第一篇：萬科“中年危機(jī)”后自新 合伙人確立項目跟投機(jī)制

萬科“中年危機(jī)”后自新 合伙人確立項目跟投機(jī)制

在合伙人制度公開后不久，萬科在3月28日的股東會上對該制度做出了進(jìn)一步表述。據(jù)萬科介紹，為進(jìn)步細(xì)化新的合伙人機(jī)制，萬科目前已在著手準(zhǔn)備建立項目的跟投制度。對于這一制度，相關(guān)分析更多的是認(rèn)為通過這一制度能為萬科中高層帶來更多的發(fā)展空間。與跟投制度一同宣布的還有萬科大幅提高分紅派息的消息，而這也正是萬科對于外界多年質(zhì)疑其不重視股東權(quán)益的一次反正。

對于推進(jìn)跟投制度給予中高層更多自主發(fā)展空間，再加上大幅提高分紅比例，外界認(rèn)為這是萬科在提出“小股操盤”輕資產(chǎn)運作概念后，在企業(yè)發(fā)展理念和公司治理的一大進(jìn)步。不過，也還是有分析認(rèn)為，在諸多制度化安排中，未來一旦跟投投資失敗萬科高管們?nèi)萑潭扔卸喔呱胁淮_定；通過跟投與建立合伙人制度的機(jī)制，能否破解以前職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展瓶頸的難題，從而迎來萬科與職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展的雙贏局面亦還難說。

萬科合伙人項目跟投5%

根據(jù)股東大會上的消息，萬科目前已在著手準(zhǔn)備建立項目跟投制度，即對于今后所有新項目，除舊改及部分特殊項目外，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資，公司董事、監(jiān)事、高級管理人員以外的其他員工可自愿參與投資。員工初始跟投份額不超過項目資金峰值的5%。

同時，為激發(fā)員工參與項目跟投熱情，萬科還將對跟投項目安排額外受讓跟投，投資總額不超過該項目資金峰值的5%，且遵循市場化運作原則。項目所在一線跟投人員可以在支付市場基準(zhǔn)貸款利率后，選擇受讓此份額。

對于跟投制度，萬科總裁郁亮的解釋是，通過跟投，員工成為項目合伙人，有助于形成背靠背的信任，進(jìn)一步激發(fā)公司內(nèi)的創(chuàng)業(yè)熱情和創(chuàng)造性，為股東創(chuàng)造更大的價值。

除通過跟投制度來為管理層謀取更多的利益外，萬科今年在分紅比例上也有了一定幅度提高，這也算是提早兌現(xiàn)了萬科董事長王石在2012年股東上回應(yīng)“希望給予萬科三年時間達(dá)到分紅持續(xù)增長”的承諾。

根據(jù)萬科分紅方案顯示，萬科2013年分紅派息將以分紅派息股權(quán)登記日股份為基數(shù)，每10股派送人民幣4.1元(含稅)現(xiàn)金股息，由此計算，萬科用于分紅的現(xiàn)金超45億元。相比2012年，2013年萬科分紅比例由15.79%大幅提高至29.87%，上升程度接近一倍，每股股息同比增長127.8%。

同時，郁亮還表示，此次的大規(guī)模派息并非一次性特例，而是長期分紅政策。未來會在目前29.87%的基礎(chǔ)上，繼續(xù)穩(wěn)步提升派發(fā)現(xiàn)金紅利占合并報表凈利潤的比例。

不管是考慮員工利益建立跟投制度還是照顧股東利益大幅提高分紅比例，相關(guān)分析認(rèn)為萬科在為員工、股東謀取更多利益方面已做出實質(zhì)性的改變，同時，萬科也在未來可以通過投資回報機(jī)制及股權(quán)權(quán)益回報等方面改變來留住更多的發(fā)展人才。

這一點，萬科董秘譚華杰早前也表示，在萬科“小股操盤”輕資產(chǎn)運作情況下，錢不再重要，但人特別重要，在這種情況下很是需要保留人才，因此，推行事業(yè)合伙人制度也基于這方面的考慮。

為更好的留住人才，而提供帶有創(chuàng)業(yè)性質(zhì)的跟投制度，或能為管理層帶來更多的益處，但譚華杰補充指，為保證其余投資人的利益，建立合伙人制度同時也是強(qiáng)調(diào)風(fēng)險共擔(dān)機(jī)制?！叭绻皇前l(fā)工資的話，公司經(jīng)營的好壞跟員工是沒有多大關(guān)系的，但如果發(fā)獎金的話在發(fā)獎金之前還是有關(guān)系的，這樣的約束機(jī)制是長期的”。

譚華杰舉例稱，一線總經(jīng)理拿了塊地，地還沒有開發(fā)完，他就離職了，你用薪酬這種制度是沒辦法保證你跟他們與公司始終共擔(dān)風(fēng)險的，但只要他買了這塊地，且承擔(dān)了這塊地今后經(jīng)營收益的所有風(fēng)險，這樣才能促使他與供公司共擔(dān)風(fēng)險。

“中年危機(jī)”漩渦后的自新

有機(jī)遇也有挑戰(zhàn)是此次萬科推出的跟投制度相互制衡的兩因素，但歸根結(jié)底外界更多是認(rèn)為，萬科此次變革除意在實現(xiàn)管理層個人利益價值體現(xiàn)的同時，也為進(jìn)一步建立和完善萬科特色的職業(yè)經(jīng)理人制度。

而在合伙人制度框架下進(jìn)一步細(xì)化的跟投制度，是否能健完善萬科保全人才的機(jī)制？

對此，相關(guān)分析人士指出，萬科此次推出的合伙人跟投制度，與深圳華為集團(tuán)為解決老員工激勵問題而實施的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制在推行上有可類似考察之處，成功與否的關(guān)鍵，都需看企業(yè)能為跟投人提供多大資金支持及一旦投資失敗后企業(yè)與跟投者的容忍度又是多少。

“對于企業(yè)員工來說實施跟投計劃好比如創(chuàng)業(yè)，最主要顧慮就是創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險。而在較大風(fēng)險下，如果企業(yè)給予創(chuàng)業(yè)者的薪酬太低，而一旦創(chuàng)業(yè)失敗又將面臨過重的懲罰，那么他們寧愿選擇保守消沉”。

資料顯示，2000年，深圳華為集團(tuán)為了解決老員工問題鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，將華為非核心業(yè)務(wù)與服務(wù)業(yè)務(wù)，以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)方式社會化，先后成立內(nèi)創(chuàng)公司依托華為平臺為其產(chǎn)品提供相關(guān)技術(shù)服務(wù)，由此也為企業(yè)內(nèi)部員工提供了創(chuàng)業(yè)機(jī)會。

當(dāng)然，還有分析指出，萬科此舉在激勵現(xiàn)有管理層的同時，也是在一定程度上探討如何解決當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人面臨職業(yè)天花板時的抉擇問題。

據(jù)了解，近年來，萬科先后有多位高管離職，其中包括2011年1月離職的副總裁級別的徐洪舸、肖楠；2011年6月離職的上海區(qū)域總經(jīng)理劉愛明；2011年8月離職的萬科執(zhí)行副總裁袁伯銀、2012年7月離職的萬科前副總裁杜晶等。

而在這一場萬科陷中年危機(jī)漩渦背后，外界更多的是認(rèn)為，離職高管在萬科遇到了發(fā)展瓶頸，擁有的發(fā)展空間受限。其中，副總裁級別的徐洪舸、肖楠辭職時，其對外透露的辭職緣由則正是基于想自主創(chuàng)業(yè)的考慮。

“創(chuàng)業(yè)是肯定的，如果沒有干一番事業(yè)的打算，我們也不會從萬科的位置上退下來了”，肖楠曾如是表明其對創(chuàng)業(yè)的決心。目前來看，兩位創(chuàng)業(yè)意愿也均已付諸實踐，辭職后徐洪舸跟肖楠聯(lián)合在深圳創(chuàng)辦了深圳市里城投資發(fā)展有限公司。

同時，于2012年7月離開萬科的萬科前副總裁杜晶也加入了深圳市同創(chuàng)房地產(chǎn)有限公司，而與其一起加入的還包括幾乎同一時間離職的萬科前深圳公司副總經(jīng)理陶翀富、萬科前惠州萬科總經(jīng)理王曉東、萬科前深圳公司營銷中心總經(jīng)理羅霆、西安萬科副總經(jīng)理章曉任。

值得一提的是，目前同創(chuàng)在售的項目為同創(chuàng)新作，而在其廣告宣傳中明確寫到，“5位萬科前總經(jīng)理、30余位前萬科骨干精英，20年從業(yè)經(jīng)驗，合計開發(fā)超過80個項目，開發(fā)面積逾1000萬平方米”。

現(xiàn)在萬科多位前高管均已離巢，選擇了自主創(chuàng)業(yè)、另擇平臺等諸多發(fā)展道路，但有意思的假設(shè)是，若再回到從前，萬科已有合伙人制度與跟投機(jī)制，這些萬科前高管們會否做出同樣的抉擇？

第二篇：萬科的項目跟投制度、產(chǎn)業(yè)鏈合伙人制度揭秘

萬科的項目跟投制度、產(chǎn)業(yè)鏈合伙人制度揭秘

持續(xù)達(dá)一年半之久的萬科股權(quán)之爭迎來轉(zhuǎn)機(jī)，很多人轉(zhuǎn)發(fā)王石是岳不群或左冷蟬的文章，而在萬科之爭激烈時也有大量文章黑萬科、王石，卻很少有黑寶能的，是寶能比萬科優(yōu)秀？還是攻關(guān)的力量？不想浪費時間狹隘的討論個人恩怨，也不想無知的被利用。如果真有神奇的力量為萬科解圍，萬科到底有什么值得動用神奇力量的地方？

萬科的公告說，萬科股權(quán)之爭激烈之時，萬科業(yè)績依然持續(xù)增長，人員依然保持穩(wěn)定，事業(yè)合伙人和項目跟投制度起到了凝聚團(tuán)隊的重要作用。

20多年前王石就提出人才是萬科的資本，在資金密集型的房地產(chǎn)行業(yè)是很少見的。萬科在推行職業(yè)經(jīng)理人制度多年后，從2010年始推行對賭制度、事業(yè)合伙人、項目跟投多項員工激勵制度，把員工變成合伙人。

一、對賭制度

2008年受房地產(chǎn)市場下降的影響，萬科的規(guī)模增長和利潤增長首次出現(xiàn)下降。萬科的凈資產(chǎn)收益率（ROE）降低到12.7%，僅略高于當(dāng)時的社會平均股權(quán)收益（12%左右），萬科開始思考：如何實現(xiàn)盡可能高的ROE水平？

2010年，萬科推出了經(jīng)濟(jì)利潤對賭制度，每年請第三方來計算社會平均回報水平，如果公司ROE超過社會平均水平，將從經(jīng)濟(jì)利潤（EP）中按規(guī)定比例計提獎金；反之，管理團(tuán)隊就要按照相同的比例賠償公司。

為了保證團(tuán)隊有賠償能力，EP獎金作為集體獎金統(tǒng)一管理，三年內(nèi)不分配到個人，這三年滾存的集體獎金，就是管理團(tuán)隊用來做對賭的保證金。

這個做法效果很明顯，萬科的ROE從 2008年的12.65%到2013年的19.65%，回報率提高了50%，達(dá)到1993年以來的歷史高位。

二、事業(yè)合伙人制度

萬科作為上市公司，股東除了看重企業(yè)的盈利能力以外，還看重股市上的表現(xiàn)，而股價受到經(jīng)濟(jì)、政策、股市大盤等多種因素的影響，是管理團(tuán)隊無法完全控制的。

雖萬科的價值一直在增長，但2014年萬科股票猛跌，萬科管理團(tuán)隊覺得這是團(tuán)隊的恥辱。為了向股東證明，即使在股價上管理團(tuán)隊和股東也是共同進(jìn)退的，甚至管理團(tuán)隊需要比股東承擔(dān)更大的風(fēng)險，2014年4月萬科開始了事業(yè)合伙人的嘗試，要求萬科員工自己掏錢購買萬科的股票，跟股東同聲氣、共冷暖。

（一）事業(yè)合伙人的參與人員

2014年4月23日，萬科召開事業(yè)合伙人創(chuàng)始大會，首批1320名萬科員工在攝像頭見證下簽署《授權(quán)委托與承諾書》，他們包括：

1.在公司任職的全部8名董事、監(jiān)事以及高管。2.集團(tuán)公司總部一定級別以上的員工。3.地方公司一定級別以上的員工。

事業(yè)合伙人持股計劃是一個開放的計劃，將來會有更多員工在自愿的原則下加入到計劃中，現(xiàn)在已有超過2500多個員工參與了事業(yè)合伙人計劃。

（二）購買股票的資金來源

管理團(tuán)隊的經(jīng)濟(jì)利潤獎金進(jìn)入集體獎金賬戶，每期獎金封閉運行三年，封閉期內(nèi)不兌付到具體個人，引入融資杠桿交給第三方用于購買萬科的股票，第四年在付清融資本息、同時承諾在集體獎金所擔(dān)負(fù)的返還公司的或有義務(wù)解除后，才可拿到第一年的獎金。

在資金額度方面，高管有下限要求，投入資金不得低于一定數(shù)額，以確保高管和股東利益的捆綁；非高管的員工有上限要求，投入資金不能超過一定金額，以降低股價波動給員工帶來的風(fēng)險。

（三）事業(yè)合伙人操作方式萬科合伙人持股計劃超越了一般的股權(quán)激勵，管理層身份轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人和事業(yè)合伙人二合一，不僅“共創(chuàng)、共享”，還要“共擔(dān)”，管理層不僅要自己掏錢買股票，還要引入了杠桿擴(kuò)大風(fēng)險和收益，承受比股東更大的投資風(fēng)險。

盈安合伙在2014年5月第一次購買萬科股票時，價格為8.38元；其間11次購買萬科股票，到2015年1月再次購買萬科股票時價格已為13.26元。

三、項目跟投制度

事業(yè)合伙人制度的參與人群主要是管理團(tuán)隊，大量員工沒參與進(jìn)來，萬科隨后推出了與PE相類似的項目跟投制度，要求除舊改及部分特殊項目外，所有新項目配套跟投計劃，項目操作團(tuán)隊必須拿出自己的錢和公司共同投資。

（一）項目跟投的參與人員

1.項目所在區(qū)域公司管理層必須跟投。2.項目所在城市公司管理層必須跟投。3.項目的管理團(tuán)隊必須跟投。

4.除集團(tuán)公司董事、監(jiān)事、高級管理人員以外的其他員工可自愿參與跟投。

（二）跟入的資金占比 2014年4月推出時的規(guī)則：

員工初始跟投總額不超過項目資金峰值的5%。

公司對跟投項目安排額外受讓跟投，其受讓總額不超過該項目資金峰值的5%，項目所在一線公司跟投人員可在未來18個月內(nèi)，按人民銀行同期同檔次貸款基準(zhǔn)利率支付利息后，額外受讓此份額。

2015年3月30日，萬科對項目跟投制度進(jìn)行了第一次修訂，第二版跟投額度修改為：

初始跟投總額不超過項目資金峰值的5%，追加跟投總額不超過項目資金峰值的8%。

在2017年1月萬科之爭消停之際，萬科對項目跟投制度進(jìn)行了第二次修訂，第三版跟投額度修改為：跟投總額不超過項目資金峰值的10%，取消追加跟投安排。

郁亮介紹：“每個項目的具體跟投數(shù)量由當(dāng)?shù)毓境蓡T自己協(xié)商，假設(shè)一個公司有10個項目，每個項目最少要投入30萬元，每個項目必須投足那么多錢?！边@種強(qiáng)制性的要求只是為了防止作弊行為的發(fā)生，避免某個管理層因為跟一個項目利益關(guān)聯(lián)更大，而將資源傾向該項目。

（三）跟投項目收益分配

跟投制度推出時，跟投人與萬科公司按投資比例分配收益。在2017年1月的第三版修改中，加大了跟投人的責(zé)任和風(fēng)險。

1.設(shè)定門檻收益率，當(dāng)項目收益率未超過門檻收益率時，優(yōu)先保障萬科公司享有門檻收益率的收益，超過的收益（如有）才分配給跟投人。

2.設(shè)定超額收益率，當(dāng)項目收益率高于門檻收益率但不高于超額收益率時，萬科公司與跟投人按投資比例分配收益。3.當(dāng)項目收益率高于超額收益率時，在超額收益率以內(nèi)對應(yīng)的收益，萬科公司與跟投人按投資比例分配收益；超額收益率以上的收益部分，跟投人按其投資比例對應(yīng)收益的1.2倍分配收益。就是說，在項目效益一般時，收益可能全部歸萬科公司，跟投人可能沒收益；在項目收益較好時，跟投人才能按投資比例分配收益；在項目收益很好時，跟投人才能得到超過投資比例的收益。

這樣的設(shè)計，鼓勵跟投人努力選取好項目，努力將項目運營出更好的效果，跟投人才能拿到高收益。

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（四）項目跟投的具體操作

萬科在集團(tuán)內(nèi)建立內(nèi)部項目通報平臺，任何一個地方公司若有新的可跟投項目，在集團(tuán)內(nèi)網(wǎng)展示項目情況，啟動認(rèn)購程序，員工可自愿選擇跟或不跟投，跟投者交錢至負(fù)責(zé)人處，系統(tǒng)公示-認(rèn)購-交錢-等待收益分配。

投資周期短、回報率好的優(yōu)質(zhì)項目受到追捧，常出現(xiàn)超額申購，比如廣州南沙區(qū)的南方公元項目認(rèn)購率達(dá)7倍之多，最后只能搖號或按比例壓縮跟投額。也有一些項目不被看好的項目則會受到冷遇。

（五）實施項目跟投的效果

實行項目跟投制度后，員工變身合伙人帶來的改變是顯而易見的，比如： 1.投資項目更優(yōu)化

因為利益相關(guān)，現(xiàn)在經(jīng)營團(tuán)隊竭盡全力去尋覓價格合理的投資機(jī)會，拿地更謹(jǐn)慎，努力獲取效益更好的項目。2.決策效率提高

以前萬科總部象發(fā)改委似的花費大量精力審批項目，現(xiàn)在項目團(tuán)隊自己愿意拿錢投進(jìn)去，總部還有什么理由不同意呢？以前開兩小時的項目決策會現(xiàn)在五分鐘就解決了。3.運營效率大幅提高

實行項目跟投以后，從拿地到開盤平均時間縮短5個月，效率大幅提高。

房地產(chǎn)是資金密集型行業(yè)，項目周期縮短，意味資金成本下降周轉(zhuǎn)率提升，利潤增加。4.部門扯皮少了，員工主動跨界了

房地產(chǎn)行業(yè)設(shè)計、采購、工程、營銷等部門分工明確，一般只專注于自己的部分，如設(shè)計追求完美，但采購認(rèn)為成本過高；工程要花錢趕進(jìn)度，而成本不同意多花錢…… 實行項目跟投后，各部門更愿意跨界考慮問題了，如廣州南沙南方公元項目，原設(shè)計英式風(fēng)情商業(yè)街為斜屋頂，行內(nèi)普遍采用水泥瓦，但是水泥瓦價格高、質(zhì)量一般、施工周期很長，容易發(fā)生瓦片墜落帶來安全隱患。

實行項目跟投后，各個部門主動配合設(shè)計部門尋找替代方案，查到國外獨棟HOUSE大面積運用的瀝青玻纖瓦，各方面都滿足要求，成本還只是國內(nèi)水泥瓦的三分之一。采購快速找到廠家，經(jīng)考察后決定采用這一新工藝，不單降低費用和質(zhì)量風(fēng)險，還大大縮短了工期。5.主動幫公司節(jié)約成本

以前一些地方公司會在項目現(xiàn)場專門建臨時辦公用房，項目蓋完后拆掉，現(xiàn)在會選擇租旁邊的農(nóng)民房辦公以節(jié)約成本。6.員工人人變銷售

以前銷售是營銷部門的事，現(xiàn)在員工參與跟投后，主動在朋友圈推廣項目；各部門對外接觸時，也會留意該企業(yè)是不是目標(biāo)客戶…員工變成義務(wù)推銷員，營銷費用降低了，銷售速度加快了，如廣州南沙區(qū)的南方公元項目，首期推出356套房，15天就賣了326套，去化率近92%。7.員工主動加班了

以前員工是上班時工作，下班時下班?，F(xiàn)在為了充分利用時間，一些公司白天見業(yè)主、客戶、合作伙伴，晚上回公司開內(nèi)部會議。

8.員工成為義務(wù)監(jiān)督員 以前看到損害公司利益的行為跟自己沒關(guān)系，舉報還怕得罪人；現(xiàn)在自己投了錢，對損害公司的行為不再是視而不見了，實名舉報比以前多了，員工成了義務(wù)監(jiān)督員。

萬科的公告顯示，截至2016年6月底，累計有192個項目實施跟投，跟投員工在加快項目周轉(zhuǎn)、節(jié)約成本、促進(jìn)銷售等方面起到非常好的作用，在萬科股權(quán)之爭激烈時，公司銷售依然持續(xù)增長，一線公司的人員依然保持穩(wěn)定，事業(yè)合伙人和項目跟投制度起到了凝聚團(tuán)隊的重要作用。

四、產(chǎn)業(yè)鏈合伙人

在員工參與項目跟投取得明顯效果后，萬科考慮讓合作方也加入進(jìn)來，將產(chǎn)業(yè)鏈上的利益相關(guān)方也變成合作伙伴，重構(gòu)產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系……

如引入施工單位作為合伙人，偷工減料問題是否就能從根源上得到杜絕，工程質(zhì)量得以保證？

如引入資金方作為合伙人，融資是否更容易？資金成本是否會下降？

萬科曾在嘉興做實驗，如旁邊對手項目提前一個月出售，萬科的項目晚一個月開盤可能賣不出去。想提前完工開賣，要給施工單位加趕工費，錢都付趕工費了，賣項目賺的錢可能還不夠付趕工費。

把施工單位變成合伙人后，他主動加快進(jìn)度促進(jìn)銷售，項目賣得好賣得快，他也可以拿得早拿得多。在萬科之后，項目跟投在房地產(chǎn)行業(yè)蔚然成風(fēng)，許多其他行業(yè)的企業(yè)也在推廣合伙人制度。

萬科能成為行業(yè)標(biāo)桿，不只是因為規(guī)模，更是因為萬科不斷學(xué)習(xí)和提升的管理能力吧。