第一篇：『CIC企業(yè)家下午茶活動』與柳傳志、王利芬面對面（大全）

『CIC企業(yè)家下午茶活動』與柳傳志、王利芬面對面：聯(lián)想之星北京創(chuàng)業(yè)大講堂

主題：創(chuàng)業(yè)要想清楚的幾件事

內(nèi)容概要：創(chuàng)業(yè)的道路坎坷不平走之前要想清楚：方向和目標(biāo)、市場空間、利潤、進(jìn)入門檻（資金、技術(shù)、管理）、競爭對手；

如何想清楚：復(fù)盤是極為重要的學(xué)習(xí)途徑；

如何吸引、培養(yǎng)有能力的人并團(tuán)結(jié)他們積極的工作，早期團(tuán)隊之間如何相互配合；

管理三要素；

對一把手本人的要求；

討論嘉賓：柳傳志、孫陶然、王利芬

日期：2011年9月27日

時間：14:00—17:30

地點：北京市國家會議中心一樓大宴會廳（C4入口）

“聯(lián)想之星北京創(chuàng)業(yè)大講堂暨創(chuàng)業(yè)聯(lián)盟成立大會”將于2011年9月27日在北京市國家會議中心舉行。屆時，將有聯(lián)想控股領(lǐng)導(dǎo)、知名企業(yè)家、風(fēng)險投資公司代表、以及來自全國各地的創(chuàng)業(yè)人才等約2000人共同參與本次盛會。

在此次活動中，聯(lián)想控股有限公司董事長兼總裁柳傳志先生將親自與您分享他的創(chuàng)業(yè)心得和實戰(zhàn)技能，也是基于聯(lián)想過去二十七年創(chuàng)業(yè)發(fā)展以及十年投資領(lǐng)域中積累起來的企業(yè)管理理念和經(jīng)營實踐。除此之外，我們還邀請了拉卡拉董事長孫陶然先生以及優(yōu)米網(wǎng)創(chuàng)始人王利芬女士與柳傳志先生一起對話，就創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗與創(chuàng)業(yè)者交流互動。此次活動中，我們還將正式成立聯(lián)想之星創(chuàng)業(yè)聯(lián)盟，聯(lián)合諸多關(guān)心創(chuàng)業(yè)的政府及社會機(jī)構(gòu)和各界人士，共同支持創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)。

有10個免費(fèi)名額，請回貼報名，留下聯(lián)系方式，CIC俱樂部將負(fù)責(zé)此次活動。http://blog.renren.com/blog/316998035/761985269

發(fā)送短信：學(xué)校--姓名--聯(lián)系方式至***

第二篇：中國企業(yè)家俱樂部理事長柳傳志致辭

中國企業(yè)家俱樂部理事長柳傳志致辭

2011-04-22 10:08 來源：新浪財經(jīng)評論(0)T|T

中國企業(yè)家俱樂部理事長、聯(lián)想控股有限公司董事長兼總裁、聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志發(fā)言（新浪財經(jīng) 陳鑫 攝）

2011年4月21日-22日，由中國企業(yè)家俱樂部、道農(nóng)研究院《綠公司》雜志主辦的“2011中國綠色公司年會”在青島舉行。圖為中國企業(yè)家俱樂部理事長、聯(lián)想控股有限公司董事長兼總裁、聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志發(fā)言。

柳傳志：各位領(lǐng)導(dǎo)、各位朋友，大家早上好。吃早飯的時候，李群書記問我為什么突然剃了個光頭，我說這是對綠色公司表示尊重(笑)。我們過去的十年，最近幾年尤其動蕩不安，從政治、經(jīng)濟(jì)甚至自然環(huán)境引發(fā)的動蕩，席卷了全球，尤其是過去認(rèn)為很穩(wěn)定的地區(qū)。我最近因為工作的關(guān)系連續(xù)走訪了歐洲和美國，除了像達(dá)沃斯那樣的論壇以外，我在歐洲和美國，和英國、法國、西班牙的同事用晚餐會、聊天會這種盡量輕松的方式和他們進(jìn)行座談，我主要想聽聽他們對他們國家的情況，他們自己的見解，和我約請的這些座談的同事，都是一些有年輕、有資力的高級白領(lǐng)，他們還是有見識的，第二是主要想聽聽他們對中國的看法。談到中國的時候，在達(dá)沃斯的會議上，幾十個房間，幾十個分論壇，談到有關(guān)國家的發(fā)展，談到能源、農(nóng)業(yè)，談環(huán)保，方方面面都在談。但是，所有的房間里談的問題幾乎都涉及到中國，這個固然令人興奮，但也令人警惕，因為談的話里面，不完全是好話。我跟員工座談的時候，他們表達(dá)的內(nèi)容大致總結(jié)起來有三方面：一個是對中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展這么快表示敬意。第二個，他們確實對自己國家政府的領(lǐng)導(dǎo)不作為或者作為不對，表示不滿，甚至也有的對自己的國民性表示不像中國人這么進(jìn)取，帶有自我反省性質(zhì)的。在談到中國的時候，由于我是董事長，人家格外委婉客氣，但卻是里面表達(dá)出有怨氣的成分。比如在西班牙，西班牙的失業(yè)率高到20%，他們以前發(fā)生過一起西班牙做鞋的商人燒了中國浙江商人的鞋子的事件，據(jù)他們的說法，是因為我們的中國商人雇了黑工，偷了這部分稅，所以成本低，因此引起他們的眾怒。當(dāng)時據(jù)我了解的情況，成本低的原因，主要的原因還是中國人日以繼夜的工作，玩命地干活，西班牙的先生們更主張休閑，可能是這方面的原因。

但是，站在不同的角度，看問題是不同的。外國的老百姓也是對中國的匯率問題，對知識產(chǎn)權(quán)侵權(quán)的問題，甚至看到中國的食品在中國都不安全，何況出口到國外，引發(fā)上升到商業(yè)誠信的問題，等等。由于有失業(yè)的問題存在，使人們就感到壓力，自然火氣都比較大，容易把根源往中國這方面引。我作為一個中國的普通老百姓，我就談?wù)勎业目捶?。我說，我這個年齡的人經(jīng)過過幾十年前中國人過得怎么樣窮苦不堪的日子，一根繩索捆在中國人的身上，完全不能動。所以，這些年繩索被解開了，中國人拼命干活，想過好日子，這個總是每錯的吧？！歐洲的朋友，你們想保持原來的生活水平，這肯定也不錯。但是你得動，也得想法子，你不能因為你們要過好日子，就不讓我們動，像印度這些國家都在動。因此，怎么應(yīng)對當(dāng)前發(fā)展的環(huán)境，確實變成了各國政府、老百姓甚至每個人都要考慮的問題。

考慮這個問題，每個人有每個人的角度，站在負(fù)責(zé)任的職責(zé)角度考慮應(yīng)對變化。第一個還是得弄清楚你到底是誰。黨和政府的各級領(lǐng)導(dǎo)人有他們的職責(zé)范圍，有他們要考慮應(yīng)對的立場。像今天的主持人，還有好多專家學(xué)者，他們是給政府、給老百姓出主意的，他們站的角度考慮的是更宏觀的問題。像電視劇里《蝸居》里演的小兩口，當(dāng)然主要考慮他們家自個兒怎么應(yīng)對的問題。我認(rèn)為我自己是典型的種地派的企業(yè)家，種好自己的一畝三分地是擺在第一位的。我關(guān)心世界大事兒嗎？我當(dāng)然關(guān)心。我關(guān)心國家大事嗎也關(guān)心。我關(guān)心身邊發(fā)生的一切變化，但是核心的目的是為了種好我自己的地。當(dāng)然了，我認(rèn)為做好企業(yè)本身，這就是最實際的社會貢獻(xiàn)，要高質(zhì)量的解決就業(yè)問題，同時用道德的方式用我們的行動宣揚(yáng)誠信。

到了聯(lián)想這樣的企業(yè)規(guī)模，我們自然為創(chuàng)業(yè)，為弘揚(yáng)社會正義，為教育做出一個多億的公益基金。在國家有特殊需要的時候，我想我們這些企業(yè)家自然會用特殊的方式做出額外的奉獻(xiàn)。但是，首先你要有這個能力，你要想有的話，還是首先把自己的企業(yè)做好。因此，我站在企業(yè)人的角度談三點，對形勢變化應(yīng)對要注意的事情。

第一點，我們做企業(yè)的還是要做好帶有長遠(yuǎn)性的戰(zhàn)略，用我們的話說就是吃著碗里的看著鍋里的，像開汽車一樣，用拐大彎的方式應(yīng)對未來的事兒。我舉一個 1986年我們公司發(fā)生的事情，我是中國科學(xué)院出來的，1986年我們的重要產(chǎn)品是聯(lián)想式的漢字系統(tǒng)，當(dāng)時電腦沒有漢字，我們做了一塊卡和軟件插在電腦里面就有漢字了，賣一個系統(tǒng)可以掙1000元-2000元的盈利。后來我發(fā)現(xiàn)，把漢字系統(tǒng)插在PC上促銷PC的話，那時候可以由1萬塊錢的利潤。于是，我就把這個插在了PC上做這件事情。大家都很奇怪，這么容易的事情為什么別人能想到你想不到呢？因為當(dāng)時做這些事情的全是科學(xué)家，科學(xué)家的腦子都用在比較復(fù)雜的事情上。當(dāng)時所有的外國企業(yè)沒有在中國設(shè)代理，全是在香港。于是我想辦法到香港弄一個通行證，讓企業(yè)相信我們這家公司很誠信，很費(fèi)力但是畢竟做成了。最后的結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是多掙一兩萬塊錢，是因為后來沒有幾年漢字系統(tǒng)沒有了，因為電腦中的CPU速度加快了，存儲器更便宜了，這樣的話就給了我們一個重要啟示，在高科技行業(yè)里面，不往前多走一步，你是生存不下來的。也給我另外一個啟示，做領(lǐng)導(dǎo)的人，多第一把手的人，要一腦門子扎在具體業(yè)務(wù)里不退出來看的話，當(dāng)下面的同事做具體運(yùn)作的時候，第一把手一定要退出來觀察形勢。

第二點，雖然競爭很激烈，我們希望在各個行業(yè)的朋友不要破壞自己行業(yè)的生態(tài)環(huán)境，不要進(jìn)行惡性競爭，這樣對誰都沒有益處。在90年代初的中關(guān)村，幾十家、上百家公司做的業(yè)務(wù)內(nèi)容都差不多，當(dāng)時的法制法規(guī)還是計劃經(jīng)濟(jì)的，和市場經(jīng)濟(jì)有很大沖突和矛盾，如果我們進(jìn)行惡性競爭的話，我相信今天的中關(guān)村肯定不存在。我記得當(dāng)時我們這些歲數(shù)大一點的人，還非常明白這一點，所以底下經(jīng)常在一起吃飯，經(jīng)常能夠互相理解。我記得，在1992、1993年的時候，今天大家到北京看到有聯(lián)想橋、四通橋，那時候是給企業(yè)允許花錢冠名的。當(dāng)時有個橋很大，我跟四通都在爭這個橋，都用不同的途徑，后來我發(fā)現(xiàn)四通在多的時候，我們就退出了。我覺得這些小事兒都可以斗起氣了，在這個地方退一步可以海闊天空。其實在中國，我們的餅很大，大家在搶著分餅之前，先可以把它做大，然后再去分。即使這個餅做不大的話，還可以到其它更大的方面發(fā)展。再說一下，真讓企業(yè)斗起氣來的時候，會讓你的人生目標(biāo)會發(fā)生變化，如果被程序拉著走，就會變成斗氣，甚至使你的目標(biāo)追求發(fā)生改變，幸福的事情都會不幸福了。所以，各行各業(yè)還是注意想法維護(hù)好自己的行業(yè)環(huán)境，特別是在座的都是很多大企業(yè)。

第三點，有理想不要理想化。這是因為大家都對自己企業(yè)的生存環(huán)境不盡滿意，我們可以不高興，可以抱怨，但是我們畢竟只是一個局部，是一個微觀。宏觀世界是有很多個微觀部分，不同層面、不同顏色的微觀形成的。決策者不可能做出讓每個微觀成分都滿意的決定。所以，對我們來說，表達(dá)是必要的，建議是必要的，同時有理性的對待也是必要的。

聯(lián)想能夠存活發(fā)展了26年，跟我自己的一個重要理念是有關(guān)系的，這個理念就是叫“有

理想而不理想化。在早年的時候，在大環(huán)境很困難的時候，我就求助于小環(huán)境。當(dāng)小環(huán)境也不行的時候，我就不動了。我寧可不動，我也不愿意找死。我可以到別的行業(yè)去動，可以到別的地方。今天，中國的大環(huán)境和小環(huán)境已經(jīng)相對統(tǒng)一了，但是，我剛才說的那個理念，就是“有理想不要理想化”，依然是在中國企業(yè)生存發(fā)展中的一個有用的原則。

謝謝大家。

第三篇：柳傳志演講暢談企業(yè)家應(yīng)有的素質(zhì)

柳傳志演講：暢談企業(yè)家應(yīng)有的素質(zhì)

2月14日晚進(jìn)行的是“主題論壇：變革時代的領(lǐng)導(dǎo)力”，首先由聯(lián)想控股有限公司總裁柳傳志發(fā)表演講。

柳傳志：我不知道是不是按股東區(qū)分的：股東管理者就稱為是企業(yè)家，非股東管理者就評為經(jīng)理人，這種分法，我覺得有不合適的地方，比如說如果說張瑞敏、倪瑞峰，或者是我，我現(xiàn)在也是股東了，過去沒有股份也不是企業(yè)家，我覺得這個分法不是很合適，我們都是為企業(yè)的根本利益在負(fù)責(zé)任的，企業(yè)家所謂為企業(yè)的根本利益負(fù)責(zé)任，為長遠(yuǎn)利益負(fù)責(zé)任，這個意思就是做好了，他會享受極大的愉快，做不好他會承擔(dān)極大的風(fēng)險。在聊齋里面有這么一個故事，有一個有名的中醫(yī)，看病的水平很高，但是給他母親看病的時候，遇到了很大的挑戰(zhàn)，因為有一個藥是豁朗藥，用好可能病治好，用不好就治不好，猶豫不決，有一個中醫(yī)就說他應(yīng)該用，用完以后他母親的病就好了，我們猜測的時候，這個藥用好了，這個中醫(yī)名揚(yáng)四海，用不好是你媽不是我媽，責(zé)任風(fēng)險畢竟不是那么大，這些年來，因此說到這，我覺得企業(yè)家是什么人呢，企業(yè)家就是把企業(yè)當(dāng)做他的媽，還敢下藥，還把藥下對了，這才是優(yōu)秀的企業(yè)家。像美國企業(yè)界發(fā)生的故事不勝其數(shù)，一個企業(yè)出毛病，就換CEO，CEO就大刀闊斧，治好了，就是IBM郭世繳納，治不好就是時代華納的李文，所以這個特點就是治好病名揚(yáng)千里，名利雙收，治不好就不是自己的媽。只考慮管理的飯，不琢磨鍋里的飯，地里的莊家，只考慮資源，不考慮怎么產(chǎn)生資源，不考慮對遠(yuǎn)景負(fù)責(zé)任，西方大的企業(yè)，像五百強(qiáng)企業(yè)都不是一代，真正一個百年老店，還要選負(fù)責(zé)任，有事業(yè)心，有企業(yè)家素質(zhì)的人來擔(dān)任這個領(lǐng)導(dǎo)，這樣的話，這個企業(yè)才能一代代的傳下去，而不是只任其內(nèi)的企業(yè)家負(fù)責(zé)人。我注意你們倆的表情，是同意還是不同意，因為有一本書叫做基業(yè)長青，統(tǒng)計是五十年以上的美國大企業(yè)，統(tǒng)計結(jié)果就是其中絕大部分，90％以上的領(lǐng)導(dǎo)人都是從本身內(nèi)部選拔的，那么內(nèi)部選拔和外部選拔有什么不同？

內(nèi)部選拔可能更對企業(yè)有感情，更會產(chǎn)生負(fù)責(zé)任的心里。應(yīng)該講企業(yè)家和經(jīng)理人之間按我的說法沒有截然的區(qū)別，很明顯內(nèi)部選拔比較外來的就更具有企業(yè)家的色彩。說到這，我又想再說一下，媒體在去年評優(yōu)秀企業(yè)家，楊元慶、郭為都為企業(yè)家的行列，我不這樣認(rèn)為，我認(rèn)為不是為企業(yè)利益負(fù)責(zé)，具有事業(yè)心的領(lǐng)導(dǎo)人，我認(rèn)為他們是企業(yè)家，但是為什么要說一說？因為這種分法對我們不利，我們是希望把聯(lián)想和神州數(shù)碼辦成百年老店，如果我們的員工以為跟著是經(jīng)理人走，那么我覺得凝聚力小的多，企業(yè)未必能做到基業(yè)常青，如果聯(lián)想和神州數(shù)碼做大，做成規(guī)模企業(yè)，分析原因的時候，我覺得接班人選擇條件之中有一條要有事業(yè)心，就是要有企業(yè)家素質(zhì)的人擔(dān)任，這是很重要的一條，這是專門下工夫的，我覺得對深遠(yuǎn)考慮應(yīng)該是一個否定，所以覺得因為這個要說一說。

總之以我們這種定義，企業(yè)家和經(jīng)理人之間是沒有截然區(qū)分的有的比如說按有沒有股份來分的話，還有股份占多大，我大概占1％左右，到底是股東還是不是股東，這里有一個比例的問題。另外我看張維迎教授寫的一篇文章，是企業(yè)家和經(jīng)理人的信任問題，你的定義是企業(yè)家的是企業(yè)的創(chuàng)辦人，創(chuàng)辦人是企業(yè)家，不是創(chuàng)辦者只能是管理者，這一點我不同意，如果這樣像GE捷克韋爾奇也只能是經(jīng)理者，像沃爾森也應(yīng)該是經(jīng)理人，我覺得是我的定義更符合實際一點。

下面我想談主要的正題是形成企業(yè)家能力的要素是什么？

第一點企業(yè)家應(yīng)該是有理想，有抱負(fù)，只有理想層次越高的才是企業(yè)家。這個曲線底下根部往上走的那一塊應(yīng)該是很粗的，就有所初創(chuàng)企業(yè)原因都是一樣，像我為了溫飽，為了自身價值能夠?qū)崿F(xiàn)，大多數(shù)都是為了這個，全中國有200多萬私營企業(yè)都是這樣，達(dá)到溫飽就橫拐，有的達(dá)到溫飽就往上走，買了捷達(dá)車或者是富康車，有的達(dá)到這點就拐了，有的還繼續(xù)往上走，買奔馳車，越往上走越是追求，精神的追求吸引真正的企業(yè)家，真正的企業(yè)家可能更加重視精神。比如說為社會的責(zé)任，甚至民族情結(jié)等等，都會趨勢你往高走。因此企業(yè)家本身，我認(rèn)為大的企業(yè)家，我認(rèn)為都是英雄主義者，不管是個人主義還是英雄主義都不談，可能都是精神起作用。但是往上走是代價、是風(fēng)險，是付出，也可能是機(jī)會也可能能力的原因上不去就掉下來，可能連低水平的層次都保不住這完全有可能，這就是大多數(shù)不肯向上的原因，或者是很多人寧愿在大的企業(yè)擔(dān)任經(jīng)理人，擔(dān)任經(jīng)理等等，往上走還要冒風(fēng)險，這是第一個問題。就是企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)能力第一要素要有抱負(fù)，要有理想，這是第一點。

第二點，是不是有理想，敢保險的人都能當(dāng)成優(yōu)秀企業(yè)家？肯定不是這樣，僅有愿望不行，還要有能力。這是什么能力？我簡單說把所有能力合在一起，稱為學(xué)習(xí)能力。學(xué)習(xí)能力表示什么？我做企業(yè)的時候，我從科學(xué)院出來，企業(yè)由小到大，業(yè)務(wù)上的事情全不懂要學(xué)會怎么采購，怎么做生產(chǎn)，怎么做銷售、怎么做市場、怎么做服務(wù)，先把飯吃到嘴，要把業(yè)務(wù)穩(wěn)定，這本身肯定需要學(xué)習(xí)，但是這些穩(wěn)定以后，以為行了，其實后面事就來了，有很多作家和記者寫到，說企業(yè)五年到十年要有大的振動，這是一個規(guī)律，產(chǎn)生規(guī)律的原因是什么？比如說一個企業(yè)，像我們開發(fā)的時候，有的企業(yè)開發(fā)了這樣和那樣的產(chǎn)品，但是隨著時代的發(fā)展，產(chǎn)品淘汰了，但是企業(yè)家本身沒有做好戰(zhàn)略準(zhǔn)備，沒有為鍋里的飯做準(zhǔn)備，這時候就出事了，為這個事出事不占少數(shù)，這是一種。還有一種就是企業(yè)初辦的時候培訓(xùn)了很多員工，這些員工逐漸熟悉了企業(yè)的業(yè)務(wù)，但是企業(yè)的待遇，企業(yè)的經(jīng)營方式?jīng)]有改變，這些人就心生不滿，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不知道，就大規(guī)模跳槽，就產(chǎn)生振動。還有IT、家電領(lǐng)域產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，沒有能力，企業(yè)管理者沒有能力把成本不斷下降，或者是沒有開發(fā)商的投入，使毛利潤不斷提高，這時候企業(yè)也會遇到大的振動，這些問題怎么處理，在不同的階段，其實就是要不停的學(xué)習(xí)，不停的總結(jié)，然后要折騰，要改革，要創(chuàng)新，要動，這種能力本身，我把它總結(jié)，全稱為學(xué)習(xí)能力。

學(xué)習(xí)能力不容易在哪？既要知道企業(yè)內(nèi)部的情況，同時還要知道行業(yè)的情況，甚至要知道地域、世界的政治、經(jīng)濟(jì)情況，剛才我講變革時代的領(lǐng)導(dǎo)力不好講，花十分二十分講不明白，但是還要講，要開會總結(jié)，再把企業(yè)變動、調(diào)整創(chuàng)新、制定新的戰(zhàn)略，這些都是學(xué)習(xí)能力。那么說到這，什么樣的人能成功，什么樣的人屬于學(xué)習(xí)能力強(qiáng)呢？我在這里總結(jié)了兩點：

就是說剛才我說要有企業(yè)家要有遠(yuǎn)大的抱負(fù)，第二要學(xué)習(xí)能力強(qiáng)；什么是學(xué)習(xí)能力強(qiáng)？就是肯向別人學(xué)習(xí)，這個話聽起來能力，什么是學(xué)習(xí)能力強(qiáng)就是否定自己，向別人學(xué)習(xí)，但是企業(yè)家不好向別人學(xué)習(xí)，因為企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)的欲望非常強(qiáng)，主載、自尊心非常強(qiáng)，在這樣的強(qiáng)的情況下認(rèn)真否定自己，去進(jìn)行學(xué)習(xí)很不容易的事情。

我舉一個例子，毛主席非常偉大，58年廬山會議的時候，中國的情況應(yīng)該趕快封鎖，彭德懷的話刺耳了，但是還繼續(xù)委任，其實企業(yè)家要克服自己的面子，向真理靠近，否定自己不是一件容易的事情，所以我覺得第一件事情就是說他要有矛盾的兩種特質(zhì)都要有，肯努力學(xué)習(xí)，還要有領(lǐng)導(dǎo)的欲望。

第二條要會學(xué)習(xí)。會學(xué)習(xí)是指要騰抓住主要矛盾，理出頭緒，善于歸納，每打一仗都知道贏在哪，敗在哪，所以聯(lián)想強(qiáng)調(diào)是能干會說，說本身不是表達(dá)能力多強(qiáng)，而實際上是與把各種邊界條件都說出來，所以這是聰明變成智慧。第一是肯學(xué)，第二是能學(xué)。所以管理學(xué)家經(jīng)常有這種說法，說優(yōu)秀的企業(yè)家是先天的，他們老這么說，我們就得琢磨，說什么地方是先天的？我琢磨完了我覺得也許有道理，有三條是先天的能力。

第一是高理想，重精神、敢冒風(fēng)險。有的人不一樣，愿意風(fēng)平浪靜，這是一種，有的人更注重物質(zhì)，這是先天的含義；第二點是有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)欲望，領(lǐng)導(dǎo)能力，主載性很強(qiáng)，但是又虛心好學(xué)，這可能也是跟先天有關(guān)的事情。第三條還是能把聰明變成智慧，有很多有聰明的地方，記憶力很強(qiáng)，學(xué)習(xí)模仿能力很強(qiáng)，但是是不是善于歸納，是不是變成規(guī)律就是智慧，這與先天能力有關(guān)。

優(yōu)秀的企業(yè)家先天不是這三條，但是這三條是必要的。我舉一個例子，就是聯(lián)想的變革突破，就是怎么從管理事到管理人。聯(lián)想有管理三要素，很多同事聽過，就是如何建班子，帶隊伍，建班子帶隊伍都是管理人，我講講建班子的意義，怎么體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)能力，我簡單講幾句，對于一個企業(yè)來講，不管能力多強(qiáng)，建班子非常重要，有三點表現(xiàn)：第一是提高整個領(lǐng)導(dǎo)集體的威信，一個人特別跋扈的領(lǐng)導(dǎo)，是不是領(lǐng)導(dǎo)能力威信就高，一定不如一個班子的領(lǐng)導(dǎo)者的威信高，不相信，一個人制定的決策，到亞布力開會，再到外面開會，不一定很好，當(dāng)你的面很好，但是到外面就不定很好，因為是你制定的，不是一個班子制定的；第二是對一個班子領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行制約，這很重要；第三是群策群力，怎么把集體的力量用起來。如何實現(xiàn)群策群力？一個班子就是一把手是一個大發(fā)動機(jī)，帶動班子的成員，各部的總經(jīng)理是小發(fā)動機(jī)，而不是齒輪，小發(fā)動機(jī)和齒輪的區(qū)別是什么？小發(fā)動機(jī)是自己有發(fā)動力，而齒輪沒有發(fā)動力，怎么使班子里的成員是小發(fā)動機(jī)，如果班子里的成員是齒輪的話，GE肯定做不大的，齒輪在一定的程度上是有限的，一定要讓關(guān)鍵的部門領(lǐng)導(dǎo)人像發(fā)動機(jī)一樣，怎么形成發(fā)動機(jī)呢？我覺得有兩個方面：第一方面是物質(zhì)激勵，對高層領(lǐng)導(dǎo)要有股權(quán)的激勵，二次分配的激勵，這種激勵形成主人的感覺，利潤的分配屬于二次分配，這種感覺是不同的。第二是精神激勵。精神激勵是什么？主要是體現(xiàn)給舞臺。舞臺的意思就是讓副手，部門總經(jīng)理明白，這塊工作責(zé)權(quán)利非常明確，對公司整個大戰(zhàn)局整個部下明確，參與討論、設(shè)計，最起碼要知道，不能說整個你心里明白，你干哪塊哪塊事，不行，總戰(zhàn)局應(yīng)該清楚；第二塊要讓你的部下他所管理的這一塊和大戰(zhàn)局的關(guān)系應(yīng)該清楚，他有什么責(zé)任，有什么權(quán)力，做好怎么樣，做不好怎么樣，不但知道而且要參與設(shè)計，這個很重要。94年我們香港上市的時候，我們香港上市以后，是有認(rèn)股權(quán)證的，當(dāng)時和香港合作伙伴這么分配，香港認(rèn)股權(quán)證由他負(fù)責(zé)，國內(nèi)由我負(fù)責(zé)，香港找他談話，想給多少就給多少，結(jié)果是什么，那些人就認(rèn)為你是老板，你說的算對調(diào)動積極性沒有好處，給他多了也沒有什么意義。而我給的時候討論原則，到底我們股權(quán)用來激勵什么人的，我們應(yīng)該怎么考慮那些人起什么作用，怎么激勵這些人，于是主要骨干參加，原則定下來，該保密保密，不該保密的也通到底，這樣才可以，不是上面讓你干什么你干什么，鬧不清楚為什么被獎，鬧不清楚為什么被罰，如果把主人的感覺體現(xiàn)出來，才能激勵好。這個發(fā)動機(jī)一定是同步的發(fā)動機(jī)，如果不同步就亂七八糟，還不如齒輪，同步是靠公司的規(guī)章制度。

在建班子有很多的具體內(nèi)容，第一把手怎么制約，如何議事論事，班子里的成員有的要出來，已經(jīng)進(jìn)入班子，怎么讓他好好出來，這都有講究的。我只講一個，班子里的成員如果不合適怎么出來？

我想把這個問題提給在座的企業(yè)家都是難題，班子里的成員不符合的時候怎么出來，其實大家想到從小企業(yè)，從84年和11個同事起家到今天，班子成員必然輪換好幾次，不然不可能發(fā)展到今天，因此輪換和淘汰是必然的，既然是必然的，如果班子的成員不能德才兼?zhèn)湟训路旁诘谝晃唬旅嫒藛T沒有本事要他干什么？但是班子里的成員要掌握很多的機(jī)密，要有很多參與共同領(lǐng)導(dǎo)的東西，如果不能把德放在第一位，會產(chǎn)生無窮的問題，甚至是拉幫結(jié)派，所以很重要，一定要把德放在第一位。

第二點很重要的，跟電視里面演劉老根完全不一樣，就是話要放在桌面上說，當(dāng)你覺得你的班子成員在某些地方做的不好的時候，要及時提出來，背后提或者是放在桌面提都可以，當(dāng)屢次提以后，發(fā)現(xiàn)能力所在確實不行，要放在公開場合提，最后退出要把原因告訴他，由于你不斷提醒他，再次表示要改，由于能力問題改不了，還是發(fā)生了撤換，一般不會產(chǎn)生大的振動。1992年我參加一個很大公司策劃總經(jīng)理的會，部長到場來策劃總經(jīng)理，策劃的方式是談了一大堆這個總經(jīng)理的好處，這么好那么好，但是工作這方面那方面的需要，調(diào)到另外一個地方，會領(lǐng)導(dǎo)人講完話會很沉悶，誰也不發(fā)言，會后總經(jīng)理請飯，我有幸參加，這個總經(jīng)理喝醉了，說了很不好聽的話，我當(dāng)時非常奇怪，因為這個企業(yè)確實搞了一塌糊涂，為什么？因為從來沒有人把話說在當(dāng)面，都是哄著，哄到有一天就到最后，劉老根也是這么哄，實際話要講當(dāng)面，我們聯(lián)想都是話講當(dāng)面，到今天從班子下來的人沒有誰心生劣感。

第三點要有降落傘，而且要降的比較舒服。我就談這些，請各位批評指正，謝謝。

第四篇：張瑞敏柳傳志與現(xiàn)代企業(yè)制度

張瑞敏 柳傳志與現(xiàn)代企業(yè)制度

我認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)制度是以公司制度為主體的市場經(jīng)濟(jì)體制的基本成分?，F(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)鍵在于“制度”，而不是“現(xiàn)代”。企業(yè)創(chuàng)新最大的創(chuàng)新是制度創(chuàng)新。

現(xiàn)代企業(yè)制度第一個層次含義是“市場經(jīng)濟(jì)體制的基本成分”。這就是說要建立市場經(jīng)濟(jì)體制必須建立現(xiàn)代企業(yè)制度，而建立現(xiàn)代企業(yè)制度就是在市場經(jīng)濟(jì)體制下的覺醒。但是它只是建立市場經(jīng)濟(jì)體制的基本成分。那么，市場經(jīng)濟(jì)體制的成分有哪些？根據(jù)我對國外發(fā)達(dá)國家的研究結(jié)合中國的實際，我認(rèn)為中國要建立現(xiàn)代企業(yè)制度就是要處理好市場經(jīng)濟(jì)體制三個成分的關(guān)系：消費(fèi)者、企業(yè)、政府。

三個成分是什么關(guān)系呢？

一般來講企業(yè)要走現(xiàn)代企業(yè)制度，第一是要處理好企業(yè)與消費(fèi)者的關(guān)系，因為消費(fèi)者構(gòu)成市場的核心。企業(yè)家是企業(yè)的核心人物，但是我鼓吹消費(fèi)者也是核心人物，企業(yè)家離開了消費(fèi)者，企業(yè)離開了市場就沒有根植的源泉。我記得張瑞敏有一句話——“創(chuàng)新就是創(chuàng)造有價值的訂單”。張瑞敏是核心人物吧，但是張講創(chuàng)新就是創(chuàng)造有價值的訂單，他決定把客戶擺在第一位，用戶擺在第一位，這個客戶、用戶不是一般的客戶、用戶，而是有價值的訂單用戶。消費(fèi)者是市場的核心，我們到哪里找市場呀？找消費(fèi)者，不僅要找消費(fèi)者還要找有價值的訂單。我認(rèn)為這就是精髓，管理的精髓是化繁為簡，把復(fù)雜的問題簡單化。市場客戶是非常復(fù)雜的，但是你要用非常簡單的方法來對付它。

再講講企業(yè)和政府的關(guān)系。據(jù)我的觀察，今天中國的企業(yè)體制最大的障礙就在這里了。聯(lián)想是1984年注冊成立的，到現(xiàn)在不到二十年，但是能達(dá)到目前的這個狀況，柳傳志克服了大量的困難、挫折。第一關(guān)就是跟政府打交道。按柳傳志的觀點，在現(xiàn)在的體制下跟政府打交道，企業(yè)家需要不等待、不埋怨、不發(fā)牢騷，而是自己去克服政府這個障礙。我們的企業(yè)在雙軌制的夾縫中，一方面按照市場的要求運(yùn)作，應(yīng)對競爭對手，但是另一方面政府體制卻束縛企業(yè)的行動。所以很多企業(yè)家跟我說：“遇到綠燈快速走，遇到紅燈繞著走，沒有燈摸著走。”遇到我們政府的政策對他有利要趕快走，這叫抓住機(jī)遇；而遇到紅燈，很多企業(yè)家繞著走。你要不走就是等死，你要繞著走，走出自己的光明路來。

現(xiàn)代企業(yè)制度的第二層含義是以公司制度為主體。我們建立現(xiàn)代企業(yè)制度的實質(zhì)就是建立現(xiàn)代公司制度?，F(xiàn)代企業(yè)制度在國外叫做公司制度。所以說公司制度是與國際接軌的結(jié)構(gòu)術(shù)語。為什么說公司制度與國際接軌呢？因為它是現(xiàn)代生產(chǎn)力的組織形式，它能夠?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)與科研的結(jié)合、生產(chǎn)與流通的結(jié)合、產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營的結(jié)合，它可以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理與外部資本市場的結(jié)合，所以它創(chuàng)造了最高的現(xiàn)代生產(chǎn)力，所以說它是現(xiàn)代企業(yè)制度的代名詞。這就是第一點公司制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的典型形式；第二點，規(guī)范的公司制度就是現(xiàn)代企業(yè)制度。規(guī)范的公司制度的標(biāo)準(zhǔn)是什么？我想有兩條，一條是依法來規(guī)范公司制度，第二我覺得我們應(yīng)該按照國際指標(biāo)走規(guī)范公司的制度都應(yīng)該跟國際接軌。

（鄧榮霖，中國人民大學(xué)教授、博導(dǎo)，國家經(jīng)貿(mào)委企業(yè)研究專家委員會副主任，中國現(xiàn)代企業(yè)制度理論奠基人之一。本文系本報記者王晶根據(jù)鄧教授講話錄音整理未經(jīng)本人審閱）

第五篇：!!感悟柳傳志談工作目的與流程管理

如何做企業(yè)管理，現(xiàn)在存在三種流派：一種是學(xué)院派（MBA畢業(yè)生、信奉科學(xué)管理的人）崇拜流程制度等現(xiàn)代管理，以現(xiàn)代管理學(xué)理論、國外企業(yè)管理模式為馬首是瞻，機(jī)械模仿；一種是實戰(zhàn)派（行伍出身的人）迷信以往的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷和管理經(jīng)驗，以自己的成功經(jīng)驗為標(biāo)桿，樂此不疲；另一種是融會貫通派（把學(xué)習(xí)取經(jīng)與自我總結(jié)結(jié)合起來的人）洋為中用、古為今用、總結(jié)提煉適合自己企業(yè)的管理方法，以實用有效為行動目標(biāo)，不斷融會貫通；

你我他或許都在這三種管理流派之中，我們來看看柳傳志是怎么做企業(yè)的，很有借鑒意義。

柳傳志2月28日在“世紀(jì)管理名家講堂”上說：

并購IBM公司全球PC業(yè)務(wù)時，我們提出了兩大目標(biāo)：一是業(yè)績不受影響；二是五年之后由中國人當(dāng)CEO。結(jié)果都實現(xiàn)了。

到現(xiàn)在，聯(lián)想在電腦技術(shù)上并沒有大的進(jìn)步。其實，我非常希望能在技術(shù)上有新的突破，但是為了生存，還有許多比推進(jìn)技術(shù)進(jìn)步更重要的事情要做，否則，公司就會死掉。

為了證實我們的管理體系和管理能力，2001年，我們成立了融科智地、弘毅兩家投資公司，現(xiàn)在這兩家投資公司的效益都比較好，更重要的是證實了我們的管理理念和能力。

有些所謂的企業(yè)家，很會講，但實干卻不行。有一次，有一位企業(yè)家與我在濟(jì)南大學(xué)被邀請同場作演講，他的演講非常精彩，獲得了許多掌聲，后來了解到，這位企業(yè)家干得不怎樣，沒有過多久這家企業(yè)就跨了，企業(yè)家的真本領(lǐng)主要不是體現(xiàn)在如何說，而是如何干。

作為企業(yè)家要把事業(yè)看得跟生命一樣重要，就是要有敬業(yè)精神和激情，把職業(yè)當(dāng)作事業(yè)來做，才能取得卓越的成就。一般來說，聘請職業(yè)經(jīng)理人不可能做到。

美國的商業(yè)環(huán)境、團(tuán)隊、董事會的運(yùn)作與我國有很大不同，我們要不斷適應(yīng)外部環(huán)境，國外公司的第一任CEO必須由老外來當(dāng)，否則就對公司的發(fā)展帶來不利影響。

上世紀(jì)八、九十年代許多部委在香港辦公司，不少腦子靈光的人，一邊在做國有公司，一邊成立自己的公司，將優(yōu)質(zhì)資源轉(zhuǎn)移到了自己的公司，國有公司做得不死不活，因為他們擔(dān)心，國有公司如果做得太好了，退休的副部長、司長們就要去當(dāng)董事長、總經(jīng)理，就沒有了自己的位置。再后來不少人就辭職了，去經(jīng)營自己的公司，成了香港居民。我們聯(lián)想也在香港成立了公司，也有下屬跟我提出了建議成立自己的公司。我懂如何牟取私利的道理，大股東科學(xué)院卻不懂，但是人格決定了我不能那樣做，我總覺得品德比金錢更寶貴。

有些人認(rèn)為，聽國家的國家會欺負(fù)你，你不聽國家的，你就可以欺負(fù)國家。比如，紅塔集團(tuán)前總經(jīng)理褚時健的事件值得政府反思，這樣一位優(yōu)

秀的企業(yè)家，不得善終，既是他個人的損失，也是社會的損失，如果當(dāng)時有健全的激勵政策，就可避免這種現(xiàn)象發(fā)生。我一方面拒絕在國有公司之外辦私人公司，另一方面我與大股東科學(xué)院討論職工持股的問題，名正言順、合理合法地考慮骨干的利益問題。好在我們的婆婆非常開明，同意了我們的建議。當(dāng)時我也想好了，如果科學(xué)院不開明，我就辭職自己干。

四年來，美國公司換了兩任外籍CEO，現(xiàn)在楊元慶擔(dān)任CEO，實現(xiàn)了我們當(dāng)年提出的目標(biāo)。

外籍CEO在管理上有許多好經(jīng)驗，他們執(zhí)行程序和制度非常嚴(yán)格。對制造工序確實能提高效率。比如，有一家日本人在上海辦的公司，有一道工序是繞磁芯，我們的熟練女工要2分鐘完成一個，日本管理人員看后對這個效率很不滿意，提出要縮短到30鈔以內(nèi)，我們的女工認(rèn)為這是不可能的事情。日本人挑了兩名女工進(jìn)行了兩個小時的培訓(xùn)，規(guī)范了她們的動作，減少了無效用工，結(jié)果達(dá)到了30秒鐘繞一個的效率。后來，日本人帶了兩名20歲以下的女工到日本進(jìn)行了兩周的培訓(xùn)，回來后，到達(dá)19秒繞一個的效率。這個例子說明，一些簡單勞動，嚴(yán)格執(zhí)行程序和規(guī)范是可以取得好成績的。但作為高級管理人員不僅要執(zhí)行程序、制度，而且要不斷創(chuàng)新，要明確什么是目標(biāo)，什么是手段。在我們的現(xiàn)實生活中，不少人在執(zhí)行程序和制度時把最終目的忘記了，把流程搞得越來越復(fù)雜，用個形象的比喻就是面多了加水，水多了加面，始終走不出這個怪圈，這就要出大問題。毛主席之所以偉大，就是在復(fù)雜的形勢

下利用靈活的手段，實現(xiàn)了壯大自己，消滅敵人的目標(biāo)，結(jié)果取得了革命的勝利。

我們在管理理念上與外籍CEO發(fā)生了碰撞，他們喜歡固守已有的流程和制度，并且很難接受我們的改革意見，因此，外籍CEO與楊元慶產(chǎn)生了難以調(diào)和的矛盾。迫使我們不得不采取組織措施。我一直認(rèn)為，忘記了目的而做復(fù)雜的流程是天底下最大的笨蛋。比如建設(shè)銷售渠道，就是要以最快的速度將產(chǎn)品銷到用戶手上，特別是IT行業(yè)，時間價值更加重要。

現(xiàn)在的很多管理人員畢業(yè)于商業(yè)學(xué)院，做企業(yè)后仍然固守那套理論，就像按菜譜，用天平做菜一樣，難以出大廚師。現(xiàn)在西方的企業(yè)還是習(xí)慣性思維，形勢惡劣就裁員，想擴(kuò)張就并購，還是按照教科書上的一套在做企業(yè)。

做任何事情包括做企業(yè)，一定要把目的弄清楚，流程是為目的服務(wù)的，邊界條件發(fā)生了變化，流程、制度也要跟著發(fā)生變化，否則，就要打敗仗。

個人心得：制定任何流程制度，都要懷有一些正確的目標(biāo)：保證擁有游擊隊似的機(jī)動靈活；保證取消無效流程，增加流程的效率，科學(xué)化合理化流程和分工；我們在進(jìn)行企業(yè)信息化模板制作的流程圖以及模板的生成方面，也要懷有相應(yīng)的目的性。業(yè)務(wù)員把精力浪費(fèi)在流程下，那么就沒有精力去主動開拓市場，因此，導(dǎo)致的實際結(jié)果顯而易見，多年的時間，始終是保持老客戶為主，很難有精力開發(fā)更多的客戶關(guān)系，老客戶訂單多，則業(yè)績多，老客戶訂單少，則業(yè)績少，業(yè)績少的時候，倒是略有時間來開發(fā)新的客戶，但是，總體上難以做到超常規(guī)發(fā)實際及現(xiàn)有流程，以及融入企業(yè)文化；另一個辦法是，現(xiàn)有的老業(yè)務(wù)員，抽調(diào)一半以上，做大計劃工作，招聘更多的營銷精英，來開拓新客戶，并且脫離細(xì)節(jié)落實工作，而是把主要精力研究客戶市場以及市場宣傳。