第一篇：化工車間精益化生產(chǎn)情況匯報

化工車間精益化生產(chǎn)情況匯報

自推行精益化生產(chǎn)以來，車間環(huán)境發(fā)生了根本改觀，生產(chǎn)流程達到進一步優(yōu)化，技術(shù)經(jīng)濟指標大幅度提升，取得了顯著的成績。2004年精液硅量指數(shù)合格率達到98.28，精液AO濃度連續(xù)三個月達到115g/L以上，為碳分分解率實現(xiàn)94的歷史性突破和月產(chǎn)超過8萬噸歷史新高，奠定了堅實的基礎(chǔ)；硅渣過濾機產(chǎn)能達

到30t/h以上，是設(shè)計產(chǎn)能的2倍以上，居鋁行業(yè)同類型過濾機產(chǎn)能之首；脫硅汽耗控制在1.1t/t-AO以內(nèi)，居同行業(yè)領(lǐng)先水平，成為燒結(jié)法氧化鋁生產(chǎn)節(jié)能降耗的主力軍。現(xiàn)將經(jīng)驗總結(jié)匯報如下：

一、以消除浪費為重點，以5S管理為手段，全面規(guī)范現(xiàn)場管理。

推行精益化生產(chǎn)，現(xiàn)場管理是基礎(chǔ)。2004年度，車間在現(xiàn)場環(huán)境治理方面做了大量的工作，為全面推行精益化生奠定了良好的基礎(chǔ)。

1、以“整理”、“整頓”為基礎(chǔ)，深入開展現(xiàn)場治理。

——對部分廠房進行了重新布局，對變形地溝進行了全面規(guī)整、修復(fù)，加設(shè)防護欄桿，消除原地坪冒料，員工作業(yè)不安全等潛在隱患。

——拆除了多臺長期閑置設(shè)備、廢棄管道、電纜，對現(xiàn)場管網(wǎng)進行了規(guī)范、合理改造。

——對部分槽體變形溜槽進行了全面改造，消除了原變形、易冒槽所造成的潛在隱患。

——對過濾機二樓放料系統(tǒng)進行改造，徹底改變原二樓物料滿地流的現(xiàn)象。

——對所有防護欄桿、安全防護罩進行了修復(fù)、規(guī)范。

2、實施“清潔”、“清掃”，規(guī)范現(xiàn)場治理。

——各廠房設(shè)備管道統(tǒng)一色彩管理，加注流向標識，更新設(shè)備標牌和定置牌，醒目位置樹起以“員工安全檢查表”為主要內(nèi)容的大型掛圖。

——各庫房嚴格按照分區(qū)、分架、分層的原則，重新制作貨架，劃分區(qū)域，能夠上架的物品全部上架，各種標識一目了然。

——各操作室重新布局規(guī)劃，各工器具定置擺放。清除原廠房內(nèi)、操作室多余無價值的物品，在操作室設(shè)置壁柜，工器具統(tǒng)一定置，規(guī)整有序、干凈整齊。

5S管理的現(xiàn)場實施，潛移默化地影響著員工的行為，參與意識空前高漲，自主性明顯增強，為下一步精益化生產(chǎn)的深入實施奠定了很好的基礎(chǔ)。

3、推行標準化作業(yè)，將5S現(xiàn)場治理進行到底。

——制訂作業(yè)流程標準，規(guī)范管理行為。在日常管理的基礎(chǔ)上，車間指定了清理、檢修作業(yè)管理標準；工作票、三方確認單填寫標準；特種設(shè)備管理標準等，使各種管理都有標準可遵守。

——制訂作業(yè)動作標準。在5S管理的基礎(chǔ)上，全體員工嚴格按照《崗位作業(yè)標準》程序標準化作業(yè)，執(zhí)行《安全檢查表》的要求，自覺規(guī)范作業(yè)行為，杜絕習慣性違章行為。2004年車間完成了24個動作標準的制定、規(guī)范工作。

——在上述標準的基礎(chǔ)上，為了使精益生產(chǎn)在車間的深入開展，車間將各種管理制度、標準，進行規(guī)范、整理，編制了車間“精益化生產(chǎn)作業(yè)指導書”，以此來指導車間精益生產(chǎn)的深入開展。

二、借助“班建”平臺，推進精益生產(chǎn)。

在推進精益化生產(chǎn)的過程中，我們充分利用“班組建設(shè)”這一很好的平臺。班組是企業(yè)最基層的組織，通過提升班組的凝聚力，從而增強班組的活力，達到充分調(diào)動員工，積極參與精益化生產(chǎn)的目的。

——合理化建議征集，展現(xiàn)員工智慧。合理化建議作為員工參與車間管理的主要途徑，車間給予了充分的重視，員工可以通過車間信箱、直接上交、班組匯總等形式向車間提建議。全年共收到合理化建議800多余，采用500多余，例如東溢流系統(tǒng)的改造、東濾槽的加裝平臺的改造、反應(yīng)槽頂加補隔熱層的改造，都是員工集體智慧的結(jié)晶。

——班組自主管理攻關(guān)活動成效顯著。各班組嚴格按照PDCA工作法有計劃、有步驟地進行自主管理活動，對班組存在的一些操作技術(shù)問題實施攻關(guān)，并收到了顯著成效。2004年車間各班組進行自主管理成果發(fā)布兩次，有24項成果發(fā)表，“過濾機放料系統(tǒng)改造”、“提高過濾機產(chǎn)能”、“提高渣漿泵運轉(zhuǎn)周期”等，獲得優(yōu)秀自主管理成果獎。

——創(chuàng)建學習型組織，培育創(chuàng)新能力?！耙粚６嗄堋比瞬排囵B(yǎng)，造就復(fù)合型員工。建立了員工學習制度，開展一專多能人才培養(yǎng)活動，使員工準確掌握精益化生產(chǎn)的內(nèi)涵，培養(yǎng)一批既懂生產(chǎn)，又懂管理的一專多能的復(fù)合型優(yōu)秀人才，提升車間整體的技術(shù)水平。2004年，車間組織各種培訓、學習80余次，參加人員2000人次；舉行了焊工、泵工等專項技術(shù)比武6次，選拔、培養(yǎng)拔尖人才。

——創(chuàng)建“品牌班組”，形成團隊優(yōu)勢。渣漿泵作為車間的“咽喉”設(shè)備，其檢修難度與員工檢修技能的不協(xié)調(diào)曾一度是制約生產(chǎn)的瓶頸。車間于2003年下半年開始，在鉗工班倡導“創(chuàng)建渣漿泵檢修品牌班組”技術(shù)攻關(guān)活動，使渣漿泵運轉(zhuǎn)率由最初的43提高到現(xiàn)在的86，運轉(zhuǎn)周期由最

初的十幾天提高到現(xiàn)在的90天左右，消除了制約生產(chǎn)的重大瓶頸項目。

——實施“TPM”戰(zhàn)略，全方位開展設(shè)備保全與保護。建立三位一體點檢機制，形成分公司、廠部、車間、崗位；管理人員與一線員工；設(shè)備的維護、清理、檢修、改造，三位一體全方位設(shè)備預(yù)防保全體系。車間由崗位員工日常點檢、專職點檢人員的定期點檢和工程技術(shù)人員的清、檢體

系，為設(shè)備預(yù)防保全奠定了良好的基礎(chǔ)。

三、堅持持續(xù)改進、崇尚技術(shù)創(chuàng)新。

精益生產(chǎn)過程，就是持續(xù)改進、不斷創(chuàng)新，螺旋式上升的過程。推行精益生產(chǎn)，就要堅持持續(xù)改進的理念，以進一步簡化流程、優(yōu)化操作，提升駕馭生產(chǎn)流程和指標調(diào)控的能力。

——實施種子活化工藝流程改造，節(jié)約新蒸汽達10t/h以上。

——對1#粗液加熱器進行技術(shù)改造，提高加熱效果，提高乏汽利用率。

——對間接加熱脫硅機進行技術(shù)攻關(guān)，年節(jié)約費用達15萬元。

——實施精、原液系統(tǒng)改造，消除原液系統(tǒng)制約生產(chǎn)的瓶頸，為大液量的生產(chǎn)組織提供有力保障。

四、幾點體會：

精益生產(chǎn)在五車間推廣已經(jīng)半年多了，通過實施精益化生產(chǎn)，使我們作為燒結(jié)法生產(chǎn)的難點車間，基本擺脫了落后的帽子：液量通過的瓶頸問題得到了根本治治理；指標控制由粗放型過度到了精確型；原來現(xiàn)場環(huán)境臟、亂、差，現(xiàn)在已經(jīng)越來越優(yōu)美、明亮。通過身邊的變化對比，使我深刻地體會到：

1、推行精益化生產(chǎn)，是消除現(xiàn)場隱患，規(guī)范人的行為，消除習慣性違章的最有效手段。

2、班組建設(shè)是推行精益化生產(chǎn)、實現(xiàn)全心全意依靠職工辦企業(yè)的理想平臺。

3、持續(xù)改進、不斷創(chuàng)新，是精益化生產(chǎn)的靈魂，是企業(yè)發(fā)展的不竭動力。

第二篇：化工車間精益化生產(chǎn)情況匯報

自推行精益化生產(chǎn)以來，車間環(huán)境發(fā)生了根本改觀，生產(chǎn)流程達到進一步優(yōu)化，技術(shù)經(jīng)濟指標大幅度提升，取得了顯著的成績。2004年精液硅量指數(shù)合格率達到98.28%，精液AO濃度連續(xù)三個月達到115g/L以上，為碳分分解率實現(xiàn)94%的歷史性突破和月產(chǎn)超過8萬噸歷史新高，奠定了堅實的基礎(chǔ)；硅渣過濾機產(chǎn)能達到30t/h以上，是設(shè)計產(chǎn)能的2倍以上，居鋁行業(yè)同類型過濾機產(chǎn)能之首；脫硅汽耗控制在1.1t/t-AO以內(nèi)，居同行業(yè)領(lǐng)先水平，成為燒結(jié)法氧化鋁生產(chǎn)節(jié)能降耗的主力軍。現(xiàn)將經(jīng)驗總結(jié)匯報如下：

一、以消除浪費為重點，以5S管理為手段，全面規(guī)范現(xiàn)場管理。

推行精益化生產(chǎn)，現(xiàn)場管理是基礎(chǔ)。2004，車間在現(xiàn)場環(huán)境治理方面做了大量的工作，為全面推行精益化生奠定了良好的基礎(chǔ)。

1、以“整理”、“整頓”為基礎(chǔ)，深入開展現(xiàn)場治理。

——對部分廠房進行了重新布局，對變形地溝進行了全面規(guī)整、修復(fù)，加設(shè)防護欄桿，消除原地坪冒料，員工作業(yè)不安全等潛在隱患。

——拆除了多臺長期閑置設(shè)備、廢棄管道、電纜，對現(xiàn)場管網(wǎng)進行了規(guī)范、合理改造。

——對部分槽體變形溜槽進行了全面改造，消除了原變形、易冒槽所造成的潛在隱患。

——對過濾機二樓放料系統(tǒng)進行改造，徹底改變原二樓物料滿地流的現(xiàn)象。

——對所有防護欄桿、安全防護罩進行了修復(fù)、規(guī)范。

2、實施“清潔”、“清掃”，規(guī)范現(xiàn)場治理。

——各廠房設(shè)備管道統(tǒng)一色彩管理，加注流向標識，更新設(shè)備標牌和定置牌，醒目位置樹起以“員工安全檢查表”為主要內(nèi)容的大型掛圖。

——各庫房嚴格按照分區(qū)、分架、分層的原則，重新制作貨架，劃分區(qū)域，能夠上架的物品全部上架，各種標識一目了然。

——各操作室重新布局規(guī)劃，各工器具定置擺放。清除原廠房內(nèi)、操作室多余無價值的物品，在操作室設(shè)置壁柜，工器具統(tǒng)一定置，規(guī)整有序、干凈整齊。

5S管理的現(xiàn)場實施，潛移默化地影響著員工的行為，參與意識空前高漲，自主性明顯增強，為下一步精益化生產(chǎn)的深入實施奠定了很好的基礎(chǔ)。

3、推行標準化作業(yè)，將5S現(xiàn)場治理進行到底。

——制訂作業(yè)流程標準，規(guī)范管理行為。在日常管理的基礎(chǔ)上，車間指定了清理、檢修作業(yè)管理標準；工作票、三方確認單填寫標準；特種設(shè)備管理標準等，使各種管理都有標準可遵守。

——制訂作業(yè)動作標準。在5S管理的基礎(chǔ)上，全體員工嚴格按照《崗位作業(yè)標準》程序標準化作業(yè)，執(zhí)行《安全檢查表》的要求，自覺規(guī)范作業(yè)行為，杜絕習慣性違章行為。2004年車間完成了24個動作標準的制定、規(guī)范工作。

——在上述標準的基礎(chǔ)上，為了使精益生產(chǎn)在車間的深入開展，車間將各種管理制度、標準，進行規(guī)范、整理，編制了車間“精益化生產(chǎn)作業(yè)指導書”，以此來指導車間精益生產(chǎn)的深入開展。

二、借助“班建”平臺，推進精益生產(chǎn)。

在推進精益化生產(chǎn)的過程中，我們充分利用“班組建設(shè)”這一很好的平臺。班組是企業(yè)最基層的組織，通過提升班組的凝聚力，從而增強班組的活力，達到充分調(diào)動員工，積極參與精益化生產(chǎn)的目的。

——合理化建議征集，展現(xiàn)員工智慧。合理化建議作為員工參與車間管理的主要途徑，車間給予了充分的重視，員工可以通過車間信箱、直接上交、班組匯總等形式向車間提建議。全年共收到合理化建議800多余，采用500多余，例如東溢流系統(tǒng)的改造、東濾槽的加裝平臺的改造、反應(yīng)槽頂加補隔熱層的改造，都是員工集體智慧的結(jié)晶。

——班組自主管理攻關(guān)活動成效顯著。各班組嚴格按照pDCA工作法有計劃、有步驟地進行自主管理活動，對班組存在的一些操作技術(shù)問題實施攻關(guān)，并收到了顯著成效。2004年車間各班組進行自主管理成果發(fā)布兩次，有24項成果發(fā)表，“過濾機放料系統(tǒng)改造”、“提高過濾機產(chǎn)能”、“提高渣漿泵運轉(zhuǎn)周期”等，獲得優(yōu)秀自主管理成果獎。

——創(chuàng)建學習型組織，培育創(chuàng)新能力。“一專多能”人才培養(yǎng)，造就復(fù)合型員工。建立了員工學習制度，開展一專多能人才培養(yǎng)活動，使員工準確掌握精益化生產(chǎn)的內(nèi)涵，培養(yǎng)一批既懂生產(chǎn)，又懂管理的一專多能的復(fù)合型優(yōu)秀人才，提升車間整體的技術(shù)水平。2004年，車間組織各種培訓、學習80余次，參加人員2000人次；舉行了焊工、泵工等專項技術(shù)比武6次，選拔、培養(yǎng)拔尖人才。

——創(chuàng)建“品牌班組”，形成團隊優(yōu)勢。渣漿泵作為車間的“咽喉”設(shè)備，其檢修難度與員工檢修技能的不協(xié)調(diào)曾一度是制約生產(chǎn)的瓶頸。車間于2003年下半年開始，在鉗工班倡導“創(chuàng)建渣漿泵檢修品牌班組”技術(shù)攻關(guān)活動，使渣漿泵運轉(zhuǎn)率由最初的43%提高到現(xiàn)在的86%，運轉(zhuǎn)周期由最初的十幾天提高到現(xiàn)在的90天左右，消除了制約生產(chǎn)的重大瓶頸項目。

——實施“TpM”戰(zhàn)略，全方位開展設(shè)備保全與保護。建立三位一體點檢機制，形成分公司、廠部、車間、崗位；管理人員與一線員工；設(shè)備的維護、清理、檢修、改造，三

第三篇：汽車生產(chǎn)車間精益化管理工作計劃

2017年A部門精益化管理工作計劃

為全面推進精益化管理工作，以提高生產(chǎn)效率為方向，減少浪費，消除無效勞動，現(xiàn)結(jié)合A部門具體現(xiàn)狀，制定2017年A部門精益化管理工作計劃。

第一章

精益組織與流程

第一節(jié)

精益組織

為加強A部門精益化推進工作，A部門擬成立精益化管理小組。深入一線了解生產(chǎn)動態(tài)，現(xiàn)場診斷優(yōu)化生產(chǎn)組織，切實提高工作效率，把精益管理工作落到實處。（1）A部門精益化管理小組構(gòu)成

組長：生產(chǎn)室主任 副組長：各現(xiàn)場分部部長 組員：生產(chǎn)室員工

（2）A部門精益化管理小組職責

組長及副組長負責統(tǒng)籌部署A部門精益化管理工作，監(jiān)督指導各現(xiàn)場分部工作，對各分部存在問題進行研究決策，對工作成果加以總結(jié)并上報。

組員負責堅決執(zhí)行精益化管理工作的具體實施，制定相關(guān)計劃及工作制度，積極宣傳精益化管理理念，收集反饋意見，及時上報組長、副組長。

第二節(jié)

精益流程

依據(jù)管理流程，A部門將把業(yè)務(wù)規(guī)范、工作標準進行系統(tǒng)梳理，健全完善工作標準化體系，有針對性加強員工技能培訓，解決員工業(yè)務(wù)標準及工作規(guī)范問題。針對當前A部門管理制度不健全及執(zhí)行不到位現(xiàn)狀，擬圍繞流程梳理制度，對工作質(zhì)量、時限等進行制度明確，將管理責任具體化，消除因管理節(jié)點運轉(zhuǎn)不暢造成工作延誤。

A部門計劃完成以下精益流程設(shè)計與優(yōu)化：

（1）精益型車間組織設(shè)計與優(yōu)化（重點包括A部門車間、調(diào)試車間、試制車間的組織結(jié)構(gòu)、目標、職責等設(shè)計與優(yōu)化）；

（2）車間績效管理設(shè)計與優(yōu)化（重點包括A部門車間、調(diào)試車間、試制車間的KPI 關(guān)鍵績效指標、考評激勵等設(shè)計與優(yōu)化）；（3）精益型工作流程設(shè)計與優(yōu)化（重點包括A部門車間、調(diào)試車間、試制車間精益型生產(chǎn)作業(yè)工作流程、生產(chǎn)組織與輔助工作流程、生產(chǎn)相關(guān)專項工作流程等設(shè)計與優(yōu)化）。

第二章

精益生產(chǎn)

建立精益管理改善機制，促進精益管理改善，目的是實現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)準時化、柔性化、高效化、精益化，最大程度減少各種直觀的和隱含的浪費，有效適應(yīng)多樣化定制化的市場環(huán)境，使企業(yè)更具競爭力。

第一節(jié)

精益生產(chǎn)計劃內(nèi)容

根據(jù)A部門自身現(xiàn)狀和需要，將重點開展以下精益生產(chǎn)工作：（1）以精益思想為指導開展浪費識別與消除工作；（2）以開展價值流分析，調(diào)查價值流現(xiàn)狀，識別流程浪費；（3）對生產(chǎn)現(xiàn)場、辦公現(xiàn)場進行科學分區(qū)，進行必要的作業(yè)布局調(diào)整優(yōu)化，優(yōu)化物流路線和制度，減少物流浪費；（4）合理控制在制品庫存；（5）引入精益生產(chǎn)管理看板；（6）設(shè)計制作管理看板，規(guī)范運作模式并培訓推行；（7）以精益生產(chǎn)要求規(guī)范作業(yè)指導書，開展作業(yè)標準培訓；（8）培訓多能工，實施多能工培訓計劃；（9）逐步實現(xiàn)全公司生產(chǎn)系統(tǒng)的標準化作業(yè)；（10）開展精益生產(chǎn)其他相關(guān)工作。

第二節(jié) 精益生產(chǎn)擬達到目標

通過實施精益生產(chǎn)擬達到以下目標：

（1）七種浪費有效識別和降低，顯著降低成本費用，降低在制品庫存；（2）形成標準化作業(yè)，顯著提高生產(chǎn)效率，提高產(chǎn)品質(zhì)量；（3）生產(chǎn)空間高效利用；（4）設(shè)備、物資等的節(jié)約；（5）物流路線的優(yōu)化；（6）多種管理看板；（7）多能工的培訓體系；（8）精益管理改善機制。

第三章

現(xiàn)場5S 公司是一個年輕的企業(yè)，A部門是一個年輕的部門，現(xiàn)場管理還需要不斷完善。為了規(guī)避現(xiàn)場物料堆積、無整理、無分類、無標識，消除每個職位、每名員工大量無效勞動，應(yīng)用 5S 是提升現(xiàn)場管理水平的有效良方。

第一節(jié)

現(xiàn)場5S改善計劃

根據(jù)A部門現(xiàn)狀和需要，將重點開展以下現(xiàn)場5S工作：（1）開展A部門辦公現(xiàn)場和各A部門車間現(xiàn)場的整理、整頓，建立整理、整頓標準，處理不用物品，規(guī)范在用品；（2）對物料及備件建立規(guī)范的領(lǐng)用、保管等管理制度；（3）指導編寫《A部門 5S 推行指導手冊》，進行員工 5S 知識普及；（4）全A部門范圍內(nèi)推行目視化管理，建立分區(qū)標識、通道標識、設(shè)備標識、工具標識、物料標識等；（5）消防安全設(shè)施的整理、整頓，建立點檢表及責任制度；（6）指導建立A部門物資、設(shè)備的編碼體系，規(guī)范物資、設(shè)備的臺賬；（7）建立 5S 組織體系及檢查考評制度，保證 5S 持久有效；（8）指導建立員工行為規(guī)范，指導編寫《員工行為規(guī)范》，提升員工素養(yǎng)；（9）指導建立A部門改善提案制度，促進員工改善現(xiàn)場及工作的主動性，形成改善文化。

第二節(jié)

現(xiàn)場5S改善擬達到目標

A部門通過實施現(xiàn)場5S改善，擬達到以下目標：

（1）整潔有序的現(xiàn)場；（2）現(xiàn)場物料的節(jié)約；（3）生產(chǎn)空間高效利用；（4）三大手冊：（5）5S 推行指導手冊、可視化手冊、行為規(guī)范手冊；（6）系統(tǒng)的培訓：5S 意識、5S 各專題具體推行方法；（7）員工素養(yǎng)的提升；（8）改善提案機制；（9）工作效率的提升等。

第四章

TPM TPM（全員生產(chǎn)保全）的核心思想是“通過改善人的體質(zhì)和設(shè)備的體質(zhì)，來實現(xiàn)企業(yè)體質(zhì)改善”。企業(yè)在實施 5S后，進一步實施TPM八大支柱活動，包括自主保全、計劃保全、個別改善、初期改善、品質(zhì)保全、教育訓練、事務(wù)改善、環(huán)境安全改善，促進設(shè)備故障零化、不良零化、災(zāi)害零化，達到設(shè)備管理的最適化、標準化、系統(tǒng)化，構(gòu)筑起高效率生產(chǎn)系統(tǒng)，使企業(yè)邁向卓越。

第一節(jié)

TPM擬實施內(nèi)容

（1）規(guī)范設(shè)備生命周期管理制度；（2）實施設(shè)備的自主點檢制度；（3）實施設(shè)備計劃保全機制，包括周、月、點檢；（4）優(yōu)化設(shè)備備件管理；（5）開展設(shè)備故障源的識別與排除；（6）建立設(shè)備故障應(yīng)急處理制度及看板；（7）建立自主保全職責體系及檢查維護體系；（8）建立自主保全多能工培養(yǎng)、評級制度；（9）對員工進行標準作業(yè)訓練和設(shè)備維護保全訓練；（10）建立設(shè)備自主保全管理看板；（11）建立設(shè)備清掃及潤滑基準看板；（12）改善點教育活動。

第二節(jié) TPM擬實施步驟

TPM七個步驟設(shè)定如下：（1）初期清掃

初期清掃就是以設(shè)備為中心徹底清掃灰塵、垃圾等。我們要將清掃變檢查，檢查能發(fā)現(xiàn)問題，發(fā)現(xiàn)設(shè)備的潛在缺陷，并及時加以處理。（2）發(fā)生源、困難部位對策

為了保持和提高第一階段初期清掃的成果，就要杜絕灰塵、污染等的根源（發(fā)生源），為此擬采取消除或加蓋、密封等對策。對難于維護保養(yǎng)的部位，如加油、清掃、除污等，將采取有效對策，提高設(shè)備的可維護保養(yǎng)性。（3）編寫清掃、加油基準

根據(jù)（1）、（2）活動所得體會，編寫一個臨時基準，以保養(yǎng)自己分管的設(shè)備，如清掃、加油，緊固等基本條件。（4）綜合檢查

為了充分發(fā)揮設(shè)備的固有功能，要求A部門設(shè)備管理人員學習設(shè)備結(jié)構(gòu)、功能及判斷基準，檢查設(shè)備各主要部分的外觀，發(fā)現(xiàn)設(shè)備的缺陷并使之復(fù)原，同時掌握必要的檢查技能。再者，對以前編寫的基準不斷完善，以利檢查。（5）自主檢查

在第三步編寫的清掃基準，加油基準，檢查基準的基礎(chǔ)上，加上步驟（4）學到的內(nèi)容，并完全遵照執(zhí)行，這就是自主檢查基準。要求A部門設(shè)備管理人員在學習和執(zhí)行的過程中，不斷學習和熟悉設(shè)備的操作和動作，質(zhì)量和設(shè)備等的關(guān)聯(lián)性，具有正確操作設(shè)備和早期發(fā)現(xiàn)異常情況的能力。（6）整理、整頓

從現(xiàn)有的以設(shè)備為中心的活動向外圍設(shè)備、整個車間擴大活動范圍，在掌握了上述5步的能力的基礎(chǔ)上，發(fā)展為實現(xiàn)并維持整個車間應(yīng)有的形象，明了車間內(nèi)的工具夾、半成品、不良品等，并制定出管理基準，遵守即定基準并逐步完善，以便作業(yè)人員易于遵守，車間實行目視管理和管理實行標準化。（7）自主管理的徹底化

建立起不斷改善的意識，不斷地進行PDCA循環(huán)，結(jié)合集團公司及公司的方針、目標，制定出適合A部門的活動目標，做到自主管理的徹底化。

第三節(jié)

TPM擬達到目標

A部門通過推行TPM，擬達到以下目標：

（1）設(shè)備管理制度和流程系統(tǒng)改進；（2）設(shè)備管理檔案工作系統(tǒng)改進；（3）備品備件管理系統(tǒng)改進；（4）設(shè)備 5S 深化、細化；（5）TPM 管理看板系統(tǒng)應(yīng)用；（6）設(shè)備分級點檢體系建立健全；（7）設(shè)備定期作業(yè)體系建立健全；（8）維修人員專業(yè)保全技能提升；（9）作業(yè)人員自主保全機制建立；（10）設(shè)備管理指標體系優(yōu)化；（11）設(shè)備薄弱項改進；（12）跑冒滴漏有效改進；（13）設(shè)備安全衛(wèi)生環(huán)境改善；（14）設(shè)備運行效率提高；（15）員工關(guān)心設(shè)備的氛圍；（16）設(shè)備管理人員素質(zhì)提升。

第五章

計劃時間安排

第一階段：***年1-2月，初步階段

（1）精益化管理小組就A部門開展精益化管理的目的、思路、推行方式等進行宣傳培訓；

（2）明確精益化管理推行工作的各現(xiàn)場分部的職責；

（3）精益化管理小組根據(jù)A部門目前生產(chǎn)狀況制定精益化管理工作計劃。

第二階段：***年3月-4月，實施準備階段

（1）依據(jù)精益化管理工作計劃對各現(xiàn)場分部進行專項培訓；（2）A部門各現(xiàn)場分部制定精益化改善分計劃，對各現(xiàn)場分部的工作流程、生產(chǎn)組織、現(xiàn)場管理、設(shè)備管理等精益化改造工作做出詳細計劃，上交精益化管理小組審核。第三階段：***年5月-10月，實施階段

各現(xiàn)場分部依據(jù)制定的精益化管理分計劃，逐步實施，A部門精益化管理小組負責監(jiān)督現(xiàn)場分部精益化管理計劃的執(zhí)行進度情況。第四階段：***年11-12月，檢查評估階段

A部門精益化管理小組組長組織檢查評價組，對精益化管理的推進成果進行檢查評估。

第五階段：***年1月起，總結(jié)提高、持續(xù)推行階段

A部門精益化管理小組對檢查評估出的問題、是否形成了持續(xù)改進的管理平臺和長效機制等進行總結(jié)，并作出下一階段的工作部署。

第六章

管控措施

各現(xiàn)場分部要根據(jù)精益化管理提升的工作計劃，結(jié)合實際，制定每階段工作計劃；同時在每月25日前向A部門精益化管理小組報送上個月和當月精益化管理開展情況及存在的主要問題。

A部門精益化管理小組將分階段對各現(xiàn)場分部的開展情況進行檢查。各現(xiàn)場分部要定期對開展的活動進行檢查總結(jié)，及時了解情況，發(fā)現(xiàn)問題，有針對性地加以整改，確保精益化管理有效實施。

第四篇：2011年車間精益生產(chǎn)總結(jié)

精益生產(chǎn)工作總結(jié)

2011年是濰柴推行精益生產(chǎn)的第一年，這一年里精益生產(chǎn)從無到有，從有到細，期間有過失敗，也有過成功的喜悅，推行至今，鑄鍛廠整個生產(chǎn)面貌有了翻天覆地的改觀，車間生產(chǎn)環(huán)境有了很大提升，現(xiàn)將半年來精益生產(chǎn)工作匯報如下：

一、現(xiàn)場的整理整頓

1、對4個工段生產(chǎn)現(xiàn)場進行區(qū)域劃分，并按照標準畫好道路

線，定置區(qū)域線等，全面清理車間內(nèi)不需要的物品，所有落地物品實行 “三定”，對車間物品進行了合理定置，做到現(xiàn)場中所有的物品有標識；

2、KW造型線色彩管理，更換了KW線東墻上及南側(cè)幾塊比

較陳舊的看板，重新粉刷墻面，煥然一新；

3、對車間所有立柱涂刷虎型紋，在叉車出入頻繁的路段張貼

安全標語；

4、拆除原來破舊不堪的洗手池，合理利用空間，重新規(guī)劃建

設(shè)了嶄新的洗手池，為職工安裝自動熱水器，方便了大家的工作、生活；

5、對芯子進行了細致的劃分，并合理規(guī)劃芯子存放區(qū)域，使

得原來擁擠的現(xiàn)場一下子寬敞的很多。

二、信息角及班組管理園地

1、在組芯老跨南側(cè)設(shè)立了WOS精益生產(chǎn)信息角，用來展示

班組內(nèi)的亮點及不良現(xiàn)象，獎懲并用，為班組管理工作的推進起了良好的促進作用；展示了每個季度的班組持續(xù)改

善項目，使得現(xiàn)場改善成果目視化，并做到及時更新，起

到了一定的激勵作用；

2、設(shè)立班組管理園地，展示了班組生產(chǎn)、安全、質(zhì)量、成本、人事的全面信息，要求每月由班組長及時更新，使班組信

息透明化，使得每一位職工對班組運行情況一目了然。同

時也是班組的工作有據(jù)可依，能夠及時調(diào)整以避免或應(yīng)對

異常情況；

3、大力推行班組基礎(chǔ)建設(shè)，將各工段更衣箱噴漆翻新，要求

班長內(nèi)所有物品定置管理，衣物按照定置圖擺放，對班組

人員進行培訓，貫徹精益生產(chǎn)理念，提高對班組工作要求的標準，取得了良好的效果；

4、KW線設(shè)立生產(chǎn)管理板;并可視化;作業(yè)人員能夠清楚的了

解生產(chǎn)管理板的作用，并能夠認真填寫和真正運用。

三、標準作業(yè)書

1、各工段根據(jù)自身情況進行了工序劃分，各工序編制 “兩

書三票”，兩書將操作要領(lǐng)以及需要注意的關(guān)鍵點進行目

視化，規(guī)范操作者動作要領(lǐng)，對鑄件質(zhì)量的提升起到了一

定的作用。有山積表，并可視化，在現(xiàn)狀工序上及時進行

改善，從而進行再分配，工序能力表，并可視化，明確加

工能力（噸）和循環(huán)時間。

2、對全體班組成員進行了“兩書三票”的培訓，是職工理解

兩書三票的制作目的及其作用，真正用來指導工作。

四、人和物

1、按照工序劃分，制訂了多能工的培訓和推進計劃，并組織

實施。

2、將安全守則存放在現(xiàn)場，并制作勞保用品佩戴示意拍，實

施安全活動（安全點檢、安全教育、有驚無險提案），時

刻提醒職工安全第一，確保了全年無工傷事故。

3、制作物料狀態(tài)看板，確定了各種物料的合理的標準庫存，確?，F(xiàn)場存放的物料在標準范圍內(nèi)，減少庫存的浪費，并

在研究實現(xiàn)先進先出的方案。

五、設(shè)備及質(zhì)量

1、設(shè)備現(xiàn)場作業(yè)文件齊全、合理（點檢要領(lǐng)書、設(shè)備操作作

業(yè)指導書、設(shè)備維護保養(yǎng)指導書、設(shè)備潤滑作業(yè)指導書），設(shè)備點檢卡實現(xiàn)目視化，建立設(shè)備故障統(tǒng)計臺帳,每臺設(shè)

備都有故障記錄單和防止再發(fā)記錄，制訂設(shè)備日常點檢、專業(yè)點檢制度，并按制度執(zhí)行,點檢及時、真實。

2、現(xiàn)場設(shè)有質(zhì)量曝光臺，展示了不良品的具體缺陷、并分析

發(fā)生不良的情況、制定了防止再次發(fā)生不良的對策等。有

效防止了同一缺陷的反復(fù)出現(xiàn)。設(shè)立質(zhì)量關(guān)注點。

3、對一線員工進行了QC培訓活動,是班組長對QC活動的內(nèi)

容能夠清楚的了解;并積極參與了QC小組活動，自主積極的選擇主題，成立QC活動小組，并制訂計劃組織實施，并在班組管理園地張貼QC活動原值，QC小組活動的計

劃和實施情況在班組內(nèi)實現(xiàn)可視化。

工作中的問題：

1.兩書三票的制作不夠細致，工序劃分也不是非常的合理；一線職工對兩書三票理解還不夠透徹。兩書三票的制作亟待由班組自身來細化。

2.車間生產(chǎn)情況復(fù)雜，先進先出尚未找到合理的解決方案。

3.精益生產(chǎn)下一步的重心應(yīng)轉(zhuǎn)向班組，通過加強對班組長及班組員工的培訓，提高其技能，真正做到從班組精益，發(fā)揮全體員工的主觀能動性，從根本上改變精益生產(chǎn)工作的被動性。

鑄造二車間2012年1月13日

第五篇：2011年車間精益生產(chǎn)總結(jié)

精益生產(chǎn)工作總結(jié)

2011年是濰柴推行精益生產(chǎn)的第一年，這一年里精益生產(chǎn)從無到有，從有到細，期間有過失敗，也有過成功的喜悅，推行至今，鑄鍛廠整個生產(chǎn)面貌有了翻天覆地的改觀，車間生產(chǎn)環(huán)境有了很大提升，現(xiàn)將半年來精益生產(chǎn)工作匯報如下：

一、現(xiàn)場的整理整頓

1、對4個工段生產(chǎn)現(xiàn)場進行區(qū)域劃分，并按照標準畫好道路線，定置區(qū)域線等，全面清理車間內(nèi)不需要的物品，所有落地物品實行 “三定”，對車間物品進行了合理定置，做到現(xiàn)場中所有的物品有標識；

2、KW造型線色彩管理，更換了KW線東墻上及南側(cè)幾塊比較陳舊的看板，重新粉刷墻面，煥然一新；

3、對車間所有立柱涂刷虎型紋，在叉車出入頻繁的路段張貼安全標語；

4、拆除原來破舊不堪的洗手池，合理利用空間，重新規(guī)劃建設(shè)了嶄新的洗手池，為職工安裝自動熱水器，方便了大家的工作、生活；

5、對芯子進行了細致的劃分，并合理規(guī)劃芯子存放區(qū)域，使得原來擁擠的現(xiàn)場一下子寬敞的很多。

二、信息角及班組管理園地

1、在組芯老跨南側(cè)設(shè)立了WOS精益生產(chǎn)信息角，用來展示班組內(nèi)的亮點及不良現(xiàn)象，獎懲并用，為班組管理工作的推進起了良好的促進作用；展示了每個季度的班組持續(xù)改善項目，使得現(xiàn)場改善成果目視化，并做到及時更新，起到了一定的激勵作用；

2、設(shè)立班組管理園地，展示了班組生產(chǎn)、安全、質(zhì)量、成本、人事的全面信息，要求每月由班組長及時更新，使班組信息透明化，使得每一位職工對班組運行情況一目了然。同時也是班組的工作有據(jù)可依，能夠及時調(diào)整以避免或應(yīng)對異常情況；

3、大力推行班組基礎(chǔ)建設(shè)，將各工段更衣箱噴漆翻新，要求班長內(nèi)所有物品定置管理，衣物按照定置圖擺放，對班組人員進行培訓，貫徹精益生產(chǎn)理念，提高對班組工作要求的標準，取得了良好的效果；

4、KW線設(shè)立生產(chǎn)管理板;并可視化;作業(yè)人員能夠清楚的了解生產(chǎn)管理板的作用，并能夠認真填寫和真正運用。

三、標準作業(yè)書

1、各工段根據(jù)自身情況進行了工序劃分，各工序編制 “兩書三票”，兩書將操作要領(lǐng)以及需要注意的關(guān)鍵點進行目視化，規(guī)范操作者動作要領(lǐng)，對鑄件質(zhì)量的提升起到了一定的作用。有山積表，并可視化，在現(xiàn)狀工序上及時進行改善，從而進行再分配，工序能力表，并可視化，明確加工能力（噸）和循環(huán)時間。

2、對全體班組成員進行了“兩書三票”的培訓，是職工理解兩書三票的制作目的及其作用，真正用來指導工作。

四、人和物

1、按照工序劃分，制訂了多能工的培訓和推進計劃，并組織實施。

2、將安全守則存放在現(xiàn)場，并制作勞保用品佩戴示意拍，實施安全活動（安全點檢、安全教育、有驚無險提案），時刻提醒職工安全第一，確保了全年無工傷事故。

3、制作物料狀態(tài)看板，確定了各種物料的合理的標準庫存，確?，F(xiàn)場存放的物料在標準范圍內(nèi)，減少庫存的浪費，并在研究實現(xiàn)先進先出的方案。

五、設(shè)備及質(zhì)量

1、設(shè)備現(xiàn)場作業(yè)文件齊全、合理（點檢要領(lǐng)書、設(shè)備操作作業(yè)指導書、設(shè)備維護保養(yǎng)指導書、設(shè)備潤滑作業(yè)指導書），設(shè)備點檢卡實現(xiàn)目視化，建立設(shè)備故障統(tǒng)計臺帳,每臺設(shè)備都有故障記錄單和防止再發(fā)記錄，制訂設(shè)備日常點檢、專業(yè)點檢制度，并按制度執(zhí)行,點檢及時、真實。

2、現(xiàn)場設(shè)有質(zhì)量曝光臺，展示了不良品的具體缺陷、并分析發(fā)生不良的情況、制定了防止再次發(fā)生不良的對策等。有效防止了同一缺陷的反復(fù)出現(xiàn)。設(shè)立質(zhì)量關(guān)注點。

3、對一線員工進行了QC培訓活動,是班組長對QC活動的內(nèi)容能夠清楚的了解;并積極參與了QC小組活動，自主積極的選擇主題，成立QC活動小組，并制訂計劃組織實施，并在班組管理園地張貼QC活動原值，QC小組活動的計劃和實施情況在班組內(nèi)實現(xiàn)可視化。

工作中的問題：

1.兩書三票的制作不夠細致，工序劃分也不是非常的合理；一線職工對兩書三票理解還不夠透徹。兩書三票的制作亟待由班組自身來細化。

2.車間生產(chǎn)情況復(fù)雜，先進先出尚未找到合理的解決方案。3.精益生產(chǎn)下一步的重心應(yīng)轉(zhuǎn)向班組，通過加強對班組長及班組員工的培訓，提高其技能，真正做到從班組精益，發(fā)揮全體員工的主觀能動性，從根本上改變精益生產(chǎn)工作的被動性。

鑄造二車間

2012年1月13日