第一篇：家族企業(yè)危機(jī) 感性第三代將企業(yè)引向衰敗之路（模版）

家族企業(yè)危機(jī) 感性第三代將企業(yè)引向衰敗之路

皮具加盟行業(yè)自新中國(guó)成立以來(lái)，從服裝行業(yè)的附屬品到獨(dú)立成行成業(yè)，其發(fā)展態(tài)勢(shì)一路扶搖直上，短時(shí)間內(nèi)躍身成為極具市場(chǎng)價(jià)值的行業(yè)類別。在中國(guó)，以家族企業(yè)為主的民營(yíng)皮具企業(yè)占據(jù)了皮具行業(yè)的大半江山，在整體皮具加盟格局中占據(jù)了重要地位。據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，中國(guó)現(xiàn)有1200多萬(wàn)企業(yè)中，民營(yíng)企業(yè)1025萬(wàn)戶，占80%以上；而民營(yíng)企業(yè)當(dāng)中又有80%以上是家族企業(yè)；家族企業(yè)中的80%又在今后10年到20年間面臨著接班與傳承的問(wèn)題。

有人說(shuō)家族產(chǎn)業(yè)“一代創(chuàng)，二代守，三代耗，四代敗”，德國(guó)版的《紅樓夢(mèng)》《布登勃洛克家族：一個(gè)家族的衰落》這本書(shū)中所說(shuō)的故事正對(duì)應(yīng)了這句傳言：在布登勃洛克家族中，第一代家境貧寒，創(chuàng)業(yè)積累了大量財(cái)富；第二代，擁有財(cái)富后，謀求社會(huì)地位的改變，從政謀突破；第三代，站在財(cái)富與權(quán)力肩膀追求精神享受，鐘情于藝術(shù)。幾代人追求變遷的結(jié)果是，家族產(chǎn)業(yè)走向衰敗。

創(chuàng)業(yè)成功后如何繼承，成為了皮具加盟或是鞋包加盟等家族企業(yè)創(chuàng)始人的頭等難題。據(jù)調(diào)查顯示，家族企業(yè)能夠成功傳承到第二代的不足百分之二十，更別提傳承到第三代了，不怪乎“富不過(guò)三代”的語(yǔ)言此起彼伏。一轉(zhuǎn)眼改革開(kāi)放幾十年過(guò)去，家族企業(yè)在時(shí)光飛逝中不斷發(fā)展壯大，中國(guó)式家族企業(yè)即將迎來(lái)一個(gè)巨大的交班高峰，但是卻要面臨大量接班人不愿意接班的問(wèn)題。一個(gè)著名鞋包加盟品牌投資商稱，讓女兒接班可能性不太大，因?yàn)榕畠旱膼?ài)好并不在此，而且兩代人間的價(jià)值觀念相差大，對(duì)于“冷冰冰”的皮具加盟、鞋包加盟等行業(yè)，她很難提起興趣。

面對(duì)子女對(duì)父輩事業(yè)的興趣缺失，一些家族企業(yè)不禁開(kāi)始自危。皮具加盟品牌迪歐摩尼認(rèn)為，大型家族企業(yè)必然會(huì)面對(duì)后代交班的問(wèn)題，這必然是一項(xiàng)需要部署多年且持續(xù)多年才能完成的巨大工程，及早謀劃以及培育接班人，與子女細(xì)致溝通，才能避免在家族企業(yè)交接的過(guò)程中使企業(yè)脫出自己的掌控，度過(guò)交班難關(guān)。

第二篇：感性領(lǐng)導(dǎo)力：企業(yè)的發(fā)展與醒覺(jué)之路

感性領(lǐng)導(dǎo)力：企業(yè)的發(fā)展與醒覺(jué)之路

作者/轉(zhuǎn)載者: 劉雅茹發(fā)表時(shí)間:2005-12-16 12:32:3

4當(dāng)農(nóng)耕時(shí)代、大工業(yè)時(shí)代的沙場(chǎng)英雄進(jìn)化成信息時(shí)代的商業(yè)精英：企業(yè)家后，他們褪下戰(zhàn)袍、放下長(zhǎng)矛，什么將是他們最有力的工具呢？

如果說(shuō)企業(yè)是企業(yè)家內(nèi)心精神世界——包括價(jià)值觀的活化，那在這個(gè)快速變革時(shí)代，企業(yè)如何既能保持利潤(rùn)，又肩負(fù)起企業(yè)公民的角色以推動(dòng)全球物質(zhì)與精神文明的進(jìn)化？?jī)稍非笾?，企業(yè)的發(fā)展前景將是怎樣？肩負(fù)如此重任的企業(yè)家，如何振臂一呼，應(yīng)者云集呢？

企業(yè)家真正成功的關(guān)鍵是什么？

西方管理與領(lǐng)導(dǎo)的論戰(zhàn)始于1977年。時(shí)任哈佛商學(xué)教授的阿伯拉罕·索茲尼克（Abraham Zaleznik），在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表了名為《管理者與領(lǐng)導(dǎo)者：二者有何不同？》（Managers and Leaders: Are They Different?）。作者認(rèn)為，科學(xué)管理理論家所描繪的組織表和研究，長(zhǎng)期來(lái)都遺漏了管理思潮的另一半風(fēng)貌，亦即激勵(lì)、遠(yuǎn)景以及所有的人類驅(qū)力和欲望。

索氏的文章發(fā)表后，領(lǐng)導(dǎo)研究自此改觀。

1990年，同樣在《哈佛商業(yè)評(píng)論》，約翰·科特在《領(lǐng)導(dǎo)人該做什么》（What Leaders Really Do）提出：管理與領(lǐng)導(dǎo)雖然互不相同，但卻相輔相成，而且在變動(dòng)不居的世界里，兩者缺一不可；管理者追求穩(wěn)定，領(lǐng)導(dǎo)者則力求改變，組織唯有擁抱這矛盾的兩面，才能在混亂的時(shí)代中繁榮興盛。

——資料來(lái)源：《領(lǐng)導(dǎo)人該做什么》企業(yè)家精神的核心：領(lǐng)導(dǎo)力得到了越來(lái)越多的重視。中國(guó)古語(yǔ)有云：得人心者得天下。企業(yè)，就是微觀的社會(huì)縮影。

成功運(yùn)營(yíng)企業(yè)的關(guān)鍵在于找到人心所向，以達(dá)到眾志成城的目的。發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵則在于人心的運(yùn)籌。時(shí)至今日，我們還沒(méi)有為人心的度量設(shè)計(jì)出可量化的指標(biāo)與計(jì)算方程式，但它的影響力卻在越來(lái)越大的范圍內(nèi)發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。感覺(jué)的速度比思考快十倍。感性的力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于理性認(rèn)知的力量。感性在我們已知和未知的領(lǐng)域，從各個(gè)方面強(qiáng)烈地影響著我們。

東方智慧關(guān)注于“情、理、法”三個(gè)維度，西方文明則一再?gòu)?qiáng)調(diào)“以人為本”。未來(lái)的新經(jīng)濟(jì)，必然是以“心”經(jīng)濟(jì)為藍(lán)本的經(jīng)濟(jì)圖騰。企業(yè)家對(duì)人心、人性的關(guān)注與探索不斷推動(dòng)著企業(yè)的發(fā)展與前進(jìn)。2002年榮獲諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的“前景理論”指出：人是有限理性的。我們所感知的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)比真實(shí)的價(jià)值更為重要。而人的意識(shí)部分不過(guò)是冰山一角，真正在更大程度上主宰我們方向的是我們內(nèi)心的力量，是我們對(duì)事物的直觀感性的認(rèn)知，及感受到的價(jià)值與意義。

擁舞變革，企業(yè)家左手是理性管理，右手是感性領(lǐng)導(dǎo)。理性與感性的關(guān)系猶如鳥(niǎo)之雙翼、車(chē)之兩輪，唯有二者的默契配合，企業(yè)才能創(chuàng)造并持續(xù)擁有輝煌。

感性領(lǐng)導(dǎo)力，意指企業(yè)家選擇正確的價(jià)值觀，并將之演繹為管理行為，運(yùn)用影響運(yùn)情緒的原理，建立員工對(duì)企業(yè)的正向情感，形成正向強(qiáng)化循環(huán)的情境的過(guò)程。

一、心有多大舞臺(tái)有多大：企業(yè)家價(jià)值觀VS 企業(yè)使命

和平時(shí)期，企業(yè)家以企業(yè)為平臺(tái)和載體，不僅僅生產(chǎn)出一般的產(chǎn)值或者是擁有先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)行為與思想。真正最有意義的是企業(yè)家的夢(mèng)想在多大程度上推動(dòng)了社會(huì)前進(jìn)與發(fā)展：如提高效率、改變模式、啟發(fā)心智、提升素質(zhì)等等。

企業(yè)是企業(yè)家內(nèi)心價(jià)值觀的活現(xiàn)，企業(yè)的使命感往往與企業(yè)家精神的直接體現(xiàn)。正如托馬斯·Ｊ·沃森早在他的公司還是一家小公司是就將它命名為：IBM（International Business Machines：國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司）。這家1914年始創(chuàng)立于美國(guó)的計(jì)算機(jī)公司最早的主營(yíng)業(yè)務(wù)卻是計(jì)量?jī)x、絞肉機(jī)、時(shí)鐘、考勤鐘、打卡機(jī)和穿孔卡片等，直到現(xiàn)在，IBM已經(jīng)成為世界上最大的信息工業(yè)跨國(guó)公 司，目前擁有全球雇員 30萬(wàn)多人，業(yè)務(wù)遍及 160 多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。2000年，IBM公司的全球營(yíng)業(yè)收入達(dá)到八百八十多億美元。由于其在自己領(lǐng)域的長(zhǎng)期統(tǒng)治地位及采用藍(lán)色為公司形色，IBM也被稱為“藍(lán)色巨人”。

而與IBM同處于IT行業(yè)的另一個(gè)巨人：微軟（MIRCOSOFT）卻展現(xiàn)了企業(yè)家的不同的理念與價(jià)值觀。Mirco是小的意思，Soft意為軟件，這個(gè)名字也表達(dá)了比爾·蓋茨對(duì)PC的看法與觀點(diǎn)。比爾·蓋茨經(jīng)營(yíng)的微軟之夢(mèng)就是：每一張桌子上、每一個(gè)家庭中都有一臺(tái)計(jì)算機(jī)，都使用微軟的軟件。

我們?cè)僖試?guó)內(nèi)的企業(yè)為例來(lái)看企業(yè)家對(duì)企業(yè)的影響。

以聯(lián)想為例，柳傳志多次在公開(kāi)場(chǎng)合說(shuō)聯(lián)想是沒(méi)有家族的“家族企業(yè)”，他所提倡的是加強(qiáng)信任和放權(quán)。聯(lián)想的事業(yè)是聯(lián)想這個(gè)高度認(rèn)同柳傳志的非家族的家族成員的事業(yè)。

與在北京這樣紅色政治中心的聯(lián)想不同，TCL文化中最具特色的是內(nèi)部企業(yè)家精神，TCL受粵文化的影響，市場(chǎng)意識(shí)、業(yè)績(jī)導(dǎo)向非常明顯。公司開(kāi)會(huì)，業(yè)績(jī)好的單位代表自動(dòng)坐在前面，業(yè)績(jī)不好的單位代表自動(dòng)地坐在后排。公司鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和企業(yè)家精神，從李東生做彩電，到楊偉強(qiáng)做計(jì)算機(jī)，到萬(wàn)明堅(jiān)做手機(jī)，這三大產(chǎn)業(yè)的形成過(guò)程都是一種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)過(guò)程，企業(yè)家精神起了巨大的作用。TCL成長(zhǎng)起四大強(qiáng)勁的支柱產(chǎn)業(yè)。

聯(lián)想與TCL發(fā)展背后最大的不同就在于企業(yè)家價(jià)值觀選擇的不同。

企業(yè)家的心有多大，企業(yè)的舞臺(tái)就有多大。企業(yè)家精神將決定企業(yè)的使命感、企業(yè)

文化、企業(yè)愿景等可感知的因素，而這些無(wú)形的因素是企業(yè)品牌的重要構(gòu)成要素，并將決定企業(yè)的生存、發(fā)展空間。

二、感性領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)用工具：

領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)的關(guān)鍵究竟在哪里？

人們往往并不是受到控管機(jī)制的操縱而被迫走上正確方向，而是因?yàn)樗麄兊男睦硇枨蟮玫搅藵M足，包括成就感、自尊心、掌握自己生命的感覺(jué)，以及自我實(shí)現(xiàn)的能力。這些感覺(jué)深深的打動(dòng)了我們，并激發(fā)出強(qiáng)有力的反應(yīng)。

企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)作用就在地通過(guò)分享自己的價(jià)值觀，激發(fā)企業(yè)上下共同的愿景，并將其演繹成為管理行為，運(yùn)用影響情緒的原理，建立員工對(duì)企業(yè)的正向情感，形成正向強(qiáng)化循環(huán)的情境的過(guò)程。

1、情境領(lǐng)導(dǎo)：企業(yè)氣氛的營(yíng)造

如何在勞動(dòng)力市場(chǎng)打造企業(yè)的雇主品牌？讓新入職的員工快速適應(yīng)企業(yè)文化？一名優(yōu)秀的銷售人員剛剛升職成部門(mén)經(jīng)理，他需要哪些方面的支持？

如何讓某些高技能、高意愿的員工得到更大的平臺(tái)與發(fā)展空間？

領(lǐng)導(dǎo)的方式并不是一成不變的。它不是一個(gè)僵化的公式，而必須根據(jù)時(shí)間、對(duì)象的特質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)者之間關(guān)系的不同而進(jìn)行不斷的調(diào)整。領(lǐng)導(dǎo)者想提高自己的領(lǐng)導(dǎo)力，就要學(xué)習(xí)根據(jù)對(duì)象、時(shí)間、場(chǎng)合的不同而采用不同的方法、途徑與工具。

A、成功的感性領(lǐng)導(dǎo)力情境：

員工把企業(yè)的愿景作為自己努力的方向，愿意向企業(yè)奉獻(xiàn)自己的努力，他們期盼上班，在企業(yè)環(huán)境中，他們認(rèn)為自己的工作成果對(duì)企業(yè)是有用的，他們的付出是高價(jià)值的。他們不僅僅自己要進(jìn)步，同時(shí)也希望能支持到周?chē)耐碌倪M(jìn)步與發(fā)展。他們?cè)跒槠髽I(yè)創(chuàng)造業(yè)績(jī)的同時(shí)，自己也獲得物質(zhì)回報(bào)和心理的滿足與愉悅。

B、失敗的感性領(lǐng)導(dǎo)力情境：

員工覺(jué)得企業(yè)的愿景跟自己沒(méi)有關(guān)系，上班只是為了獲得生存必要的手段，如果可能，他們希望盡量縮短工作時(shí)間，在工作之外，最好不要跟工作再發(fā)生什么關(guān)系。工作沒(méi)有讓他們有成就感、被認(rèn)同感，被滿足感。如果另外一家公司出多20%的工資，他們將毫不猶豫地離職。

2、情緒領(lǐng)導(dǎo)：為成就而狂歡

將員工視為企業(yè)的內(nèi)部客戶的觀點(diǎn)始于1990年。市場(chǎng)的發(fā)展一再提醒企業(yè)家：只有愉快的員工才能創(chuàng)造出滿意的客戶。即使在生產(chǎn)型的企業(yè)中，員工是如何看待自己的工作的態(tài)度都將極大影響商品的質(zhì)量，更何況在人與人緊密接觸，以關(guān)系為核心述求的服務(wù)型性行業(yè)中。企業(yè)家如果能向員工提供滿意的工作情境，那么員工在工作中將把這種愉悅的情緒帶到生產(chǎn)中、服務(wù)中。他們也將會(huì)把自己的價(jià)值觀、愿望放到企業(yè)平臺(tái)上，與企業(yè)共創(chuàng)共享美好前景。

如何才能更有效地調(diào)動(dòng)員工的情緒呢？

對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，美國(guó)西南航空公司有一些特別的建議：慶典，讓人們?yōu)槌删投駳g。他們提出：漠視人們對(duì)慶祝的渴望是要付出高昂的代價(jià)的。慶典活動(dòng)增強(qiáng)了我們的人性。不有慶祝，我們便失去了生命和支撐我們精神的活力。盡管這是一種潛在的、未發(fā)掘的感受，但它是我們?nèi)祟惖囊环N本性——我們天生需要歌唱、需要跳舞，愛(ài)、笑、哭和講故事和慶祝。世界上沒(méi)有一個(gè)文化不包括某種形式的慶祝方式。否定了我們對(duì)慶祝的渴望，就否定了我們生命價(jià)值的一部分。當(dāng)我們?cè)谝粋€(gè)遏制慶祝的渴望的環(huán)境中工作的時(shí)候，我們?nèi)诵灾械囊徊糠志褪艿搅藟阂?，感到了無(wú)生趣。一旦這種情況發(fā)生，我們慶祝的能力就會(huì)像不使用的肌肉那樣開(kāi)始萎縮。當(dāng)然，這就于士氣或生產(chǎn)力將是一種沉重的打擊。

—資料來(lái)源：《我為伊拉——美國(guó)西南航空為什么會(huì)成功》在這種指導(dǎo)思想的鼓舞下，美國(guó)西南航空公司每年都定期、不定期地舉辦眾多的歡慶典禮，加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，以及自身的成就感。

無(wú)獨(dú)有偶，國(guó)內(nèi)的企業(yè)也開(kāi)始采用這種情緒的手段加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)。越來(lái)越多的企業(yè)從新員工入職培訓(xùn)就開(kāi)始調(diào)動(dòng)員工的情緒，讓他們樹(shù)立對(duì)企業(yè)核心價(jià)值觀的認(rèn)知，再逐步通過(guò)各種績(jī)效考核來(lái)強(qiáng)化員工的行為，激勵(lì)其對(duì)企業(yè)發(fā)展有效的情緒。

3、情感領(lǐng)導(dǎo)：企業(yè)文化的終極作用

正如我們所分析的，企業(yè)使命就是企業(yè)家價(jià)值觀的外在體現(xiàn)。而企業(yè)文化則是企業(yè)使命的具體表現(xiàn)。在領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)程中，如何將員工對(duì)企業(yè)發(fā)展有效的情緒固化下來(lái)，成為企業(yè)傳統(tǒng)的風(fēng)俗、習(xí)慣？或沉淀成為企業(yè)文化？

企業(yè)文化不是為文化而文化。它由企業(yè)家倡導(dǎo)、維護(hù)和管理，它既是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，更是企業(yè)管理的工具。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須懂得用文化的變化來(lái)達(dá)到對(duì)企業(yè)上下內(nèi)外的情緒、情感的管理，從而配合或推動(dòng)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。

我們以聯(lián)想為例來(lái)觀摩企業(yè)文化在感性領(lǐng)導(dǎo)中的作用。

第一階段：求生存的“生存文化”

聯(lián)想在創(chuàng)業(yè)之初形成的是“生存文化”：企業(yè)文化的特征主要是敬業(yè)和危機(jī)感。

第二階段：求發(fā)展的“嚴(yán)格文化”

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，尤其是成立PC事業(yè)部以后，以楊元慶為首的年輕人走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，聯(lián)想的企業(yè)文化過(guò)渡到“嚴(yán)格文化”，它強(qiáng)調(diào)的是“認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效”。

第三階段：變革中的“親情文化”

2000財(cái)年，聯(lián)想公司又提出“親情文化”的建設(shè)，提倡“平等、信任、欣賞、親情”，用柳傳志的話來(lái)說(shuō)聯(lián)想需要制造“濕潤(rùn)”的空氣。聯(lián)想在新老班子交接和組織分拆的時(shí)

期，恰當(dāng)?shù)靥岢鲇H情文化的建設(shè)，以提高員工的滿意度和合作精神，這種文化建設(shè)非常適應(yīng)當(dāng)時(shí)聯(lián)想即將實(shí)行的公司戰(zhàn)略：向服務(wù)轉(zhuǎn)型。聯(lián)想試圖通過(guò)對(duì)內(nèi)部員工的影響，提倡員工的合作、支持和自主性，進(jìn)而支持企業(yè)對(duì)外的服務(wù)型業(yè)務(wù)，使客戶滿意。

三、感性領(lǐng)導(dǎo)力：分享、開(kāi)放、流通

人類的智慧是有限的，而自然的奧妙則是無(wú)窮的。

“V”形的雁群正是我們所看到的卓越的領(lǐng)導(dǎo)模式在自然界最好的應(yīng)用之一：V形構(gòu)成擋風(fēng)墻，減少雁群總體花費(fèi)的力氣。領(lǐng)頭雁正面迎風(fēng)，而飛在它后面的雁受到的氣流沖擊將減弱，因此飛行起來(lái)更輕松。為了保證團(tuán)隊(duì)的前進(jìn)，雁群頻繁而有秩序地?fù)Q位。換言之，每只雁都有機(jī)會(huì)成為領(lǐng)頭者。雁群用鳴叫聲來(lái)鼓勵(lì)頭雁。雁群的聲音越持久洪亮，頭雁就能夠頂著迎面吹來(lái)的風(fēng)越耐久地飛行——直到別的大雁來(lái)接替它的位置。以雁群飛行模式來(lái)培訓(xùn)經(jīng)理人分享領(lǐng)導(dǎo)力：企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是自由流動(dòng)的。盡管從設(shè)想、實(shí)施、提升的角度來(lái)講，感性領(lǐng)導(dǎo)力是從上到下流動(dòng)的過(guò)程，但是領(lǐng)導(dǎo)的角色在企業(yè)中并不是因承守舊、一成不變的。只有讓每一個(gè)員工都擔(dān)負(fù)起企業(yè)發(fā)展的重任，讓每名員工都認(rèn)識(shí)到自己的工作對(duì)企業(yè)的重要性，企業(yè)才能走地更快、更穩(wěn)。企業(yè)中的每個(gè)人都應(yīng)該是發(fā)動(dòng)機(jī)而不是螺絲釘。

新世紀(jì)，企業(yè)變革風(fēng)起云涌，信息與資訊以裂變的速度改變著經(jīng)濟(jì)環(huán)境。隨著生產(chǎn)力的發(fā)展與科技的日新月異，未來(lái)的新經(jīng)濟(jì)，必然是以“心”經(jīng)濟(jì)為藍(lán)本的經(jīng)濟(jì)圖騰。企業(yè)家對(duì)人心、人性的關(guān)注與探索不斷推動(dòng)著企業(yè)的發(fā)展與前進(jìn)。

”心“經(jīng)濟(jì)時(shí)代，讓感性領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)去到更高！