第一篇：人力資源若干問(wèn)題釋疑(人力資源管理論文)

1.公司的人力資源咨詢與教師的人力資源咨詢有何區(qū)別？

80年代，高校教師（或科研人員）倡導(dǎo)人力資源管理，引入了我國(guó)早期人力資源管理理念。后來(lái)，以公司（法人組織形式）為主體的人力資源咨詢蓬勃發(fā)展，與過(guò)去以個(gè)人為主體的人力資源咨詢有了明顯的區(qū)別：

著眼點(diǎn)不同：人力資源咨詢公司是在理念引導(dǎo)下，進(jìn)一步關(guān)注人力資源咨詢的可操作性和時(shí)效性，即著眼于“如何去做”，是過(guò)程與結(jié)果導(dǎo)向的。

咨詢理念不同：人力資源咨詢公司以咨詢活動(dòng)及其效果為自身業(yè)績(jī)，從自身利益出發(fā)希望與客戶結(jié)成長(zhǎng)期伙伴關(guān)系，互相促進(jìn)，共同成長(zhǎng)。

運(yùn)作規(guī)范不同：人力資源公司以咨詢?yōu)榧喝?，遵循業(yè)界運(yùn)作規(guī)范，有科學(xué)的流程和制度，依靠數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行技術(shù)分析，重視企業(yè)長(zhǎng)期利益。

智力資源不同：公司提倡團(tuán)隊(duì)協(xié)作，智力聯(lián)盟，既延攬具有深厚理論功底的學(xué)者，又聘用業(yè)界精英，從而實(shí)現(xiàn)理論知識(shí)與既有經(jīng)驗(yàn)的最佳組合，發(fā)揮最大效力。

外在約束不同：在目前的法制背景下，公司作為法人實(shí)體，所受外在約束嚴(yán)格；同時(shí)，作為一個(gè)長(zhǎng)期存在，謀求發(fā)展的企業(yè)，人力資源咨詢公司具有內(nèi)在的自我控制機(jī)制。

2.什么是大人力資源觀？

我們倡導(dǎo)的“大人力資源觀”強(qiáng)調(diào)的是以系統(tǒng)、全局的觀點(diǎn)來(lái)看待人力資源問(wèn)題，即跳出人力資源的圈子看人力資源。不把人力資源局限于相關(guān)的部門(mén)，不把人力資源管理封閉于狹小的領(lǐng)域，而是把人力資源管理作為支持公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略性力量，在企業(yè)遠(yuǎn)景、企業(yè)使命、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀的指導(dǎo)下，使它與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化緊密結(jié)合，以達(dá)到短期內(nèi)促進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jī)提升，長(zhǎng)期內(nèi)推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

3.“軟”的企業(yè)文化如何與“硬”的人力資源操作系統(tǒng)融合？

從大人力資源觀來(lái)看，企業(yè)是一個(gè)大系統(tǒng)，企業(yè)文化、人力資源平臺(tái)、操作系統(tǒng)是這個(gè)大系統(tǒng)內(nèi)相互滲透、相互影響的子系統(tǒng)。系統(tǒng)的觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)牽一發(fā)而動(dòng)全身，所以任何一個(gè)子系統(tǒng)的變化必然影響其他子系統(tǒng)。因此硬的人力資源平臺(tái)、操作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，不能不考慮軟的企業(yè)文化。舉個(gè)例子：可口可樂(lè)與百事可樂(lè)是碳酸飲料的兩強(qiáng)。可口可樂(lè)由于起步早，建立了霸主地位，它的企業(yè)文化崇尚穩(wěn)固、漸進(jìn)，與之相適應(yīng)的職位、工作、人（即人力資源平臺(tái)）強(qiáng)調(diào)的是漸變，是相對(duì)穩(wěn)定的；而操作系統(tǒng)中的招聘系統(tǒng)則強(qiáng)調(diào)員工的穩(wěn)重素質(zhì)，一般從內(nèi)部提升管理者。相反，百事可樂(lè)出道較晚，必須以銳意進(jìn)取、求異思變的精神去挑戰(zhàn)行業(yè)巨頭可口可樂(lè)，因此，百事可樂(lè)的企業(yè)文化注重的是創(chuàng)新、進(jìn)取，其人力資源平臺(tái)經(jīng)常處于變動(dòng)之中，而其招聘新員工時(shí)則強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、變革和冒險(xiǎn)精神，喜歡從外部招人。

企業(yè)文化與人力資源平臺(tái)、各操作系統(tǒng)的融合并不是機(jī)械的，是有一定的模式可以遵循的。處理好三者關(guān)系的核心在于建立人力資源平臺(tái)和各操作系統(tǒng)是要有意識(shí)地以企業(yè)文化為主要決定因素之一，要考慮兩者之間是否協(xié)調(diào)一致，如果存在矛盾，就必須站在企業(yè)文化的角度重新審視人力資源平臺(tái)與操作系統(tǒng)。

4．人力資源系統(tǒng)如何與其他系統(tǒng)相結(jié)合？

從大人力資源觀的觀點(diǎn)出發(fā)，人力資源系統(tǒng)與其他管理系統(tǒng)是相互作用和相互影響的；每一個(gè)系統(tǒng)中都有人力資源管理問(wèn)題。

職能系統(tǒng)包括可操作的各項(xiàng)人力資源政策、制度、程序、方法；人力資源部通過(guò)制定作為“技術(shù)資源”的職能系統(tǒng)，以及為公司所有管理者提供“技術(shù)”應(yīng)用培訓(xùn)和咨詢輔助，促進(jìn)管理者有效運(yùn)用功能系統(tǒng)，兩類系統(tǒng)的有機(jī)結(jié)合，旨在形成人才“引得進(jìn)，用得好，留得住”的機(jī)制。事實(shí)上功能系統(tǒng)融于企業(yè)的每一個(gè)系統(tǒng)之中，因?yàn)閱T工吸引、人事考核、員工激勵(lì)、員工保留也是生產(chǎn)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、營(yíng)銷系統(tǒng)、決策系統(tǒng)等的重要任務(wù)，所以在功能系統(tǒng)這個(gè)層次上，人力資源系統(tǒng)與其他系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合在一起；通過(guò)功能系統(tǒng)使人力資源系統(tǒng)與其他系統(tǒng)相結(jié)合，就要求我們?cè)谶M(jìn)行人力資源系統(tǒng)建設(shè)時(shí)與其他系統(tǒng)協(xié)調(diào)一致，這就是結(jié)合的方式。

5．人力資源部與其他部門(mén)的人力資源管理區(qū)別何在？

大人力資源觀認(rèn)為人力資源管理不僅僅是人力資源部的事。事實(shí)上企業(yè)各部門(mén)都存在人力資源管理，但人力資源部與部門(mén)人力資源管理在職能上有很大差別。人力資源部有三大特點(diǎn)：

人力資源部主要通過(guò)建設(shè)人力資源平臺(tái)（職位、工作、人三者關(guān)系），來(lái)建立各操作系統(tǒng)，如招聘錄用、績(jī)效管理、報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)發(fā)展等，因此人力資源部的主要任務(wù)是建立制度，提供作為“技術(shù)資源”的職能系統(tǒng)。

人力資源部的主要職責(zé)是輔助、監(jiān)督其他部門(mén)按統(tǒng)一制度實(shí)施人力資源管理，確保每一位員工得到公正的對(duì)待。

人力資源部還擔(dān)當(dāng)了一個(gè)培養(yǎng)、培訓(xùn)的專家角色，為其他部門(mén)的人力資源管理提供支持性服務(wù)，而其他部門(mén)的人力資源管理只是在人力資源部的指導(dǎo)下，遵循人力資源部制定的制度，將之用于本部門(mén)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。也就是說(shuō)人力資源部與部門(mén)人力資源管理是指導(dǎo)與被指導(dǎo)的關(guān)系，部門(mén)人力資源管理是人力資源部的功能系統(tǒng)，通過(guò)功能系統(tǒng)作用的發(fā)揮，企業(yè)形成了人才“引得進(jìn)，用得好，留得住”的機(jī)制。

6．如何衡量人力資源咨詢的效果？

人力資源管理咨詢的目標(biāo)是短期內(nèi)促進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jī)提升，長(zhǎng)期內(nèi)注重企業(yè)發(fā)展，而側(cè)重點(diǎn)是企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，這樣就給評(píng)價(jià)、衡量人力資源咨詢的效果帶來(lái)了一定的困難：即人力資源咨詢的效果大部分是不能量化的，但這并不是說(shuō)無(wú)法評(píng)價(jià)、衡量人力資源咨詢效果，事實(shí)上可以通過(guò)以下幾個(gè)途徑來(lái)衡量：

短期內(nèi)，進(jìn)行成果導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)估：企業(yè)進(jìn)行人力資源管理咨詢總是因?yàn)槠髽I(yè)人力資源管理上存在這樣那樣的問(wèn)題，如招聘、面視程序不合理，關(guān)鍵員工無(wú)法保留，報(bào)酬系統(tǒng)不合理，績(jī)效考評(píng)流于形式等。在這種情況下，人力資源咨詢的首要任務(wù)就是解決這些“緊迫問(wèn)題”，處理“危機(jī)”，這些問(wèn)題是否得以圓滿解決是衡量人力資源咨詢成效高低的標(biāo)志。

長(zhǎng)期內(nèi)，人力資源咨詢倡導(dǎo)的是一種全新的管理理念，(本文權(quán)屬文秘之音所有，更多文章請(qǐng)登陸004km.cn查看)內(nèi)容包括人力資源框架（包括價(jià)值觀、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)）的重構(gòu)，這些都是需較長(zhǎng)時(shí)間才能有效反映出來(lái)的。在這種情況下，衡量人力資源咨詢效果主要是看是否有效提供了新理念的啟發(fā)，是否引導(dǎo)了企業(yè)內(nèi)部新理念的產(chǎn)生和認(rèn)同。

從技術(shù)手段上講，可以采用滿意度調(diào)查、組織氣氛調(diào)查、組織文化調(diào)查等多種方法來(lái)評(píng)價(jià)、衡量人力資源咨詢的效果。

人力資源咨詢?cè)谄髽I(yè)人力資源工作中只能扮演一個(gè)戰(zhàn)略支持的角色，不可能在企業(yè)發(fā)展中居主要地位。但是推崇“成長(zhǎng)伙伴”理念的人力資源顧問(wèn)公司會(huì)將自己與被咨詢企業(yè)的命運(yùn)聯(lián)系在一起，提供跟蹤服務(wù)，對(duì)既有成果不斷進(jìn)行評(píng)估，尋求改進(jìn)。

第二篇：人力資源管理論文——大人力資源觀

人力資源管理論文——大人力資源觀

如何系統(tǒng)的看待企業(yè)人力資源管理，以指導(dǎo)整個(gè)企業(yè)的人力資源工作？對(duì)此我們提出大人力資源觀：

一、人力資源戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)遠(yuǎn)景制定的，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一部分，并主要通過(guò)促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)。

遠(yuǎn)景是要回答：企業(yè)將成為、想成為一個(gè)什么樣的企業(yè)？經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略則是實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的策略，人力資源戰(zhàn)略是其中的重要組成部分。企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其遠(yuǎn)景需要倡導(dǎo)的核心價(jià)值觀是什么？采取什么樣的理念來(lái)開(kāi)展人力資源工作？如何制定人力資源規(guī)劃？

例如，一家管理咨詢公司的遠(yuǎn)景是成為向中國(guó)企業(yè)提供咨詢方案的最佳服務(wù)機(jī)構(gòu)。由于遠(yuǎn)景目標(biāo)的知識(shí)性特點(diǎn)，其人力資源規(guī)劃可以是初期選拔經(jīng)驗(yàn)豐富并具有咨詢業(yè)素質(zhì)的專業(yè)人士，隨著公司的成長(zhǎng)和專業(yè)技術(shù)的完善，再加入畢業(yè)生由公司自己培養(yǎng)，以便盡快壯大隊(duì)伍。其核心價(jià)值觀可以是“信任、團(tuán)隊(duì)、智慧、創(chuàng)新”，以激發(fā)員工的價(jià)值認(rèn)同感。一流企業(yè)之所以能吸引并凝聚優(yōu)秀的員工，認(rèn)同感是其中的關(guān)鍵因素。

二、大人力資源管理涵括組織建設(shè)、文化建設(shè)與系統(tǒng)建設(shè)，通過(guò)企業(yè)文化整合戰(zhàn)略、組織和系統(tǒng)，落實(shí)到各個(gè)相互配套的操作系統(tǒng)。

組織建設(shè)包括“硬”的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃設(shè)計(jì)和“軟”的人力資源隊(duì)伍建設(shè)，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略決定組織建構(gòu)并透過(guò)組織得以實(shí)現(xiàn)。文化建設(shè)首先確立核心價(jià)值觀，再將其有系統(tǒng)的向組織滲透，并有意識(shí)的融入管理系統(tǒng)、制度和程序。系統(tǒng)建設(shè)既要求操作系統(tǒng)的科學(xué)與規(guī)范，更強(qiáng)調(diào)各系統(tǒng)間的配套銜接，這體現(xiàn)在兩個(gè)方面：

1.人力資源操作系統(tǒng)是對(duì)戰(zhàn)略由宏觀到微觀操作層面的細(xì)化，其間必須經(jīng)過(guò)一個(gè)更為基礎(chǔ)的普適性的技術(shù)分析過(guò)程，我們稱之為“人力資源平臺(tái)”。人力資源平臺(tái)即通過(guò)對(duì)工作、人、職位的分析、評(píng)估，整理、明確三者之間的關(guān)系，為各操作系統(tǒng)提供技術(shù)支撐。招聘、績(jī)效管理、培訓(xùn)發(fā)展、薪資福利及人員管理等子系統(tǒng)就是建立在此平臺(tái)上。

2.操作系統(tǒng)是連貫一體的，如人才保留不僅是薪資待遇和發(fā)展機(jī)會(huì)的問(wèn)題，在員工招聘時(shí)就應(yīng)該加以考慮。面試評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)關(guān)注應(yīng)聘人的價(jià)值觀念是否符合公司的核心價(jià)值觀，應(yīng)聘人的發(fā)展期望是否是公司可以提供的；如果不相匹配，即使招聘進(jìn)來(lái)也很難長(zhǎng)期保留。只有綜合、系統(tǒng)地制定各操作方法，才能保證其有效性。

三、人力資源不只是企業(yè)人力資源部門(mén)的事，所有管理者，上至總經(jīng)理下到每個(gè)主管以至員工都應(yīng)承擔(dān)人力資源管理責(zé)任。

大人力資源觀強(qiáng)調(diào)職業(yè)管理者應(yīng)成為人力資源管理專家。因?yàn)槿肆Y源管理是一項(xiàng)全局性工作，其各項(xiàng)職責(zé)如招聘、績(jī)效管理、員工保留、培訓(xùn)規(guī)劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與。同時(shí)，各層管理者直接承擔(dān)著下屬輔導(dǎo)培養(yǎng)、企業(yè)文化建設(shè)等職責(zé)。員工也越來(lái)越多地負(fù)起自我管理的責(zé)任。

所以，認(rèn)為人力資源工作只是人力資源部門(mén)的事，員工的高流失率等是人力資源部失職的看法是片面、錯(cuò)誤的。當(dāng)然，最重要的還是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者的重視、支持甚至親自推動(dòng)。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，大人力資源觀即戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、全局性地看待人力資源管理。只有充分理解大人力資源觀，才能建立起科學(xué)、有效的人力資源系統(tǒng)。某些企業(yè)寄希望于參加一兩次培訓(xùn)，或請(qǐng)咨詢公司在某個(gè)操作點(diǎn)上提出一兩個(gè)改進(jìn)方案是很難奏效的。這種零散、不完整的觀點(diǎn)正是企業(yè)人力資源工作效果不明顯的重要原因。

第三篇：人力資源管理外的人力資源問(wèn)題

人力資源管理外的人力資源問(wèn)題

不久前流行的“把信送給加西亞”一類書(shū)，道盡了老板們找不到好員工的遺憾，使其空有滿懷壯志、手下卻缺乏才堪大用的人，宏圖遠(yuǎn)景沒(méi)有足夠的支撐，戰(zhàn)略部署不能很好地執(zhí)行，甚至員工散漫懈怠、效率低下，這樣的處境確實(shí)令人同情。從數(shù)千年前“安得猛士兮守四方”的慨嘆，到今日對(duì)“送信人”的熱切企盼、對(duì)“執(zhí)

行力”的大力鼓吹，缺少人才的困境竟是那么相似。可是，為什么敬業(yè)、有才能、有責(zé)任感的得力下屬會(huì)這么難尋？企業(yè)現(xiàn)有的員工真的就大多庸庸碌碌、不堪重任嗎？

時(shí)值新春伊始之際，跳槽又成了職場(chǎng)中人的熱門(mén)話題。當(dāng)然，對(duì)一個(gè)組織來(lái)講，保持一定范圍內(nèi)的流動(dòng)率其實(shí)對(duì)組織是有利的，可以輸入一些新鮮血液，可以引進(jìn)新的思維和行為方式，也可以對(duì)內(nèi)部員工有所鞭策和激勵(lì)；企業(yè)能留住骨干員工即可，不太稱職的人不自動(dòng)流失也會(huì)被動(dòng)篩掉?？蓱n的一是通過(guò)逆向淘汰，才高于眾者無(wú)法留存，高飛遠(yuǎn)揚(yáng)；庸碌無(wú)為或明哲保身者大行其道。二則是過(guò)高的人員流動(dòng)，容易導(dǎo)致企業(yè)成長(zhǎng)緩慢、經(jīng)驗(yàn)缺乏積累乃至發(fā)展后勁不足。

筆者近來(lái)頻頻接觸員工流失率居高不下的組織：西南某機(jī)械制造企業(yè)，一線生產(chǎn)工人流動(dòng)頻繁，產(chǎn)品質(zhì)量急劇下降，訂單不斷出現(xiàn)差失，嚴(yán)重影響了企業(yè)的聲譽(yù)和生意。

如果說(shuō)生產(chǎn)工人相對(duì)來(lái)講可替代性較強(qiáng)，改善一下工作生活待遇即可留住，損失較容易挽回和彌補(bǔ)，那么我們?cè)賮?lái)看一下東北某民辦學(xué)校的人員流動(dòng)情況：在半年內(nèi)的時(shí)間里，學(xué)校的教職員工的更換迅速，人員更新率竟達(dá)到1/3，真有令人目不暇接之感；教學(xué)質(zhì)量固然無(wú)法保證，引起學(xué)生和家長(zhǎng)不滿，整個(gè)學(xué)校也人心渙散，多數(shù)為朝不保夕而謹(jǐn)言慎行，也幾乎無(wú)人有在此久留的打算，短期行為嚴(yán)重。一所學(xué)校的人員流動(dòng)率居然超過(guò)知識(shí)管理型的公司，也真令人眼界大開(kāi)。而經(jīng)深入了解，這所學(xué)?，F(xiàn)有人員大多并非資質(zhì)不夠，不能人盡其用，而是另有原因。

而人員流失是有較高成本的，據(jù)研究可以量化為：

雇員流動(dòng)成本=離職成本＋崗位空缺成本＋替換成本＋培訓(xùn)成本＋損失的生產(chǎn)成本-節(jié)省的成本。

其中：

1、離職成本主要包括：?jiǎn)T工任職期間公司的培訓(xùn)投入、知識(shí)產(chǎn)權(quán)流失、離職面談成本、安排臨時(shí)替補(bǔ)的成本、其他員工離職引發(fā)的連鎖流動(dòng)成本、有關(guān)部門(mén)辦理離職手續(xù)成本等。

2、崗位空缺成本主要包括：內(nèi)部員工填補(bǔ)空缺成本、需要額外加班的成本、主管人員協(xié)調(diào)完成空缺崗位工作的成本等。

3、替換成本主要包括：招聘準(zhǔn)備工作、篩選簡(jiǎn)歷、測(cè)試、面試成本、錄用準(zhǔn)備成本、工資福利差異成本、辦理錄用手續(xù)成本等。

4、培訓(xùn)成本主要包括：崗前培訓(xùn)準(zhǔn)備、培訓(xùn)資料、培訓(xùn)管理成本等。

5、損失的生產(chǎn)率成本主要包括：離職人員參加培訓(xùn)期間損失的生產(chǎn)率成本、面試人員損失的生產(chǎn)率成本、空缺崗位損失的生產(chǎn)率成本、人力資源部生產(chǎn)率下降成本、新員工損失的生產(chǎn)率成本等。

6、節(jié)省的成本主要包括：新員工工資低于流失人員時(shí)的工資差異、新員工績(jī)效優(yōu)于流失人員的差異等。但節(jié)省的成本通常遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于前幾項(xiàng)。

這不免令人心生詫異，那些隨意更換員工或不在意人員頻繁流動(dòng)的組織，就沒(méi)考慮過(guò)造成的損失嗎？

那么又是怎樣的組織使得人才難引來(lái)、難留??？要什么樣的組織才能凝聚員工的能量和熱忱形成強(qiáng)大的合力呢？

人們做過(guò)大量對(duì)成功企業(yè)的研究和總結(jié)，從中可以抽離出規(guī)律性的經(jīng)營(yíng)管理模式，成為我們建立企業(yè)規(guī)范的依據(jù)和參照。但是很多時(shí)候“幸福的家庭各有各的幸福，不幸的家庭卻是相似的”。國(guó)內(nèi)專家總結(jié)的常見(jiàn)不良人力資源管理若干現(xiàn)象，諸如“工作任務(wù)及目標(biāo)不明確”、“員工的知識(shí)、技能、潛能不能得到開(kāi)發(fā)”、“管理的方法和手段都存在問(wèn)題”等等，在有些員工過(guò)度流動(dòng)的組織里幾乎盡數(shù)存在。

這么說(shuō)只是人力資源管理水平的問(wèn)題？國(guó)內(nèi)許多企業(yè)還停留在做好人力資源基礎(chǔ)工作的階段：制定較合理的薪酬模式、做盡可能公正的績(jī)效考核；經(jīng)營(yíng)者們不少也確實(shí)在著力探求員工激勵(lì)方式：什么樣的激勵(lì)能起作用，讓大家把事情做好？

不少老板或想當(dāng)老板的人都會(huì)詢問(wèn)：我怎么才能知道員工心里都在想什么？怎么才能讓別人去做我想讓他做的事情？這個(gè)問(wèn)題其實(shí)很大，我每次只能半開(kāi)玩笑地概括回答：那很簡(jiǎn)單，你給他他想要的東西就行。

人力資源選用育留的體系、人崗匹配的安排，其實(shí)現(xiàn)的手段大抵也就是提供給員工他所需要的東西。只不過(guò)，這句話說(shuō)來(lái)容易做來(lái)難，難在人的觀念上。

曾有學(xué)人事行政管理的朋友談起他的專業(yè)，很不感興趣地說(shuō)有好些邀買人心的小技巧：?jiǎn)T工生日送個(gè)禮物啦，逢年過(guò)節(jié)發(fā)個(gè)禮品、賀卡啦，雖然都是些盡人皆知的老伎倆，但有和沒(méi)有，給員工的感覺(jué)還是有點(diǎn)差別。我聽(tīng)了，覺(jué)

得他太把對(duì)人的管理技術(shù)化。企業(yè)對(duì)員工的關(guān)心誠(chéng)然有常規(guī)表現(xiàn)形式，也確實(shí)可以提高員工滿意度，但僅僅按常規(guī)有所表示不等于真正的關(guān)心，并且這些方式都做到了，也只是不至于引起員工的不滿，并無(wú)太大的激勵(lì)效果。更別說(shuō)許多企業(yè)主還沒(méi)到我這位朋友尚知要提高員工滿意、考慮員工福利的層次。

資本是一種權(quán)力，可以通過(guò)付出酬勞，買得員工在限

定的時(shí)間、限定的場(chǎng)所做限定的事情；但僅憑這種交換，還換不來(lái)員工盡心投入、全力參與和精益求精。資本可以要求于人，但靠強(qiáng)制無(wú)法喚起員工內(nèi)在的激情和動(dòng)力。故此，要讓人為己所用并不太難，難在把人用好，把有用的人留住。

人力資源管理只是企業(yè)管理的一部分，其特點(diǎn)與模式往往反映企業(yè)的機(jī)制和導(dǎo)向。國(guó)內(nèi)學(xué)者曾在比較中國(guó)與美國(guó)后指出：最大的差距不在資金，甚至也不在人才，因?yàn)槿瞬藕唾Y金都可以流動(dòng)；中國(guó)最大的欠缺在于機(jī)制。國(guó)家或許為彌補(bǔ)機(jī)制的不足，在引進(jìn)人才資金上做了很多工作，但引進(jìn)后如何留住和用好這些人力財(cái)力，做得似乎不夠。

企業(yè)也有如一個(gè)小小的國(guó)家?；剡^(guò)頭來(lái)看看國(guó)內(nèi)的企業(yè)，肯千金買駿馬的倒還不少，能在內(nèi)部建立起開(kāi)發(fā)人才的機(jī)制的，卻為數(shù)不多。組織留人難、用人難的問(wèn)題，自古有之。中國(guó)機(jī)制上的欠缺有其源遠(yuǎn)流長(zhǎng)的歷史背景；企業(yè)機(jī)制上的欠缺，背后反映的通常是老板看待人的觀念。

古語(yǔ)說(shuō)：君之視臣如手足，則臣視君如腹心；君之視臣如犬馬，則臣視君如國(guó)人；君之視臣如草芥，則臣視君如寇仇。君臣之間尚且如此，遑論勞資雙方。當(dāng)資本以打工者看待員工，以為可以隨意替換，那就無(wú)怪乎員工不求有功、但求無(wú)過(guò)，敷衍塞責(zé)。

從管理學(xué)中的X理論、Y理論到與人的需求和激勵(lì)相關(guān)的多種學(xué)說(shuō)，其前提假設(shè)都是對(duì)人的基本看法，這一對(duì)人性的判斷決定相應(yīng)的管理和激勵(lì)方式。

人有滿足生理、安全、歸屬感需要的基本需求，也有被尊重、被重視的需要，有在工作中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的企盼。良好的薪酬福利、工作條件可以消除員工的不滿，但若得不到薪酬之外的價(jià)值，不足以使人盡力而投入地工作。而能否想到這些，能否在企業(yè)里建立良好的選用育留機(jī)制，還要看主事者對(duì)員工的基本看法：視為工作機(jī)器，還是看作有血有肉有潛能有獨(dú)特才華有抱負(fù)和尊嚴(yán)感的人。

曾經(jīng)聽(tīng)過(guò)“為您服務(wù)”(ServiceMaster)公司的董事長(zhǎng)、德魯克基金會(huì)的董事比爾·波拉德就“領(lǐng)導(dǎo)力”做的主題演講。在他整個(gè)的演講中反復(fù)強(qiáng)調(diào)的不是技巧，而是一些基本觀念——為社會(huì)服務(wù)，給員工尊嚴(yán)；承認(rèn)人的尊嚴(yán)和價(jià)值，并且?guī)椭麄儼l(fā)展，去追求卓越，這才是企業(yè)成功的關(guān)鍵。比爾正是這些理念的實(shí)踐者，在他接手“為您服務(wù)”公司25年來(lái)，這個(gè)公司的總資產(chǎn)已達(dá)到公司剛成立時(shí)的30倍，客戶總額已經(jīng)達(dá)到了1200萬(wàn)，服務(wù)遍及了全球45個(gè)國(guó)家，銷售額達(dá)到60億美元，股東回報(bào)率超過(guò)了20。在2002年《財(cái)富》500強(qiáng)中排名308位，被《金融時(shí)報(bào)》評(píng)為世界上最受尊敬的公司之一。

對(duì)比之下，回顧那些人員流動(dòng)率奇高的組織，讓人不得不感嘆：的確經(jīng)常是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者決定這個(gè)組織能走多遠(yuǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者的眼光決定他選用怎樣的合作者和同僚，領(lǐng)導(dǎo)者的思想影響組織文化和機(jī)制，并最終決定人心向背。

人力資源問(wèn)題，其根源有時(shí)在人力資源管理之外。今日大家都在提倡問(wèn)題要從根本上解決，當(dāng)企業(yè)感嘆人才難求、員工不夠盡心盡力時(shí)，是否也反思過(guò)深層的原因？制作

第四篇：城商行人力資源管理問(wèn)題探討論文

摘要：隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，利率市場(chǎng)化、監(jiān)管與國(guó)際接軌、互聯(lián)網(wǎng)金融的異軍突起，對(duì)傳統(tǒng)銀行業(yè)發(fā)展帶來(lái)了極大挑戰(zhàn)。城商行在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐漸意識(shí)到人力資源管理的重要性，開(kāi)始強(qiáng)化人才引進(jìn)，提高人才經(jīng)營(yíng)與培養(yǎng)力度，為提高城商行的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提供有力支撐。本文從新形勢(shì)下城商行人力資源管理存在的問(wèn)題出發(fā)，分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因和類型，有針對(duì)性地提出應(yīng)對(duì)策略和解決方案，提高新形勢(shì)下城商行的人力資源管理水平。

關(guān)鍵詞：新形勢(shì)；城商行；人力資源管理；問(wèn)題；對(duì)策

全球經(jīng)濟(jì)的急劇變化、中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入中高速增長(zhǎng)時(shí)代，城商行在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中紛紛發(fā)起主動(dòng)攻擊，希望可以鞏固自己的市場(chǎng)地位，取得市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)?；煸?jīng)營(yíng)模式的日益凸顯，金融行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，對(duì)城商行人力資源管理提出了更高的要求和挑戰(zhàn)。人才作為城商行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心部分，提高城商行人力資源管理勢(shì)在必行，大量選聘專業(yè)的金融類人才，強(qiáng)化人才的專業(yè)能力和職業(yè)素養(yǎng)，是確保商行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的重要舉措。因此，針對(duì)目前城商行人力資源管理中存在的一些主要問(wèn)題并找出相應(yīng)的解決策略是城商行人力資源管理的當(dāng)務(wù)之急，也是時(shí)代和市場(chǎng)的發(fā)展要求。

一、新形勢(shì)下城商行人力資源管理中存在的主要問(wèn)題

經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)形勢(shì)的變化，城商行面臨的壓力也逐步加大，迅速變化的市場(chǎng)環(huán)境對(duì)城商行提出了更高的人才要求，越來(lái)越多的城商行也逐步意識(shí)到高素質(zhì)人才引進(jìn)的重要性，但是，由于人力資源管理的市場(chǎng)變化和時(shí)代需求的革新，很多城商行人力資源管理過(guò)程中仍然面臨著較多的實(shí)際問(wèn)題。

1.人力資源管理模式粗放，難以適應(yīng)新時(shí)代需求

很多城商行在人力資源管理方面，仍然局限于傳統(tǒng)的管理模式，管理方式粗獷，管理模式單一，不符合時(shí)代的發(fā)展要求和競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代需求。人力資源管理方式粗放，就會(huì)使得在具體的人才管理過(guò)程中容易產(chǎn)生紕漏和疏忽，一旦不能及時(shí)解決，就會(huì)成為爆發(fā)性惡性的事件，影響極為惡劣。

2.對(duì)智力資本管理缺乏有效措施，不利于優(yōu)秀人才留用

在人才隊(duì)伍建設(shè)和管理方面，很多城商行還缺少足夠的認(rèn)知。在進(jìn)行人才管理時(shí)，大量的優(yōu)秀人才沒(méi)有經(jīng)過(guò)合理的崗位調(diào)配，未能充分發(fā)揮出應(yīng)有的水平和才能。優(yōu)秀人才的才能在崗位上不能得到充分的發(fā)揮，工作質(zhì)量則大打折扣。這樣，付出的勞動(dòng)和收到的回報(bào)也就不成正比，這些優(yōu)秀人才獲得的成就感和利益回報(bào)都會(huì)和心理預(yù)期產(chǎn)生較大的落差，因而加快了商行人才的流動(dòng)性，為人力資源管理埋下了隱患。

3.人力管理培訓(xùn)體系落后，難以滿足商行混元經(jīng)營(yíng)發(fā)展模式需求

當(dāng)前，很多城商行也沒(méi)有意識(shí)到人力資源培訓(xùn)的重要性，很多培訓(xùn)體系極為不完善，培訓(xùn)內(nèi)容質(zhì)量低，針對(duì)性差，培訓(xùn)流程不符合實(shí)際情況，培訓(xùn)體系比較滯后，不能滿足時(shí)代的發(fā)展要求和混元經(jīng)營(yíng)模式的發(fā)展大局。

4.忽視人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理，易導(dǎo)致銀行人力成本加大

對(duì)人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理的疏忽，也是常見(jiàn)的人力資源管理問(wèn)題。很多人力資源風(fēng)險(xiǎn)是潛在的，管理力度不足，管理體制不完善，都使得風(fēng)險(xiǎn)愈演愈烈，加大了銀行人力成本的投入，給城商行帶來(lái)較大的經(jīng)濟(jì)損失，增大的人力成本則成為阻礙銀行經(jīng)濟(jì)良性發(fā)展的因素之一。

5.人力資源從業(yè)者專業(yè)能力有限，工作效能低

當(dāng)前，很多人力資源從業(yè)者都缺少相匹配的專業(yè)的職業(yè)能力，不能滿足城商行的發(fā)展要求，工作能力的局限性不僅不能夠按時(shí)高效地完成自身崗位的工作內(nèi)容和工作任務(wù)，甚至還會(huì)影響到相關(guān)的工作環(huán)節(jié)，給城商行的業(yè)務(wù)進(jìn)展帶來(lái)極大的負(fù)面影響，工作效能低，工作積極性不高還會(huì)阻礙城商行的時(shí)代發(fā)展大業(yè)，影響惡劣。

二、解決當(dāng)前城商行人力資源管理問(wèn)題的主要對(duì)策分析

實(shí)踐證明，當(dāng)前很多城商行在人力資源管理方面仍然存在一些疏漏和缺陷，要想奠定商行堅(jiān)實(shí)的市場(chǎng)地位，解決人力資源管理問(wèn)題是大勢(shì)所趨，也是當(dāng)務(wù)之急。提高人力資源管理水平不是一蹴而就的，需要從實(shí)際出發(fā)，采取針對(duì)性的有效措施，強(qiáng)化人力資源管理。

1.重新定位人力資源管理工作，做到與時(shí)俱進(jìn)

強(qiáng)化城商行人力資源管理水平，就要從時(shí)代的角度出發(fā)，以與時(shí)俱進(jìn)的觀念和想法重新定位人力資源管理，摒棄傳統(tǒng)人力資源管理的限制，真正認(rèn)識(shí)到人力資源管理的重要性和重要價(jià)值。重新定位人力資源管理，突破傳統(tǒng)的管理模式，從單純的人力資源管理者轉(zhuǎn)變?yōu)槿矫娴膽?zhàn)略合作者。秉承以人為本的銀行理念，從上至下灌輸良好的銀行文化理念，城商行要充分調(diào)動(dòng)在職員工的積極性和參與的主動(dòng)性，并從培訓(xùn)、考核、激勵(lì)等方面激發(fā)人才的創(chuàng)造力和積極性，以更充沛的精力投身到工作中，更深入地挖掘人才潛力，提高人才凝聚力，并更深層次地提高員工對(duì)銀行對(duì)忠誠(chéng)度，為城商行的可持續(xù)發(fā)展提供可靠的人才力量，使城商行在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中立于不敗之地。

2.引入現(xiàn)代化優(yōu)秀人才管理戰(zhàn)略，加強(qiáng)智力資本維護(hù)

強(qiáng)化城商行人力資源管理，就要從人才管理策略出發(fā)，以時(shí)代的人才要求為導(dǎo)向，積極引進(jìn)先進(jìn)的人才管理戰(zhàn)略，提高城商行的智力成果保護(hù)和隱形資本保障。人力資源管理策略，要區(qū)別于傳統(tǒng)的管理手段，突破傳統(tǒng)管理方式的局限性，除了要關(guān)注人才的基本薪資待遇外，還要健全人才管理激勵(lì)體制，讓人才的付出與回報(bào)成正比，充分激發(fā)銀行人才的干勁和狼性的奮斗精神，使城商行銀行利益最大化。此外，人力資源管理還要從部門(mén)職能出發(fā)，完善人力資源管理部門(mén)的職能發(fā)揮，結(jié)合人才的特長(zhǎng)和優(yōu)勢(shì)，將其放在合理的部門(mén)和崗位，使銀行人才可以在合理的工作崗位大放異彩，確保人力資源配置的優(yōu)化和合理，為城商行的可持續(xù)發(fā)展謀取利益最大化。

3.創(chuàng)新現(xiàn)代化的人力資源培訓(xùn)機(jī)制，滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需求

提高城商行人力資源管理，還要從培訓(xùn)入手，不放松對(duì)銀行人才和員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。當(dāng)前形勢(shì)下，時(shí)代變遷，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)環(huán)境更新變化的速度也日益加快，城市商業(yè)要想在市場(chǎng)中立于不敗之地，就要樹(shù)立與時(shí)俱進(jìn)的觀念，加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，以滿足業(yè)務(wù)的變化需求和時(shí)代的發(fā)展需要。創(chuàng)新培訓(xùn)機(jī)制，要從業(yè)務(wù)的實(shí)際需要和市場(chǎng)的實(shí)際需求出發(fā)，制定有計(jì)劃科學(xué)性的培訓(xùn)流程，培訓(xùn)的內(nèi)容要高質(zhì)量高水準(zhǔn)，不僅要符合員工的實(shí)際需求，而且要符合城市商業(yè)的銀行戰(zhàn)略規(guī)劃。培訓(xùn)機(jī)制要有明確的硬性要求，不能浮于表面走形式，而應(yīng)該真正落實(shí)到位，切實(shí)提高在職員工的業(yè)務(wù)能力和業(yè)務(wù)需求，讓員工工作中遇到的難題得以解決，并能夠深入銀行發(fā)展，提出針對(duì)性的意見(jiàn)和建議，推動(dòng)城市商業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

4.構(gòu)建科學(xué)的人力資源流動(dòng)機(jī)制與監(jiān)督機(jī)制，強(qiáng)化人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理

提高城商行人力資源管理水平，還要從人才流動(dòng)入手，提高人才的取舍。城商行要樹(shù)立競(jìng)爭(zhēng)理念，讓在職員工都能夠在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中保持清醒的頭腦，逐步提高自己的能力，不能滿足銀行發(fā)展的員工，銀行要及時(shí)篩選予以淘汰，對(duì)銀行謀福利，以銀行利益為己任的員工，銀行要及時(shí)從薪資、獎(jiǎng)勵(lì)等方面穩(wěn)定員工，提高員工的忠誠(chéng)度，以人才流動(dòng)機(jī)制不斷優(yōu)化城商行員工隊(duì)伍，打造超強(qiáng)能力的員工隊(duì)伍，并逐步強(qiáng)化員工素質(zhì)，穩(wěn)定城商行的核心競(jìng)爭(zhēng)力量。此外，城商行不能放松人力資源監(jiān)督機(jī)制，要逐步健全業(yè)績(jī)考核、績(jī)效考核等制度，鼓勵(lì)員工恪盡職守，不斷為城商行創(chuàng)造更多的價(jià)值，謀求更多的利益，并通過(guò)人力資源監(jiān)督機(jī)制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)人才隊(duì)伍中的隱患，淘汰對(duì)隊(duì)伍存在危害的因子，將用人風(fēng)險(xiǎn)降低到最低，保障銀行的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益最大化。

5.完善人力資源自身隊(duì)伍建設(shè)，提高專業(yè)化水平

激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，要求人力資源管理水平的提高不能忽視人力資源自身隊(duì)伍的建設(shè)。人才隊(duì)伍要充分認(rèn)識(shí)到提高自身能力的重要性，并能夠?qū)⑵渎涞綄?shí)處，真正提高自己的專業(yè)化水平和職業(yè)能力。人才隊(duì)伍建設(shè)，要以城商行的銀行大局為依據(jù)，以銀行戰(zhàn)略規(guī)劃為目標(biāo)，以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向，積極挖掘自身潛力，一方面應(yīng)強(qiáng)化自身專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)，另一方面應(yīng)強(qiáng)化業(yè)務(wù)技能的學(xué)習(xí)及培訓(xùn)，要先懂業(yè)務(wù)，才能管好做業(yè)務(wù)的隊(duì)伍。在混業(yè)經(jīng)營(yíng)的大趨勢(shì)下，不要求每個(gè)人力資源管理者成為全通全才，但需要隊(duì)伍中每人有側(cè)重地成為某個(gè)領(lǐng)域的專家，才能真正擔(dān)負(fù)起城商行發(fā)展中人力資源管理的重任。

三、結(jié)束語(yǔ)

時(shí)代的快速發(fā)展改變了市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和發(fā)展趨勢(shì)，越來(lái)越多的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)突破了技術(shù)和規(guī)模的限制，逐步集中于專業(yè)人才的競(jìng)爭(zhēng)。城商行也不例外，金融人才的稀缺成為整個(gè)行業(yè)面臨的問(wèn)題，新形勢(shì)下強(qiáng)化城商行人力資源管理問(wèn)題，就要從實(shí)際出發(fā)，認(rèn)識(shí)到人力資源管理的重要性，并優(yōu)化人力資源管理體系，從薪資、培訓(xùn)、銀行文化等方面加強(qiáng)人才的選聘和培養(yǎng)，充分挖掘人才優(yōu)勢(shì)和潛力，調(diào)動(dòng)銀行員工的積極性和創(chuàng)造力，以科學(xué)合理的人力資源管理體制為提高城商行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提供充足的發(fā)展動(dòng)力。

參考文獻(xiàn):

[1]李敏蘇.新形勢(shì)下的人力資源管理探討[J].經(jīng)濟(jì)視野，2013，（3）：17-21.[2]鄭地春.新形勢(shì)下中小銀行人力資源管理問(wèn)題探討[J].銀行導(dǎo)報(bào)，2015，（15）：35-37.[3]張松.金融業(yè)市場(chǎng)化發(fā)展背景下城商行人力資源管理與開(kāi)發(fā)探討[J].財(cái)經(jīng)界，2016，（26）：11-13.

第五篇：人力資源管理論文

淺談人力資源管理在學(xué)生組織建設(shè)中的應(yīng)用

摘要：學(xué)生組織作為一個(gè)特殊的群體，不能把現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理直接應(yīng)用到學(xué)生組織當(dāng)中。但是學(xué)生組織作為社會(huì)組織的雛形，是一個(gè)練兵場(chǎng)，也是一座學(xué)生向社會(huì)過(guò)渡的橋梁，而人力資源管理作為管理的一個(gè)重要方面，擔(dān)負(fù)著吸納人、使用人、激勵(lì)人、培育人、留住人，進(jìn)行人事匹配，促進(jìn)組織與成員共同發(fā)展的特殊任務(wù)，旨在實(shí)現(xiàn)組織中事得其人，人盡其才，才盡所用。因此加強(qiáng)學(xué)生組織建設(shè)，將人力資源管理創(chuàng)造性地運(yùn)用到學(xué)生組織中顯得尤為重要和緊迫。本文立足于人力資源管理的基本理論，從招聘，績(jī)效考核，培訓(xùn)，職業(yè)生涯規(guī)劃四方面分析學(xué)生組織中人力資源管理現(xiàn)狀，并根據(jù)學(xué)生組織的特殊性提出合理建議及如何進(jìn)行人力資源管理的創(chuàng)新。

關(guān)鍵詞：學(xué)生組織 人力資源管理 特殊性 現(xiàn)狀 建議

一、大學(xué)學(xué)生組織中人力資源管理現(xiàn)狀及問(wèn)題

（一）招聘

大學(xué)學(xué)生組織招聘周期一般為一年，每個(gè)部門(mén)的招聘數(shù)量為10-20人。學(xué)生組織招聘所采用的形式主要為面試，有一些組織還會(huì)通過(guò)無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論進(jìn)行選拔，選拔形式比較單一；并且在學(xué)生組織的招聘中，選拔標(biāo)準(zhǔn)十分模糊，面試問(wèn)題也比較隨意，應(yīng)試者是否被錄用主要取決于該部門(mén)的幾位管理者的主觀評(píng)價(jià)，而沒(méi)有一套量化的，規(guī)范的選拔流程；此外學(xué)生組織中的招聘偏重于短期化行為，沒(méi)有從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮。招聘過(guò)程中很少考慮到應(yīng)試者未來(lái)的發(fā)展，個(gè)人規(guī)劃，是否打算長(zhǎng)期留在該學(xué)生組織等因素。會(huì)對(duì)之后的人才培養(yǎng)以及晉升產(chǎn)生一定的影響。

（二）績(jī)效考核

學(xué)生組織作為一個(gè)正式組織的雛形，在很多方面特別是制度方面存在很多的漏洞和缺陷，加上長(zhǎng)期以來(lái)學(xué)生組織工作滿足于按部就班，忽視自身的制度建設(shè)和管理創(chuàng)新，作為人力資源管理重要組成部分的績(jī)效考核評(píng)估體系還很不完善。一個(gè)學(xué)生組織成員的績(jī)效主要體現(xiàn)在該成員直屬上級(jí)的評(píng)價(jià)上。建立在主觀想象和一般經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上的考核評(píng)估體系具有較大的主觀隨意性，沒(méi)有對(duì)每個(gè)成員所做的所有工作進(jìn)行記錄和量化。千人一面的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)缺乏針對(duì)性和科學(xué)性，不能正確的反映績(jī)效的差別。同時(shí)，由于受傳統(tǒng)評(píng)估考核思想的影響，考核評(píng)估目的重行政輕發(fā)展，也就是說(shuō)考核過(guò)分側(cè)重獎(jiǎng)賞，而忽視了考核作為成員潛能評(píng)價(jià)及相關(guān)人事調(diào)整依據(jù)，促進(jìn)個(gè)人與組織共同發(fā)展的功能。此外，在考評(píng)周期和反饋方面，由于學(xué)生組織中沒(méi)有固定的考核周期，因此對(duì)成員來(lái)說(shuō)不具有導(dǎo)向性，并且對(duì)成員的考核缺少反饋，不能夠給成員帶來(lái)改進(jìn)的機(jī)會(huì)。

（三）培訓(xùn)

學(xué)生加入學(xué)生組織的一個(gè)主要目的就是鍛煉自己。有一部分人通過(guò)在學(xué)生組織中工作，自身能力得到了提升；而一大部分學(xué)生并沒(méi)有得到預(yù)期的鍛煉，在學(xué)生組織中僅僅是在活動(dòng)中打打雜，搬搬東西而已。學(xué)生組織歷來(lái)被視為一種工具，組織成員的培訓(xùn)發(fā)展沒(méi)有得到應(yīng)有的重視，雖然加入學(xué)生組織常被師生們認(rèn)為是最能鍛煉能力的一種方式，殊不知組織日常程序化的工作所能夠提供的鍛煉機(jī)會(huì)是相當(dāng)有限的。目前學(xué)生組織中的培訓(xùn)僅僅是部門(mén)管理者在成員要進(jìn)行某項(xiàng)工作時(shí)給予指導(dǎo)，工作完成時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，指出不足。嚴(yán)格來(lái)講不屬于正式的培訓(xùn)。并且覆蓋面窄，培訓(xùn)內(nèi)容不夠全面，缺乏持續(xù)創(chuàng)新的活力。此外，大多數(shù)學(xué)生組織中的管理者缺少培養(yǎng)人才的意識(shí)。工作中期望把活動(dòng)做到最好，以至于成為管理者之后事事親為，活動(dòng)辦好了，但是組織內(nèi)的后備力量不足，導(dǎo)致?lián)Q屆后新上任的管理者難以很快地適應(yīng)工作。

二、學(xué)生組織的特殊性

首先，學(xué)生組織與社會(huì)上的企業(yè)，機(jī)關(guān)等大多數(shù)組織的最大區(qū)別在于學(xué)生組織成員的工作都為義務(wù)勞動(dòng)，在學(xué)生組織內(nèi)工作沒(méi)有勞動(dòng)報(bào)酬。因此，我們不應(yīng)把現(xiàn)代企業(yè)中的人力資源管理直接應(yīng)用到學(xué)生組織當(dāng)中。在企業(yè)中可以采用多種獎(jiǎng)懲措施，激勵(lì)，約束員工；而在學(xué)生組織中則必須以激勵(lì)為主，切不可對(duì)學(xué)生采取任何懲罰措施。即使學(xué)生工作沒(méi)有做好，處理事務(wù)時(shí)出現(xiàn)差錯(cuò)，也應(yīng)以教導(dǎo)，鼓勵(lì)為主，不應(yīng)責(zé)備，批評(píng)學(xué)生。

其次，學(xué)生組織是一個(gè)全部由學(xué)生根據(jù)自身的興趣愛(ài)好等自發(fā)組成的組織。因此學(xué)生組織具有很大的活力，且每一位成員都擁有很大的自主性。因此組織內(nèi)部不應(yīng)當(dāng)制定帶有強(qiáng)烈約束性的制度。如果對(duì)組織內(nèi)的成員的限制過(guò)多，一是會(huì)影響學(xué)生加入組織以及在組織內(nèi)工作的積極性，二是會(huì)限制成員能力，思路的發(fā)揮。

三、解決措施

根據(jù)學(xué)生組織中人力資源管理現(xiàn)狀以及學(xué)生組織的特殊性提出以下建議：

（一）完善招聘流程，制定崗位說(shuō)明書(shū)，增強(qiáng)選人用人的準(zhǔn)確性。首先，應(yīng)當(dāng)制定一套完善的招聘流程，根據(jù)各部門(mén)的情況以及特殊性明確規(guī)定招聘方式，選拔流程，選拔條件等具體事項(xiàng)，每年根據(jù)實(shí)際情況可適當(dāng)調(diào)整。并且在面試過(guò)程中可以采用面試評(píng)價(jià)量表，通過(guò)量化考核減少主觀誤差，增加招聘的公平性和準(zhǔn)確性。每年根據(jù)實(shí)際情況可適當(dāng)調(diào)整。其次，各部門(mén)根據(jù)自身負(fù)責(zé)的工作和實(shí)際情況制定部門(mén)的崗位說(shuō)明書(shū)，根據(jù)崗位說(shuō)明書(shū)分析出本部門(mén)需要什么樣的成員，成員需要具備何種素質(zhì)等。根據(jù)本部門(mén)的需求有目的性的選拔人才。以此增強(qiáng)選人用人的準(zhǔn)確性。

（二）制定一套系統(tǒng)的績(jī)效考核體系。由于學(xué)生組織中的工作具有很大的靈活性，沒(méi)有固定任務(wù)，時(shí)間，地點(diǎn)。因此可以通過(guò)會(huì)議記錄，活動(dòng)參與情況，活動(dòng)舉辦的數(shù)量以及質(zhì)量等方面進(jìn)行考核。學(xué)生組織中的績(jī)效考核要注意以下幾點(diǎn)：第一，將考核結(jié)果與各種獎(jiǎng)項(xiàng)評(píng)定以及晉升相聯(lián)系，根據(jù)成員表現(xiàn)予以獎(jiǎng)勵(lì)或晉升，增加公平性。第二，將考核結(jié)果進(jìn)行反饋，不進(jìn)行反饋的績(jī)效考核沒(méi)有實(shí)際意義，只有將考核的結(jié)果反饋給組織成員才能對(duì)成員起到導(dǎo)向性的作用，使其了解自身情況，改進(jìn)工作方法，提高自我。第三，對(duì)考評(píng)結(jié)果優(yōu)秀的成員應(yīng)予以精神上或物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)；精神激勵(lì)為主，物質(zhì)激勵(lì)為輔。學(xué)生組織的服務(wù)性和非盈利性決定了它的激勵(lì)不可能像企業(yè)或公司那樣建立在薪酬、資金、分紅等物質(zhì)基礎(chǔ)上，而只能是以精神激勵(lì)為主，物質(zhì)激勵(lì)為鋪，建立富有學(xué)生組織特色的激勵(lì)機(jī)制，精神激勵(lì)可分為組織人性化的工作環(huán)境，人文關(guān)懷、榮譽(yù)等。只有積極貫徹落實(shí)中共中央“以人為本”的方針，堅(jiān)持“以學(xué)生為本”，實(shí)行人本管理，創(chuàng)造人性工作環(huán)境，在和諧的團(tuán)隊(duì)氛圍中實(shí)現(xiàn)組織合作，降低溝通協(xié)調(diào)的成本，減小工作阻力對(duì)考核結(jié)果較差的成員應(yīng)當(dāng)以指導(dǎo)，鼓勵(lì)為主，切不可責(zé)備或采取任何懲罰措施。

（三）注重學(xué)生組織成員的職業(yè)生涯管理。在招聘時(shí)或剛加入學(xué)生組織時(shí)了解每位成員的短期目標(biāo)以及規(guī)劃，根據(jù)不同成員的實(shí)際情況分配工作，予以培養(yǎng)。有助于組織的長(zhǎng)期發(fā)展。目標(biāo)對(duì)組織成員的激勵(lì)作用是很大的，其中包括組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織為其成員設(shè)立的目標(biāo)（即職業(yè)生涯規(guī)劃）。只有有了完善的制度化的晉升程序和相對(duì)完善的職業(yè)生涯體系，組織成員才能明確自己的努力方向，看到自己的發(fā)展前途而不至于因迷茫而止步不前，從而以極大的熱情投身到工作當(dāng)中去。

學(xué)生加入組織的目的除了滿足自身對(duì)權(quán)力和地位的欲望和一些功利性目的外，更重要的是謀求自身的發(fā)展，在組織所提供的舞臺(tái)上實(shí)現(xiàn)和提升自我價(jià)值，當(dāng)成員把職務(wù)工作當(dāng)成是施展才華的機(jī)會(huì)時(shí)，就會(huì)激發(fā)工作的主動(dòng)性和責(zé)任感，因此組織在為成員提供工作機(jī)會(huì)和工作環(huán)境，給予相應(yīng)的工作回報(bào)的基礎(chǔ)上，要加強(qiáng)對(duì)組織成員的指導(dǎo)和培訓(xùn)，堅(jiān)持以人為本的原則，以促進(jìn)組織成員的自我完善和發(fā)展為目標(biāo)，強(qiáng)化人力資源能力建設(shè)。但值得注意的是，激勵(lì)要公平且適度，不公平的激勵(lì)和過(guò)度激勵(lì)都將傷害成員間感情，激勵(lì)將產(chǎn)生適得其反的效果，與激勵(lì)發(fā)展的初衷背道而馳。

（四）構(gòu)建學(xué)生組織特有的文化氛圍。學(xué)生組織由學(xué)生志愿加入，退出自由，每個(gè)成員都有很強(qiáng)的自主性。因此，一個(gè)組織特有的文化氛圍至關(guān)重要。學(xué)生組織如果擁有一個(gè)獨(dú)特的文化氛圍，有助于增強(qiáng)內(nèi)部成員的凝聚力，增加成員的歸屬感，同時(shí)也有助于吸引新成員。通過(guò)創(chuàng)新組織文化，著力打造學(xué)習(xí)型、服務(wù)型、民主型和思辨型的和諧團(tuán)隊(duì)。組織文化是指被組織成員共同接受的價(jià)值觀念、思維方式、工作作風(fēng)和行為準(zhǔn)則等群體意識(shí)的總稱，其內(nèi)容包括組織的價(jià)值觀、組織精神、倫理規(guī)范和組織素養(yǎng)，具有整合、適應(yīng)、導(dǎo)向、發(fā)展和持續(xù)的功能。制度控制的廣度是有限的，要協(xié)調(diào)好組織內(nèi)的非正式組織，提高組織的戰(zhàn)斗力，促進(jìn)組織的可持續(xù)發(fā)展，必須依靠強(qiáng)有力的富有特色的組織文化。在全面構(gòu)建和諧社會(huì)的大背景下，學(xué)生組織應(yīng)堅(jiān)持以學(xué)生為本，以學(xué)生的全面發(fā)展為核心，樹(shù)立全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展觀，著力打造以下四種文化：

1、創(chuàng)新組織文化，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。為增強(qiáng)組織的持續(xù)創(chuàng)新能力，促進(jìn)組織的可持續(xù)發(fā)展，必須注重對(duì)組織文化的建設(shè)和創(chuàng)新。組織文化的形成是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，不可能一蹴而就，必須在長(zhǎng)期的實(shí)踐過(guò)程中加以必要的引導(dǎo)和培養(yǎng)，逐步注入組織的價(jià)值觀和工作理念，在尊重多元文化的同時(shí)強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感和歸屬感。

2、打造“生本文化”，構(gòu)建服務(wù)型組織，強(qiáng)化學(xué)生組織的服務(wù)功能。學(xué)生組織從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)是一個(gè)學(xué)生服務(wù)者，而不是管理者。因此學(xué)生干部首先應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念，消除“官本位”思想，樹(shù)立“學(xué)生本位，服務(wù)本位”的思想，將自身的權(quán)力欲望轉(zhuǎn)化為服務(wù)欲望，改變學(xué)生組織在學(xué)生心目中的“官僚形象”。

3、打造“尊才文化”，構(gòu)建民主型組織，營(yíng)造民主和諧的氛圍。學(xué)生組織應(yīng)當(dāng)樹(shù)立每一個(gè)組織成員都是人才的觀念，在組織中著力打造尊才文化，營(yíng)造民主和諧的文化氛圍，創(chuàng)造人性化的工作環(huán)境，為每一個(gè)組織成員的全面發(fā)展和才能的發(fā)揮提供一個(gè)有利的平臺(tái)，為優(yōu)秀人才脫穎而出創(chuàng)造一個(gè)寬松的組織環(huán)境，極大地調(diào)動(dòng)人才工作的積極性，發(fā)揮人才的最大合力。

4、打造“反思文化”，構(gòu)建思辨型組織，在反思中求發(fā)展。真正會(huì)反思的組織才可能在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的基礎(chǔ)上不斷地完善和發(fā)展。著力在組織中打造反思文化，構(gòu)建思辨型組織，對(duì)于組織的自我解剖，自我反思，自我完善具有重要意義。要真正促使反思成為一種組織文化，還需要組織的領(lǐng)導(dǎo)者加以有意識(shí)有目的的引導(dǎo)和必要的宣傳，在反思中求得組織和個(gè)人的共同完善和發(fā)展。

結(jié)束語(yǔ)：大學(xué)生組織作為一個(gè)學(xué)生向社會(huì)過(guò)渡的練兵場(chǎng)，要不斷地自我加壓，增強(qiáng)危機(jī)感和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，要不斷地創(chuàng)新和變革，在實(shí)踐中求發(fā)展，在發(fā)展中求生存；要重視人的作用，創(chuàng)造人性化的工作環(huán)境，打造富有特色的組織文化；要加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)，促進(jìn)組織的全面、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展，增強(qiáng)組織的持續(xù)創(chuàng)新能力；要堅(jiān)持以學(xué)生為本，著力打造一個(gè)民主型、服務(wù)型、學(xué)習(xí)型和思辨型的和諧團(tuán)隊(duì)。只有堅(jiān)持以人為本與創(chuàng)新變革相結(jié)合，堅(jiān)持“管理興團(tuán)，人才興組”，才能使組織在實(shí)踐中永葆生機(jī)并發(fā)展壯大。學(xué)生組織作為時(shí)代先行者的管理機(jī)構(gòu)，將“尊重知識(shí)、尊重勞動(dòng)、尊重人才，尊重創(chuàng)造”的重大觀念變?yōu)閷?shí)際行動(dòng)，不斷創(chuàng)新學(xué)生組織中的人力資源管理，要將人才的使用和發(fā)展結(jié)合起來(lái)，為人才的發(fā)展創(chuàng)造物質(zhì)、精神和輿論環(huán)境氛圍，并將其制度化。要樹(shù)立人才資源、智力資源和物質(zhì)資源三位一體的資源意識(shí)，將人才資源是第一資源和最重要的戰(zhàn)略資源思想貫徹到日常的學(xué)生組織管理工作當(dāng)中去。構(gòu)建和諧社會(huì)，應(yīng)當(dāng)從構(gòu)建和諧組織開(kāi)始。