第一篇：贏在藥店人力資源管理系列之4管理類崗位人才配置的三種類型與分析

贏在藥店人力資源管理系列之4

管理類崗位人才配置的三種類型與分析

在中小藥店連鎖企業(yè)，受發(fā)展規(guī)模、品牌影響、薪資待遇、地域?qū)е碌娜瞬磐莸氐纫蛩刂萍s，一些管理層，特別是關(guān)鍵崗位在配置的時候總是容易捉襟見肘，很多老板為此大傷腦筋，本文試圖從人才的高、中、低配置角度闡述對應(yīng)的解決之策；

人才是企業(yè)的競爭優(yōu)勢之一，對于一個有一定市場規(guī)模與品牌影響力的公司來說，關(guān)鍵崗位和管理崗位，在資源或者時間允許的情況下，如果有一個“一人會，二人備、三個四個在站隊”的人才梯隊當(dāng)然最好，但對于一些中小藥店連鎖企業(yè)來說，受發(fā)展規(guī)模、品牌影響、薪資待遇、地域?qū)е碌娜瞬磐莸氐纫蛩刂萍s，別說人才儲備，就是關(guān)鍵崗位基本的人才配置都捉襟見肘，面對好的發(fā)展形勢與機(jī)遇，人才的制約成為眾多中小藥店連鎖企業(yè)老總的“心頭之痛”； 其實(shí)有時候企業(yè)并不缺乏人才，而是缺乏人才的培養(yǎng)與使用方式，在人才配置與使用實(shí)踐過程中，行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)有三種比較成型的模式，分別為低職高配型（即大才小用型）、高職中配型（即中才重用型）、潛力梯隊型（即小才大用型）,這種方式我們權(quán)把他叫做人才使用與配置的“上中下法則”

從企業(yè)角度而言，根據(jù)不同的團(tuán)隊情況與梯隊人才結(jié)構(gòu)采取不同的配置方式，有利于團(tuán)隊人才的結(jié)構(gòu)互補(bǔ)與梯隊儲備，不至于因某人崗位變動出現(xiàn)斷層或者關(guān)鍵職能、業(yè)務(wù)而受制于人的境地；

高職低配型：即大才小用型，即任職人的素質(zhì)能力經(jīng)驗(yàn)遠(yuǎn)超過暫時所賦予的職責(zé)與職位，這種配置的短期用人成本會比較高，對團(tuán)隊的業(yè)績提升與沖擊比較大，不太利于直接上級加強(qiáng)掌控，一般在以下幾種情況下會這樣配置：

? 其直接上級比較弱或者可能調(diào)動、離職的時候進(jìn)行提前人才儲備；

? 需要外來人才產(chǎn)生鯰魚效應(yīng)的時

? 外來中高層人才尚在試用與觀察期間，為減少風(fēng)險與對原有團(tuán)隊沖擊時的權(quán)宜之策； ? 更高階主管希望快速提升這個團(tuán)隊業(yè)績或者管理水平的時候；

? 該崗位的直接上級很強(qiáng)勢、地位很穩(wěn)固同時資源很充分，希望有得力部下協(xié)助與輔佐以提

高授權(quán)能力的時候；

? 短期的人才批量儲備需要時；

低職高配型：即中材重用型，即任職人的主要關(guān)鍵素質(zhì)與技能都基本符合崗位勝任力要求，其總體匹配度不足以完全勝任，但不勝任部分通過短時間培訓(xùn)帶教就可以獲得提升或不影響其總體職責(zé)履行的，但依然授予完整的職責(zé)與權(quán)力，這種配置方式我們叫做“中材重用型”或“低職中配型” “中職高配型”，這種“退而取其次”的人才配置方式成本相對中等、對員工本人可期待的未來發(fā)展清晰，有利于其調(diào)動積極性，即通過給7分才能的人賦予職責(zé)、信任和授權(quán)，讓他發(fā)揮9分的能力，創(chuàng)造10分的業(yè)績，但只需要付出8分的成本。營運(yùn)、拓展類一般在以下情況下可采取這種方式配置：

? 該擬任員工所處的團(tuán)隊表現(xiàn)業(yè)績在公司處于領(lǐng)先優(yōu)勢--優(yōu)秀的團(tuán)隊出優(yōu)秀的干部原則； ? 新內(nèi)部晉升的人員--內(nèi)外部人才匹配度要求有別原則；

? 其直接上級和直接下級綜合素質(zhì)與能力或勝任力匹配度比較高---上拉下輔原則； ? 中期人才儲備需要時；

? 非核心的業(yè)務(wù)部門或者管理崗位；

潛力梯隊型，即小才大用型,這種配置方式是基于有比沒有強(qiáng)（0.1比0強(qiáng)）的人才配置理念出發(fā)，配置成本相對比較低、穩(wěn)定性比較高，對員工本人來說能最大限度調(diào)動積極性，但會挫傷團(tuán)隊中一部分優(yōu)秀人員的積極性及形成心理落差，同時可能因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力問題引起團(tuán)隊混亂與整體業(yè)績下降，企業(yè)在以下情況一般會使用此種方式配置：

? 該崗位空缺比較久或者內(nèi)外部獲取比較困難時；

? 有針對性的儲備、輪換培養(yǎng)未來需要的高潛力人才時；

? 和公司最高階主管有比較好的私人關(guān)系時或者公司特殊需要時；

? 人員流失比較嚴(yán)重，需要內(nèi)部提拔人才以激勵穩(wěn)定團(tuán)隊時；

? 被兼并收購方企業(yè)管理人員在過渡整合階段時；

? 中長期戰(zhàn)略性梯隊人才儲備與培養(yǎng)需要時；

? 行使監(jiān)督、審計、行政、后勤的管理支持崗位，而非營運(yùn)、采購、業(yè)務(wù)類部門的管理崗位；

人盡其才是我們很多時候人員的配置原則，其實(shí)才得其用、用得其所又何嘗不應(yīng)該我們秉持的不二法門？對于中小連鎖藥店企業(yè)的決策者來說，根據(jù)企業(yè)的是需要，因人、因事、因崗、因勢采取大才小用、中材重用，小才大用等不同的組合拳模式配置人才，既不需要“望梅止渴”而能解決“燃眉之急”，又能給予不同發(fā)展階段的人才以成長的機(jī)會與空間，何樂而不為呢？

第二篇：《贏在藥店人力資源管理系列之1連鎖藥店行業(yè)人才供不應(yīng)求原因分析》

贏在藥店人力資源管理序列之1：

藥店連鎖行業(yè)人才總體供不應(yīng)求的原因

案例：康健藥店董事長的煩惱

康健藥店連鎖有限公司成立于2003年，創(chuàng)始人向成功先生原為某二級城國有醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)的副總經(jīng)理，因當(dāng)初敏銳的預(yù)測到藥品零售市場將獲得快速增長的機(jī)會，果斷“下海”在當(dāng)?shù)爻闪⒘艘灾饕M(jìn)行藥店零售經(jīng)營的康健醫(yī)藥貿(mào)易公司(康健藥店連鎖有限公司前身)，并于當(dāng)年三月開出了一家200平米的康健大藥房。稟承“健康、便利、平價、質(zhì)優(yōu)”的經(jīng)營理念，受行業(yè)市場整體向好、藥品零售市場開放、地方政府扶持和醫(yī)療定點(diǎn)牌照下發(fā)等利好因素影響，公司從最初的十幾個人、營業(yè)面積不到200平米發(fā)展到現(xiàn)在擁有近100家分店、員工總數(shù)1100多人、年銷售收入達(dá)到3.5億元，其門店已覆蓋該市中心主要商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、大型社區(qū)、縣城與中心城鎮(zhèn)，并開始向周邊城市拓展，成為當(dāng)?shù)厮幤妨闶矍赖凝堫^企業(yè)。

經(jīng)過近幾年的發(fā)展,康健藥店在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)形成了一定的經(jīng)營規(guī)模、品牌形象和品牌優(yōu)勢，綜合實(shí)力也逐年提升，已經(jīng)在該市建立了比較強(qiáng)的相對競爭優(yōu)勢，董事長也有進(jìn)一步進(jìn)行快速跨區(qū)域擴(kuò)張的想法，正雄心勃勃計劃大干快上、做強(qiáng)做大的的事長向成功先生近日卻發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有各類人才儲備與培養(yǎng)跟不上公司快速發(fā)展的需要：

? 公司快速發(fā)展需要大批的中高級經(jīng)營管理人才和各類專業(yè)人才，但因處于內(nèi)地二線城市，人才的總體供應(yīng)量與企業(yè)吸引力十分有限，這些人才要么招不到合適的，要么招聘到了不是工資要求特別高，對現(xiàn)有薪資體系沖擊大，影響管理團(tuán)隊士氣；要么就是好不容易進(jìn)來了，受文化與管理模式的影響，人才的能力與優(yōu)勢也發(fā)揮不出來，導(dǎo)致留不住人才；

? 現(xiàn)有的中高層管理人員、優(yōu)秀店班長、藥師則受外地龍頭企業(yè)滲透與當(dāng)?shù)刂行∵B鎖藥店企業(yè)甚至單體藥店惡性挖角的影響不斷流失，一些高素質(zhì)而且經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)比較豐富的店長更是躍躍欲試，計劃離職合伙或者獨(dú)自開店；這些都給招聘工作帶來了極大的壓力，也使自身本就薄弱的人才梯隊雪上加霜； ? 因近年門店擴(kuò)展比較快，對銷售人員數(shù)量需求快速增長，一線銷售人員和基層管理人員有40%以上是非醫(yī)藥類專業(yè)的高中甚至初中學(xué)歷人員，同時一些跟隨自己多年打天下的骨干也很多抱怨，一些能力素質(zhì)已經(jīng)跟不上公司發(fā)展的老員工卻又缺乏一個淘汰的機(jī)制； 面對如此好的業(yè)務(wù)發(fā)展形勢，董事長向成功先生已經(jīng)清醒的意識到人才管理問題已成為制約其進(jìn)一步發(fā)展與提升的關(guān)鍵因素！受國家醫(yī)療改革的政策的限制與影響，藥店連鎖快速發(fā)展與規(guī)模擴(kuò)張是在2004年之后的最近幾年，包括海王星辰、大參林、老百姓等行業(yè)排名前列的企業(yè)都是在這幾年發(fā)展壯大的，行業(yè)成長周期短、發(fā)展速度快、行業(yè)內(nèi)部人才成長與培養(yǎng)的速度有限，而藥品零售連鎖行業(yè)特點(diǎn)的本身決定了對各類別（如銷售、采購、IT、物流、人力資源）各層次（高層、中層、基層）需求量又大，這種供需之間的矛盾是行業(yè)人才結(jié)構(gòu)的一個整體宏觀狀況，反映到微觀層面的康健藥店連鎖，只是其中的一個縮影而已；

其實(shí)，在中國很多發(fā)展不錯的藥店連鎖連鎖企業(yè)，特別是中小企業(yè)，都存在著一定程度的市場與業(yè)務(wù)發(fā)展形勢好、關(guān)鍵人才培養(yǎng)供應(yīng)不上、戰(zhàn)略性人才儲備不足等共性的人才管理問題，從而導(dǎo)致錯失更好的發(fā)展機(jī)遇，導(dǎo)致這種現(xiàn)象和問題出現(xiàn)的主要原因是什么呢？

藥店連鎖行業(yè)人才總體供不應(yīng)求的三大原因

中國藥店零售行業(yè)最近20年增長保持比較快速、穩(wěn)定的增長，相比制藥企業(yè)和其他連鎖企業(yè)來說，藥店連鎖行業(yè)的優(yōu)秀專業(yè)人才和中高級管理人才可用奇缺來形容：

首先，執(zhí)業(yè)藥師總體供不應(yīng)求、分布極不平衡：據(jù)不完全統(tǒng)計全國有36多萬家藥店，但全國總體只有17萬多名執(zhí)業(yè)藥師，尚不能保證每家藥店有一名執(zhí)業(yè)藥師；按照發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗(yàn)，每700-1000人需配備1名執(zhí)業(yè)藥師，我國未來中長期至少需要新增100萬名藥師才能滿足需要。同時我國執(zhí)業(yè)藥師分布不合理，執(zhí)業(yè)藥師的人員執(zhí)業(yè)領(lǐng)域分布主要集中在藥品生產(chǎn)和醫(yī)療使用單位，而藥品經(jīng)營單位執(zhí)業(yè)藥師數(shù)量比較少；在藥品經(jīng)營單位中，執(zhí)業(yè)藥師分布在藥品批 發(fā)單位的較多，而分布在藥品零售單位的較少。東部經(jīng)濟(jì)相對發(fā)達(dá)的地區(qū)執(zhí)業(yè)藥師人數(shù)戰(zhàn)比高（70%左右）；而經(jīng)濟(jì)相對落后的中西部地區(qū)執(zhí)業(yè)藥師分布僅占總數(shù)的30%左右。按照國外大多數(shù)國家的執(zhí)業(yè)藥師資格制度，執(zhí)業(yè)藥師主要應(yīng)當(dāng)在社會藥店和醫(yī)院藥房執(zhí)業(yè)，是面對廣大病患者和社會 消費(fèi)者把住最后一道藥品質(zhì)量的關(guān)口，而我國目前有藥品零售企業(yè)目前為止配備執(zhí)業(yè)藥師的比例總體依然不高，這種市場總體供應(yīng)上的不足和藥店零售快速增長背景下的人才需求擴(kuò)大導(dǎo)致了很大的剪刀差與缺口；

其次，優(yōu)秀的營業(yè)員和熟手員工要么難招募，要么難留?。河捎谄髽I(yè)擴(kuò)張速度快，受制于經(jīng)營規(guī)模、成本投入和吸引力不夠等原因，很多中小藥店連鎖企業(yè)在無人可用時招聘了大量非醫(yī)藥類專業(yè)人員，這些非專業(yè)人員往往是簡單的培訓(xùn)就上崗，然后又去招下一批，周而復(fù)始、惡性循環(huán)，人才隊伍素質(zhì)逐漸下降；而來自于醫(yī)藥專業(yè)的大中專畢業(yè)生，受就業(yè)觀念差異、待遇吸引力不夠、工作時間長、勞動強(qiáng)度大、工作豐富化不夠等因素制約，不愿意把零售連鎖藥作店工作為

第三篇：贏在藥店人力資源管理序列之3成長型連鎖藥點(diǎn)企業(yè)如何解決人才瓶頸

贏在藥店人力資源管理序列之3：

成長期的藥店連鎖企業(yè)如何解決人才瓶頸的策略與思考

前兩期我們剖析了連鎖藥店行業(yè)人才供不應(yīng)求的主要原因，并根據(jù)中國連鎖藥店行業(yè)特點(diǎn)和發(fā)展階段分析了不同層次人員的定位、特點(diǎn)與供求關(guān)系等問題，本文我們試圖從如何解決不同發(fā)展階段成長型藥店連鎖企業(yè)如何解決各級人才供應(yīng)的策略與方法進(jìn)行探討。

成長型藥店連鎖企業(yè)所面臨的問題有很多，發(fā)展戰(zhàn)略問題、客戶定位問題、地政關(guān)系問題、產(chǎn)品供應(yīng)問題等等，但最主要的兩個核心的問題還是資金和人才兩個問題，其中人才問題又是根本性的問題，這也就構(gòu)成了成長型企業(yè)發(fā)展的最大瓶頸。本文試圖從組織和人力資源規(guī)劃的系統(tǒng)思考角度，來探討一下如何系統(tǒng)性的思考如何解決成長型連鎖藥店企業(yè)人才瓶頸問題。

一、成長型連鎖企業(yè)管理的五個特點(diǎn)

由于中國藥店連鎖行業(yè)集中度依然不高，因此我們主要集中討論中小型成長型企業(yè)，因?yàn)橹行⌒统砷L型連鎖企業(yè)最具代表性，這類企業(yè)一般具有以下5個方面的特點(diǎn)：

1.文化方面，主要是創(chuàng)始人或者大股東文化，文化與企業(yè)制度不匹配，保守性較強(qiáng)，開放

性較弱，不能夠吸收和培育符合新環(huán)境和新發(fā)展的新元素；

2.組織方面：結(jié)構(gòu)簡單有效，靈活性有余而規(guī)范性不足，組織化程度較低，可復(fù)制性較差，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整頻率高，組織與崗位動態(tài)變化大；

3.管理方面：管理流程、管理制度和管理方法不能與時俱進(jìn)，由經(jīng)驗(yàn)性和零散性向?qū)I(yè)性

和系統(tǒng)性推進(jìn)等等。

4.人員方面：逐步有“空降兵”進(jìn)入，員工隊伍比較年輕，新員工比較多，員工流動大，素質(zhì)參差不齊，團(tuán)隊磨合不夠。

5.業(yè)務(wù)方面：已有順利度過了生存期、員工和銷售收入已經(jīng)具有一定規(guī)模，門店發(fā)展速度

比較快并且依然呈現(xiàn)著良好的發(fā)展勢頭，在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)具有一定的品牌知名度，在供應(yīng)鏈、地方政府關(guān)系、客戶方面有一定資源積累；

二、成長型藥店連鎖企業(yè)解決人才瓶頸的策略與方法

（一）企業(yè)文化與價值觀再造先行：成長型企業(yè)經(jīng)過創(chuàng)業(yè)和起步發(fā)展的初期后，往往已經(jīng)形成了具有鮮明的創(chuàng)業(yè)色彩的企業(yè)文化，這個文化具有很強(qiáng)的保守性和排他性；公司價值觀約定俗成但沒經(jīng)過規(guī)范性精確化的闡述、提煉并形成正式文本，不利于文化改善或再造；文化、價值觀、制度與員工行為之間的聯(lián)系不緊密不匹配、企業(yè)文化的核心理念對人才不具有吸引力，因此要解決人才瓶頸，最高決策層應(yīng)組織管理層、股東、員工代表重新討論、審視、澄清公司的使命、愿景、核心價值觀，即回答好是什么、成為什么、提倡什么與反對什么等四個問題，結(jié)合在發(fā)展過程中形成提煉的各種英雄人物、典型事例、標(biāo)識圖文，構(gòu)建與再造一個員工、客戶、股東、管理層都能看的到方向，聽的到聲音、摸的著目標(biāo)、夠的著高度的思想文化體系并形成文本，讓平等開放、學(xué)習(xí)分享、積極進(jìn)取、包容并蓄成為新的企業(yè)文化與價值觀的核心，并通過各種平臺、渠道與方式進(jìn)行培訓(xùn)、展示和傳播；

（二）與時俱進(jìn)的構(gòu)建與調(diào)整組織架構(gòu)：

藥店連鎖進(jìn)入成長期與發(fā)展期后、市場規(guī)模擴(kuò)大、員工人數(shù)持續(xù)快速增加、經(jīng)營范圍開始進(jìn)一步不斷拓展，業(yè)務(wù)量不斷增大，這個時期的特點(diǎn)是管理工作量大，難度提高，單純依靠經(jīng)營者和創(chuàng)業(yè)者的個人能力維持公司運(yùn)行的粗放型管理已不能適應(yīng)發(fā)展要求了，這個時候組織機(jī)構(gòu)也需隨著相應(yīng)擴(kuò)大，管理層次和管理幅度都需相應(yīng)增加，內(nèi)部分工需要越來越細(xì)，對專業(yè)化的程度也有所提高，同時職業(yè)經(jīng)理人將進(jìn)入角色、制度流程開始進(jìn)一步規(guī)范與完善，決策權(quán)由高度集中逐漸向分權(quán)轉(zhuǎn)變：

1.從創(chuàng)業(yè)期的以崗位職務(wù)為核心的人事結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐圆块T或?qū)I(yè)職能為核心的組織結(jié)構(gòu)：應(yīng)根據(jù)開店-管店-商品-人才-資金-物流-信息的連鎖行業(yè)總流程進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，強(qiáng)化效率第一、提升快速反應(yīng)能力的同時，開始注意風(fēng)險的控制和流程的優(yōu)化，特

別需要充實(shí)加強(qiáng)采購、銷售、運(yùn)營的管理力量，提升管理部門的專業(yè)化能力和可復(fù)制化能力。總體運(yùn)作體現(xiàn)以職能管理結(jié)構(gòu)和區(qū)域管理結(jié)構(gòu)為主，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為輔的特點(diǎn)；

2.進(jìn)一步完善總部的專業(yè)化職能分工體系，連鎖總部開始按照職能特點(diǎn)內(nèi)部分工劃分為銷售拓展部門（拓展、門店和運(yùn)營管理部門）、銷售支持部門（如采購、市場、客戶服務(wù)、會員管理等部門）、服務(wù)支持部門（如人事、財務(wù)、物流、信息、后勤工程等職能）、協(xié)調(diào)控制監(jiān)察部門（如總經(jīng)辦、監(jiān)察審計等職能）

3.部門內(nèi)部職能進(jìn)一步細(xì)分，更注重專業(yè)性、協(xié)同性，需要充實(shí)加強(qiáng)人力資源、財務(wù)管理、物流IT、市場策劃等銷售與管理支持部門的管理力量和提升其專業(yè)能力，部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)按專業(yè)化要求進(jìn)行模塊化設(shè)置；需要增設(shè)橫向協(xié)調(diào)性崗位（如總經(jīng)理助理）或整合性部門，如總經(jīng)辦、大門店管理部門（涵蓋標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)職能、客戶管理與服務(wù)職能、會員管理職能、價格管理職能、），采購部門開始按中藥參茸、處方藥、非處方藥、日化保健、食品、醫(yī)療器械等中分類進(jìn)行細(xì)分，成立產(chǎn)品事業(yè)部或產(chǎn)品經(jīng)理，負(fù)責(zé)各中分類新產(chǎn)品的評估與引進(jìn)、現(xiàn)有商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化與調(diào)整等工作；

4.需要逐步開始設(shè)立區(qū)域管理機(jī)構(gòu)和分支機(jī)構(gòu)，如中心城市和規(guī)模發(fā)展比較快的地區(qū)、者重點(diǎn)開發(fā)地區(qū)設(shè)立獨(dú)立運(yùn)作的地區(qū)事業(yè)部或分公司，享有較高的人事、營銷和資金調(diào)配權(quán)力，專業(yè)和業(yè)務(wù)上接受總部的專業(yè)指導(dǎo)，單獨(dú)進(jìn)行考核與激勵；

（三）科學(xué)設(shè)計崗位與核定編制：有了大的管理流程和組織結(jié)構(gòu)圖，接下來應(yīng)進(jìn)行職位的職責(zé)設(shè)計或職位說明書的編制，崗位由部門功能的分解和業(yè)務(wù)流程、管理流程的分解共同確定，編制根據(jù)工作量與難易程度確定，具體如下：

1.首先確定可以外包崗位：這些功能包括重復(fù)性的、非增值的、無附加價值后低附加價值的和企業(yè)暫時無法自行履行的非戰(zhàn)略性功能，如配送、社會保險辦理、門店裝修維護(hù)等，可以有所為有不為，邊際成本更低、更容易、更快捷也更為節(jié)省人力資源，這部分功能應(yīng)該讓外部機(jī)構(gòu)和資源來解決，而那些具有不可替代的、高附加價值的功能就必須自己解決，也就是依靠自己的人才來解決，這些功能主要是一些戰(zhàn)略性的功能、具有核心競爭力的功能、保密性的功能等，如商品經(jīng)理、預(yù)算主管、總出納等。

2.總部要實(shí)施“大部制”，減少溝通成本：在管理人員勝任力符合要求的前提下，在總部直接成立若干中心和部門，如營運(yùn)中心、采購中心、人事行政部、財務(wù)部、物流信息部、監(jiān)察審計部等（也可以都是中心）；在規(guī)模和管理幅度沒有達(dá)到足夠大的時候，除營運(yùn)和采購部門以外，原則上所有條線與職能模塊均不設(shè)二級部門，也即職位重于部門。在人事、財務(wù)、物流、IT、后勤等部門，按專業(yè)模塊設(shè)置職位，如稅務(wù)主管、會計主管、預(yù)算主管等，以強(qiáng)化專業(yè)能力發(fā)展等；

3.在分支機(jī)構(gòu)多用“職位”取代“部門”：在分公司或者地區(qū)事業(yè)部規(guī)模比較小，管理幅度不是很大的時候（平均低于7）盡量多不設(shè)部門而設(shè)職位，即用職位取代部門，強(qiáng)調(diào)“職位重于部門”的概念，讓分公司的職能和任務(wù)直接分配到職位，如財務(wù)經(jīng)理而非財務(wù)部經(jīng)理；這種設(shè)置一定程度上能減少山頭主義、部門林立、信息孤島等現(xiàn)象。另外保障性、支持性的職位，盡可能互兼，如人事、法律、行政、地政關(guān)系及其他后勤工作由一位“綜合事務(wù)經(jīng)理”或者行政經(jīng)理負(fù)責(zé)。

4.人的能力有高低，要強(qiáng)化“主管”概念：成長型企業(yè)各一級部門的負(fù)責(zé)人和區(qū)域的負(fù)責(zé)人水平、能力、經(jīng)驗(yàn)與貢獻(xiàn)可能參差不齊，因此不要約定或者強(qiáng)化部門的行政級別與職務(wù)稱呼，如中心負(fù)責(zé)人就是總監(jiān)，部門負(fù)責(zé)人為經(jīng)理，而應(yīng)因人授職，如營運(yùn)總監(jiān)是銷售條線的第一負(fù)責(zé)人，財務(wù)經(jīng)理可以是財務(wù)條線的第一負(fù)責(zé)人，物流副經(jīng)理同樣可以是這個模塊的第一負(fù)責(zé)人，而不一定得是總監(jiān)；這樣為因能賦職、因職賦權(quán)的高職低配模式有利于讓優(yōu)秀的人有壓力，有潛力的人更覺得有希望和不足。

5.崗位價值有大小，關(guān)鍵職位和非關(guān)鍵職位、高價值崗位和低價值崗位應(yīng)有所區(qū)別：按照市場稀缺性、可替代性、業(yè)績貢獻(xiàn)度等因素區(qū)分關(guān)鍵職位和非關(guān)鍵職位，按照對經(jīng)營效益與成本風(fēng)險控制的定位，區(qū)分崗位價值高低；在人才配備上關(guān)鍵崗位要保證一人會兩人備，非關(guān)鍵崗位、輔助崗位、價值低的崗位可以適當(dāng)缺編或者保持比較高的工作飽

和度，高價值崗位根據(jù)需要適當(dāng)超額定員，6.適當(dāng)設(shè)置副職：在管理幅度比較寬、人才結(jié)構(gòu)性配備、一把手能力稍欠或即將離崗、儲備與培養(yǎng)干部、干部晉升過渡或者觀察培養(yǎng)等需要的時候，要考慮設(shè)立適當(dāng)?shù)母甭殹?/p>

7.崗位系列和職務(wù)級別要簡明直觀：公司所有職位按照決策層、規(guī)劃層、執(zhí)行層、操作層、輔助層分層，按照分人事行政、財務(wù)、營銷、采購、物流等職能系列、按照總監(jiān)級、經(jīng)理級、主管級、專員級、助理級進(jìn)行分級等，這樣不僅可以保證讓員工和管理層很直觀的看到自己晉升與發(fā)展的方向，也為薪資設(shè)計與招聘錄用提供了基礎(chǔ)。

（四）分層分類引進(jìn)、培養(yǎng)與儲備未來發(fā)展所需要的各類人才：成長型企業(yè)和創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在人才管理上最大的不同在于，創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)人才需求宜精不宜多，更注重一專多能，運(yùn)營型人才需求更為突出，即更需要“領(lǐng)頭羊型”的人才；成長型企業(yè)在人才需求的數(shù)量、質(zhì)量和層次上都提出了更高的要求，不但需要“領(lǐng)頭羊”型“牧羊犬”的全局型帶兵打仗、運(yùn)籌帷幄的領(lǐng)導(dǎo)型人才，同時也需要“海鷗型”“群狼型”的人才。

1.高層人才配置應(yīng)“內(nèi)外并舉”，多選擇領(lǐng)頭羊型和牧羊犬型的“尖子”人才：成長期連鎖企業(yè)，在高層人才配置上應(yīng)采取內(nèi)部選拔和外部相結(jié)合的方式，即內(nèi)部管理與運(yùn)營比主要競爭對手具有優(yōu)勢的職能與崗位，主要側(cè)重從內(nèi)部選拔培養(yǎng)高層管理人才；而短板職能或者弱勢部門、新業(yè)務(wù)部門則優(yōu)先考慮外部引進(jìn)。不管采取何種方式，最好CEO得是“牧羊犬”型，其他高層，如運(yùn)營副總：分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人、連鎖總部的職能模塊負(fù)責(zé)人等至少應(yīng)是“領(lǐng)頭羊”型。牧羊犬和領(lǐng)頭羊的最大區(qū)別在于，前者更注重過程，更具有責(zé)任感和團(tuán)隊精神，主要靠“推動力”促使羊群一起往前跑，后者更重結(jié)果和個人英雄主義，業(yè)績導(dǎo)向，注重自我價值實(shí)現(xiàn)，能以身作則，主要靠“拉動力”帶動羊群跑，這些人才宜精不宜多，重質(zhì)不重量，引進(jìn)時應(yīng)遵循“短板職能優(yōu)先，品德能力并重”的原則；內(nèi)部選拔與培養(yǎng)則應(yīng)優(yōu)先挑選自驅(qū)力強(qiáng)、成就導(dǎo)向、業(yè)績好、具有系統(tǒng)思維與大局觀、在團(tuán)隊中威信高的干部。

2.中層人才配置應(yīng)以內(nèi)部選拔為主、外部補(bǔ)充為輔，要多選拔“海鷗型”的“苗子”人才：快速成長型藥店連鎖企業(yè)對中層管理人員需求的數(shù)量非常大，這些崗位包括店長、區(qū)域管理人員，連鎖總部各職能部門負(fù)責(zé)人，職能分布廣、覆蓋層次多，大規(guī)模依靠外部引進(jìn)不但成本高昂、融入難，沖擊大、忠誠度欠缺，而且不利于文化與價值觀傳承和優(yōu)秀基層人員的晉升激勵與保留，因此必須內(nèi)部選拔為主（至少80%以上），只有當(dāng)該職能條線干部梯隊脫節(jié)或者非常薄弱需要快速的充實(shí)加強(qiáng)的時候，才考慮從外部補(bǔ)充性的引進(jìn)個別中層管理人員。正如前文所言，處于快速發(fā)展期的藥店連鎖企業(yè)是決戰(zhàn)在中層的，因此這些中層干部選拔與配置時要多選拔具有海鷗特征的人才，即既能單兵作戰(zhàn)、在市場競爭或內(nèi)部變革發(fā)展過程的暴風(fēng)驟雨中迎風(fēng)而上、展翅飛翔，也能在團(tuán)隊合作中如魚得水、相得益彰的“出將入相”“上的廳堂、下的廚房、進(jìn)的臥房”的人才，專業(yè)化、職業(yè)化、上進(jìn)心是對中層管理人才的基本要求；

3.基層人才招聘應(yīng)選拔具有狼性特征的“種子”員工：有優(yōu)秀的基層員工才可能有優(yōu)秀的中層干部梯隊，因此，成長型的藥店連鎖企業(yè)的基層人才因?yàn)楣ぷ鳜嵥榉敝兀枰芎玫臏贤芰拓?zé)任意識，因此一線銷售員工應(yīng)多挑選具有狼型特征的員工，使之逐步形成“群狼型”的基層人才梯隊。狼型人才具有對成功充滿渴望、堅忍頑強(qiáng)、百折不撓、勇敢頑強(qiáng)、團(tuán)隊至上、適應(yīng)與求生能力強(qiáng)等特點(diǎn)，這種性格特點(diǎn)的員工在適應(yīng)新環(huán)境、挑戰(zhàn)新目標(biāo)、征服新對手、成就新業(yè)績等方面具有先天優(yōu)勢，不但可以提升業(yè)績與團(tuán)隊士氣，也能為快速發(fā)展所需要的各類中級人才儲備足夠多的“種子”。對于基層人才，銷售條線要也特別注重能吃苦、責(zé)任心強(qiáng)，因此選拔有一定的專業(yè)技能素養(yǎng)、綜合素質(zhì)好、具有典型的部分或者全部狼性特征的“種子型”員工是基礎(chǔ)。

（五）人才從哪里來：

基本思路：內(nèi)外并舉：短期靠引進(jìn)與招聘、中期靠培訓(xùn)與帶教、長期靠歷練與培養(yǎng)：

1、批量需求的管理崗位應(yīng)從內(nèi)部培養(yǎng)：連鎖藥店的店長、區(qū)域主管、綜合管理類崗位因

不需要很強(qiáng)的專業(yè)能力，更重要的是需要經(jīng)驗(yàn)和歷練，這些崗位應(yīng)主要從內(nèi)部獲得，即通過內(nèi)部選拔、培養(yǎng)與晉升獲得；成長型的公司由于已經(jīng)走過了生存期，關(guān)鍵還是進(jìn)一步發(fā)展的能力，所以能力更為重要，對于銷售線的中基層管理崗位，業(yè)績和可發(fā)展能力同等重要，對于中高層的非銷售類管理崗位，品德操守和專業(yè)能力、可發(fā)展?jié)摿ν戎匾?。對于不需要專業(yè)能力的綜合性輔助性崗位，知識結(jié)構(gòu)、品德操守、服務(wù)意識與業(yè)績表現(xiàn)更為重要。

2、專業(yè)能力比較強(qiáng)、薄弱或短板的部門與模塊的崗位應(yīng)主要從外部獲取，如銷售副總，處方藥采購經(jīng)理、坐堂醫(yī)生、財務(wù)經(jīng)理、IT經(jīng)理應(yīng)首先考慮從外部獲取專業(yè)能力，一時很難從內(nèi)部獲得或者短時間培養(yǎng)能實(shí)現(xiàn)供給，所以總部專業(yè)職位的人選主要應(yīng)從外部獲得。鑒于藥品連鎖行業(yè)人才的現(xiàn)狀，銷售運(yùn)營類中高級管理人才可以在其他相關(guān)行業(yè)的區(qū)域管理人才和總部高管中獲取，IT、物流、品類管理與采購類人才則可以從上游渠道和供應(yīng)商企業(yè)處獲取，人力、財務(wù)、市場類人才則可以從其他零售類或者快銷類公司獲取。當(dāng)然，如果成長型企業(yè)本身已在本行業(yè)領(lǐng)先，且整體行業(yè)也領(lǐng)先于其它行業(yè)的話，則應(yīng)考慮在本企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)。大量基礎(chǔ)性職位可考慮從大中專院校招收應(yīng)屆畢業(yè)生和實(shí)習(xí)生，進(jìn)行戰(zhàn)略性人才儲備。

三、結(jié)語：

成長型企業(yè)的人才瓶頸固然可以通過一個組織與文化變革和和人力資源的有效整合予以系統(tǒng)地解決，但因受到外部因素和企業(yè)本身的各種局限性，一些問題如整體管理隊伍水平不高、素質(zhì)參差不齊問題，空降兵的沖擊和無法完全落體問題、快速發(fā)展和內(nèi)部提升的矛盾問題、職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)家之間的信任授權(quán)問題依然難以短期內(nèi)解決，中國很多的成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，多數(shù)成長型企業(yè)都經(jīng)歷了一個在野蠻中生長、在變革中成長、在進(jìn)取中創(chuàng)新、在發(fā)展中規(guī)范、在規(guī)范中發(fā)展的過程，十年樹木、百年樹人，成長型的企業(yè)要解決人才瓶頸亦非一戰(zhàn)之功可成，不要求之過急，策略得當(dāng)、規(guī)劃先行，謀定后動，穩(wěn)步、持續(xù)、堅持的進(jìn)行人力資源體系建設(shè)與變革才是最終的解決之道。