第一篇：如何做好中小民營(yíng)企業(yè)管理

如何做好中小民營(yíng)企業(yè)管理

1、價(jià)值觀變革

由于造成家族制中小企業(yè)管理問題的文化因素很難在現(xiàn)實(shí)的土壤中消除，我們需要把價(jià)值觀的變革作為解開家族制中小企業(yè)管理緊箍咒的首要前提，在這個(gè)問題上，企業(yè)家個(gè)人的態(tài)度起到?jīng)Q定性作用，企業(yè)家個(gè)人應(yīng)該認(rèn)識(shí)到并教育家族成員：個(gè)人利益及家族利益是在企業(yè)的生存與發(fā)展基礎(chǔ)上才能得以體現(xiàn)的，沒有企業(yè)，什么都是空談，船沉大家死，這是必須明確的，也只有在這個(gè)基礎(chǔ)上，才能談到建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度及企業(yè)家使命和企業(yè)使命等更深層次的東西。當(dāng)然，價(jià)值觀變革不可能一蹴而就，需要滲透到中小企業(yè)的日常管理和行為方式中加以推動(dòng)，更需要企業(yè)家始終如一的堅(jiān)持，最終把企業(yè)從舊有的家族觀念的束縛下拯救出來，為其進(jìn)一步的發(fā)展鋪平道路。

2、強(qiáng)化剛性管理

在人性化管理大行其道的大環(huán)境下，強(qiáng)調(diào)剛性管理似乎不和時(shí)宜，但這對(duì)解開家族制中小企業(yè)的管理緊箍咒尤為重要。剛性管理是制度上的底線和強(qiáng)有力執(zhí)行的結(jié)合，是將人情放下，把管理制度提升到首要位置。它要求中小企業(yè)著力通過硬性的、統(tǒng)一的制度和標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造相對(duì)公平的環(huán)境，完善對(duì)親屬員工的制約機(jī)制，強(qiáng)力改變那些根深蒂固的行為方式和習(xí)慣，使企業(yè)運(yùn)營(yíng)逐漸從情感體系中剝離出來。另外，強(qiáng)化剛性管理也是中小企業(yè)提升管理水平的有效手段，連基本的管理制度都不健全就去學(xué)什么人性化管理很難產(chǎn)生實(shí)效，先剛性再人性才更符合中小企業(yè)的實(shí)際情況。

3、甄別淘汰與能力提升

家族制問題的解決需要一個(gè)過程，但在管理上可以從甄別淘汰與能力提升上入手。這里說的甄別淘汰是指在進(jìn)行價(jià)值觀變革和強(qiáng)化剛性管理的同時(shí)，盤點(diǎn)親屬員工，分出可用的與不可用的，對(duì)不能及時(shí)做出觀念和行為改變、不能對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生積極作用的親屬員工及時(shí)淘汰，為中小企業(yè)內(nèi)部建立合理的人才培育機(jī)制和從外部引進(jìn)人才創(chuàng)造良好、開放的環(huán)境；而對(duì)可用的親屬員工進(jìn)行教育和培訓(xùn)，使其認(rèn)識(shí)到自身的不足，并積極參與到對(duì)自身能力的提升上來，將其納入企業(yè)的正常管理范疇，真正適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。值得注意的是中小企業(yè)對(duì)親屬員工的甄別淘汰與能力提升一定要形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)與公正的標(biāo)準(zhǔn)，排除情感因素和固有的平衡協(xié)調(diào)思維，以期產(chǎn)生實(shí)際的效果。

市場(chǎng)的變化要求中小企業(yè)的管理能力與時(shí)俱進(jìn)，突破家族制的管理枷鎖迫在眉睫，只有解開家族制的管理緊箍咒，中小企業(yè)才能走得更遠(yuǎn)，更輕松！

第二篇：中小民營(yíng)企業(yè)管理中普遍存在問題

中小民營(yíng)企業(yè)管理中普遍存在問題(轉(zhuǎn)載）

一、“老板文化”決定企業(yè)內(nèi)部管理模式

老板是整個(gè)企業(yè)命運(yùn)的主宰者。老板個(gè)人的命運(yùn)代表著整個(gè)企業(yè)的命運(yùn)，老板的成敗直接決定企業(yè)的興衰。這是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)沒有走向“股份制”轉(zhuǎn)型前普遍存在的現(xiàn)象或企業(yè)文化特點(diǎn)。這是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)平均“壽命”奇短的 “根源”所在。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的平均壽命是2.8年。

由于中小民營(yíng)企業(yè)特有的屬性、成長(zhǎng)歷程或發(fā)展環(huán)境，把老板的個(gè)人命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)緊緊的捆綁在一起。許多民營(yíng)企業(yè)的文化特色、管理理念、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀和發(fā)展方向，實(shí)際上可以說是老板個(gè)人思想和能力的具體表現(xiàn)。老板個(gè)人的思想和行動(dòng)，對(duì)企業(yè)的興衰與成敗產(chǎn)生直接的影響。

在眾多的中小民營(yíng)企業(yè)，都可以清楚地看到，它的發(fā)展歷史始終如一的留有“老板”的“影子”。這種“影子”是老板個(gè)人的歷史業(yè)績(jī)和輝煌成就的展現(xiàn)。在一定的歷史時(shí)期內(nèi)，老板個(gè)人的歷史造就了企業(yè)的成長(zhǎng)史，形成了民營(yíng)企業(yè)中存在和共有的（或特有的）“老板文化”。而“老板文化”進(jìn)而演變成企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中時(shí)刻表現(xiàn)出來的，或無處不在的、具有老板個(gè)人特質(zhì)的“影子文化”。這種“影子文化”，對(duì)企業(yè)制度化建設(shè)和日常經(jīng)營(yíng)管理產(chǎn)生了重大和直接的影響。

不可否論，“老板文化”作為中小民營(yíng)企業(yè)獨(dú)具特點(diǎn)的“低成本運(yùn)作”的運(yùn)作模式，在其創(chuàng)業(yè)史上發(fā)揮了不可估量的作用和影響。但要使企業(yè)百年長(zhǎng)青，這種相對(duì)落后的“老板文化”（或“影子文化”）最終一定要被先進(jìn)的現(xiàn)代企業(yè)文化和制度所取代。而要真正推行現(xiàn)代企業(yè)管理制度和現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)，促成企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展，就應(yīng)當(dāng)在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，中小民營(yíng)企業(yè)的老板們，必須特別注意及時(shí)抓好企業(yè)內(nèi)部的組織管理，學(xué)習(xí)和創(chuàng)造先進(jìn)的企業(yè)文化，來代替相對(duì)落后的“老板文化”。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到具有一定規(guī)模時(shí)，應(yīng)當(dāng)適時(shí)地在企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行一次較為徹底的變革，繼而使企業(yè)制度化建設(shè)和“人才標(biāo)準(zhǔn)”真正上升到一個(gè)新的高度，以便于不斷適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的需要。

但很多的中小民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)代化管理制度的建立與執(zhí)行，經(jīng)常發(fā)生效果不佳的情形，究其原因，主要有以下幾點(diǎn)：

一是在企業(yè)制度化建設(shè)中，企業(yè)人力資源管理部門始終擺托不了“老板文化”的束縛，始終或多或少的會(huì)考慮到老板個(gè)人的喜好——即：“老板”贊成什么？反對(duì)什么？而忽視了整個(gè)團(tuán)隊(duì)和企業(yè)發(fā)展需要什么，有的甚至 1

于把老板說的話直接當(dāng)成制度來執(zhí)行。

二是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理決策上，企業(yè)內(nèi)部管理制度或管理層對(duì)“老板”個(gè)人缺乏制約，任何事情基本上都是老板個(gè)人說了算。制度和流程對(duì)他人來說，是必須遵守的“天條”，而對(duì)老板來說，形同廢紙一張。

三是因?yàn)槔习鍌€(gè)人威信太高，管理層不敢表達(dá)與老板不同的意見，或者說了不同意見，也不會(huì)被采納；

四是老板個(gè)人始終覺得自己的同事或下屬不如自己，遇事總是習(xí)慣于獨(dú)立思考或個(gè)人決策，或者寧愿尋求對(duì)自己公司不太熟悉的咨詢公司拿主意，也不愿在企業(yè)內(nèi)部的同事間“不恥下問”。這類老板往往往往特別愛“面子”，習(xí)慣于聽別人講“好話”，總認(rèn)為自己比所有的下屬都“高明”。由于這類老板表現(xiàn)出來的徹頭徹尾的個(gè)人英雄主義，使團(tuán)隊(duì)和集體的智慧很難得到正常的發(fā)揮；

五是在“老板文化”的影響下，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部長(zhǎng)期存在的問題，部分企業(yè)老板和管理層總是希望依靠從某個(gè)企業(yè)照搬或抄襲的制度、流程和方法，能夠使企業(yè)管理在一夜之間就立竿見影或一步登天。因?yàn)橛辛诉@種想法，企業(yè)往往不注重自己現(xiàn)有的人才資源，不注重依靠企業(yè)內(nèi)部人才對(duì)企業(yè)做長(zhǎng)期、持續(xù)的改善，或者寄希望于某個(gè)或幾個(gè)社會(huì)上的咨詢公司的幫助，今天張

三、明天李四，“朝三暮四”的聘請(qǐng)那些所謂的“專家”輪番來給企業(yè)做診斷，或者干脆要求管理咨詢公司進(jìn)駐到企業(yè)，直接領(lǐng)導(dǎo)或參與企業(yè)的制度化建設(shè)，夢(mèng)想寄希望于管理咨詢公司在很短的時(shí)間內(nèi)，幫助自己的公司達(dá)到現(xiàn)代企業(yè)的管理水平。殊不知，當(dāng)今社會(huì)，管理咨詢公司多如“牛毛”，能夠真正堪稱“專家”或“企業(yè)家”的咨詢?nèi)藛T又有幾個(gè)？多數(shù)的咨詢?nèi)藛T可能連企業(yè)高管的親身經(jīng)歷都沒有，又從哪里學(xué)得“救世主”的通天本領(lǐng)？所謂“名師出高徒”，當(dāng)這類既非“專家”，又非“企業(yè)家”的人員來到我們公司進(jìn)行講座時(shí)，可能他們的高談闊論除了對(duì)我們的民企“老板”們有點(diǎn)“空談?wù)`國(guó)”外，企業(yè)基本上從中得不到什么有價(jià)值的東西。

二、人才“缺失”，是中小民營(yíng)企業(yè)普遍存在的問題

“企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。是人與人之間力量和智慧的抗衡”。在企業(yè)“三大要素”中，“人”，這種企業(yè)資本中唯一具有“多重資源”特性的“特殊復(fù)合體”，時(shí)刻左右或影響著企業(yè)內(nèi)部處于“從屬資源關(guān)系”的“財(cái)”和“物”的興衰與成敗。在民營(yíng)企業(yè)制度化建設(shè)普遍還未真正建立起來或者得到真正重視與執(zhí)行的前提下，請(qǐng)什么樣的人？和執(zhí)行什么樣的“人才方針”或“人才標(biāo)準(zhǔn)”？往往都是根據(jù)“老板”個(gè)人的喜好或者根

2據(jù)某個(gè)上級(jí)個(gè)人的喜好來決定的。這種根據(jù)“老板”或上級(jí)的個(gè)人喜好請(qǐng)進(jìn)的“人才”，在關(guān)系到企業(yè)生存與發(fā)展的重大決策等問題上，他們的思維方式、判斷能力和管理方法，就很難實(shí)現(xiàn)“超越”和“創(chuàng)新”。沒有“創(chuàng)新”，就不可能實(shí)現(xiàn)“超越”；沒有超越，就沒有“卓越”，這是一種辯正關(guān)系。經(jīng)常會(huì)聽到有老板說：“這件事過去一直就是這樣辦的，你怎么一來就變了”？如果我們死守著一成不變的管理方式，論資排輩或任人唯親的用人方針，和千篇一律經(jīng)營(yíng)方法，企業(yè)內(nèi)部就不會(huì)有活力。沒有活力，哪來的“生命力”？試想，一個(gè)沒有生機(jī)的企業(yè)，能夠留得住人才嗎？能不造成人才的“缺失”嗎？

經(jīng)?？梢砸姷揭恍┟衿罄习鍌儯?yàn)槠髽I(yè)缺少人才，對(duì)“人才”引進(jìn)表現(xiàn)出“求賢若渴”的形象，但也不難發(fā)現(xiàn)，很多的民企老板都沒有將“人才”用好。在用人問題上，部分的老板始終擺托不了“親人”、“熟人”甚至“情人”圈子的束縛，而造成了人才的流失或缺失。事實(shí)上，民企老板們不是不重視人才，而是在很多時(shí)候，只重“招人”，不重視“用人”，或者只重“用人”而無視“攻心”。企業(yè)內(nèi)部缺乏真正的人才激勵(lì)機(jī)制，和“公開、公平、公正”的人才內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。因此，民企老板要改變?nèi)瞬拧叭笔А眴栴}，關(guān)鍵還是要從身邊的“人”著手。在保證“留的住”身邊“人才”的前提下，認(rèn)真做好人才“請(qǐng)的進(jìn)”的工作，在請(qǐng)進(jìn)企業(yè)真正所需要的人才時(shí)，要花氣力完成“用的好”這個(gè)功課。有時(shí)候，我們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)，在人才問題上，很多企業(yè)“請(qǐng)的進(jìn)”，最終卻沒有“留的住”；有的留住了，最終卻沒有“用的好”。用不好人才，等于是沒有人才，其結(jié)果必然會(huì)導(dǎo)致不是企業(yè)管理層或者董事會(huì)普遍感到引進(jìn)的人才沒有達(dá)成預(yù)期目標(biāo)，就是“人才”方面有想法。因此，在企業(yè)人才問題上，如果做好了“請(qǐng)的進(jìn)、留的住、用的好”這個(gè)文章，困擾中小民企人才缺失的問題，就不難得到解決。

為什么中小企業(yè)總是做不好人才管理“九字方針”這個(gè)文章呢？關(guān)鍵是沒有解決好如下幾個(gè)問題：

一是對(duì)人的“才”與“德”的衡量存在誤區(qū)。中國(guó)人經(jīng)歷了幾千年封建傳統(tǒng)文化和觀念的束縛，“無才便是德”，曾誤導(dǎo)了中國(guó)教育幾千年。中國(guó)人在評(píng)價(jià)一個(gè)人的價(jià)值時(shí)，往往會(huì)把一個(gè)人的“德行”作為肯定或否定的首要標(biāo)準(zhǔn)。在這種傳統(tǒng)文化理念的影響下，“先做人，后做事”幾乎成了中國(guó)當(dāng)代“企業(yè)主”乃至全社會(huì)人們的共識(shí)。但，在險(xiǎn)象環(huán)生、瞬息萬變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，人的“德行”固然重要，但“才華”更為重要。試想，如果大家都只注重“德行”的修煉，而忽視“才華”的積累與發(fā)揮，靠什么參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)？企業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展又將從何而來？難道現(xiàn)代企業(yè)所建立的

3“人才標(biāo)準(zhǔn)”和“用人方針”還不及“三國(guó)時(shí)代”曹操嗎？

二是企業(yè)的“用人方針”存在問題。由于中國(guó)“職業(yè)經(jīng)理人”市場(chǎng)和誠(chéng)信社會(huì)的建立還不夠成熟，法制社會(huì)還處于一個(gè)逐步完善的階段，很多的老板仍然習(xí)慣于在企業(yè)的關(guān)鍵崗位上，用“親人”，用“熟人”；認(rèn)為只有“親人”和“熟人”，才是“靠得住的人”。而不依靠用制度和流程做監(jiān)控。有的“老板”甚至認(rèn)為制度和流程的執(zhí)行太麻煩，成本太高，不如直接用人去“把關(guān)”來得“簡(jiǎn)單”和“快捷”。在工作的分配上，關(guān)鍵崗位往往由“親人”、“熟人”來把持，而不管他們（或她們）是否做得最好，反正認(rèn)為只要“靠得住”就行。而對(duì)其他人，“老板”們始終有點(diǎn)“放不開”或者持一種觀望和懷疑的態(tài)度，哪怕他們身居要職，但在日常工作中，還是會(huì)“留一手”、或者“放碗不放筷”。哪怕你是“千里馬”，只要是屬于“非親非故”，韁繩就必須握在“老板”自己手里。結(jié)果使外來“人才”感到其個(gè)人尊嚴(yán)不能得到充分尊重，能力不能得到充分發(fā)揮，價(jià)值不能得到真正認(rèn)可和實(shí)現(xiàn)，而“身在曹營(yíng)心在漢”，或者忍痛割愛離開企業(yè)。

三、企業(yè)財(cái)務(wù)管理跟不上企業(yè)未來發(fā)展的需要

多數(shù)的中小民營(yíng)企業(yè)，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)初期的“低成本運(yùn)作”，以及長(zhǎng)期以來受到“老板文化”和企業(yè)“用人方針”的影響，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)，其財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀都會(huì)出現(xiàn)一種“短板現(xiàn)象”。而要改變這種局面，企業(yè)往往要補(bǔ)付很大的成本，和花費(fèi)很大的氣力。有的雖然花了成本，費(fèi)了氣力，但收效甚微。出現(xiàn)這種狀況的原因，主要有如下幾點(diǎn)：

一、是不能按照財(cái)務(wù)制度和規(guī)則辦事。由于財(cái)務(wù)制度的不健全，或者根本就沒有財(cái)務(wù)制度可執(zhí)行，或者有制度也不執(zhí)行或難執(zhí)行，遇到問題均按“老板”或者“領(lǐng)導(dǎo)”批示或意見辦理，財(cái)務(wù)人員在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中沒有“話語(yǔ)權(quán)”。這樣的企業(yè)往往因?yàn)閮?nèi)部缺乏財(cái)務(wù)監(jiān)督與控制，在歷史上留下了很多積重難返的財(cái)務(wù)隱患。

二、是財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)不能適應(yīng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的要求。如果說民營(yíng)企業(yè)所有歷史財(cái)務(wù)問題，都是“老板”或“領(lǐng)導(dǎo)”不予以重視和支持不夠的結(jié)果，這種認(rèn)識(shí)是偏激和錯(cuò)誤的。其中有部分問題，可以說完全是財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展造成的，這種現(xiàn)象在高速發(fā)展的中小民營(yíng)企業(yè)中表現(xiàn)得尤其明顯。

三、是企業(yè)“老板”在財(cái)務(wù)管理不能放手讓專業(yè)人員做事情。部分老板對(duì)任何事情都希望自己和自己的“親人”親歷親為。認(rèn)為只在這樣心里才感到踏實(shí)。或者習(xí)慣于“行政理財(cái)”，而非“專業(yè)理財(cái)”。這樣，就必然造成專業(yè)人員在企業(yè)管理中不能發(fā)揮專業(yè)特長(zhǎng)而感到無所適從?，F(xiàn)實(shí)中，4我們常見到一些公司高薪聘請(qǐng)了財(cái)務(wù)咨詢公司和財(cái)務(wù)管理人員到企業(yè)工

作，但卻“猶抱琵琶半遮面”，不肯將企業(yè)底細(xì)攤牌，不能放手讓別人去做工作，其結(jié)果可想而知。

綜上所述，中小民營(yíng)企業(yè)真正要改變困擾企業(yè)發(fā)展步伐的“老板文化”、“人才缺失”以及與企業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，就必須建立現(xiàn)代企業(yè)制度，倡導(dǎo)現(xiàn)代企業(yè)文化，讓企業(yè)的“所有權(quán)”和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)在現(xiàn)代企業(yè)制度和現(xiàn)代企業(yè)文化的形成中，得到有效的分離。而這些工作的開展，在企業(yè)制度化建設(shè)初期，和“老板文化”仍占企業(yè)主導(dǎo)地位的前提下，不能盲目地依靠別人。所謂“解鈴還需系鈴人”，真正能夠促使中小民營(yíng)企業(yè)走向現(xiàn)代化管理之路的關(guān)鍵人物，只能是“老板”們自己去提升和改為自己的思維模式！

第三篇：中小企業(yè)管理

中小企業(yè)管理(第4版)》講述了：德國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理論一直在國(guó)際學(xué)術(shù)界有很大的影響。20世紀(jì)五六十年代德國(guó)的施馬勒巴赫、古滕貝格、施瓦茨和厄勒等人在企業(yè)組織理論、成本理論和一般企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理學(xué)方面對(duì)美、日、英、法等國(guó)理論界均有深遠(yuǎn)的影響，并對(duì)德國(guó)戰(zhàn)后的經(jīng)濟(jì)復(fù)興作出了巨大的貢獻(xiàn)。

第四篇：中小企業(yè)管理專題

一、對(duì)中小企業(yè)的界定：定量界定和定性界定定量主要從以下三方面來界定: ①雇員人數(shù)，②資產(chǎn)（資本）額，③營(yíng)業(yè)額

二、中小企業(yè)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用：1中小企業(yè)是我國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)的重要保障 2中小企業(yè)是我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)力量 3搞活中小企業(yè)是深化國(guó)有企業(yè)改革的前提條件 4中小企業(yè)是增加就業(yè)、穩(wěn)定社會(huì)的重要力量 5中小企業(yè)是技術(shù)創(chuàng)新的主導(dǎo)力量 6中小企業(yè)是農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展和地方財(cái)政的重要財(cái)源

三、中小企業(yè)在發(fā)展中面臨的問題

⑴制約我國(guó)中小企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題：1產(chǎn)出規(guī)模小，資金缺乏，資本構(gòu)成較低，財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理 2技術(shù)創(chuàng)新乏力 3人才缺乏，職工素質(zhì)較低

⑵中小企業(yè)發(fā)展自身素質(zhì)的問題：1競(jìng)爭(zhēng)力較弱，受市場(chǎng)和外部沖擊較大 2企業(yè)產(chǎn)權(quán)體制改革不到位 3設(shè)備落后，技術(shù)水平較低 4企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平低

⑶中小企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境問題：1缺乏統(tǒng)一的權(quán)威的管理機(jī)構(gòu) 2促進(jìn)中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的政策法規(guī)實(shí)施體系不健全，市場(chǎng)秩序很不規(guī)范 3缺乏必要的支持支持 4地方保護(hù)主義 5社會(huì)化服務(wù)體系不健全，服務(wù)機(jī)構(gòu)整體素質(zhì)偏低 6公共信息基礎(chǔ)設(shè)施薄弱，信息流通不暢 7中小企業(yè)的負(fù)擔(dān)

四、創(chuàng)建中小企業(yè)的原因

⑴實(shí)現(xiàn)自我理想：1利潤(rùn)回報(bào) 2獨(dú)立性 3幫助自己的家庭 4提供別處沒有的產(chǎn)品

⑵實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)：1服務(wù)目標(biāo) 2利潤(rùn)目標(biāo) 3社會(huì)目標(biāo) 4增長(zhǎng)目標(biāo)

五、中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)機(jī)遇 ：市場(chǎng)機(jī)遇，獲得相關(guān)的信息、技術(shù)和專利，有志同道合的合作伙伴，獲得充足的資金，有利的政策制度環(huán)境

六、中小企業(yè)的組織形式

⑴獨(dú)資企業(yè)（個(gè)體戶）：創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期都喜歡采用這種組織形式。自然人企業(yè)，承擔(dān)無限責(zé)任。

優(yōu)點(diǎn)：①創(chuàng)辦手續(xù)簡(jiǎn)單 ②籌辦費(fèi)用最低 ③稅后利潤(rùn)都?xì)w自己所有 ④享受優(yōu)惠稅收待遇，企業(yè)主只交個(gè)人收入所得稅 ⑤不必對(duì)外公開人好信息 ⑥行政干預(yù)少 ⑦可以隨自己的意愿按照個(gè)人的方式經(jīng)營(yíng)企業(yè)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)

缺點(diǎn)：①業(yè)主對(duì)企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無限責(zé)任②個(gè)人資金有限，籌措資金的能力弱 ③個(gè)人能力有限，可能會(huì)感到很孤單④企業(yè)與所有者是統(tǒng)一體，企業(yè)的存在取決于企業(yè)主本人⑤地位低下，留不住人才

⑵合伙企業(yè)--優(yōu)點(diǎn)：①可以獲得較高的啟動(dòng)資金②合伙人可以互相鼓勵(lì)，并能夠分擔(dān)責(zé)任③合伙人之間可以形成技能互補(bǔ)④與有限公司相比，資本、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍等不受限制

缺點(diǎn)：①不論是誰(shuí)的過失，每個(gè)合伙人都對(duì)公司的債務(wù)負(fù)責(zé)②可能發(fā)生合伙人之間的沖突③除非合伙約書另有約定，只要任一合伙人去世或破產(chǎn)，合伙人關(guān) 系即自動(dòng)解除

⑶公司制企業(yè)

優(yōu)點(diǎn)：①股東的有限責(zé)任②公司制是籌集資金的最有效的企業(yè)法律形式③企業(yè)壽命可以延續(xù)很久④所有權(quán)轉(zhuǎn)移方便⑤管理效率高⑥可以更多地接受社會(huì)監(jiān)督⑦通用性

缺點(diǎn)：①組建工作較復(fù)雜，開辦費(fèi)用高②雙重稅負(fù)③對(duì)管理人員的激勵(lì)因素會(huì)逐漸削弱④接受政府的管理⑤難以保密

⑷其他形式的企業(yè)：合資企業(yè)、中小企業(yè)集群

⑸公司制與獨(dú)資企業(yè)和合伙企業(yè)的最基本區(qū)別：1公司是法人企業(yè)，而獨(dú)資企業(yè)和合伙企業(yè)是自然人企業(yè) 2公司的財(cái)產(chǎn)屬于公司所有，不是股東個(gè)人所有 3公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)由公司自己的組織機(jī)構(gòu)執(zhí)行，與股東本人沒有直接關(guān)系 4公司是法人，在法律上具有獨(dú)立的人格，有權(quán)以自己的名義從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)并參與其他有關(guān)的民事活動(dòng)。

七、收購(gòu)中小企業(yè)

1、收購(gòu)中小企業(yè)的原因：⑴減少新建企業(yè)面對(duì)的不確定性和難以預(yù)料的困難⑵獲得正在運(yùn)行的企業(yè)及其企業(yè)關(guān)系⑶以低廉的成本價(jià)格購(gòu)買

2、收購(gòu)中小企業(yè)的步驟：⑴掌握目標(biāo)企業(yè)的背景資料，了解購(gòu)買現(xiàn)有企業(yè)的原因⑵尋找可購(gòu)買的企業(yè)⑶調(diào)查目標(biāo)企業(yè)的可行性⑷精確評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值⑸買賣談判和達(dá)成交易

八、中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)計(jì)劃的功能

1、供內(nèi)部人員使用：⑴為創(chuàng)業(yè)者提供創(chuàng)業(yè)藍(lán)本⑵為本企業(yè)員工提供指導(dǎo)意義

2、供外部人士參考：⑴是一種說服顧客和供應(yīng)商的有效工具⑵為投資者提供一個(gè)詳細(xì)的創(chuàng)業(yè)藍(lán)圖⑶是一種能預(yù)測(cè)和評(píng)價(jià)企業(yè)發(fā)展進(jìn)度的工具

九、中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)計(jì)劃的要素結(jié)構(gòu)：封面、摘要、目錄、企業(yè)歷史背景、企業(yè)說明、市場(chǎng)定位、產(chǎn)品或服務(wù)說明、管理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、附錄。

十、（論述題）中小企業(yè)融資方式：

1、自籌

2、直接融資

3、間接融資

4、政府扶持資金

自籌資金：有創(chuàng)業(yè)者或其家人和朋友提供的。自籌資金的策略：

1、企業(yè)主要本著利潤(rùn)最大化的原則，使成本最小而受益最大。

2、清查自己的資產(chǎn)和負(fù)債，運(yùn)用自籌資金的黃金法則。

3、爭(zhēng)取得到親朋好友的幫助和支持。

直接融資：以債券和股票的形式公開向社會(huì)籌集資金，得到企業(yè)外部的直接投資的行為。直接融資模式：股票融資、債券融資、資產(chǎn)證劵化融資、中小企業(yè)非正式渠道融資。

間接融資：通過銀行等金融中介機(jī)構(gòu)。間接融資主要包括：銀行貸款、其他金融機(jī)構(gòu)貸款。

十一、推進(jìn)信息化戰(zhàn)略的條件：

1、決策者的認(rèn)識(shí)

2、管理基礎(chǔ)

3、資金和人員保證。（自己對(duì)照書看一下相關(guān)知識(shí)）

十二、企業(yè)核心專長(zhǎng)理論：是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識(shí)和技能，尤其是協(xié)調(diào)各方面資源的知識(shí)和技能，即能使公司為客戶帶來特別利益的一類獨(dú)有的技能和技術(shù)。三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：第一、核心競(jìng)爭(zhēng)力必須為市場(chǎng)所認(rèn)可，即能提供進(jìn)入相關(guān)潛在市場(chǎng)的機(jī)會(huì)；第二，核心競(jìng)爭(zhēng)力必須給客戶帶來特別利益，也就是說核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)當(dāng)能夠提高企業(yè)的效率，幫助企業(yè)通過降低成本或創(chuàng)造價(jià)值來擴(kuò)大客戶的利益；第三，核心競(jìng)爭(zhēng)力必須是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的，只有這樣才能保證企業(yè)基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)得以持續(xù)。

十三、核心專長(zhǎng)對(duì)中小企業(yè)的意義：

1、核心專長(zhǎng)可以為企業(yè)的成長(zhǎng)提供指導(dǎo)

2、核心專長(zhǎng)是企業(yè)多元化發(fā)展的核心基礎(chǔ)

3、核心專長(zhǎng)能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

4、核心專長(zhǎng)戰(zhàn)略地位的檢驗(yàn)。

十四、中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的特點(diǎn)：1中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新在許多產(chǎn)業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位2中小企業(yè)技術(shù)的創(chuàng)新活動(dòng)具有充分的活力3中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的周期相對(duì)較短4中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新表現(xiàn)出較高的效率5中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新更有賴于與外界的合作6中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新需要政府的大力支持

十五、中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的運(yùn)作：

（一）中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)

1、信息調(diào)研

2、預(yù)測(cè)分析

3、優(yōu)劣勢(shì)分析

4、初步制定戰(zhàn)略

5、方案論證和修正

6、執(zhí)行決策

（二）中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇 1技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略目標(biāo)的分類 ：產(chǎn)品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新

2、技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)的選擇原則：

（三）中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略類型：

1、進(jìn)攻型、防御型和游擊型戰(zhàn)略

2、領(lǐng)先、緊跟、跟隨戰(zhàn)略

十六、國(guó)際市場(chǎng)定價(jià)策略：

（一）影響定價(jià)的因素：

1、對(duì)外定價(jià)應(yīng)考慮的因素

2、根據(jù)定價(jià)目標(biāo)需選用的定價(jià)策略的類型。

（二）中小企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的價(jià)格策略需要注意的問題：

1、選用價(jià)格術(shù)語(yǔ)時(shí)必須考慮風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移問題以及相應(yīng)的運(yùn)輸方式結(jié)合。

2、價(jià)格策略和產(chǎn)品策略相結(jié)合，培育自己的名牌。

十七、中小企業(yè)國(guó)際經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略選擇：

（一）中小企業(yè)國(guó)際化的狀況：

1、中小企業(yè)是一支重要的出口力量

2、中小企業(yè)是我國(guó)引進(jìn)外資和對(duì)外投資的主體。

（二）中小企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的問題：

1、缺乏強(qiáng)烈的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)欲望和動(dòng)力

2、經(jīng)營(yíng)管理水平低下

3、技術(shù)創(chuàng)新能力弱

4、企業(yè)人員國(guó)際化經(jīng)營(yíng)素質(zhì)不高

5、政府的政策支持與幫助不力

6、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力差

（三）中小企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的選擇依據(jù)：

1、積極利用相對(duì)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和成本優(yōu)勢(shì)選擇投資行業(yè)，進(jìn)入適宜的區(qū)域范圍從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)

2、努力滲透東歐和俄羅斯市場(chǎng)，增強(qiáng)占領(lǐng)這些市場(chǎng)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)能力

3、注意選準(zhǔn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的合資、合作伙伴

4、注意發(fā)揮中小企業(yè)聯(lián)合優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng) 其實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)能力

5、注意跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)防范

6、注意實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的可行性

（四）中小企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展模式：

1、“走出去”的方式

2、“走出去”的模式

3、“走出去”的選擇、十八、設(shè)備管理與控制（了解課本318-320頁(yè)的表）

十九、質(zhì)量管理與控制的方法

全面質(zhì)量管理重視和貫徹實(shí)施ISO9000

質(zhì)量管理的方法⑴質(zhì)量控制的統(tǒng)計(jì)方法：①抽樣驗(yàn)收②統(tǒng)計(jì)生產(chǎn)過程控制③質(zhì)量控制圖

⑵新、老七種工具——老七種①因果圖（石川馨圖），也成為魚刺圖、特性要因圖②排列圖法，又稱主次因素分析法、帕累托圖分析法③直方圖，又稱質(zhì)量分布圖④控制圖又叫管理圖⑤散布圖法⑥分層圖，又叫分類法、分組法⑦調(diào)查表新七種①關(guān)聯(lián)圖法，又叫關(guān)系圖法②KJ法（日本川喜二郎提出）③系統(tǒng)圖④矩陣圖法⑤矩陣數(shù)據(jù)分析法⑥PDPC法，又叫過程決策程序圖法⑦箭條圖法，又叫矢線圖法

質(zhì)量控制的新方法 ：⑴質(zhì)量功能展開（QFD）⑵田口方法⑶故障模式和影響分析（FMEA）⑷頭腦風(fēng)暴法⑸六西格瑪法⑹水平對(duì)比法⑺業(yè)務(wù)流程再造

二十、中小企業(yè)常見危機(jī)的征兆--1銷售額下降：因素⑴企業(yè)無法控制因素⑵某些已存在的與結(jié)構(gòu)性有關(guān)的因素⑶企業(yè)可以自己控制的因素 2銷售額上升，利潤(rùn)下降 3企業(yè)的大客戶發(fā)生危機(jī) 4貿(mào)然進(jìn)入陌生領(lǐng)域 5企業(yè)對(duì)外界環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍

二十一、成本控制的方法--1憑證控制。通過各種憑證可以檢驗(yàn)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的合法性和合理性，控制財(cái)務(wù)收支的數(shù)量和流向 2廠幣控制。廠幣是企業(yè)發(fā)行用于廠內(nèi)結(jié)算的一種貨幣 3制度控制 4標(biāo)準(zhǔn)成本法 5責(zé)任成本法

二十二、稅收的種類

1.按征稅對(duì)象分類

⑴流轉(zhuǎn)稅類：是以商品生產(chǎn)、商品流通和勞動(dòng)服務(wù)的流轉(zhuǎn)額為征收稅對(duì)象的一類稅收。增值稅、消費(fèi)稅、營(yíng)業(yè)稅、關(guān)稅

⑵所得稅類：是以納稅人的各種收益額為征稅對(duì)象的一類稅收。

企業(yè)所得稅、個(gè)人所得稅、農(nóng)牧業(yè)稅

⑶財(cái)產(chǎn)稅類：是以納稅人擁有的財(cái)產(chǎn)數(shù)量或財(cái)產(chǎn)價(jià)值為征稅對(duì)象的一類稅收。房產(chǎn)稅、車船使用稅、車船使用牌照稅、船舶噸稅、城鎮(zhèn)土地使用稅

⑷資源稅類：是以自然資源和某些社會(huì)資源為征稅對(duì)象的一類稅收。

資源稅

⑸行為稅類：是國(guó)家為了實(shí)現(xiàn)某種特定目標(biāo)，以納稅人的某些特定行為為征稅對(duì)象的一類稅收。屠宰稅、筵席稅、印花稅、車輛購(gòu)置稅、城市維護(hù)建設(shè)稅、耕地占用稅

2.按征收管理體系分類

⑴工商稅類：是指以工業(yè)品、商業(yè)零售、交通運(yùn)輸、服務(wù)性業(yè)務(wù)的流轉(zhuǎn)額為征稅對(duì)象的各種稅收的總稱。⑵關(guān)稅類：是指對(duì)進(jìn)出境的貨物、物品征收的稅收總稱

⑶農(nóng)業(yè)稅：是指參與農(nóng)業(yè)收入分配和調(diào)節(jié)農(nóng)業(yè)的各種稅收的總稱

3.按征收權(quán)限和收入支配權(quán)限分類

⑴中央稅類⑵地方稅類⑶中央地方共享稅類

4.按計(jì)稅標(biāo)準(zhǔn)分類

⑴從價(jià)稅類⑵從量稅類⑶復(fù)合稅類

二十三、中小企業(yè)信用管理現(xiàn)狀：

（一）中小企業(yè)信用現(xiàn)狀：

1、中小企業(yè)“先天不足”使信用問題更加突出

2、融資信用不足

3、商業(yè)信用不足

4、生產(chǎn)信用缺失

5、財(cái)務(wù)信用缺失

（二）中小企業(yè)信用管理方面存在的問題：

1、中小企業(yè)信用觀念淡薄，償債意愿差，整體信用水平低

2、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)發(fā)生偏離

3、缺乏專門的信用管理職能部門

4、信用管理方法和技術(shù)落后

5、信用管理重點(diǎn)嚴(yán)重滯后

6、缺乏經(jīng)過專門訓(xùn)練的信用管理人員。

二十四、信用管理職能：信用調(diào)查職能、信用評(píng)估職能、信用監(jiān)控職能。

信用管理模式：財(cái)務(wù)部兼管信用的模式、銷售部門負(fù)責(zé)信用管理的模式、獨(dú)立的信用管理機(jī)構(gòu)模式。二十五、“5C”要素：品格、能力、資本、擔(dān)保品和環(huán)境狀況構(gòu)成。

第五篇：中小企業(yè)管理

中小企業(yè)績(jī)效考核起步之基：

目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理法，作為比較初級(jí)的績(jī)效考核的辦法，對(duì)于剛開始開展績(jī)效考核的中小企業(yè)來說，是比較容易實(shí)施的，可以說時(shí)中小企業(yè)在績(jī)效管理上實(shí)現(xiàn)規(guī)范化的起步之基礎(chǔ)。筆者在為企業(yè)提供績(jī)效管理咨詢服務(wù)的過程中，深刻的體會(huì)到，只有最適合的考核辦法才是最好的辦法；復(fù)雜、全面、高端的考核辦法，對(duì)于大多數(shù)中小企業(yè)來說，實(shí)施起來難度大、效果差。這里，以服務(wù)過的兩家中小企業(yè)作為案例，分析一下目標(biāo)管理法的應(yīng)用。

企業(yè)A：A公司是一家民營(yíng)企業(yè)，從事包括貿(mào)易、地產(chǎn)、擔(dān)保、制藥等多種業(yè)務(wù)的集團(tuán)公司，員工人數(shù)不足200人。和中國(guó)諸多民營(yíng)企業(yè)一樣，A公司自成立至今，主要精力放在業(yè)務(wù)和市場(chǎng)上，而在管理上則比較混亂。值得一提的是，擔(dān)保和制藥兩塊業(yè)務(wù)是該公司半年內(nèi)新收購(gòu)的業(yè)務(wù)，對(duì)于新業(yè)務(wù)和老業(yè)務(wù)人員如何進(jìn)行統(tǒng)一管理，調(diào)動(dòng)公司整體積極性，成為該公司面臨的一個(gè)難題。

企業(yè)B：B公司是一家省屬國(guó)有企業(yè)，從事智能交通領(lǐng)域的系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)，員工人數(shù)不足200人。受到體制的制約，該公司的管理制度一直沿襲了母公司的做法，并沒有根據(jù)自身所在行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行合理的優(yōu)化和完善。雖然該公司員工薪酬結(jié)構(gòu)中有績(jī)效工資，但是卻并沒有真正和績(jī)效掛鉤，實(shí)際上作為了員工固定收入的一部分，員工的積極性不足。這兩家公司存在同樣的問題，如戰(zhàn)略方向不清晰、管理基礎(chǔ)薄弱、員工工作積極性不高等等。中美嘉倫在為這兩家公司進(jìn)行了戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)之后，針對(duì)兩家公司存在的管理基礎(chǔ)薄弱、員工積極性不高等問題設(shè)計(jì)了針對(duì)性的績(jī)效考核方案，也就是上面所說的目標(biāo)管理法。

目標(biāo)管理法實(shí)施的主要流程包括：（1）被考核者根據(jù)公司發(fā)展需要、本部門（或崗位）職責(zé)，和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)共同確定第N月工作計(jì)劃，在工作計(jì)劃中要根據(jù)SMART原則對(duì)核心工作和例行工作進(jìn)行梳理；（2）被考核者按計(jì)劃開展工作，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)被考核者進(jìn)行工作跟蹤指導(dǎo)；（3）在第N+1月初，針對(duì)第N月的工作進(jìn)行總結(jié)，對(duì)于沒有完成工作的原因進(jìn)行解釋；（4）考核者對(duì)被考核者在第N月內(nèi)的工作情況進(jìn)行考評(píng)，針對(duì)部門、部門正職、部門副職和部門員工采取不同的考核維度和標(biāo)準(zhǔn)。

目標(biāo)管理法考核的主要維度包括：（1）針對(duì)部門來講，主要是考核部門的任務(wù)績(jī)效（工作數(shù)量、工作質(zhì)量和工作效率）；（2）針對(duì)部門正職來講，主要是考核任務(wù)績(jī)效、管理績(jī)效（如部門氛圍和下屬培養(yǎng)）、工作能力和周邊績(jī)效（合作水平）；（3）針對(duì)部門副職來講，主要考核任務(wù)績(jī)效、管理績(jī)效和工作能力；（4）針對(duì)部門員工來講，主要考核任務(wù)績(jī)效、工作能力和工作態(tài)度。

目標(biāo)管理法考核的考核關(guān)系包括：（1）分管副總對(duì)部門和部門正職進(jìn)行初步考核，總經(jīng)理對(duì)部門進(jìn)行復(fù)評(píng)，兩者的評(píng)分比例為6：4；（2）部門正職對(duì)部門副職和部門員工進(jìn)行初步考核，分管副總對(duì)其進(jìn)行復(fù)評(píng)，兩者的評(píng)分比例為6：4.目標(biāo)管理法考核結(jié)果的應(yīng)用包括：（1）月度績(jī)效工資發(fā)放。設(shè)定月度績(jī)效工資基數(shù)，根據(jù)考評(píng)結(jié)果確定績(jī)效調(diào)整系數(shù)。如行政專員月度績(jī)效工資基數(shù)為800元，考評(píng)結(jié)果對(duì)應(yīng)的調(diào)整系數(shù)為1.2，則本月行政專員的績(jī)效工資為800*12=960元。（2）崗位工資調(diào)整。如對(duì)于1年內(nèi)連續(xù)10個(gè)月度績(jī)效達(dá)到90分的員工，下一在其所在薪級(jí)內(nèi)上調(diào)兩檔。

（3）職位晉升。如對(duì)于連續(xù)兩年績(jī)效考核達(dá)到90分且具備主管能力和水平的員工進(jìn)行晉升。（4）其他應(yīng)用等。

以上是針對(duì)所兩家管理基礎(chǔ)薄弱的中小企業(yè)設(shè)計(jì)的目標(biāo)管理考核辦法。這種辦法采用月度和相結(jié)合的方式，可以減少被考核者的相關(guān)工作量，但也會(huì)面臨一些問題，如工作計(jì)劃的調(diào)整等等，這些問題需要在實(shí)施過程當(dāng)中，考核者和被考核者做好充分的溝通，并根據(jù)溝通結(jié)果適時(shí)修改工作計(jì)劃。對(duì)于企業(yè)的績(jī)效考核來講，最適合的才是最好的。中小企業(yè)從目標(biāo)管理法開始進(jìn)行績(jī)效考核，可以為以后做大做強(qiáng)、管理規(guī)范化奠定基礎(chǔ)。