第三章的“先人后事”、第四章的“直面殘酷的現(xiàn)實但決不失去信念”，等等。

第二，作者對自己所剖析的這些企業(yè)，遠非我們平時所認為的學(xué)術(shù)研究或是簡單的面對面訪談那么簡單，作者曾服務(wù)于大量的名企。從書中，我們更多能看到的是作者對于企業(yè)管理的見解，作者并未做背景資料介紹。企業(yè)管理是一個很大的概念，脫離具體的市場運作，空談企業(yè)管理，很容易掉進“只講大道理，實際行不通”的陷阱。以作者及其研究團隊的經(jīng)歷，可以判斷，書中的觀點并非空中樓閣。

弄清楚這兩件事，才能更好地理解“這本書堪稱管理經(jīng)典”，更好地去接受作者的觀點。

一、看作者如何做調(diào)研

1、確定研究對象

本書的研究團隊花了6個月的時間做“財務(wù)分析”研究，選定研究對象。選定條件異?？量蹋旱谝?，其累積股票收益率在15年內(nèi)相當(dāng)于或低于市場平均水平，此后有一明顯的轉(zhuǎn)折點，在隨后的15年中其累積股票收益率至少是市場平均水平的3倍；第二，一個公司表現(xiàn)出的從優(yōu)秀到卓越的模式必須獨立于本行業(yè)，若整個行業(yè)都是如此，就放棄該公司；第三，保證根據(jù)附加標(biāo)準(zhǔn)作出選擇時不會帶入個人的偏見，任何可能給研究帶入個人偏見的選定條件都不予采納，讀后感《從優(yōu)秀到卓越讀后感》。

花6個月的時間、以如此之高的標(biāo)準(zhǔn)作一項研究的準(zhǔn)備工作，態(tài)度之嚴謹令人佩服。磨刀不誤砍柴工。我們平時言必及執(zhí)行力，但是正向的執(zhí)行力，應(yīng)該是把對的事情徹底地做好。

2、大量資料的收集與系統(tǒng)的分類

整個團隊閱讀并系統(tǒng)整理了近6000篇文章，記錄了2000多頁的專訪內(nèi)容，并將這些資料歸入戰(zhàn)略、技術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)等類別。

3、全面的分析方法：定性+定量

4、如何從千頭萬緒中提煉出明確的理念

“先得出一些觀點，再用數(shù)據(jù)對其進行檢驗，然后修改原有的觀點，構(gòu)建一個理念框架，看它能否承載住事實的重量，一直到所有的觀點都能融合匯集成一個前后貫通的理念框架?！比绻阈枰?jīng)常寫報告，你就能理解這句話的價值。事事求完美的結(jié)果常常是寸步難行，寫報告亦如此。

二、最有啟發(fā)的幾點

1、第5級經(jīng)理人

書中對于第5級經(jīng)理人的描述，與我們平時生活中、媒體中見到的成功領(lǐng)導(dǎo)有點差別。相對于能高效地朝既定目標(biāo)前進的第3級經(jīng)理人、執(zhí)著追求愿景的第4級經(jīng)理人而言，第5級經(jīng)理人具有雙重人格：平和而執(zhí)著，謙遜而無畏，甚至能夠為了公司利益犧牲個人利益。

看這一章的時候，腦子里想起一個人：馬化騰。一直沒有關(guān)注過這個人，只是記得一段訪談，大意如下：馬化騰說自己是個很不習(xí)慣公開演講的人，但是現(xiàn)在因為公司需要，才經(jīng)常會在媒體露面。就這么一個細節(jié)，始終記得這個人，看到這一段的時候第一時間想起。

2、先人后事

“卓越公司的主管們不是首先確定目的地，然后才把人們引向那里。相反，他們首先讓合適的人上車，然后才決定去向何處。首先，如果你是從‘選人’而不是‘做事’開始的話，就更加容易適應(yīng)這個變幻莫測的世界；第二，如果你有合適的人在車上的話，那么如何激勵和管理他們就不再是問題。合適的人是不需要嚴加管理或勉勵的，他們會因為內(nèi)在的驅(qū)動而自我調(diào)整，以期取得最大的成功，并成為創(chuàng)造卓越業(yè)績的一部分；第三，如果車上坐的是不合適的人，不論你是否找對正確的方向都無關(guān)緊要，因為你還是不能擁有最卓越的公司。”

3、刺猬理念的三環(huán)圖

這個沒看懂啊，長期以來，我一直試圖弄懂“我對什么充滿熱情，在什么方面能夠成為世界上最優(yōu)秀的”，但是木有找到?。?/p>

第四篇：從優(yōu)秀到卓越讀后感

《從優(yōu)秀到卓越》讀后感

《從優(yōu)秀到卓越》是超級暢銷書《基業(yè)長青》的作者柯林斯的又一力作，它描繪了優(yōu)秀公司實現(xiàn)向卓越公司跨越的宏偉藍圖?？铝炙购退难芯啃〗M歷時5年，閱讀并系統(tǒng)整理了6000篇文章，記錄了2000多頁的專訪內(nèi)容，創(chuàng)建了3.84億字節(jié)的電腦數(shù)據(jù)，收集了 28家公司過去50年，甚至更早的所有文章，進行了大范圍的定性和定量分析，得出了如何使公司從優(yōu)秀到卓越的令人驚異而振奮的答案。柯林斯發(fā)現(xiàn)，公司從優(yōu)秀到卓越，跟從事的行業(yè)是否在潮流之中沒有關(guān)系，事實上，即使是一個從事傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)，即使它最初默默無聞，它也可能卓越?？铝炙固岢隽艘徽子^點，“只要采納并認真貫徹，幾乎所有的公司都能極大改善自己的經(jīng)營狀況，甚至可能成為卓越公司”。

柯林斯用了大量的事實說明了先人后事的重要性，任何卓越公司的最終飛躍，靠的不是市場、不是技術(shù)、不是競爭、也不是產(chǎn)品，有一件事比其他任何事情都舉足輕重，那就是招聘并留住好的員工。這是擺在我國企業(yè)最困難的大事，也是企業(yè)要如何解決它才能得以生存和發(fā)展的重要條件，正如譯后記俞利軍寫到：先人后事這對目前中國企業(yè)的用人制度是一個極大的提醒。我認為，在現(xiàn)在我國企業(yè)還始于由混沌走向規(guī)范的時期，暫時還是應(yīng)該先事后人，因為我國企業(yè)由封建經(jīng)濟到計劃經(jīng)濟到剛剛開始的市場經(jīng)濟，還沒有一套較完整的市場經(jīng)濟用人體系，人們的意識、素質(zhì)、市場用人制度還很薄弱，什么是合適的人？合適的人是不需要嚴加管理和勉勵的，但在現(xiàn)狀還存在很大差距，只有通過訂立各項目標(biāo)，設(shè)計基本的道路圖，安排能適合本崗位的人去做，通過有效的管理制度，通過有效的獎懲辦法，才能達到企業(yè)的最終目標(biāo)。如果在企業(yè)還未達到優(yōu)秀的時期，你安排合適人上車后任其決定去向，那成功的機率就會很低，亦是現(xiàn)時不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不敢放手與冒險的原因。作者提出的招收價值觀一致的人對我們啟發(fā)很大，只有價值觀一致的人才能遵循公司的發(fā)展目的，去想、去做、去帶領(lǐng)其它的人們，但現(xiàn)時招工要招聘同一價值觀的人（合適的人）不是很多，我們應(yīng)該通過培訓(xùn)，引導(dǎo)他們與公司的理念能保持一致。本書還強調(diào)“人才的增長快于公司收入的增長，永遠尋找最優(yōu)秀的人”，這對我們企業(yè)的用人制度是新的提法，一般我們企業(yè)發(fā)展了，業(yè)務(wù)量增加了才去招人，其實真的值得反思。

本書還提出一個理念-刺猬理念。刺猬理念是一個簡單明確的理念，注重本質(zhì)、忽略其它，并堅持不懈。刺猬理念并不是一個要成為最優(yōu)秀的目標(biāo)、策略、意圖和計劃，是你能在哪方面成為最優(yōu)秀的一種理解。刺猬理念堅定不移地從事我們的工作，并決心完全專注于我們能夠超過別人的幾件事上。刺猬理念要求嚴格標(biāo)準(zhǔn)，不僅是發(fā)展實力和競爭力，而且是要明確你的組織在哪方面真正有潛能成為最優(yōu)秀的，并持之以恒。我們學(xué)習(xí)刺猬，就是要深刻感悟，而非虛張聲勢，用三環(huán)圖來指導(dǎo)規(guī)范我們企業(yè)的行為、發(fā)展。認真理解三環(huán)圖：

1、你能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的；

2、你對什么充滿熱情；

3、是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟引擎。

現(xiàn)在我們的企業(yè)很少能做到，這很值得我們?nèi)ニ伎迹鯓硬拍軐T工在三環(huán)

理論框架下能受訓(xùn)成訓(xùn)練有素的人，再訓(xùn)練成訓(xùn)練有素的思想，最后才是訓(xùn)練有素的行為。我認為：第一是招聘認同公司價值觀的中高層員工，先將其成立一個小團隊，再由這個小團隊帶領(lǐng)其他中下層員工持之以恒，慢慢將他們帶上一個臺階；第二是帶領(lǐng)訓(xùn)練有素的中高層優(yōu)秀員工去面對社會殘酷的現(xiàn)實，給予他們信心和指出前面的輝煌道路，大膽鼓勵他們勇敢攀登，包容工作中的失誤，只有這樣，我們的中高層才會這樣訓(xùn)練他們的下屬，漸漸就會形成一種訓(xùn)練有素的思想——變成行動。納科爾公司的成功經(jīng)驗告訴我們——80%來自于公司企業(yè)文化，這意味著訓(xùn)練有素的文化何等重要。

讀過從優(yōu)秀到卓越之后，雖未經(jīng)歷商海，但感悟頗深，也許未來的一段時間，我還不能真正去理解實踐，但是好的東西總會引起共鳴，僅此記下這些，以備來日之用吧。

第五篇：《從優(yōu)秀到卓越》讀后感

我 的 企 業(yè) 發(fā) 展 觀

----《從優(yōu)秀到卓越》讀后感

吉姆〃柯林斯，著名商業(yè)暢銷書作家，曾在默克公司、星巴克、時代明鏡集團、麥肯錫公司等世界知名公司任高級經(jīng)理和CEO，長期與各種企業(yè)和社會機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人一起開展對商業(yè)生活的研究。他所著的《從優(yōu)秀到卓越》是公認的經(jīng)典商業(yè)著作，被亞馬遜網(wǎng)上書店譽為“2001年最佳商業(yè)書，上億美元也買不來的研究成果”。

什么是卓越？卓越是一種挑戰(zhàn)，永遠不會有終點的挑戰(zhàn)！就像我們無法給予成功一個準(zhǔn)確的哲學(xué)定義一樣，卓越也是?？铝炙惯@樣明確了卓越的狀態(tài)：“任何一個從優(yōu)秀到卓越的跨越都要時刻關(guān)注自己的發(fā)展軌跡，不斷追求更高的表現(xiàn)和更大的影響。無論你已經(jīng)取得了什么樣的成就，如果與自己可能達到的最佳狀態(tài)相比，你始終有不足。因此，對卓越的追求本身是個動態(tài)的過程，是沒有終點可言的。一旦你以為自己已經(jīng)非常卓越，那滑向平庸的過程也就開始了。”

柯林斯和他的研究小組針對“優(yōu)秀公司能否轉(zhuǎn)變?yōu)樽吭焦?，如果可以，怎么才能做到？”和“卓越公司是否都具有特殊的氣質(zhì)？”，耗時5年，閱讀并系統(tǒng)整理了6000篇文章，記錄了2000多頁的專訪內(nèi)容，創(chuàng)建了3.84億字節(jié)的電腦數(shù)據(jù)，收集了 28家公司過去50年，甚至更早的所有文章，進行了大范圍的定性和定量分析，建立了一個追求卓越的框架，把那些經(jīng)得起時間考驗的原則簡潔明了的進行歸納描述：優(yōu)秀是卓越的大敵?？铝炙固岢隽艘徽子^點，“只要采納并認真貫徹，幾乎所有的公司都能極大改善自己的經(jīng)營狀況，甚至可能成為卓越公司”。

全書架構(gòu)清晰，行文流暢，案例充分，圖文并茂，故事和分析相得益彰，是一本優(yōu)秀的管理論著，讀后感覺受益非淺?？铝炙乖谙鑼嵉恼{(diào)研基礎(chǔ)上，表述了企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越的7個方面重要內(nèi)/

5容，分別是“第5級經(jīng)理人、先人后事、直面殘酷的現(xiàn)實、刺猬理念、訓(xùn)練有素的文化、技術(shù)加速器、飛輪和厄運之輪”。下面我就如何管理一個優(yōu)秀的公司并將其變?yōu)橐粋€能持續(xù)創(chuàng)造非凡的卓越公司，談?wù)勛x后的一些心得體會：

正如老子所云：合抱之木，始于毫末，九層之臺，始于累土，千里之行，始于足下。同樣，企業(yè)從優(yōu)秀到卓越，并不象想象中那樣始于某個天才的靈光突現(xiàn)而一揮而就。柯林斯提出的飛輪理論從訓(xùn)練有素的人、訓(xùn)練有素的思想到訓(xùn)練有素的行為，始于意識和行動的積累，由慢到快，最后形成旋轉(zhuǎn)的“飛輪”，完成積蓄力量到實現(xiàn)跨越。

一、逐步積累，蓄積力量

◆訓(xùn)練有素的人

要尋找或培養(yǎng)第5級領(lǐng)導(dǎo)人。風(fēng)險投資公司決定注資一家公司，相對于公司的業(yè)務(wù)類型和業(yè)績，更加看重的則是公司負責(zé)人的素質(zhì)?！盎疖嚺艿每?，全靠車頭帶”，在轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時期，每個實現(xiàn)跨越公司都擁有第5級領(lǐng)導(dǎo)人。杜魯門曾說過“只要你不計功利，就能做成任何一件事”。第5級領(lǐng)導(dǎo)人能將個人的謙遜品質(zhì)和職業(yè)化的堅定意志相結(jié)合，具有雄心壯志，永遠把企業(yè)的利益放在第一位，很少計較個人的得失，把對社會有所建樹、有所創(chuàng)造、有所貢獻作為人生的最大價值，與古代封建士大夫所追求的“修身養(yǎng)性齊家平國治天下”最高人生目標(biāo)有異曲同工之妙。擁有第5級領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)才初步具備了跨越優(yōu)秀成為卓越公司的基礎(chǔ)。同時，我們也不能忽略其他四個級別的領(lǐng)導(dǎo)人和優(yōu)秀的員工組成的卓越團隊。

堅持先人后事，是擁有卓越公司和美好生活的關(guān)鍵。成功實現(xiàn)卓越轉(zhuǎn)變的公司都明白，組建團隊的重要性要大于遠景、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)問題，實現(xiàn)公司轉(zhuǎn)變中人力不是做重要的財富，合適的雇員才是。讓合適的人“上車”，并各就其位，而不合適的人下車，就能確定如何將“車”開向某個卓越之地，就更加容易適應(yīng)這個變幻莫測的世界。要想實現(xiàn)突破的公司，在用人方面做

到了嚴格而非冷酷無情，在無法確定時，寧缺毋濫，保持觀望；一旦發(fā)覺換人之舉勢在必行就當(dāng)機立斷；將杰出人才用于抓住天賜良機以圖發(fā)展，而非解決面臨的難題。

◆訓(xùn)練有素的思想

事實勝于美夢，直面殘酷的現(xiàn)實?！澳嫠兄郏贿M則退”。所有實現(xiàn)跨越的公司都是通過面對殘酷的現(xiàn)實為起點，迎頭直上，通過不斷的努力使公司更加強大、更有彈性。將公司從優(yōu)秀領(lǐng)向卓越的首要任務(wù)，是創(chuàng)造一個意見和建議能被傾聽的文化氛圍，這樣才能確定所面臨的現(xiàn)實情況。那樣的話，正確的決策往往會不言而喻，否則亦然。創(chuàng)造一個讓事實說話的大氣候，需要注意多提出些問題，少要求些答案；要對話、要爭執(zhí)，但不要強制；作徹底的事后分析，不要相互指責(zé)；建立“紅旗”機制，把信息轉(zhuǎn)化成無法忽視的信息。發(fā)現(xiàn)問題還要敢于直面問題、積極采取行動。如吉列公司面臨收購戰(zhàn)，納科爾公司面臨進口問題，富國銀行遭遇銀行業(yè)取消管制，皮特尼〃鮑斯公司有失去壟斷的危險，雅培公司面臨產(chǎn)品撤消，克羅格公司必須改變幾乎所有商店的經(jīng)營模式等。在面臨困境時，他們的管理隊伍堅持斯托克戴爾悖論，用實際行動實現(xiàn)了公司向卓越的跨越。

堅持刺猬理論，把復(fù)雜的世界簡化成單個有組織性的觀點、原則或者理念，發(fā)揮統(tǒng)帥和指導(dǎo)作用，并獲得想象力和卓越能力的支配運用，從而取得成功。公司要想實現(xiàn)跨越，關(guān)鍵是要明白哪些方面能（不能）做到最好，什么是經(jīng)濟引擎，以及追求什么，這三者構(gòu)成了一個相互重疊的三環(huán)圖。我們需要做的就是努力向三環(huán)重疊的部分努力，用來形成一個簡單的概念指導(dǎo)選擇，形成屬于自己的刺猬理論。刺猬理論不僅僅是發(fā)展實力和競爭力，而且是要明白在哪些方面真正有潛能成為最優(yōu)秀的，并且要持之以恒。對于想要成功跨越的公司而言，“做到最好”不一定與核心能力相匹配，如果不能通過核心能力成為“最優(yōu)秀”的，那就不能構(gòu)成公司跨越的刺猬理念的基礎(chǔ)；要有穿透性的洞察力，對如何更有效的創(chuàng)造持久、強勁的現(xiàn)金流和利潤率了如指掌，和單位現(xiàn)金流所創(chuàng)造的經(jīng)濟效益；要基于理解確立目標(biāo)并制定戰(zhàn)略，而非基于虛張聲勢為基礎(chǔ)。

◆訓(xùn)練有素的行為

建立訓(xùn)練有素的文化。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到優(yōu)秀階段時，持續(xù)輝煌的業(yè)績需要建立一種文化，是建立卓越組織的基礎(chǔ)。訓(xùn)練有素的文化要求員工一方面遵守一貫制度，同時又賦予制度框架下的自由和責(zé)任。員工按訓(xùn)練有素去思考問題，按規(guī)范做事看似單調(diào)呆板，但深入考察后會發(fā)現(xiàn)公司員工卻都非常勤奮地工作，有執(zhí)著的進取精神。這也就是訓(xùn)練有素的文化與暴虐的訓(xùn)練有素的根本不同之處。公司在跨越階段，要避免因用人不當(dāng)導(dǎo)致補償員工能力和訓(xùn)練有素的文化的乏缺，從而造成官僚主義文化盛行。

技術(shù)加速器，是推動公司跨越最重要的5大因素之一。一個公司如何對待技術(shù)變革，是衡量它是否具有成為卓越公司內(nèi)在驅(qū)動力的一個很合適的指標(biāo)。實現(xiàn)跨越的公司，視技術(shù)以及技術(shù)所帶來的變革為公司發(fā)展勢頭的推動力而非創(chuàng)造者。卓越公司技術(shù)變革與應(yīng)用的驅(qū)動力，來自一種將未實現(xiàn)的潛力轉(zhuǎn)變成實際結(jié)果的強制性沖動，是經(jīng)過深思熟慮而且富有創(chuàng)造力；他們避免對技術(shù)的盲目狂熱和追趕潮流的做法，精心挑選直接服務(wù)于公司刺猬理念的技術(shù)，成為應(yīng)用這些技術(shù)的先驅(qū)。然而平庸公司的激勵則來自于對落后的恐懼感，因而它們變得被動，徘徊不前。

二、周而復(fù)始，實現(xiàn)卓越

從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變對于那些局外人來說，既像是戲劇性的又像是革命性的事件，但是對于執(zhí)行者來說感覺像是一個有機的累積過程。可堅持到底的轉(zhuǎn)變總是遵循一個能夠預(yù)測的模式—從積累到突破。要想推動一個龐大而又沉重的飛輪旋轉(zhuǎn)終歸需要花費很大的力氣才能做到，但是在一段很長的時間內(nèi)，堅持不懈地推動飛輪朝同一個方向旋轉(zhuǎn)，飛輪就會積累起動量，最終實現(xiàn)突破，這就是飛輪效應(yīng)。有的人妄圖不通過飛輪逐圈旋轉(zhuǎn)來積累動量，反而設(shè)法略過積累階段直接跳躍到突破階段，他們轉(zhuǎn)動的則是“厄運之輪”，最終面對的也將是令人失望的結(jié)果。

從這本書中，我們見證了無數(shù)比較“平凡”公司的發(fā)展，隨著柯林斯一步步的解析，我們也明白了卓越公司是如何“飛越”起來的真理。全文積累了大量的數(shù)據(jù)和實例的分析，非常具有權(quán)威性，看到理論的基礎(chǔ)上發(fā)人深省。其實有多少人想建立一個卓越的公司和團隊呢？我相信每一個人都想。

站到巨人的肩膀上去發(fā)展，可以飛得更高更遠。如果每個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都想獨自摸索，什么都從零開始,那么我們的發(fā)展高度是有限的。相反,如果我們借鑒前人累積的智慧知識,包括運用中外的著名經(jīng)濟學(xué)家和管理大師們所總結(jié)的一些結(jié)論與規(guī)律，通過學(xué)習(xí),結(jié)合自己的經(jīng)驗和實際情況,感悟出一些能夠使企業(yè)實現(xiàn)跨越的理念，或許我們最終能夠成為卓越公司并且保持基業(yè)長青。

山東亞特爾集團左雷

二零一二年七月十五日