第一篇：觀余世維有效溝通有感

觀余世維《有效溝通》有感

通過觀看余世維老師有效溝通視頻，使我知道有效溝通的重要性，它可以讓領(lǐng)導及同事知道你的工作情況及工作能力，讓親朋好友了解你的你的為人、處事。效溝通顧名思義指自己將信息傳遞給對方，并期望得到對方作出相應(yīng)反應(yīng)效果的過程;也就是怎么樣通過有效溝通，使對方了解自己的意思，最終解決問題。那么，我們要怎樣做到有效溝通呢？對我個人來講，主要注意以下幾點：

首先就是要學會主動匯報，也就是余老師所講的回報。在今后的工作中，盡量做到干完工作或工作達到一定進度的時候，主動向領(lǐng)導匯報工作進展情況，這樣可以讓領(lǐng)導了解自己工作的同時，還可以指正自己工作中的錯誤與不足；通過這種主動匯報，可以說是對自己工作的一次總結(jié)，不斷改進，以提升自己的工作能力。

其次就是盡量做到低調(diào)做人，高調(diào)做事。謹慎低微的做人，是獲得別人認可的首要條件，但不全然，要真正做到別人的尊重，就是要拿出實際行動，做好自己的工作。俗話說：說得再好永遠不如實際去做得好；就是說無論你在企業(yè)中所處的是什么位置，你要做出成績，獲得領(lǐng)導和同事的好感，獨一無二的法門便是做，而不是說。所有在今后的工作中，除了用語言正確向下屬傳遞公司的政策要求及各項工作任務(wù)外，更要用自己的行動去影響和帶動他人。

另外學會有效溝通，要必須知道自己說什么，也就是明確我們溝通的目的。如果目的不明確，就意味自己也不知道說什么，自然別人

也不明白，最后就達不到目的。所有在今后的工作安排也好，首先要了解工作細節(jié)，懂得最佳處理解決方法，只有自己了解了做什么，怎么做，這樣溝通到位，使我們的員工干什么，怎么干，才能在第一時間做出最有效的指令，工作效率才能凸顯。

最后就是像余老師所講的要要學會傾聽，不論領(lǐng)導的談話還是與員工的交流。特別要加強與員工的交流,我們的每一項工作實施、完成，離不開員工，所以有時要多傾聽員工的思想、意見，做好與員工的溝通交流，甚至可做到事半功倍的效果。

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2013.8.21

第二篇：觀余世維《有效溝通》有感

淺談溝通的藝術(shù)

觀余世維《有效溝通》有感

軸芯事業(yè)部：張群

2010年12月9日

溝通的藝術(shù)存在于人的日常工作、生活中，如果一個人能掌握這門藝術(shù)，那么他就能建立起牢固的、長久的人際關(guān)系，進而使得自己在事業(yè)上左右逢緣、如虎添翼，最終取得成功。這是余教授在《有效溝通》里所講到的一句話。

如何才能做到很好的溝通、有效的溝通呢？在拜閱了余世維教授的《有效溝通》后，我豁然開朗。有效的溝通不僅僅只通過語言，還應(yīng)包括動作、姿態(tài)、眼神、表情等等。這其中還有很多方式、方法及溝通的技巧。

首先，溝通的基本問題是把握心態(tài)，要主動多與別人溝通。那么們我們怎么來理解心態(tài)呢？余世維教授講至了三個問題：

1、自私——關(guān)心只在五倫以內(nèi)，心態(tài)的第一個問題就是自私。余世維教授舉例假如你有一天在一介城市里迷路了，拿著地圖地直站在那兒看會不會有人過來問你：“迷路了？要幫忙嗎？”他講到他的一個朋友在新西蘭遇到這種問題時有兩上新西蘭人就主動過來問你是不是迷路了，而在國內(nèi)很少見到這種主動幫助別人的情景。這個事例說明我們中國的人情味在五倫以內(nèi)，五倫以外就沒有了。什么是五倫呢？在中國文化中，五倫是指孝敬父母、關(guān)愛兄弟姐妹、夫婦循禮、對朋友忠誠寬容、同道相謀。這五倫由近到遠，每個“倫”內(nèi)都協(xié)調(diào)有序（“倫”的含義是次序）。

2、自我——別人的問題與我無關(guān)，第三個問題是自大——我的想法就是答案。一個人一旦自私、自我、自大起來，就很難與別人溝通，這就是心態(tài)不對的典型癥狀。在這里我就不一一說明了，大家都聽過余教授的課應(yīng)該深有體會。給我最深刻的就是一個人要想很好的與別人溝通，首先就要改變自己的心態(tài)。

其次，在溝通的藝術(shù)中，最重要的是如何的做到有效的溝通。了解了溝通的重要性，擺正了溝通的心態(tài)，該如何的做好溝通是最為重要的，人與人的交往是一個反復溝通的過程。溝通不一定是在特定的地點刻意的安排，應(yīng)是隨時隨地的溝通。簡而言之是溝通無處不在。

再而，在溝通的藝術(shù)中溝通的態(tài)度也很重要，一個人如果有和藹可親的態(tài)度相信是很容易讓別接近。這也是說明了態(tài)度在溝通中的重要性，余教授也有引用過一句話“和藹可親的態(tài)度是永遠的介紹信”。

總之，溝通作為一個重要的人際交往技巧，在日常生活中的運用非常廣泛，其影響也很大?？梢哉f人際交往的矛盾大多都在于溝通不暢。溝通在工作和生活中就如同人的血脈，如果不暢通其后果可想而知。人與人的交往就是一個反復溝通的過程。溝通好了就容易建立起一個良好的人際關(guān)系。只有有了良好的人際關(guān)系在工作和生活中才能得到別人的幫助，解決困難于無形之中。余教授在講課時用了大量實例和親身經(jīng)歷給我們講解了溝通在工作和生活中的重要性，聽余教授的課不僅不覺得枯燥，反而讓我更能提起精神認真的聽課，我相信大家聽完了余教授的課程后一定受益匪淺。

最后我真誠的感謝公司給我培訓與學習的機會，我一定學以致用以更大的激情回報公司。

第三篇：觀余世維《有效溝通》心得體會

觀余世維《管理者的有效溝通》觀后感 當今社會是一個信息爆炸的時代，而溝通則是獲取信息最快、最有效的途徑之一。同時，溝通也是我們一直都在實踐和探索的生存方式，從出生開始，我們就無時無刻不在與人溝通，與人交流。

溝通涉及到日常工作、生活的方方面面，它包含了人與人的溝通、人與企業(yè)的溝通、企業(yè)與企業(yè)的溝通。在溝通的過程中，不管用什么樣的方式，我們都應(yīng)該“坦誠相待”，大家要站在同一個平臺和心態(tài)上，才能進行有效的溝通！

那么進行有效的溝通我們究竟應(yīng)該怎么做？觀看了余世維教授的《管理者的有效溝通》視頻講座，或許對我們有很大幫助。余教授的講座，讓我們結(jié)合實際生活、工作，站在不同角度，全方位的考慮，運用個別案例，進行分析和講解，為我們答疑解惑，讓我們真實感受到溝通的重要性，把我們帶入一個心與心相交流的氛圍與境界。

余教授就如何進行有效溝通這一問題進行了深入的分析，從溝通的目的和要素、溝通的方向和角度、突破溝通障礙三大方面闡述了有效溝通在實際生活中的運用，盡管余教授的講座面向的大多為公司管理階層，但我們依然可以從中汲取有效溝通的知識精華。

余教授在講座中講到溝通的三要素時引用了培根的一句名

言——“和藹可親的態(tài)度是永遠的介紹信”，在實際溝通中，彼

此認同是一種可以直達心靈的技巧，同時又是溝通的動機之一。

那么和藹可親的態(tài)度就是達到溝通目的的前提，如果你的態(tài)度惡

劣，行為舉止不正常，想必很少有人會主動跟你溝通，更談不上

彼此認同了。余教授講到溝通的三要素時，首先提出：溝通的基

本問題是心態(tài)。一個人如果心態(tài)不對，那么他的嘴就是像彈簧一

樣也沒有用，就是把話說的像蜜一樣甜，恐怕也達不到溝通的最

終目的。在平時做事做人過程中，我們心中所思所想往往會反映

在行動上，而此時的言語或是行為通常也是心中所思所想的外在表現(xiàn)。并且談及到溝通心態(tài)時，余教授點明我們不能具備的三種

溝通心態(tài)：自私、自我和自大。自私到只管好自己的事情，對別

人冷眼相對，不知道關(guān)心身邊其他人。當然也不能太自我，總感

覺別人的問題與自己無關(guān)，眼中只有自己，對待生活的態(tài)度都會

變得消極、孤獨。最后一點，不能“夜郎自大”，不管發(fā)生什么事，認為自己的想法就是對的，就是答案，聽不進別人的一言一語。

當你涉及到某方面的不是自己專業(yè)或能力范圍之內(nèi)的事情時，這

個時候，我們不妨聽一聽專業(yè)人士給出的忠告或者建議，或許這

樣會讓我們接下來要做的事達到事半功倍的效果。一個人一旦自

私、自我、自大起來，就很難與別人溝通。

中國聯(lián)通有一句廣告詞：溝通從心開始。這里的“心”可能

就是指一個人的心態(tài)。人與人的溝通就是從心開始的?，F(xiàn)代社會

是開放的社會，處處都需要我們溝通、交流。我們不僅要把自己的思想、情感和信息傳遞給別人，還要通過溝通、交流去解讀他

人的思想、情感和信息。以一種“坦誠相見”的心態(tài)去溝通，那

會為我們的生活和工作省去很多不必要的麻煩。俗話說“伸手不

打笑臉人”、“微笑是最好的溝通方式之一”等等，類似這樣的話

有好多，都是在提醒著我們，溝通要有好的心態(tài)，有了好的心態(tài)，就是溝通成功的前提。這種好心態(tài)的溝通也是我們在工作中取得

成功和生活中獲得滿足的一個不可或缺的鏈接。

我們做的是服務(wù)行業(yè)，這種好心態(tài)的溝通貫穿于平時的工作

中，影響著我們跟客戶、同事的交流。當我們第一次見到客戶時，我們是笑臉相迎？還是愛答不理？可能這最初見面的印象會影響

著接下來的溝通，甚至會影響到最后業(yè)務(wù)的成交與否。曾經(jīng)聽過

一句話“用心做服務(wù)”，用積極的心態(tài)去對待所接待的每一個客戶，去關(guān)心客戶所能關(guān)心到的問題，去想客戶可能會著急要問的問題，運用自己知道的專業(yè)及非專業(yè)知識為他們答疑解惑，站在客戶的立場上去想問題，讓彼此做到坦誠相見，對我們產(chǎn)生一種信任感。

在接下來的溝通中，交流就會很融洽，為業(yè)務(wù)的洽談助一臂之力。

所以，當我們能夠與人為善，不自私自利，不處處想著表現(xiàn)自我，而是站在他人的立場上，以一種好的心態(tài)多為他人考慮，關(guān)心他

人的需求，發(fā)自內(nèi)心的尊重他人，秉持著一顆真誠之心與他人交

往時，那么，與他人的溝通便打開了一扇窗。

余教授在講座中，提到溝通中存在的障礙，并指出克服障礙的方法。當我們打開心扉與別人溝通、交流時，或許還是會碰壁，并不像我們想象中的那樣，交流順暢，那此時，我們遇到了就是

溝通中存在的障礙。溝通中存在很多障礙，包括溝通的個人障礙

及組織障礙。就像在工作、生活中，遇到困難不是可怕的，怎樣

解決困難才是重要的，那么對于溝通也一樣，存在的障礙我們不

要畏懼，怎么去克服溝通中的障礙，讓彼此的溝通變得順暢才是

重點。

克服溝通中的障礙，我們首先要利用反饋，我們要養(yǎng)成一個

習慣——“回報”，這個“回報”并不是指報答，而是回頭報告的意思。當然，利用反饋不單是指，我們交代人家辦的事，要求

他們回報；同樣，別人 交代我們辦的事，在我們沒聽清的情況下，我們也要問清楚，事情在辦完之后，也要向人家報告，讓對方對

自己辦事的速度和效率給予肯定，以后有什么事情仍然可以放心

交給我們?nèi)プ?。其次，克服溝通障礙，我們要簡化語言；簡化語

言就是說話要有重點，并且要善于用比喻。當我們與客戶在交流

時，并不是我們說的越多對溝通越有利，我們要抓住客戶要了解的重點，知道客戶此行的目的和意圖。一個人的注意力只有幾十

分鐘，如果在短暫的時間之內(nèi)沒有抓住客戶的心理和注意力，那

么在接下來的溝通中，即使業(yè)務(wù)員介紹的再多，也只能到達事倍

功半的效果。最后，克服溝通障礙，我們要主動傾聽?？突?/p>

經(jīng)說過一句話“記住人家的名字，而且很輕易的叫出來，等于給

別人一個巧妙而有效的贊美”，在這里強調(diào)了主動傾聽的重要性。

就像上帝給我們兩只耳朵、一張嘴，就是希望我們多聽別人講話。

在公開交流的場合，并不是我們講的越多，越容易達到我們的目的，我們只有用心去傾聽別人的談話，思考他們的談話，才會從

他們的話里找到解決問題的方法。溝通中，我們要學會傾聽、善

于傾聽才能學會更好的溝通。聆聽別人的講話，我們會從中總結(jié)

出他們談話的技巧并運用到自己以后的溝通交流中，學以致用。

在一個多元化的信息社會，沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)，沒有溝

通就沒有工作的效能。生活中我們遇到問題，需要與人溝通；產(chǎn)

生矛盾，需要與人溝通。而有效的溝通，會讓我們的生活變得輕

松，會讓復雜問題變的簡單。溝通這種能力不是天生就具備的，它是在平時的工作和實踐中不斷鍛煉和培養(yǎng)出來的。也許眼前的我們并不是一個善于溝通的高手，但是，只要我們擁有良好的心

態(tài)，善于運用溝通中存在的技巧，克服溝通中存在的障礙，學會

尊重他人，傾聽他人，不斷學習，反復實踐。那么，做到有效溝

通對于我們每一個人也絕非難事，讓有效溝通融洽我們的生活和

工作。

第四篇：有效溝通(余世維)

往上溝通水平溝通往下溝通

● 替上司考慮安排時間+任何地點●主動+體諒+謙讓●了解狀況+要求反思 ● 準備對策(答案):兩個以上●自己先提供協(xié)助+再要求對方配合● 優(yōu)劣對比+可能后果●分析利弊+雙贏結(jié)果

1、自動報告你的工作進度—-讓上司知道

2、對上司的詢問,有問必答,而且清楚—-讓上司放心

3、充實自己,努力學習,才能了解上司的言語—-讓上司輕松

4、接受批評,不犯三次過錯—-讓上司省事

5、不忙的時候,主動幫助別人—-讓上司有效

6、毫無怨言的按受任務(wù)—-讓上司圓滿

7、對自己的的業(yè)務(wù),主動提出改善計劃—-讓上司進步

提供方法+緊盯過程 ● 接受意見+共謀對策+給予嘗試基本機會 余世維《有效溝通》●

第五篇：余世維有效溝通

《余世維:有效溝通》

正文 第1章：溝通的目的和問題

本章重點:

1溝通的目的

2溝通的三要素

3影響編碼的5個條件

第1章 溝通的目的和問題有效溝通

自檢

1你認同溝通的目的是建立一種人際關(guān)系嗎?

2你認同溝通需要被認同嗎?

21世紀是一個充滿激烈競爭的時代，作為一名成功的職業(yè)經(jīng)理人，不僅要有應(yīng)對問題和挫折的能力，還要與客戶、同事、合作伙伴和供應(yīng)商建立良好的人際關(guān)系。因此，提升溝通藝術(shù)，并對人際關(guān)系進行良好的運作，就成為事業(yè)成功的重要保證。

溝通并不是一種本能，而是一種能力。也就是說，溝通不是人天生就具備的，而是在工作實踐中培養(yǎng)和訓練出來的。也有另外一種可能，即我們本來具備溝通的潛在能力，但因成長過程中的種種原因，這種潛在能力被壓抑住了。所以，如果人一生當中想要出人頭地，一定要學會溝通。

中國的孩子在臺下很會講話，一到了臺上就不太會講了。這是什么原因？結(jié)合國外的情況來考察，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生這一現(xiàn)象的重要原因是中國的父母親經(jīng)常壓制自己的孩子，不讓他發(fā)表太多意見。結(jié)果孩子長大后，該發(fā)表意見的時候大部分都不太會講話；不需要他講話的時候，他又講一大堆俏皮話。由此可見，中國的父母在溝通這個問題上沒有訓練好自己的孩子：

（1）什么話該說。

（2）什么話不說。

在年輕的時候，就要注意訓練自己講話得體，表達貼切，如此，做管理時面對很多人，就會非常容易取得人家的好感。別人對你的問題是否能夠理解，對你的想法是否能夠接受，這完全靠溝通去取得成果。

我們來看看溝通的目的是什么。溝通共有四個目的:

（１）控制成員的行為。

（２）激勵員工改善績效。

（３）表達情感。

（４）流通信息。

◇控制成員的行為

你的下屬有沒有按照你的意思去做，這件事情不溝通是不會知道的，所以溝通的第一個目的是控制成員的行為。換句話說，下屬到底有沒有按照你的意思去做，如果他不知道，那么，你是否注意到了?

我去蘇州的時候經(jīng)常住吳宮喜來登酒店。這個酒店的外籍總經(jīng)理是荷蘭人，他給自己取了一個中國名字，叫做荷恩天。我每次去蘇州吳宮喜來登，幾乎都會看到他，不管是早上去還是中午去，也不管是下午到還是晚上到。有一次我跟他聊了聊，我說：“老總，我每次來都看到你這么忙啊！”他的回答很簡單：“先生，管這個酒店，如果要讓它能夠真正像個五顆星的酒店，我每天上上下下大概要三十次?！?/p>

他接著介紹說他平時很少講話，但是他的手一直不停地指：當一個大堂副理站的位置不對時，他的手馬上就指過去；吃自助餐時，一個鍋碗瓢盆沒有擺好，他的手馬上指一下；當一個小姐的聲音太大、動作太慢的時候，他同樣用手指揮一下。他就這樣上上下下地跑，連游泳池他都站在那里看，用手在那里指。

蘇州吳宮喜來登之所以是長江三角洲地區(qū)做得最好的酒店，與這個總經(jīng)理上上下下地盯著不無關(guān)系。溝通講得簡單一點，就是人與人的接觸，不這樣上上下下地跑，哪里有可能接觸到下屬呢？

◇激勵員工改善績效

溝通的第二個目的是激勵員工，也就是改善他工作的績效。

自從發(fā)明電腦以后有一個毛病出現(xiàn)了，每個人都以為坐在電腦前面就是在上班，其實這是一個錯誤的觀念。僅有電腦，并不能夠做出什么東西。有人說電腦能夠作曲，世界上哪一首名曲是電腦做的？有人跟我說電腦會繪圖，世界上哪一幅油畫是電腦畫的？日本人還發(fā)明了一種會寫毛筆字的電腦，可哪個有名的碑體是電腦寫的？可見電腦只是一個工具而已。

自從發(fā)明電腦以后，人與人之間就產(chǎn)生了隔閡。一上班每個人都坐在電腦前面，一直到下班，于是人與人之間失去了激勵。如果你是一個主管，不要常常坐在自己的電腦前面，而應(yīng)多出去走走，這會使你發(fā)現(xiàn)兩件事情：

第一件：不是每個員工在那里打字時，都打一些有意義的事情；

第二件：人與人之間的串接不可能由自己串接起來。

坐在那里的每一個員工是一顆顆珍珠，但是中間如果沒有一根線串起來，這個珍珠項鏈是沒辦法掛的。此時，只要你主動一點，你就是中間的那一根線，幫他們串接起來就是一件非常簡單的事情。所以，管理者不是天天開會，天天看著自己的電腦，而是要出去把他們串接一下，這個概念叫做激勵員工。

艾森豪威爾是二次大戰(zhàn)時的盟軍統(tǒng)帥。有一次，他看見一個士兵從早到晚一直挖壕溝，就走過去跟他說：“大兵，現(xiàn)在日子過得還好吧?”士兵一看是將軍，敬了個禮后說：“這哪是人過的日子哦！我在這邊沒日沒夜地挖。”艾森豪威爾說：“我想也是，你上來，我們走一走?！卑劳柧蛶谀莻€營區(qū)里面繞了一圈，告訴他當一個將軍的痛苦和肩膀上掛了幾顆星以后，還被參謀長罵的那種難受，打仗前一天晚上睡不著覺的那種壓力，以及對未來前途的那種迷惘。

最后，艾森豪威爾對士兵說：“我們兩個一樣，不要看你在坑里面，我在帳篷里面，其實誰的痛苦大還不知道呢，也許你還沒死的時候，我就活活地被壓力給壓死了。”這樣繞了一圈以后，又繞到那個坑的附近的時候，那個士兵說：“將軍，我看我還是挖我的壕溝吧！”

這個故事說明溝通就是一種激勵。管理者在公司治理中，下屬一般不太知道你在忙什么，你也不知道他在想什么，你的痛苦他未必了解，他在做什么你也不見得知道，其實，這就是失去了激勵。尤其對那些采用隔間與分離的辦公室的公司，作為一個主管，你應(yīng)該要彌補這個問題，常常出來走動走動，哪怕是上午十分鐘，下午十分鐘，對你們公司和你的下屬都會有非常大的影響。在管理學上這叫做走動管理。很多大公司反對把每個人搞在一個小房間里面，其管理上的情與理也就在于此。

◇表達情感

何謂情感？在企業(yè)管理中，情感指的是工作上的一種滿足或者挫敗。

著名的安利公司有一個優(yōu)點，它不像一般公司那樣總是把“英雄豪杰”的照片掛在墻上。該公司有個很好的習慣，就是每一次找一個成功的業(yè)務(wù)員，叫他把故事講給其他人聽，再找一個失敗的業(yè)務(wù)員，把他的挫折感講給別人聽，讓大家一起交流，最后再把五個成功的和五個失敗的擺在一起，讓大家再一次互相交流。（眼快文字更新 004km.cn）安利的成功，與這種情感分享有很大的關(guān)系。

◇流通信息

對于流通信息的溝通方法，日本人的經(jīng)驗特別值得推介。日本是個非常團結(jié)的民族。他們的主管在移交工作時，很少是同一天移交的，他們中間還要在一起工作一段時間，通常是半個月，至少也得一個星期，這表示這個溝通不會斷裂。

其次，日本的老職員很少有丟下新的職員不管的現(xiàn)象。你注意看，在日本公司里經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)一個年紀大的日本人，帶著個年紀小的日本人，這叫做“母雞帶小雞”。

第三，日本人很少在離開的時候，一句話都沒有講，什么東西都沒有留下。他們一般都會有一本備忘錄，留給后面接任的人繼續(xù)閱讀。在我們國內(nèi)這么多企業(yè)中，很少看到有哪家企業(yè)主管在交接的時候，留下一本備忘錄給后面的人閱讀。

第四，日本人還會做到所有留下的關(guān)系統(tǒng)統(tǒng)不會斷掉，所以他們在業(yè)務(wù)交接的時候，都會帶著新的干部去拜訪政府官員、同行，甚至有競爭的對手與大客戶，他們稱之為關(guān)系。

最后，日本人到每個國家做事情的時候，都對這個國家的情報非常感興趣。以在中國的日本商人為例，他們每個月都有一本書，叫做《中國情報》。上面寫了個“密”字，弄得像個秘密檔案似的，而且其管理與流通也相當嚴格。只有日本人自己可以讀。所以你問日本人我們的某某企業(yè)的情況時，他們都非常了解。反過來問到我們中國人：“日本小泉首相結(jié)婚了嗎？”許多人卻一頭霧水。

日本企業(yè)的崛起與興盛，與他們從來不讓信息的溝通斷裂有很大關(guān)系，因為信息一旦斷裂什么東西都將從頭來過，一個公司好不容易栽培起一個經(jīng)理，結(jié)果他拍拍屁股一走，另外一個就要從頭來過。在他們身上投資，不是白投了嗎？這就是最值得我們深思的地方。

我們太習慣向別人偽裝自己,以致最后我們向自己偽裝自己。——［法］拉羅什富科

和藹可親的態(tài)度是永遠的介紹信?！塾ⅲ菖喔?/p>

在實際溝通中，彼此認同即是一種可以直達心靈的技巧，同時又是溝通的動機之一。溝通的三要素如下：

（１）溝通的基本問題——心態(tài)（Mindset）。

（２）溝通的基本原理——關(guān)心（Concern）。

（３）溝通的基本要求——主動（Initiative）。

◇溝通的基本問題——心態(tài)（Mindset）

很多人都以為，溝通是一種講話的技巧，其實這樣說是不對的。一個人的心態(tài)不對，他的嘴就是像彈簧一樣也沒有用，所以溝通的基本問題其實是心態(tài)的問題。

怎么來理解心態(tài)呢？可以這么說，心態(tài)有三個問題：

問題1：自私——關(guān)心只在五倫以內(nèi)

心態(tài)的第一個問題就是自私。有一天你在城市里迷路了，將地圖攤開，一直站在那里看，可能不會有人過來問你是不是迷路了，需要幫忙嗎。但我有個朋友的兒子在新西蘭，有一次在奧克蘭那個地方，打開一張地圖，還沒有一分鐘，就來了兩個新西蘭的女人問他：“迷路了？要幫忙嗎？”這個事例說明我們中國的人情味在五倫以內(nèi)，五倫以外就沒有了。什么是五倫呢？在中國文化中，五倫是指孝敬父母、關(guān)愛兄弟姐妹、夫婦循禮、對朋友忠誠寬容、同道相謀。這五倫由近到遠，每個“倫”內(nèi)都協(xié)調(diào)有序（“倫”的含義是次序）。

問題2：自我——別人的問題與我無關(guān)

別人的問題與我無關(guān)，這叫做自我，眼中只有自己。在我們的生活中，吸煙的人非常多，吸煙的人在掏煙時先瞄瞄墻上，看有沒有寫“請勿吸煙”。墻上明明寫有“請勿吸煙”卻裝作看不到，這當然不能夠原諒。最有趣的是，墻上沒有寫時，他就放心地點火吸煙。其實，要不要吸煙不是看墻上有沒有那個“請勿吸煙”的警示，重要的是看你的旁邊有沒有人，只要你確定你旁邊的人都是吸煙的，包括你在內(nèi)，那么你們就一起吸好了；但當你旁邊的人絕大多數(shù)不吸煙時，如果能做到不吸，這叫做不自我。

很多男士在餐廳都喜歡吸煙，其實一個餐廳里面從來不可能是全部都吸煙的。這時你應(yīng)該不吸。公司開會時總經(jīng)理把煙一點，哪一個敢說他不能吸煙，但公司的大部分女士都是不吸煙的。這時，問題就出來了：為什么非要在女同事的面前吸煙？為什么非要回家吸煙，讓太太和孩子吸你的二手煙？有人可能會這樣回答：那沒辦法呀，她嫁給我了就是倒霉，或者我的孩子敢不吸我的二手煙？有本事出去！其實這都是不對的。這種心態(tài)也許你自己不覺得，其實就是一種自我。

問題3：自大——我的想法就是答案

一次出差路上，我的一個屬下突發(fā)急性腸炎。我?guī)结t(yī)院去的時候，屬下跟那個醫(yī)生說：“大夫，你看是不是要吊鹽水？”沒想到那個醫(yī)生的回答很輕松：“想吊鹽水還不容易嗎？”結(jié)果我那個屬下就去吊鹽水。你猜后面發(fā)生了什么事情？我那個屬下到藥房去領(lǐng)藥的時候，領(lǐng)的是個籃子，里面裝了十二瓶鹽水，屬下又回去問那個醫(yī)生說：“大夫，要吊這么多鹽水嗎？”那個醫(yī)生說：“你不是喜歡吊鹽水嗎？”

與醫(yī)生說這個那個，那個這個，他聽了會非常反感，他想你是醫(yī)生還是我是醫(yī)生？其實這樣的想法與做法就是自大。在人際溝通中，自大會以各式各樣的面目出現(xiàn)，它像一塊絆腳石，造成許多阻礙，使人本身的辨別力不敏銳，理性便無法發(fā)揮正常的功用。

一個人一旦自私、自我、自大起來，就很難與別人溝通，這就是心態(tài)不對的典型癥狀。

◇溝通的基本原理——關(guān)心（Concern）

美國著名教育專家內(nèi)爾·諾丁斯博士撰寫過一本書——《學會關(guān)心：教育的另一種模式》。這本書的主題是“關(guān)心”。作者在引言中說：“關(guān)心和被關(guān)心是人類的基本需要。”關(guān)心，是一種問候與幫助別人的表達方式，是一種發(fā)自內(nèi)心的真摯情感。有人說，學會了關(guān)心就等于學會了做人，學會了生存。這話說得一點兒都不錯。我們來看關(guān)心在溝通方面的概念，它共涉及以下三個方面：

1關(guān)注狀況與難處

有一次在香港買書，那本書很厚，我剛拿到手上，一個店員就過來了：“你喜歡這本書嗎？”我說：“是啊?！薄拔?guī)湍隳玫焦衽_去。”說罷他就幫我將書拿到柜臺那邊去了。意思是你可以空下手來在這兒選別的書了。我說：“謝謝！”一會兒，我看到第二本認為不錯的書，他又過來問：“這本書你也喜歡嗎？”我說：“是的。”“我?guī)湍隳玫焦衽_去?！本瓦@樣，不知不覺就“拿”了六七本。等到我去結(jié)賬的時候，他似乎感覺到我有心事（因為我在香港登機過境），于是又說：“沒關(guān)系，先生，我?guī)湍懔嗟斤w機里面去，你繼續(xù)買別的東西去吧。你要登機的時候通知我一下，我就會幫你拎過去的。”

其實，從那個書店到飛機場的入口沒有多遠的路，但是他這個動作表示他注意了你。如果他不管，左手抱一本，右手抱一本，誰也不會買第三本書了。這就是他對顧客的關(guān)心，他非常關(guān)注顧客的狀況與難處。

2關(guān)注需求與不便

員工在公司上班，有的時候日子不太好過，你會注意到他的需求與不便嗎？據(jù)調(diào)查，全世界搞IT的20%的人患有憂郁癥，這是因為壓力太大的緣故。既然知道有這種可能，作主管的應(yīng)該要怎么做呢？我們來看一個美國的鏡頭：

在美國IT界，當員工工作到晚上時，老板會派按摩師來幫他們按摩。而且知道學理工的人通常不愛講話，所以會希望他們能夠把玩具帶到公司去。很多人都以為年紀大的人不會玩玩具，這種觀念是錯誤的。人們常常喜歡玩手機，其實這就是一種玩具的概念，只不過不是洋娃娃罷了。理工科的人講話比較少，人與人之間感情比較淡，如果他還不能去玩玩玩具，收集一點心愛的東西，他會有壓力的。所以美國公司允許員工在辦公室擺上他的玩具，允許員工在辦公室里面鋪上地毯穿上拖鞋，允許員工在地下室里面盡情地發(fā)泄??。這些做法，就是諒解他的需求與不便。

3關(guān)注痛苦與問題

有一次住在深圳陽光酒店，我一進去就發(fā)現(xiàn)那個枕頭上面寫了一張卡片。上面寫道：

本酒店的床飾用品都是羽絨制品，閣下如果對羽絨制品敏感，請撥分機號碼×××，管家部會為你換上其他的床飾用品。

為了那些皮膚特別敏感的顧客擺上這么一個告示，這張卡片做得真好。這就是所謂的關(guān)心。所以溝通上說的關(guān)心就是關(guān)注他人的狀況，關(guān)注他人的需求,關(guān)注他人的痛苦。

◇溝通的基本要求——主動（Initiative）

自檢

1當你從副經(jīng)理提拔為經(jīng)理的時候，你有沒有主動地與其他 的經(jīng)理打個招呼，說：“您看我需要怎么跟你們配合?”說過嗎?

2當你從經(jīng)理提拔為副總的時候，你有沒有主動地與你的總經(jīng)理說“老總，以前這個位子是誰坐我們不用去管。現(xiàn)在承蒙您提拔我，我現(xiàn)在坐這個位置，您覺得有什么地方以前做得不到位，你需要我從哪些方面努力?”說過嗎?

如果想登上成功之巔，你得永遠維持主動率先的精神做事，即使面對缺乏挑戰(zhàn)或毫無樂趣的工作，最后終能獲得回報。

通過上面的兩個問與答不難發(fā)現(xiàn)，一個人升了副總很少去告訴總經(jīng)理說，我有什么地方需要努力。其實就是以前那個副總做得不好，但是講話的技巧運用得好，“有什么我需要努力的？”“唉呀，以前那個魏副總??”總經(jīng)理就講出來了。所以，主動地去跟別人溝通極為重要。

我們來看兩組有趣的字：

這有什么不同？其實右邊那個“”，不是我們發(fā)明的，那是日本人發(fā)明的一個漢字。日本人很早就發(fā)現(xiàn)一件事情：機器雖好，但機器也有一個很大的毛病，就是機器不知道發(fā)生故障，機器也不知道做沒做好，機器只會“吭噌嚓嚓、吭噌嚓嚓”。日本人把這種現(xiàn)象叫做機器的自動化。但非?，F(xiàn)實的是，沒有人的眼睛去盯到這個自動化是假的，于是日本人為了這件事情就發(fā)明了一個字，就在那個“動”的旁邊加了一個“人”，意思就是有人在看，當機器有問題時，人就會喊：“停！停！停！”然后把機器調(diào)整一下；再有問題時，人再喊：“停！停！停！”再把機器調(diào)整一下。

日本為了區(qū)分這兩個字的意思不一樣，前面那個字寫做“自動化”，而將后面那個字寫做“自化”，特別強調(diào)有人站在旁邊。這就是主動的意思，主動盯著產(chǎn)品，不是把產(chǎn)品交給自動化的機器就不管了，其實機器不會辨別，這就叫做沒有主動的概念。所謂主動，對公司而言是一個系統(tǒng)，即不是主動的支持就是主動的反饋。

1主動支援

幾年前，日本東京曾發(fā)生過一次臺風事件。因為東京很少有臺風，那一次遇上臺風，結(jié)果整個東京的交通斷絕，地鐵、電車都暫時不能開。當時地下車站里面滯留了兩三萬人，大家都很著急，尤其是國外的游客。但是沒多久，就聽到廣播說：“各位乘客請注意，現(xiàn)在外面有暴風雨，交通完全中斷，請各位少安毋躁，不要遠走，我們很快將便當準備過來??”

這個事情是怎么做到的？原來東京地鐵站向東京市政府緊急呼救，全市所有做盒飯的餐廳一下子就送過來兩三萬份盒飯。至于這份盒飯多少錢，已經(jīng)不重要了，重要的是能夠在最快的時間，為地下車站里出不去的人送來了兩三萬份盒飯。這就叫做主動支援。

2主動反饋

上個禮拜我與太太去英國看望女兒。我太太是第一次去英國，所以我就帶她去參觀溫莎古堡。那天不知道什么原因，排隊買票的人特別多。大家正在著急時，不遠處又新增了一個售票點，負責維持秩序的警衛(wèi)人員提醒說：“各位，對不起，前面剛好有兩個觀光團，所以動作慢了一點?，F(xiàn)在已經(jīng)緊急叫我們另外兩個吃飯的同事馬上過來幫忙賣票，希望大家少安毋躁！少安毋躁！后來我們進到溫莎古堡去參觀的時候，發(fā)現(xiàn)里面有不少這樣的牌子，上面寫的是：從這里到門口還有五分鐘。再過來一段路又插了個牌子，上面寫的是：從這里到門口還有十分鐘。意思就是：各位觀光游客，不要太急！

無論游客在那里排隊買票，因為太慢心中著急難受，這時有個人出來解釋一下，還是園內(nèi)出現(xiàn)提示游客的牌子，這都叫做主動反饋。

所以對有效溝通而言，一個要主動支援，另一個要主動反饋。任何公司只要能同時做到這兩點，溝通就會順暢，解決起問題來就會十分輕松簡捷。影響編碼的5個條件

自檢

材料準備：一些A4的白紙。

參加人數(shù)：主持人1名，參加人數(shù)10～30人。

游戲做法：

1將A4紙發(fā)下去。主持人說：“來，每兩人共分一張A4的白紙，每個人一半?！?/p>

主持人的話講到這里就不講了，猜猜看，會發(fā)生什么事?有的人就把這張紙“嘩”地撕開了，有的是橫著撕，有的是堅著撕。主持人如果提出質(zhì)問：“我說要撕開嗎?”大家就會笑起來。這就是溝通不良。主持人只說這一句話，馬上就出現(xiàn)不同的結(jié)果。

重新分發(fā)A4紙，主持人說：“來，每兩人共分一張A4的白紙，每個人一半?！边@一次就一個人都沒有撕了。

接下來主持人作個示范，并說：“現(xiàn)在每個人半張，然后這樣子撕?！?/p>

于是大家全部都照主持人那樣，“嘩”地將紙撕開。

2主持人說：“將半張紙分成一樣的大小四條。

馬上就會出現(xiàn)兩種方法，有的是這樣子分，有的是那樣子分，不是四條瘦的，就是四條胖的。又不一樣。主持人說：“我要四條瘦的?！庇谑欠殖膳值募垪l統(tǒng)統(tǒng)丟掉。把紙發(fā)下去再分，這回每個人都是四條瘦的了。

3主持人說：“將每一條放在另一條的中間?！?/p>

結(jié)果全場至少出現(xiàn)了五六種疊放的樣子，有的像“米”字，有的像“井”字，有的統(tǒng)統(tǒng)疊放在一起，總之，各式各樣的都有。

此游戲說明，話只要一不講清楚，大家就馬上按照自己的想法去做了。做這個游戲，可測驗我們是否把話講清楚了。所謂溝通的過程，就是一個人要在信息發(fā)出來時開始編碼（Coding），這叫做用一種方法講給別人聽。然后，經(jīng)過一個渠道以后，到另外一個耳朵里面開始解碼（Decipher），即人家的話我是否聽得懂。

◇技巧

世上沒有天生的演說家，成功溝通的技巧不外乎以下兩點：

第一，講話的人要把這個話講給別人聽，要怎么講。成功的溝通有賴于講演者使他的思想成為聽眾的一部分，并使聽眾與自己真正地融為一體。很多人無法成為講話高手的原因就是，他們只顧談他們自己感到有趣而與聽眾毫不相關(guān)的話題。

第二，聽的人要怎么去聽?！奥牎庇袃蓚€要求，首先要給對方留出講話的時間，其次聽話聽音，也就是說，對方講話時不要打斷，應(yīng)做好準備，以便恰當時給對方以回應(yīng)，鼓勵對方講下去。

美國汽車推銷之王喬·吉拉德曾有過一次深刻的體驗。一次，某位名人來向他買車，他推薦了一種最好的車型給他。那人對車很滿意，眼看就要成交了，對方卻突然變卦而去。

喬為此事懊惱了一下午，百思不得其解。到了晚上11點他忍不住打電話給那人：“您好！我是喬·吉拉德，今天下午我曾經(jīng)向您介紹一款新車，眼看您就要買下，卻突然走了。這是為什么呢?”

“你真的想知道嗎？”

“是的！”

“實話實說吧，小伙子，今天下午你根本沒有用心聽我說話。就在簽字之前，我提到我的兒子吉米即將進入密執(zhí)安大學讀醫(yī)科，我還提到他的學科成績、運動能力以及他將來的抱負，我以他為榮，但是你毫無反應(yīng)。”

這就是喬失敗的原因：沒有用心聽講。在溝通過程中，如果不能夠認真聆聽別人的談話，也就不能夠“聽話聽音”，何談機警、巧妙地回答對方的問題呢？這是影響解碼的第一大障礙。

◇態(tài)度

有一個秀才去買柴，他對賣柴的人說：“荷薪者過來！”賣柴的人聽不懂“荷薪者”，愣住了，不敢朝秀才走過去，于是秀才只好自己走上前去問：“其價如何？”賣柴的人聽不太懂這句話，但是聽懂了一個字——“價”，于是就告訴秀才價錢。秀才接著說：“外實而內(nèi)虛，煙多而焰少，請損之?！辟u柴的人因為聽不懂秀才的話，擔著柴轉(zhuǎn)身要走。

見賣柴人要走，想到這么冷的天氣，沒有柴怎么取暖？秀才急了，一把抓住賣柴人的柴擔，說：“你這柴表面上看起來是干的，里頭卻是濕的，燒起來肯定會煙多焰小，請減些價錢吧！”

這個故事說明，態(tài)度其實是溝通的一種籌碼，如果你很強大，你的態(tài)度一定很強硬；如果你的力量不足或者你的立腳點不強，你的證據(jù)不足，你的態(tài)度立刻就軟化了。

◇知識

所謂知識，就是我們在講話給別人聽的時候，要考慮對方能否理解，是否具備這方面的資質(zhì)，否則的話，講了一大堆專有名詞，對方不見得了解，或者你講了一大堆你認為是的道理，可是對方不能理解，這又有什么用呢？

◇社會文化背景

不同的文化有其不同的背景，比如全世界都喝酒，但像我們這樣子干杯的國家和人越來越少了。我們認為喝酒干杯是一種人情，認為喝酒干杯是給對方面子，認為喝酒不干杯就是不夠熱鬧。英、美、法、德以及日本、加拿大、意大利等國，他們也是經(jīng)常喝酒的，但都是一堆啤酒擺在前面，一人一個杯子，喝多少倒多少，至于要不要干杯，就看你自己了?？梢姾染剖且环N文化，而不是大家的習慣。因此與老外在一起喝酒，不要叫人家干杯。從心理學講，叫你干杯你就干杯讓人有種受虐狂的感受，這其實是一種很不正常的心理。

不同的文化有不同的想法，與他人溝通時，既要多注意地域文化的不同，也要多注意國家、民族習慣的不同。否則，可能會發(fā)生這樣的事情：我們在“編碼”給別人的時候，自以為是好意，但人家卻看成是一種勉強；自認為是一種解釋，但人家卻認為遭到你暴力的誤導；自以為是一種直言，但人家卻覺得你講話太刺耳了。

1美國文化

美國是一個大國，與中國的貿(mào)易交往也特別頻繁，所以我們對美國文化也應(yīng)多多少少了解一下。

賴副理有一次去找他的美國上司，他說：“我在廈門柯達工作了三年，沒有功勞也有苦勞，沒有苦勞也有疲勞，怎么這三年薪水一直加得不多啊?”各位，如果在你的公司，你的手下跟你講這句話，你怎么回答他呢？那個美國上司是這樣回答的：“賴先生，我們是按照一個人的價值來付他薪水的。我們發(fā)現(xiàn)你工作了三年，用的是同一種方法，這三年來看不出你有什么特別不一樣的地方，所以你在我們公司工作了三年其實等于只工作了一年，因為另外兩年只是COPY and COPY。賴先生，我們希望你能夠改善你自己的工作能力，或者是把自己的貢獻度做得更大，那么我們一定會付更多的薪水，價值越高，付的薪水就越多?！弊詈竽莻€美國上司講了這么一句話：“賴先生，你看到門口那個警衛(wèi)了嗎？他工作的比你更久，他工作了八年，他的薪水也沒有加上，因為他的價值就是在那里。”

自檢

1你的部下如果問你，我的薪水不太高，你會告訴他我們付薪水是按照人的價值，你能證明你值得拿這么多錢嗎?

2你認為工作久了就應(yīng)該加薪，還是沒有這個道理?

有一次，那個賴副理約了另外一個美國工程師，講好第二天下午四點半要去看他，要溝通溝通。那個美國人就問他需要多少時間，他說那就講到下班吧，四點半到五點半，結(jié)果敲門進去以后，講了差不多半個鐘頭，事情就講完了，接下來，就開始聊別的事情，那個美國人突然間問他：“賴先生，你不是說要講一個鐘頭嗎？”賴副理說：“是，不過事情嘛半個小時就可以講完了，另外半個小時我想聊一聊?！蹦悴履莻€美國人講了一句什么話——“賴先生，如果你早點跟說我，我有另外一個客人，就可以下班以前跟他談一談，因為你跟我說要講一個鐘頭，我就叫那個客人明天來。賴先生，以后談一件事情，要溝通多久就告訴我多久，至于多出來的時間，我們是否要交流交流，這是另外的事情。賴先生，麻煩你了！”

還是那個賴副理。一次他跟一個美國副總聊天，那個副總從頭笑到尾。賴副理以為自己所提的意見美國副總都贊同，最后他說：“那么，副總，我的意見你同意了?！蹦莻€美國副總說：“NO！我不同意?！痹瓉砻绹嗽谛Φ臅r候是表示客氣，是表示禮貌。美國副總說：“那是禮貌，我同不同意與我的笑容沒什么關(guān)系?！?/p>

我們講話一聽到領(lǐng)導笑了，就知道機會來了，其實笑容與答案是兩回事情，為什么我講話要一定不笑才表示不同意，笑才表示同意呢？笑是一種禮貌。所以下次你跟老外聊天的時候，如果他說：“不見得同意?！钡阶詈笳f：“我不以為然。”就否定掉了。其實是否同意一件事情，自有一套道理，與笑不笑沒有什么太大的關(guān)系。

2英國文化

英國人特別重視繁文縟節(jié)，世界上的大多數(shù)行政體系都是他們設(shè)計的。英國人自以為非常完整的行政體系是一種規(guī)矩，所以與英國人做事情不要抄捷徑，不要繞彎子，也不要跟英國人打擦邊球，他們喜歡一板一眼。這是英國人的習慣。而且英國人很注意風度，所以盡管再不同意，也不要讓人家難堪，時間一到下午就喝下午茶，這是他們的習慣。

3日本文化

跟日本人在一起的時候，千萬不要稱贊其中一個人，日本人的習慣是要稱贊就得稱贊整個部門，要么就統(tǒng)統(tǒng)不要稱贊。在兩三個日本人面前，去夸獎其中的一個日本人，會讓另外幾個日本人非常難受，意思就是他表現(xiàn)得不錯，我們幾個不行。所以夸獎日本人，就他們一個公司整個夸獎，或那個部門整個夸獎，千萬不要挑其中一個人來夸獎。

其次，在日本公司做事，你千萬不要做得與別人不一樣，他們上班沒有什么隔間的，大家統(tǒng)統(tǒng)坐在一起，如果你常常跑廁所，常常打手機，常常看報紙，常常喝茶，下班的時候他們會在門口等你，把你帶到樹底下去跟你講，因為他們認為獎金大家都要有，那么動作就要一致，所以日本公司很少發(fā)個人獎金，他們一發(fā)就統(tǒng)統(tǒng)都有，要么就統(tǒng)統(tǒng)沒有，這是日本人的習慣。

4法國文化

法國人認為，法國是一個非常優(yōu)雅的民族，所以在法國人面前盡量穿得好一點，與法國人講話多講一點有關(guān)于你的藝術(shù)修養(yǎng)和文學修養(yǎng)，給法國人送報告千萬不要寫錯字，在法國人面前做事情，要有條不紊，東西整理得要非常漂亮。而且與法國人在一起，要顯出生活的優(yōu)雅。吃晚飯要一道道吃，因為他們喜歡這樣做事情。

作為管理者，我們要養(yǎng)成一個習慣，遇到不同民族和國家的人，研究一下他們的文化特色是什么，這樣可以不讓我們自己犯忌諱，如此與他們處理事情的時候，就會非常愉快，很快就可以達到我們的目的。很多人在工作中，由于文化間的差異，結(jié)果造成誤解，講起來是非常遺憾的。

交際場上的機智既不能表現(xiàn)太過,也不能不予重 視,因為這不僅牽涉到一個體面的問題,而且還關(guān)系到公務(wù)和政府?！塾ⅲ菖喔?/p>

社交的作用在于：同偉人在一起也容易使自己偉大?！勖溃輴勰?/p>

◇渠道

講話給別人聽，從信息的傳出到接收，中間經(jīng)過一個渠道，這個渠道很可能會扭曲。在認識什么是扭曲前，先看下面A、B兩條線，一條豎的，一條橫的，哪一條比較長？

A B人們大都認為豎起的B線長一些。其實這兩條線一樣長。那么為什么會認為豎起的B線比較長呢？這要從眼球的移動來說起。人的眼球左右移動比較快，上下移動比較慢，用物理學的理論來講這叫做相對速度，所以人對于豎的東西感覺都比較高，橫的感覺到比較窄。有機會去北京長安街看看，兩邊的樓都很高，但它倒下來連對面都砸不到，那些樓其實沒有想像的那么高。為什么？北京長安街寬達一百五十米到兩百米，但是長安街旁邊的大樓沒有幾個超過兩百米的，所以它就是整個兒倒下來，也砸不到對面，但是它們看上去卻覺得很高，其實這是眼睛欺騙了你。這叫做人的一種錯覺，一種扭曲。

再來看看第二個圖，這里有兩條線，X線和Y線。

X線：

Y線：

這兩條線也是一樣長的。為什么看起來X線比Y線要長一點?因為Y線的頭是封起來的，X線的頭是開放的。開放關(guān)系的例子在生活中比比皆是，如同樣大小的房子，如果有落地窗，你會覺得這個房子比較大；如果滿是墻壁，這個房子看上去會比較小。所以，要想讓自己家的房子看起來很大，以下幾個方法絕對不錯：

第一個方法就是使用落地窗；

第二個方法就是使用陽臺；

第三個方法就是使用大玻璃。

在人際溝通過程中，如果使用的符號或語言不當，認知有矛盾，渠道有干擾，接收者有偏見等等，所有的這些都會形成一種扭曲，如果不想辦法百分之百地使渠道暢通的話，不是聽的人有誤解，就是講的人不滿意。所以說最困難的事情就是每講一句話，聽的人要能夠百分之百地接受到。溝通中間的渠道好比一個黑盒子，不論在商場，還是在工作場合，大家都應(yīng)該盡量避免這種黑箱子、黑盒子。人人都應(yīng)將每一句話完全地、沒有任何扭曲地傳達出去。否則，上面一句話一到了底下，就不知道你在講什么了，或者想到另外一個地方去了，這就產(chǎn)生了扭曲問題。

小結(jié)

別人對你的問題是否能夠理解，對你的想法是否能夠接受，這完全靠溝通去取得成果。

溝通的基本問題是你的心態(tài)對不對，其基本原理是你有沒有關(guān)心別人，對于別人的主動要求，你是否會主動支持和主動反饋。

世上沒有天生的演說家，成功溝通的技巧不外乎以下兩點：第一，講話的人要把這個話講給別人聽，要怎么講。第二，聽的人要怎么去聽。

正文 第2章：溝通的方向和角度

本章重點:

1溝通的方向

2溝通的角度

第2章 溝通的方向和角度有效溝通

◆溝通的方向

當你與別人意見相左時，應(yīng)以你的表情、耐心、所言所行向他證明你是真的關(guān)心他。

——［美］保羅·道格拉斯

簡潔的語言是智慧的靈魂，冗長的語言是膚淺的藻飾。

——［英］莎士比亞

我們可用人體的三個器官來形象說明這三種不同的方向：

往上溝通沒有膽。碰到領(lǐng)導沒有那個膽子，這個膽就是膽識。

往下溝通沒有心。這個心叫做心情，沒有那個心情。

水平溝通沒有肺。這個肺叫做肺腑。

下面，我們來講講溝通的三個方向：

（１）往上溝通。

（２）往下溝通。

（３）水平溝通。

下圖中，GM代表總經(jīng)理，他底下有三個部門經(jīng)理，分別是銷售部經(jīng)理SM、生產(chǎn)部經(jīng)理PM、財務(wù)部經(jīng)理FM。銷售部經(jīng)理底下有甲、乙兩個人，生產(chǎn)部經(jīng)理底下也有丙、丁兩個人。那么，所謂往上溝通，甲對他的經(jīng)理沒有膽。往下溝通呢？總經(jīng)理對生產(chǎn)部經(jīng)理沒有那個心。什么叫做水平溝通呢？生產(chǎn)部經(jīng)理對財務(wù)部經(jīng)理沒有那個肺。可見，沒膽、沒心、沒肺，這是不良溝通的三個主要癥狀。

◇往上溝通

這是發(fā)生在美國的一個故事：

一個替人割草的男孩出價5美元，請他的朋友為他給一位老太太打電話。電話撥通后，男孩的朋友問道：“您需不需要割草?”

老太太回答說：“不需要了，我已經(jīng)有了割草工。”

男孩的朋友又說：“我會幫您拔掉花叢中的雜草?！?/p>

老太太回答：“我的割草工已經(jīng)做了?！?/p>

男孩的朋友再說：“我會幫您把走道四周的草割齊?！?/p>

老太太回答：“我請的那個割草工也已經(jīng)做了，他做得很好。謝謝你，我不需要新的割草工?！?/p>

男孩的朋友便掛了電話，接著不解地問割草的男孩：“你不是就在老太太那兒割草打工嗎?為什么還要打這個電話?”

割草男孩說：“我只是想知道老太太對我工作的評價?！?/p>

這個故事的寓意是：只有勤與老板或上級領(lǐng)導溝通，你才有可能知道自己的長處與短處，才能夠了解自己的處境。但現(xiàn)實是，很多人因為怕領(lǐng)導打官腔，很少人愿意去跟領(lǐng)導溝通，但是永遠不溝通也不是辦法。

每個人都有一個上級，都有一個領(lǐng)導，都有一個管著你的人在上面。你總得要跟他溝通的，畏縮或逃避不能解決問題，所以還是以積極的心態(tài)應(yīng)對為好。如何往上溝通呢？有如下三個建議：

建議1：盡量不要給上司出問答題，盡量給他選擇題

遇到事情需要解決時，你千萬不要跟你的領(lǐng)導說是不是開個會這樣的話，因為領(lǐng)導會撂下一句：“再說好了?！薄霸僬f”就永遠沒有結(jié)果了。所以對上司講話不要出問答題，要出選擇題。

——領(lǐng)導你看明天下午開個會怎么樣？

——明天下午我沒空，我有客戶。

——那么后天上午呢？

——后天上午我要打個電話。

——那么后天上午十點半以后呢？

——好吧。十點半以后。

——謝謝你領(lǐng)導。我明天下午下班前會再提醒你一下，后天上午十點半我們開個會。

答案很快就出來了。不要對領(lǐng)導出問答題，而應(yīng)該出選擇題。出問答題，領(lǐng)導常常是三心二意，心不在焉，這不能怪他，他太忙了！

建議2：任何地點

與領(lǐng)導溝通不一定非要在他的房間，更不是非要到會議室去。相反，在領(lǐng)導的房間和會議室與他溝通效果最差，因為那里氣氛太嚴肅了。這里有一個經(jīng)驗值得借鑒：領(lǐng)導很忙，但再忙總得下班回家吧。有些只需要簡單回答“YES”或“NO” 的，就可以采取這種方法。到公司停車場等候領(lǐng)導，這時他一定會看到你，他就說：“好吧，就這么辦?！边@些只需要領(lǐng)導講一句話的溝通，需要到領(lǐng)導的房間去搞個半天，或是一屁股做在會議室講半個鐘頭嗎？

有一次我們董事長要去打球，中午他拎著球桿，我就知道他要去打球了。我就跟他說：“董事長打球啊?！彼f：“哎?！?/p>

“我跟你一起去。”

“你也打球?。俊?/p>

“不，見習見習。”

你以為我真的想見習?。刻宪囈院?，我就把筆記本打開了，我說：“反正坐車子閑著也是閑著，董事長，上次您說那個加薪的案子，原則上同意，但是您一直沒有確定百分比，您看百分之五怎么樣?”他說多了一點，“那百分之四點五呢？”

“好吧，加薪百分之四點五?！?/p>

“董事長，你說我們的車床應(yīng)該換新的，那么有日本的、德國的、美國的，根據(jù)我的調(diào)查，德國的最貴但是性能最好，美國的最差但是價格最便宜，你看我們干脆買一個不上不下的日本的，還是買一個德國的呢？”

“就德國的好了。好，德國的?！?/p>

“董事長，我還有一個問題，我們打算派五個人出國考察。你看這五個人是我來決定呢，還是你告訴我名單?”

“好吧，你決定！”

“那董事長要不要告訴你呢？”

“跟我講一下好了。”

“那董事長我明天早上把名單給你。”

我一共與他溝通了七件事情，車子就到了高爾夫球場門口了。

“董事長，祝你打球愉快！”

“你不是要見習嗎？”

“董事長，我今天突然有別的事情，改天見習。祝你打球愉快！”

董事長可能這輩子都沒有看到該下屬見習，下屬真的想去見習自己不會去，非得跟他去不可？問題是要跟他溝通，坐在車子里面也能溝通。所以在任何地點都可以溝通，只要能夠有機會跟領(lǐng)導講話，就叫做溝通。問題是時間地點要統(tǒng)統(tǒng)自己設(shè)計，不是等他下命令，等領(lǐng)導下命令永遠都不會有機會。

建議3：一定要準備答案

一定要把答案準備好。沒有準備好答案，只有兩個后果：第一，領(lǐng)導會在心里說，我要你這個膿包干嗎？什么答案都要我來想？第二，領(lǐng)導沒有什么了不得的答案，因為他的智商跟我們也差不多，他怎么會有更精彩的答案給你呢？與其讓他想半天也想不出來，還不如干脆給他答案，所以，無論向董事長、總經(jīng)理還是廠長報告，千萬不要只會說：“總經(jīng)理，對于這個事情的裁示，您還有什么意見嗎？”

值得注意的是，給老板的答案最少一個以上，因為只給老板一個答案，就是“將軍”，好像你非同意不可，這樣做是不負責任的。給老板兩個以上的答案，最好是三四個。做領(lǐng)導的永遠有一個特權(quán)，就是在下屬呈交的答案里面選一個。還要注意的是，你自己在上面注明一下，我個人傾向于第二個方案，否則你又會落下一個把柄在領(lǐng)導手中：你當一個專業(yè)主管，當一個職業(yè)經(jīng)理人，你難道沒有意見、沒有想法嗎？作為下屬，與上司溝通，如能做到不但提兩三個方案，而且還能對每個方案的優(yōu)缺點和可能的后果都為上司分析出來，這才是真正負責任的優(yōu)秀下屬。

◇往下溝通

一位成功的老板這樣說過：“我的下屬的確在適應(yīng)我，但我為了適應(yīng)他們而作出的努力要多得多。”被稱為日本“經(jīng)營之神”的松下幸之助，他的管理思想里傾聽和溝通占有重要的地位，他經(jīng)常詢問下屬：“說說看，你對這件事是怎么考慮的？”他還經(jīng)常到工廠里去走走，一方面便于發(fā)現(xiàn)問題，另一方面有利于聽取工人的意見和建議。所謂所見略同指的就是這個道理。韋爾奇也是溝通理論的忠實執(zhí)行者，為了充分了解下情，他喜歡進行“深潛”?？梢姡莆张c下屬員工溝通的技巧和藝術(shù)，對領(lǐng)導者無疑有著舉足輕重的意義。那么，怎么做才能使往下溝通有成果呢？有三個建議供大家參考。

建議1：多了解狀況

與下屬溝通時，如果你是一個“空降兵”，自己以前并不是做這一行的，給你一個建議：多學習，多了解，多詢問，多做功課。

上海有一個有名的百年老店，可是它的經(jīng)營始終不好，這就是權(quán)力都是從上面下來的后果。為什么這樣說？因為上面派了一個總經(jīng)理去管，他這一輩子沒有干過酒店，不具備管理的經(jīng)驗，怎么可能搞好經(jīng)營呢？

記住，不了解狀況就發(fā)表言論會顯得外行，只有了解狀況后，你才可以掌握主動權(quán)?？梢赃@樣對他說：“你說呢？我現(xiàn)在聽聽你的意見?！辈涣私獾氖虑槟愀f做得不好，下屬就會“將你軍”地反問你：“領(lǐng)導，如果你覺得我做得不好，那么你做給我看?！蹦泷R上就很尷尬。當然，下屬可能不敢公開對你這樣講，但是在他的心里肯定會這樣說，你有這個本事你做給我看。所以，與下屬溝通多了解他，多了解狀況是一件非常重要的事情。真的不了解就回去做功課，把功課做好了，再把你的手下叫過來面對面地談，這樣你言之有理，人家才會心甘情愿聽你的話。很多領(lǐng)導都說底下的人不聽話，其實他不想聽是因為你說不出什么。

自檢

１是否會利用下屬升職、生日等大好時機，主動與下屬推心置腹，從其感激的語言中獲取自己需要的信息?

２是否會利用下屬工作匯報完后，突然談一些匯報外的話題，觀測下屬的實際想法與該方面的能力?

建議2：不要只會責罵

哪個孩子不是在嘗試中長大的？如果你的孩子在吃飯的時候——他只有三歲，飯碗掉到地上摔爛了，你“啪”一個耳光就打上去，那么，你家孩子以后拿碗手都會發(fā)抖。其實，正確的做法是，他的碗摔碎之后，你用很快的速度把它收走，然后再給他一個新碗，說：“小寶啊，再拿拿看，剛才那個碗是怎么掉下去的?”你很快就會發(fā)現(xiàn)，他自己會發(fā)現(xiàn)那個碗是怎么掉下去的，這就叫做嘗試。用一個碗的代價，讓一個孩子知道如何端碗是值得的。所以換句話說，花點學費，讓屬下去體會是值得的。很多領(lǐng)導不愿意犯任何錯，也不愿意讓下屬做任何實驗，這聽起來很安全，其實他就成了一個永遠長不大的業(yè)務(wù)員。

建議3：提供方法，緊盯過程

與下屬溝通，重要的是提供方法和緊盯過程。如果你做過業(yè)務(wù)，就告訴他合約是怎么簽的；如果你管過倉庫，就告訴他存貨是怎么浪費的；如果你當過財務(wù)，就告訴他回款為什么常常有問題?？傊?，做人家的領(lǐng)導，就是要給人家方法。溝通就是為了要獲得方法，你既然比他有經(jīng)驗，就把你的方法提供出來。但是人總有一種惰性，為了防止有人偷懶，方法提供出來后，還要緊盯過程。

◇水平溝通

什么是水平溝通?這里指的是沒有上下級關(guān)系的部門之間的溝通。因部門和平級之間溝通經(jīng)常缺乏真心，沒有肺腑之言，沒有服務(wù)及積極配合意識，所以水平溝通存在很多障礙，最常見的就是“踢皮球”了。在全球企業(yè)視野內(nèi)，這樣的障礙無處不在。正因如此，水平溝通對雙方的溝通能力提出了很高的要求。

1主動

在單位，王經(jīng)理與同級領(lǐng)導的關(guān)系非常緊張，他為此感到很苦惱。這一天，他向朋友訴說心中的苦悶，朋友給他講了一個“讓地三尺”的故事：

古時候，一個丞相的管家準備修一座后花園，希望花園外留一條三尺之巷，可鄰居是一名員外，他說那是他的地盤，堅決反對修巷。管家立即修書京城，看到丞相回信后的管家放棄了原計劃，員外頗感意外，執(zhí)意要看丞相的回信。原來丞相寫的是一首詩：

千里家書只為墻，讓他三尺又何妨。

萬里長城今猶在，不見當年秦始皇。

員外深受感動，主動讓地三尺，最后三尺之巷變成了六尺之巷。王經(jīng)理聽了很受啟發(fā)，現(xiàn)在，他和同級領(lǐng)導相處得非常融洽，且配合默契，工作效率也大大提高了。

水平溝通第一個要求是主動。案例中王經(jīng)理前后的變化，道出了一個永不磨滅的真理：只要主動與同級部門溝通，自然就會擁有博大的胸懷。

2謙讓

在企業(yè)里，凡是比你先進來的人，都是你的前輩。日本人遇到這種情況，他們有一句話叫：“先進?！睙o論誰進入企業(yè)工作，面對其他部門的同事要謙虛，多稱他們?yōu)椤跋冗M”，多稱他們?yōu)榍拜?，這對你沒有任何壞處。你為什么要人家記得你是大學高才生？這種高傲的態(tài)度很難讓人家?guī)椭?。一個人只有學會了謙虛，在需要幫助的時候才會容易得到別人對你的支持。

3體諒

一個業(yè)務(wù)經(jīng)理跟廠長說：“廠長，這個訂單你給插個單吧！”插單，就是在生產(chǎn)計劃中，臨時來了一個訂單把它插進去。

廠長不能夠接受，說：“這樣插來插去，亂七八糟的，這個工廠還能干什么？”

業(yè)務(wù)經(jīng)理：“廠長你不想插，我也無所謂，公司都不在乎，我也不在乎，反正你看著辦?！闭f罷，就走了。

廠長心想：“跟我來這套，我就不插！”

這時，另一個業(yè)務(wù)經(jīng)理也要插單，他去找廠長時完全不是剛才那位那樣的態(tài)度。他說：“廠長，我剛剛坐上這個職位，好不容易搶了一個訂單，看起來是個小訂單，但對我來講是拼了半條老命才拿到的。廠長，我知道您的工作很滿，但是我已經(jīng)查了一下，下個禮拜

二、禮拜

三、禮拜四，您分別各有兩個小時的空檔，我這張小單四個鐘頭就可以做完了，您看，下個禮拜二到禮拜四，我能不能用你其中四個鐘頭，比如說禮拜二兩個鐘頭，禮拜三兩個鐘頭？”

廠長還在猶豫。業(yè)務(wù)經(jīng)理又說道：“廠長，我的兄弟我會叫他過來幫忙，你看是搬材料還是搬機器?還有，廠長，我手上有一點點預算，兩萬塊錢，我打算撥個五千給你的兄弟們，加加菜，喝喝汽水，你看怎么樣？”

廠長一聽，笑了笑說：“好吧，你的兄弟不用過來?！?/p>

當然不用過去，去了也是白去，他們又不懂工廠生產(chǎn)，但是那五千塊不要忘記。

為什么前一個業(yè)務(wù)經(jīng)理插單不成，后一個業(yè)務(wù)經(jīng)理就成功了呢？一個人跟別的部門溝通的時候，不但要主動地幫別人把事情分析好，還要想方法讓人家只說：“是”、“可以”，這叫做體諒。而不是說：“廠長，你不在乎，我也不在乎，公司無所謂，我也無所謂?！边@招叫做爛招，人家根本不怕，有本事去狀告董事長好了。何必要弄成這樣呢？所以一個人要多體諒別人，從他的角度去替他著想，替他排時間，替他去找預算，這才叫做真正解決問題。

4協(xié)作

人都是先幫助別人，才能有資格叫人家來幫助你，這就叫做自己先提供協(xié)作，然后再要求人家配合。我們不妨借用團隊管理的例子，來說明這一道理。令人欣羨的高績效團隊是一支常勝軍，他們不斷破紀錄，不斷改造歷史，創(chuàng)造未來。作為偉大團隊的一分子，每個人都會驕傲地告訴周圍的人說：“我喜歡這個團隊！我覺得自己活得意義非凡，我永遠不會忘記和那些人心手相連、共創(chuàng)未來的體驗?！?/p>

有一次，我到馬來西亞出差，在機場看到一個很漂亮的高爾夫紀念品，我就把它買回來了，其實我不打高爾夫。但我們那個財務(wù)經(jīng)理很喜歡打高爾夫球，我要把那個紀念品送給他。后來我發(fā)現(xiàn)稅法修改，我就馬上買了兩套最新修改的稅法，也送給了他。我當然知道，他要叫公司買公司也會買，但是我買了兩套送給他，那個感覺就不一樣了。結(jié)果有一次我的原料商跟我說，我們公司每次給他們開票時間太長，他們都不想把好的材料給我們了。沒有好的材料哪能做出好東西？我只好去跟財務(wù)經(jīng)理說：“財務(wù)經(jīng)理，對方說我們每次開票，開三個月的久了一點，那個好的鐵砂可能不想賣給我們了，你看開兩個月怎么樣？”

他愣了一下說：“當然。只要董事長沒有意見，我就沒有意見?！?/p>

“太好了，財務(wù)經(jīng)理，我剛才跟董事長匯報過，他說只要你沒有意見他就沒有意見，既然你們兩個都沒有意見，那么就開兩個月的吧。你看怎么樣？”

“好吧?！?/p>

問題就這樣解決了。為什么？早開和晚開與財務(wù)經(jīng)理有什么關(guān)系?公司的錢又不是他的錢，但是他不想開就可以不開。他為什么答應(yīng)開兩個月的呢？其實是我先幫了他的忙，再過來要求他幫我的忙。

聯(lián)合國教科文組織“國際21世紀教育委員會”報告《學習：內(nèi)在的財富》中指出：“學會共處”是對現(xiàn)代人的最基本的要求之一。這是人與人之間、民族與民族之間、國家與國家之間互相依存程度越來越高的時代提出的一個十分重要的教育命題。學會共處，就要學會平等對話，相互交流。平等對話是互相尊重的體現(xiàn)，相互交流是彼此了解的前提，這不但是人際、國際和諧共處的基礎(chǔ)，也是水平溝通的重要特征。

5雙贏

跟平行部門溝通的時候一定要雙贏，我們叫做“WIN WIN”。這個名詞最近很流行，但大家都只會講這句話。雙贏以前一定要有個利弊分析，這是為什么呢？我們可以這樣來設(shè)想：如果你與別人溝通的時候，你對他說這東西對他很有幫助，人家會笑：對我有幫助？人不自私天誅地滅，不會吧?所以“對你有幫助”這句話最好不要講，因為太虛假。另外有一句話也不要講——“這個東西對你很重要。”應(yīng)該說“WIN WIN”，即兩邊都有好處。

會談判的人知道對方什么時候講真話，什么時候講假話，什么條件可以交換，什么條件一定會堅持，于是這個談判一定會成功，大家達到雙贏。與別的部門進行水平溝通時，以雙贏為前提同樣重要。

大家都在說，溝通，溝通，溝通。其實從溝通的角度來看，我們會發(fā)現(xiàn)一個很有趣的事情：失敗和倒閉的公司，都有總經(jīng)理，都在裝電腦，都在開會，都打廣告，那么為什么有的公司倒閉，有的公司成功呢？這其實就是一個溝通的問題。

（１）角度1：總經(jīng)理。

（２）角度2：電腦。

（３）角度3：開會。

（４）角度4：廣告。

◇角度1：總經(jīng)理

哪個公司沒有總經(jīng)理？可是有的總經(jīng)理在溝通的時候，底下的人并不知道他說了些什么，這就是失敗和倒閉的公司。有的總經(jīng)理溝通得就很好，這就是成功的公司。

李先生當初在做飲料時，沒有幾個人說他不懂飲料。其實他以前不是做實業(yè)的，嚴格講起來，他做飲料主要是財務(wù)操作。李先生也許認為，財務(wù)操作和資產(chǎn)操作可以將公司迅速膨脹起來，他這個想法底下有多少人以為然，或不以為然？在企業(yè)里面，一定有很多廠長和副廠長是做實業(yè)起家的，但是李先生年紀輕輕，二十幾歲就能當總裁，而且剛開始時做得很好。于是李先生在跟底下的人溝通時就出現(xiàn)了一種障礙。李先生認為做公司就是要把它做大，但底下的人總是認為要穩(wěn)扎穩(wěn)打；李先生認為重要的是收入，但底下的人只在想從哪里獲得收入；李先生認為只要能夠?qū)e的公司吞并就吞并，但底下的人認為吞并下來后是否養(yǎng)得活。

由此類推，可發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理和下屬溝通時，有以下幾點不良表現(xiàn)：

第一，開會是總經(jīng)理的話先講，其實總經(jīng)理的話要后講，多聽人家講話。

第二，開會時總經(jīng)理的話總是多講，其實是要少講，總經(jīng)理最重要的是做結(jié)論。

總經(jīng)理要常常聽別人講話，而不要坐上了總經(jīng)理的“寶座”，就認為什么話都應(yīng)該是由我來講，如此一來，中間就會產(chǎn)生溝通的問題。所以，總經(jīng)理應(yīng)該多把話留給別人講，自己的話放在后面講，要善于聽話，善于做總結(jié)，這樣才可以聽出來別人的問題，才可以發(fā)覺到別人的想法。否則，你的話一講完，就再也沒人去補充了，這叫做失去了溝通。套用一個典故，公司成也總經(jīng)理，公司敗也總經(jīng)理。

許多公司一開會，就喜歡搞一條長桌子，上面坐很多領(lǐng)導，像工作匯報一樣，“劈里啪啦”都是上面的人在講，底下一點聲音都沒有。這哪里叫做開會？這叫做政令宣達！如此這般，何必開會呢？干脆把宣達的內(nèi)容擺在網(wǎng)上，大家看一看就算了。就溝通而言，大費周張的“大場面”并沒有什么大的意義。其實領(lǐng)導應(yīng)該是坐在底下，誰要講話誰上去講。這樣不但使下屬感受到平等，營造了暢所欲言的氛圍，還有利于提升組織內(nèi)有效溝通的能力。

◇角度2：電腦

成功的公司都裝電腦，倒閉的公司也裝電腦。電腦是什么？很多人都認為，電腦可以幫助我們提高工作效率。其實不然，電腦會加減、統(tǒng)計、分析、繪圖，但是電腦不會作決策，所以總經(jīng)理不要常常坐在自己的辦公室，坐在電腦前。

有一次，我走出辦公室，站在一個職員后面。那個職員一直在操作電腦，他以為我在欣賞他的打字速度，越打越快。我故意不講話，看了大概15分鐘后，我就問他：“小周，你從剛才打到現(xiàn)在，在打什么？”“總經(jīng)理，你不是在看嗎？”“我是要你告訴我，你覺得你剛才打的東西有哪些對公司很有幫助。”他就不吭聲了。于是我提高聲調(diào)說：“全體同仁，大家都注意了，我在跟他講話，其實是在跟全辦公室的人講話，大家記住了，一個人電腦打得再快沒有用，重要的是打了些什么東西，一個人天天上網(wǎng)沒有用，重要的是抓了多少有用的信息?！?/p>

一個公司如果是虧本，你的圖做得再漂亮也是虧本；一個公司的產(chǎn)品有問題，你設(shè)計了半天的表格還是有問題。電腦不會代替我們?nèi)ニ伎迹炊鴷屛覀兂寥腚娔X里面，不知道尋找答案。因此千萬別弄錯了，以為都在操作電腦，就表示都在上班。其實電腦并不是特別有用，它只是在計算上面替我們加快了速度，在分析圖里面替我們設(shè)計了一個個統(tǒng)計符號，但是你要在那里面找到答案，不太可能！所以千萬不要很得意地告訴別人，你們公司很厲害，每個人手中都拿著一個筆記本電腦。根據(jù)經(jīng)驗，操作電腦最快的員工通常職位最低，不太會操作電腦的都是總經(jīng)理和董事長，因為人家用腦筋在思考和工作嘛！

很多人到客戶那邊喜歡拎個筆記本電腦，“啪”地打開給客戶看。但事實上，東西能夠賣掉，不是因為帶著電腦去。電腦帶去又怎么樣呢？打開給客戶看又怎么樣呢？很多業(yè)務(wù)員犯這個毛病，以為有了筆記本電腦就非常方便，“啪”地就打開，還一直念給客戶聽?？蛻粽f：“關(guān)起來，你把那個盤片留下，你回去?！闭勁芯徒Y(jié)束了，從今以后這個生意就沒得做了?？蛻舨恍枰隳钅切〇|西，你把盤留下來，讓人家自己看就是了。你跟客戶說你的東西好，好在哪里？客戶為什么要買你的東西？這個電腦說得出來嗎？許多公司都犯這個毛病。自從有了電腦以后，一停電好像全公司就放假了一樣，這是為什么？大家都以為電腦就是一切。其實根本不是這樣的，電腦買得越多的公司，可能倒閉得越快。

◇角度3：開會

成功和失敗的公司都要開會，在幾種溝通里面最重要的就是開會，因此我們的企業(yè)在每天、每周、每個月都花很多時間在開會。

為什么大家都這么喜歡開會？研究的結(jié)果是，開會是一種癮，不開難過，大家一見面，就說我要開會去了。這就說明，開會是一種權(quán)威和滿足感的體現(xiàn)，開會當主講者、當主席，有一種非常興奮和自我滿足的感覺。原來開會是一種興奮劑，所以每到開會時，“哎，各位 我們要開會”，講這個話的領(lǐng)導透著喜悅的心情，底下的人又都活躍起來了：“呵呵，又要開會了！”

一大堆人坐在里面，不曉得在開什么，這就是開會的通病，它可以寫成一首新的“了字歌”：

事先沒有講清楚了，然后事先也沒有準備了，進去就隨便講話了，然后大家也沒有興趣表決了，一舉手就都統(tǒng)統(tǒng)起立鼓掌了，開完會后也沒有人去管了??

會議有很多可以改善的空間，應(yīng)該先從哪里做起?以下七點建議供參考（如下圖）：

會議改善樹形圖

建議1：誰參加

通常，參會的人太多就不知道誰真的該聽，誰可以不用聽，最后的結(jié)果是，大家就不講話了。其實開會要分兩種人：

第一種：非要參加的那種人，就非講話不可；

第二種：不需要參加的人，聽著就可以了。

在這方面，高效能公司發(fā)會議通知的時候，上面一般會特別寫上兩行，其中一行寫明哪些人員是必須參加的，另一行寫上哪些人員隨意參加即可。這中間有什么區(qū)別？必須參加的人不到，領(lǐng)導者要追究其責；隨意參加的人高興就進去聽，不高興就可以不進去，對不進會場聽的，會后把會議記錄復印一份給他即可。為什么呢？因為有的人只想聽會議里面的其中一個部分，比如說今天會議談到一個物流的議題，那么倉儲的人就過來聽聽，談完他就走了，因為下面是財務(wù)的議題，跟他沒有關(guān)系。

為了解決這個問題，建議將公司的會議桌設(shè)計成如下圖所示的樣子：

形狀并不重要，重要的是在開會時要區(qū)分兩種人：一種人是必須參加的，坐在里面那一圈，不但要到而且一定要發(fā)言，不然你來干什么呢？另一種人可隨意參加，坐在后邊座位上，可以聽也可以發(fā)言。再強調(diào)一點，要先把會議的各個議程表發(fā)下去，這樣有利于隨意參加的人掌控時間，他一看：“嗯，這個議題我有興趣?！蹦敲此驮谀莻€時間進來，這一議題完了，他就出去了。所以，為什么一開會，就是統(tǒng)統(tǒng)都要參加呢？結(jié)果耽誤了很多事情。

不要動不動就將總經(jīng)理的名字寫到會議通知上去。很多公司有這樣一個毛病，認為開會沒有總經(jīng)理就不像個會，結(jié)果總經(jīng)理那天沒來，因為有一個客人；下次總經(jīng)理又沒有來，因為他要到北京去；再下次總經(jīng)理又沒有來，因為他出國；最后那個月末會他又沒有來，因為他生病在家??這樣的后果是，會議通知單一發(fā)下去，上面寫著總經(jīng)理要參會，大家就會說：“他不會來了，他不會來了?！彼砸婚_會，大家就抱著汽水、瓜子、花生米統(tǒng)統(tǒng)進去了，文山會海，一天到晚在那邊開會，除了每個月吃掉六斤瓜子以外，什么事都沒有干，這種會開與不開有什么區(qū)別呢？

建議2：誰主持

很多公司的會議都由總經(jīng)理主持。對這件事情不要不以為然，作為公司的高級主管，應(yīng)該多聽少講，不要什么會都是你主持。

一個公司開會的時候，坐在上面的有三種人：第一種人是主席，可把這種人定位為副總；第二種人是導言人，可把這種人定位為經(jīng)理；第三種人是觀察員，可把這種人定位為總經(jīng)理。這個會是指大會。如果是小會的話，那么經(jīng)理是觀察員，副理是主席，主任與組長是導言人。如果是工廠，廠長是觀察員，副廠長是主席，導言人是車間主任。在這一體系里，最重要的人應(yīng)該是導言人。

大家看過外國的電影，都知道在外國的法院里，法官的位子稍微高一點。在公司的會議室里，導言人在前，主席在后，主席的位子也應(yīng)坐高一點，意思就是主席是維持秩序的人。真正講話的是導言人。觀察員呢？應(yīng)坐在主持旁邊觀察，必要的時候，插一兩句關(guān)鍵的話，但是大部分的時間是沉默的，除非會場發(fā)生事情，發(fā)生問題大家爭執(zhí)不下才講話。作為總經(jīng)理，在會場上，重要的是用腦冷靜地去思考他們在講些什么。

建議3：誰控制

這個會場是誰在控制，上面談的三種人各有各的功能，我們來看答案。主席是控制秩序的，導言人是控制時間的，比如說今天下午公司開會，從兩點半開到四點，也就是90分鐘。那么就可以給每個人20分鐘，四個議程，一共80分鐘，另外10分鐘給主席，或者給觀察員作結(jié)論，大致上這樣子分配，這是什么意思？這就表示你的時間是20分鐘，而且議程排得很清楚，中間有一個是物料部門，他也有20分鐘，結(jié)果與他有關(guān)的倉儲部門想要來聽，只需聽２０分鐘即可。

建議4：誰先發(fā)言

建議5：誰負責和誰追蹤

除非把負責人找出來，我從來不愿意這樣子，把自己弄得這么慘，我來盯全部的事情，我在加班，他們在外面唱KTV，這叫做誰負責和誰追蹤。這兩件事情在散會之前如果沒有答案，就是召集人的事。我們公司規(guī)定，誰召集會議誰負責，難怪大家都喜歡開會，反正吃瓜子、喝茶，開完會以后，總經(jīng)理要倒霉了，哪有這種事情？誰召集誰負責，除非你能夠把當場負責的人給我點出來，這是第五個建議。

建議6：誰在浪費時間

為什么開會一開就是兩三個鐘頭？仔細研究一下就會發(fā)現(xiàn)，原來是有人在浪費時間。很多公司將開會議程都寫得很好，今天早上開會，9∶30會議室集合，但是從來沒有人寫幾點鐘散會，就是寫了也是假的，知道問題出在哪里嗎？那就是資料不應(yīng)該在會場閱讀，而應(yīng)該在開會前發(fā)給參會者，一到會場就能直接討論和表決。開會的目的就是為了馬上把結(jié)果找出來，而不是拿著一疊資料到會場上來看。

有一次開會，我看到小鄭在那里看資料，盡管他掩飾著，但那動作一看就知道，我就問他：“小鄭，我看你好像沒有讀過資料?！彼σ恍ΑＮ艺f：“小鄭，我們現(xiàn)在就要表決了，你沒有讀資料就沒有辦法表決，你現(xiàn)在出去，將資料讀一下，讀完了再進來。”他就紅著臉拿著資料出去，坐在門口那里讀。接下來我就說：“各位，資料都看過了吧?”底下一片沉默。“好，現(xiàn)在開始就第一個議題進行表決，表決完了以后，我們開始復議第二個議題?！?0分鐘我們的會就開完了，出去的時候小鄭還在那里看，那個資料有140頁，他才看到第20頁，我走到他面前就講了最后一句話：“小鄭，這是第一次，也希望是最后一次。記住了！”

會議在講一個電磁管，參會者卻聊到廚房去了，這么亂七八糟地開會，所以就是一天到晚浪費時間。在會議中，大家不斷地翻閱資料是浪費時間。不能準時開完會，同樣也是一種浪費。

有一次開會，我把鬧鐘帶進去：“各位，我今天帶了鬧鐘來，十一點半散會?！彼麄兌夹ζ饋?，我沒有吭聲。結(jié)果到十一點半，“叮鈴鈴”鬧鐘響起來了，會卻只開了一半。我說：“哎呀，鬧鐘響了我們散會?！边@時有人說：“還有一半沒有開呢?！薄拔也皇歉嬖V你們到十一點半散會。各位主管，會明天重開。散會！”

第二天我又把鬧鐘帶進去：“各位，今天我們重開，十一點半散會?！泵總€人眼睛都盯著鬧鐘，結(jié)果11∶28就結(jié)束了。

真理是一個必須成熟以后才能摘下來的果實。

——［法］伏爾泰

真正的價值并不在人生的舞臺上，而在我們扮演的角色中。

——［德］席勒

建議7：誰結(jié)論

會開了半天沒有答案，那開這個會有什么用？這叫做無能。沒有答案的會一個月內(nèi)就不要再開第二次了。

在我的管理實踐中，我體會到，作為公司高級管理人員，總經(jīng)理即使有答案，也不要先把它講出來。其實人與人是一樣聰明的，只是運氣好，我坐在這個主管的位置，可底下人的腦子并不差。問題是你要逼迫他。所以我在開會的前一天，就把我的答案放在口袋里，但開會的時候我不會拿出來。第一個我要激勵他們；第二個我要要求他們；第三個我要利用他們。結(jié)果真的沒有答案，我就站起來說了：“各位，我們公司的規(guī)定是，沒有答案不準開門，要開會就要有一個結(jié)果。剛才好像各位都沒有什么答案。在沒有答案以前，我的答案就是最好的答案?！边€好，這一招我很少用。有的時候，我的紙片還沒有掏出來，聽他們在講答案了，我就開始流汗了，他們的答案比我的還好。

不要再漫罵文山會海了，其實，這是一個公司總經(jīng)理要負的責任。以上七點建議都與總經(jīng)理有關(guān)，總經(jīng)理如果有決心要改善這個會議，會議不可能得不到改善，但不知道為什么大家都在那里批評，這個事情就一直不斷地演變。結(jié)果這個會沒有開好，溝通變成了不通，這是一件非常遺憾的事情。

◇角度4：廣告

行銷學上有一句名言：“全世界的廣告至少有一半是無效的?！辈幌嘈?？昨天晚上看過電視嗎？對昨天晚上的電視節(jié)目，印象最深刻的廣告是哪三個？說得出來嗎？可能沒有幾個能夠馬上答出來。其實昨天晚上的廣告有幾十個、幾百個，在你的印象中連講三個都有困難，這就證明廣告猛打，不見得有用，沒有幾個不得了的企業(yè)是靠廣告成功的。如果廣告可以幫助一個公司成功，花個一千萬的廣告費，不就行了嗎？廣告并不見得能夠幫助我們的企業(yè)，追根究底，你想要傳達的信息，消費者能否感受得到，這中間有一個溝通問題。

這是某通信公司的廣告。一個黑黑的巷子，上面畫了一對翅膀，翅膀上面還有一個光環(huán)。很少有人說得出來這個廣告代表的意思，有人還為此問過該公司：“這個廣告代表什么意思？”對方說：“我也不知道。”這個廣告要傳達的意思，沒有幾個人說得出來，而這個廣告卻花了兩百萬。

消費者對廣告是直覺的，他覺得進去了就是進去了，他覺得沒進去就是沒進去，更何況在現(xiàn)實生活中，消費者買東西也不是真的靠廣告。

小結(jié)

我們可用人體的三個器官來形象說明這三種不同的方向：往上溝通沒有膽，往下溝通沒有心，水平溝通沒有肺。

失敗和倒閉的公司，都有總經(jīng)理，都在裝電腦，都在開會，都打廣告，那么為什么有的公司倒閉，有的公司成功呢?這其實就是一個溝通的問題。

正文 第3章：突破溝通障礙

本章重點:

1溝通的個人障礙

2溝通的組織障礙

3障礙的克服

第3章 突破溝通障礙有效溝通

◆溝通的個人障礙

溝通存在十種障礙，人與人之間存在的障礙叫做個人障礙；公司之間存在的障礙叫做組織障礙。我們先來看溝通的五種個人障礙：

（1）地位的差異。

（2）信息的可信度。

（3）認知的偏誤。

（4）過去的經(jīng)驗。

（5）情緒的影響。

自檢

溝通有五種個人障礙，它們分別是地位的差異、信息的可信度、認知的偏誤、過去的經(jīng)驗、情緒的影響。自我檢查一下，你身上有這五種障礙的任何一種嗎?

◇地位的差異

地位的差異可從以下兩個方面來考察：

1下對上好溝通，還是上對下好溝通

經(jīng)理或廠長這樣比較高的主管，不要埋怨下屬不來找自己，反而勞動自己每天去找他們溝通。這個道理很容易明白，誰敢與上面溝通?當然是上面跟底下溝通，所以銀行的行長不可以對職員說：“你看都是我找你們溝通?！币驗槟闶切虚L，根據(jù)心理學上的研究，由上往下溝通比較快也比較容易，由下往上溝通比較慢也比較困難。對下屬而言，誰都不愿意主動跑到行長的房間，說：“行長啊，你現(xiàn)在沒事啊，我跟你溝通一下?！边@樣的人太少了。所以作為一個行長，要主動下去跟人家溝通，而不是坐在房間里等人家進來跟你溝通。

這里給各位一個小小的建議：

一個高級主管不要常常坐在辦公室里，應(yīng)該坐在外面，這樣人家能夠接近你，就容易與你溝通，你回到你的房間，就再也沒有人愿意敲門。因此，一個高級主管應(yīng)該有兩張桌子，一張桌子擺在總經(jīng)理的辦公室中，漂亮的，而且很大的；另外一張桌子擺在外面，跟員工坐在一起。英特爾的總裁就有這個習慣。

2專門術(shù)語

每個人都炫耀自己的專業(yè)素養(yǎng)，所以講話的時候，那些專有名詞就跑出來了。其實各行各業(yè)都有它的專門術(shù)語，所以你要與你的客戶溝通，或跟其他不懂這一行的人溝通，不要過度地搬弄專門術(shù)語。人家不好意思說聽不懂，但是你卻因此失去了溝通的機會，最后生意也談不成。這又何必呢？我們來看幾個案例。

醫(yī)生會跟某一個護士說：“給他打一個IV?！边@句話很少有病人聽得懂。其實就是吊鹽水的意思，原文的意思就是點滴，又叫做注射，是從血管注射，這是醫(yī)學界的術(shù)語，醫(yī)生跟護士這么說，護士當然聽得懂。但是病人就可能聽不懂了，心里想是不是給自己安樂死呢?

“張先生，你這個合約不能夠?qū)股埔獾牡谌??！边@句話是法律上的專門術(shù)語，就是當事人兩個互相知道，但是上面的條文對其他的人沒有約束力，你不能因為你們兩個這么說就算數(shù)。比如我說這個地方很危險，貼了一個英文布告，這個工廠的員工都懂英文，那么英文布告都看得懂，結(jié)果有人不知道，“撲通”掉下去，在法律上面叫做不能對抗善意的第三人。只要你這個布告人家看不懂，就等于沒有貼，你們看得懂是你們家的事情，對別人不具法律效力，你一樣要賠償。

如果證券公司跟你說這個股票可以買，最近正好除權(quán)，沒有幾個人能聽懂除權(quán)股是什么意思。其實，除權(quán)股的意思就是說，股息已經(jīng)分過了，這樣的股票通常比較便宜，逢低把它買進將來有漲價的空間。可是對這種除權(quán)股的概念，只有金融界的人士明白。

在溝通的個人障礙里面，這一點特別值得注意，即一個人在賣弄他的專業(yè)術(shù)語的時候肯定會影響溝通的正常效果，因為這會令人產(chǎn)生隔閡感，人家聽不懂你在說什么，又不好意思問，你最初的目的無法達到是在情理之中的事。建議在溝通時，遇到專有名詞，盡量地將它直白化，采用讓人家聽得懂的方式進行溝通。

◇信息的可信度

作為一個領(lǐng)導者，如果講話沒有公信力，就很難想像這個話要相信呢還是不相信。所以，總經(jīng)理要記住，你的話一講出去就要有很高的可信度，如果常常講一些很虛的東西，久而久之底下的人就沒有興趣了。總經(jīng)理在講話和傳遞信息的時候，至少要有80％的可信度。那種沒有可信度的東西講多了沒有人相信，最后不但浪費時間，還會影響到溝通的效果。

◇認知的偏誤

很多人都帶有偏見，這些偏見有時都不知道是誰先弄出來的，久而久之就形成了一種偏見。人家說同樣一個職位，用男職員比用女職員好，這句話是一個偏見。因為社會學家證明的結(jié)果，女人和男人的智慧是差不多的，工作的耐力及對公司的向心力也是差不多的，只有對那種危險的事情，女人的體力差一點，持重的事情女人的精神負擔不了，但是并不能因為這樣就否定女人的工作能力。

用結(jié)過婚的還是用沒有結(jié)過婚的女人？有人說，我們最好用那個沒有結(jié)過婚的。這其實也是一個偏見，說結(jié)過婚的就會常常關(guān)注她的家庭，關(guān)注她的孩子，關(guān)注她的愛人，其實沒有結(jié)過婚的女孩子，搞不好更心猿意馬，因為還沒有出嫁，所以每天口袋里都有四個名單——甲乙丙丁，也不知道嫁給誰好，沒事就在那里排隊組合：

甲乙丙丁

不

乙丁丙甲

不

乙甲丙丁

??

◇過去的經(jīng)驗

做主管不要常常說這是我的經(jīng)驗，你應(yīng)該跟他這樣講，我過去遇到這種事情的時候，我有這種想法，現(xiàn)在說出來給你作個參考。因為經(jīng)驗不見得是正確的，也有錯誤的經(jīng)驗。

有句話叫做成功不可以COPY，如果打折就可以解決問題，百貨公司只要打折就可以了，你看看各大城市的百貨公司，每年到了年底即快要過圣誕節(jié)的時候，哪一家不打折?如果打折真能解決問題，一些百貨公司還會倒閉嗎？其實那是一個過去的經(jīng)驗。作為一名主管，千萬要記住，以前成功的方法不能再用，再用就不見得能成功了。

◇情緒的影響

情緒所涵蓋的不只是精神層面，其所影響的也不只是個人感受的問題而已，還影響認知思考、行為表現(xiàn)。有人將情緒、行為、認知比作等邊三角形的三個角，三者必須配合而非抗衡，才能使個人身心狀態(tài)處于平衡狀態(tài)。

你與別人溝通的時候，最容易受到情緒上的干擾，因為人都有脾氣，尤其是做到總經(jīng)理時，壓力太大，心情常常不好，如此，就迫使穩(wěn)定狀態(tài)的情緒等邊三角形變成了不等邊三角形。如下圖所示。

魏征每次講完話的時候，唐太宗都出去散步。為什么？有人問他：“皇上，魏大臣為什么每次講完話，你都出去散步？”唐太宗說得很簡單：“我怕我殺了他。”其實魏征是諫議大夫，你知道魏征以前是誰的人嗎？魏征是唐太宗李世民的哥哥的人。唐太宗把自己的哥哥殺死以后，能夠繼續(xù)用魏征，這一點就證明他很包容。但是魏征更了不起，他不因為他以前的主子——唐太宗李世民的哥哥，他就對李世民非常巴結(jié)，他照樣批評李世民，但是李世民知道他講的是對的，只好出去散步，進行深呼吸。

古代先哲亞里士多德曾說過：“問題不在情緒本身，而是情緒本身及其表現(xiàn)方法是否適當?！备魇礁鳂拥睦_之源并不在情緒，關(guān)鍵在于你能明白妥善處理情緒的重要性。李世民之所以成為大唐盛世的君主，就是因為他很少受情緒的影響。

作為領(lǐng)導者，明知自己脾氣不是很好時，可作一個這樣的簡單約束：下一個重要的決策，而且這個決策會讓人痛苦，盡量在桌子底下擺一個晚上，第二天再拿出來，隔一個晚上讓情緒沉淀沉淀，情況可能就完全不一樣了。

有一次，一位總經(jīng)理要開除一個副廠長，那個家伙做了一件幾乎不能原諒的事情。報告寫好后，總經(jīng)理知道自己的脾氣不好，于是將它塞到抽屜里面，第二天上班的時候，如果還是這樣的想法，只要一交代人事部門，那個副廠長一個禮拜之內(nèi)就要離開。第二天，總經(jīng)理將昨天的報告拿出來再看，卻發(fā)現(xiàn)處罰得太嚴重了！于是悄悄地毀了這份報告。全公司沒有人知道這件事情。事情就這樣過去了。其實這個副廠長是個不錯的人，他的能力非常強，是公司里少有的優(yōu)秀干部。

溝通的組織障礙

組織機構(gòu)臃腫，結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，各部門之間職責不清，分工不明，就會給溝通雙方造成一定的心理壓力，引起傳遞信息的失真和歪曲，從而失去信息溝通的有效性。自檢一下你的組織是否發(fā)生了這樣的情況。

溝通的組織障礙，就是公司里面所發(fā)生的問題。組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)以及組織長期形成的傳統(tǒng)及氣氛，對內(nèi)部的溝通效果會直接產(chǎn)生影響。公司之間的溝通又有哪些障礙呢？它們包括：

（1）信息泛濫。

（2）時間壓力。

（3）組織氛圍。

（4）信息過濾。

（5）信息反饋。

◇信息泛濫

1941年12月，日本偷襲了珍珠港，結(jié)果1942年，羅斯?？偨y(tǒng)在他的檔案里面突然間發(fā)現(xiàn)一件事情，說：“哎呀，中國在去年四月就通知我們，日本人可能偷襲珍珠港?！钡谝粋€知道日本可能偷襲珍珠港的是中國情報部，根據(jù)情報日本人可能要發(fā)動太平洋戰(zhàn)爭，偷襲珍珠港，沒有想到這么重要的一條信息卻淹沒在了一大堆的檔案里面，等到羅斯福在第二年四月看到的時候，珍珠港已經(jīng)偷襲完了五個月，這就叫做信息泛濫。

自從發(fā)明電腦和互聯(lián)網(wǎng)以后，公司內(nèi)的信息泛濫成災，很多人上班的第一件事情就是打開電腦接收電子郵件，只看和回就幾乎花掉兩個鐘頭，一天到晚搞這種事情，真是太浪費時間，也太浪費精力了。因此，上班打開電子郵件的時候，不要每個都看，每個都回，先看看客戶回的重要郵件即可，其他的中午再看，先把今天上班這件事做好才是最重要的。自從進入信息時代以來，每個人都在那里搞信息，好像一個個都是黃金萬兩的信息，其實都是一些垃圾郵件，里面90％是沒有什么意義的。這種垃圾郵件特別容易干擾我們的工作，弄得大家每天淹沒在信息海洋中，最后被海水嗆死了都不知道。

送報告給領(lǐng)導看時，這個信息要整理。一般而言，如果普通員工所看的信息是30頁，給經(jīng)理、副理看最好就是20頁，給總經(jīng)理、副總經(jīng)理看最好就是10頁，給董事長看最好就是5頁。這并不表示信息不愿意完整地給董事長看，而是董事長沒有時間什么都看。寶潔有這么一句名言：“盡量用一張紙?！彼怨舅投麻L、總經(jīng)理、廠長等等的文件上面一定要有一個摘要，不管底下有多少頁，摘要一定要把重要的事情講完。

◇時間壓力

當年為了福克蘭島，英國與阿根廷鬧得很不愉快。為了這個小島，英國首相只用了三天時間就作出了對阿根廷宣戰(zhàn)的決定。但是，英國議會在討論騎摩托車是否要戴安全帽的議案時，討論了三年卻還是沒有結(jié)果。

在時間的壓力下，很容易產(chǎn)生倉促的決定。管理學上有一個很有名的理論，叫做芝麻綠豆原理。所謂芝麻綠豆原理，就是對于重要的事情兩三天就下決定了，而對于芝麻綠豆的事情卻拖了兩個月都沒有下決定。重大決策有時太過于倉促就下決定了，而芝麻綠豆的事卻要搞半天，在溝通中，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)如此有趣的事情。

◇組織氛圍

底下的人在提意見，上面的人心情好不好，這其實是一種氛圍的問題。造成組織溝通障礙的氛圍有以下三種情況：

情況1：不同意見就是負面的

對不同的意見，我們總是抱著負面的看法，所以很多人對主管和上層不敢講負面的意見，因為組織的氛圍不允許存在這種負面的意見，認為負面就是不好。在現(xiàn)實中，我們也常?？吹?，不管作什么報告，一定會先講第一句話——取得了良好的成果。其他的嘛，再慢慢說！這從一個側(cè)面證明了，我們最不喜歡聽的就是負面的意見。

存在不同的意見在所難免，但是不同的意見常?？梢愿纳茮Q策。為什么底下的人一提不同的意見，上面的人臉色就那么難看?這表示對不同意見都認定為負面的心理，這也是從小養(yǎng)成的習慣。孩子對父親一提意見，父親馬上就說你是爸爸，還是我是爸爸，孩子轉(zhuǎn)過身去就開始寫這樣的作文——我希望早點當爸爸，因為當爸爸的權(quán)力很大！

情況2：沖突在所難免

人與人之間發(fā)生沖突在所難免，所以我們要盡量使用溝通技巧，解決這種人際關(guān)系。

我有個外甥生在美國，讀初中時，小姨子就把他接回來了，讓他在臺灣繼續(xù)接受教育。有一次，我太太去他家做客，兩姐妹在廚房邊聊天，邊炒菜。

聊著聊著，外甥從書房出來，說道：“媽，炒菜不要講話。”說罷，又回去做他的功課去了。

我太太說：“不要講話，什么意思？”炒菜為什么不要講話？因為口水會掉在菜里，我太太后來才知道是這個意思。我太太說道：“不要講話？哪個不是吃我們口水長大的？不要講話，你就別吃飯了?！?/p>

其實外甥沒有意思要冒犯他的母親。小姨子聽了兒子的話后，就不講話了。

西方國家認為，孩子有意見可以講，沒有什么對與錯之分。在我們的生活中卻不一樣了，敢向家長提意見，還得了?所以從小我們的孩子被壓制著沒有意見，結(jié)果到了學校也沒有意見，到了公司也沒有意見。所以，作為一名管理者，應(yīng)該注意這種組織氛圍，不但要鼓勵他們發(fā)生“沖突”，要容忍，而且還要承認這是一種人性。

情況3：沒有意見的公司永遠不會有很好的點子

太安靜的公司生產(chǎn)不好，沒有意見的公司也永遠不會有很好的點子，所以我們要鼓勵“沖突”，鼓勵意見，做主管的人要常常站起來，說：“各位，太安靜了，讓我們沖一下，沖一下，沖一下！”所以，有效的溝通不像坐下來喝咖啡那么簡單，那是達不到目的的。如果你想真正了解你的企業(yè)正在發(fā)生的問題，想制定正確的目標，就必須營造一種講話氛圍—— 講話的人可以大聲地爭論、激烈地討論，可以有“合理的沖撞”。只有這樣，才能讓每個人都以積極的態(tài)度加入其中，最終得出正確的答案。

納科爾公司一度業(yè)績非常糟糕，它只有一個部門在贏利，其他的部門都在花錢。在公司瀕臨破產(chǎn)的時候，其橫梁分公司的總經(jīng)理肯·埃弗遜提拔上來組建了一支杰出的隊伍，其中包括“世界上最好的財務(wù)經(jīng)理”山姆·希格和“運營天才”大衛(wèi)·埃柯克。

埃弗遜必須了解納科爾的全部情況，以及員工們的真實想法，于是他召開了多次總經(jīng)理會議。埃弗遜知道，他必須通過會議了解情況，也必須通過會議讓人們達成一致。顯然，“紳士的交流”并不能達到這一目的，他知道自己必須營造一種“有效”的對話氛圍。當時參加會議的經(jīng)理們回憶道：“會場亂糟糟，我們一連數(shù)小時在那里討論問題，直到事情有了眉目??”他們說，有時候，大家叫喊著，在桌子旁邊舞著手臂，臉漲得通紅，幾乎要大打出手。這樣的情形在納科爾公司持續(xù)了好幾年。同事們常常走進埃弗遜的辦公室，大叫大嚷，直到達成共識。就是通過這樣的一次次的爭吵和爭論，納科爾公司先是賣掉了原子能業(yè)務(wù)部，然后決定重點經(jīng)營鋼筋橫梁，再后來，納科爾公司開始自己煉鋼，以后又投資了兩家礦井。30年后，納科爾公司成了世界四大鋼鐵廠之一。

◇信息過濾

有兩種信息過濾：一種是從上往下的過濾，一種是從下往上的過濾。結(jié)果發(fā)生了一個有趣的事情，董事長講一句話是一百，底下的員工聽到的卻只有二十了，請問這是什么原因？因為很多人把信息稱為權(quán)力。例如，有一天老夏從總經(jīng)理的房間出來，旁邊有人問：“老夏，你跟總經(jīng)理講什么呢？”老夏說：“那當然有事情了?！边@叫做權(quán)力。好像誰從總經(jīng)理的房間出來就不得了一樣，很多人為了顯耀權(quán)力，就這樣故意將信息過濾掉了。

◇信息反饋

與客戶講完話就走了，領(lǐng)導講完話就走了，講完話底下的人沒有作完筆記就算完了，這一切都是沒有反饋的表現(xiàn)。缺乏反饋會產(chǎn)生以下兩種不同的后果：其一：他不知道你在講什么；其二，他只按照他的想法去做。

海軍訓練有一個動作叫做操炮，就是一個水兵把一個炮彈遞給另一個水兵，讓他裝進炮膛。海軍規(guī)定，將炮彈送過去的水兵要說“好”，接炮彈的水兵也要說“好”，這樣才可以把手松開。在海軍操炮的時候，如果沒有聽到“好”、“好”兩個字炮彈就上膛了，海軍的士官長就會走上去，“啪”的兩個耳光打過去。因為在操炮時，士兵若保持沉默，炮彈一不小心砸到甲板，就有可能發(fā)生彈藥爆炸的毀滅性危險。

海軍對操炮過程的要求，其實是最簡單的信息反饋。送炮彈的水兵說“好”，就是說我準備放手了，接炮彈的水兵說“好”，表示你可以放了。

障礙的克服

克服障礙有三種方法：

（1）利用反饋。

（2）簡化語言。

（3）主動傾聽。

記住人家的名字，而且很輕易地叫出來，等于給別人一個巧妙而有效的贊美。

——［美］卡耐基

要想了解談話對象真正的情感，你應(yīng)該仔細觀察他的臉部表情，因為，駕馭語言比控制面部表情容易多了。

——［英］查斯特·菲爾德

◇利用反饋

如果要求別人做事情，那么你必須要讓他養(yǎng)成一個習慣——“回報”。這個“回報”不是指報答，是回頭報告的意思。凡是你要求過的事情，不管是你的下屬，還是你的平行單位，把你今天要求的事情統(tǒng)統(tǒng)寫到一張紙上，然后擺到你的桌上。第二天早晨上班時，如果有人沒有回報的習慣，這時可將他們一一叫過來，威嚴地說：“以后凡事要養(yǎng)成好習慣。我要求的事情你不要忘記！”

如果是平行部門，也有策略——故意反問他：“老韓，昨天下午我拜托你的事情有結(jié)果了嗎？”“啊，對不起，我忘了?！薄澳抢享n，今天中午以前能不能給我答案呢？”“應(yīng)該可以吧?！笔稽c半的時候再問他一遍：“老韓，現(xiàn)在離十二點鐘還有三十分鐘，那個答案不知道出來沒有？”“啊，對不起！我十二點鐘前一定給你。”當大家都知道，你有緊盯到底的習慣時，他們就會按要求把事情做到最好，這就叫做讓他人養(yǎng)成一個回報的習慣。

利用反饋不單是指，我們交代人家要求他回報，同樣，人家交代我們也要問清楚。如果有人要求你去買一本筆記本，你應(yīng)馬上詢問，筆記本是空白的還是有格子的，對方可能會說兩種筆記本都可以。

——那意思就是隨便選一種了？

——好。

——100頁的還是50頁的？

——我希望是100頁左右。

——皮是硬殼的還是帶皮面的？

——還是普通的吧。

只要把該問的話都問到了，買筆記本回來，對方肯定什么話都沒有；否則，你會發(fā)現(xiàn)，空白的筆記本一買回去，對方卻希望是有格子的。你為自己抱怨叫屈，事先怎么不講清楚呢？事實上，不是他不講，而是因為你沒有問。對方可能還會這樣說：“你是死人呢？連問都不問啊，你就出去了?” 很多人做事都是這樣費力不討好。千萬不要怪對方講不清楚，應(yīng)該說你沒有養(yǎng)成喜歡問的習慣。所以，事前問清楚，事后負責任，大家不要推、托、賴。這是有效溝通非常重要的基礎(chǔ)和應(yīng)該養(yǎng)成的良好習慣。

◇簡化語言

一個人講話漫無邊際，可能是思路混亂的表現(xiàn)，也可能是委婉曲折地達到目的的手段。值得警惕的是，對大多數(shù)人來說，那只不過是一種習慣。

1講話要有重點

簡化語言的重中之重就是講話要有重點。很多客戶講話的時候，將他的后背貼在椅背上，這表示他沒有興趣，從心理學上來看，這表示他的態(tài)度無所謂。但是一旦講到折扣，他會突然將身體從椅背上移開，移向你這個方向，這表示他在注意。但這種注意只有十分鐘。這是很關(guān)鍵的十分鐘，如果你講得不好，他的后背又靠在椅背上了。這一次，可能就再也不起來了。

一個人的注意力只有十分鐘，在這十分鐘里如果沒有抓住客戶的注意力，客戶就會什么都聽不下去了。所以，到對方那里去溝通，向別人作簡報，或向別人介紹產(chǎn)品的時候，不要永遠都是那套資料，先準備一下：對方如果給你兩個鐘頭，你報告什么；對方如果給你一個鐘頭，你報告什么；對方如果給你三十分鐘，你報告什么；對方如果只給你十分鐘，只給你三分鐘，只給你一句話，你想要講什么。

如果有人問你賣的是什么車子，你說勞斯萊斯，他說只準講一句話，“每一個零件都是手工打造”無疑是重點的一句，因為世界上所有的汽車只有勞斯萊斯的每個零件都是手工打造的。

什么東西都有其重點，做任何報告的時候都要把自己的資料做成各種形式。很多人有一個毛病，一個鐘頭的資料給他半個鐘頭，他就切一半，這樣做是不對的。是兩個鐘頭的話濃縮成一個鐘頭，一個鐘頭的話濃縮成三十分鐘，三十分鐘的話濃縮成十分鐘，公司給我們的資料都是一大堆，一個負責任的業(yè)務(wù)員會自己將它不斷地濃縮，你給我多長時間我就講多少？我講的永遠是重點。

2善用比喻

即使很復雜的問題，也可以用簡單的比喻講出來。在這方面，我國古代先賢之一孟子是典范，他講話就很喜歡用譬喻的方法。所謂善用比喻，就是舉例子給人家聽，例子因為生動，真實可信，非常容易讓人家觸動，使聽眾一聽就明白了。

愛因斯坦有一次參加一個晚會，有一位老太太跟他說：“愛因斯坦先生，你真是不得了啊，得諾貝爾獎了?！睈垡蛩固拐f：“哪里，哪里?！薄皭垡蛩固瓜壬?，我聽說你得諾貝爾獎的那個論文叫做什么相對論，相對論是什么東西??？”什么叫做相對論呢？問他這個話的是一個70多歲的老太太，愛因斯坦要怎么回答呢？能量等于質(zhì)量乘以光速的平方，這種相對論的公式，你跟她講她能聽懂嗎？愛因斯坦馬上就用比喻的方法告訴她了：

“親愛的太太，當晚上十二點鐘，你的女兒還沒有回家，你在家里面等她，十分鐘久不久？”

“真是太久了?！?/p>

“那么親愛的太太，如果你在紐約大都會歌劇院聽歌劇卡門，十分鐘快不快？

“真是太快了?！?/p>

“所以太太，你看兩個都是十分鐘，相對不同，這就叫做相對論?！?/p>

“哦。我明白了?！?/p>

有一次，我和一個朋友到上海電影院去看電影，電影海報上寫了個杜比音響。朋友見了，就在旁邊自言自語：“怎么每個電影院都說杜比音響，什么叫杜比音響？”我說：“杜比音響就是聲音的洗衣機。音帶錄出來的時候上面有很多雜質(zhì)，如果你不用一個系統(tǒng)操作將雜質(zhì)洗掉，在放大的時候噪聲會很大；但是沒有雜質(zhì)的原音在放大的時候只有震撼效果，不會顯得嘈雜，這種系統(tǒng)就叫做杜比音響。所以簡單地講，杜比音響就是聲音的洗衣機?！?/p>

“哦，我明白了?！?/p>

一個“杜比音響”，朋友看了十幾年都沒有想明白到底是什么，最后一個用簡單的比喻“聲音的洗衣機”告訴他，他一下子豁然開朗了。所以與人家講話不但要注意重點，還要善用比喻，用很簡單的方法說出來，讓人家一聽就明白，就知道。

◇主動傾聽

上帝給我們兩只耳朵，一張嘴，就是希望我們多聽別人講話。中國人自我表現(xiàn)的欲望比較強烈，一人講話，另一個人馬上就說：“不是，不是，不是。” 喜歡與人家強辯，到最后得罪了對方。與客戶在談判和講話的時候，應(yīng)當注意沉默在前，發(fā)表言論在后。我們常說言多必失，話講多了就有漏洞。找準客戶“軟脅”最簡單的方法就是先聽他講，然后抓住他的漏洞，如此，等我們反問他的時候，他就詞窮了，這時無論說什么，他都會聽得下去。

我在讀初二的時候想做一件工藝品——一個大樓的模型，但是家里沒有線鋸。我知道徐伯伯家有這樣的鋸子，于是找他幫忙。徐伯伯原先是我爸爸的一名部下，退役以后做了一名木工。他幫我鋸模型材料時，在那里一面拉鋸，一面發(fā)牢騷，說他老婆如何被留在大陸，沒有帶到臺灣，他如何鰥寡孤獨一個人，他死了不知道誰送葬，等等。這樣的一大堆話，我這個初二的學生怎么可能聽得懂，我一聲不吭地站在那里聽他講，后來他拉完了，把那個模型給我的時候，我就問他：“多少錢?”他說：“不要錢。”我一聽他不要錢就很高興，但是我沒有笑出來。他講道：“孩子啊，你將來長大以后，如果想有什么成就，一定要注意聽人家講話，這是很重要的習慣。”

其實，一個初二學生哪里聽得懂這么有學問的話？我只是希望趕快離開，免得他后悔。后來我到臺北念大學的時候，我爸爸寫信告訴我說徐伯伯去世了。我長大以后進入社會，常?；匚端@句話。一個人做事情要想成功，注意聽別人講話，的確是非常重要的習慣。

一個人要善于傾聽，在聽人家講話的時候準備答案，然后思考他的話，從他的話里面找出漏洞，然后再跟他去辯解，而不是一開始就打斷人家講話，那樣弄不好生意會沒得做。

我們來看一個圖片。這個圖片可以對上述論段作一個總結(jié)：

我們聽人家講話，然后再擺出自己的觀點，期間是一個循環(huán)的問題。

一個不會聽話的人通常就不會講話。只會講話不會聽話叫做強辯，會聽話才會講話叫做善于思考。為什么在上面的圖中，傾聽在上面，觀點在下面呢?就是一個人要先學會聽別人講話，然后再提出自己的觀點，即先聽后答辯。

與對方溝通的時候，要不斷地提出問題去澄清你的想法。記住，大部分的問題都是“紙老虎”，越問越狹窄，越問越無處藏身，問題的答案就自然而然浮現(xiàn)出來了。很多人都不喜歡問問題，喜歡坐在那里悶不吭聲，這是不對的。所以一個人在聽話和問話的時候，很快就會找到問題的答案。人家說談判很困難，其實不難，是該聽的時候沒聽，該問的時候沒問。

現(xiàn)在來看看聽話這件事情，我們要注意哪些問題。所謂聽人家講話，不是說就像傻瓜一樣張著嘴巴一直聽，這里還有幾個建議：

建議1：提問題

根據(jù)研究，別人在講話的時候，如果你常常提問題，會讓他認為你在注意聽他講話，覺得話題非常有興趣。人講話時最害怕的是對方一點聲音都沒有，弄得自己都不知道別人對這個話題有沒有興趣。所以與人溝通時，不要只會聽，不時地提問一兩句，這樣他會非常愿意一直往下講，而且會講出你想知道的內(nèi)容。

建議2：有話也要少講

這個建議有什么好處？其一，顯示出你對對方的尊重；其二，留下空間自己去思考。

建議3：不要批評

批評有兩個缺點：其一，沒有把話全部聽完就批評；其二，看不起對方，認為對方不懂。主管在批評別人的時候，從不給人家面子。你以為這樣很厲害，其實人家早已把話咽下去了，你什么也聽不到。嚴重的是，這還會造成連鎖反應(yīng)，被你批評的人會馬上與其他人講：“你們以后最好也不要講話了，我才講了兩句他就把我罵了一頓，我后面還有十八句沒講呢！”

建議4：不要打斷

不要打斷與停止說話不太一樣。停止說話是你不要發(fā)表意見讓他發(fā)表，不要打斷是不要在別人的話中間插話。這是一個禮貌問題。

有一次，我跟太太在講話，我的老大那時侯還很小。他沖過來說：“爸?！蔽艺f：“阿乖，我在與你媽媽講話，你不要打斷。這是一個很不禮貌的行為，以后看到爸爸媽媽在講話，你有事情就站在旁邊，我會問你。好吧?”后來老大就學會了，我與他媽媽講話的時候，他一過來就站到旁邊，我就說：“有事嗎？”

“爸，我可以跟你講話嗎？”

“說吧，什么事情？”

我老大養(yǎng)成了這個習慣，以后到法國、英國讀書和求學，人家都說他很懂事，其實他原來也不懂事，那個好習慣是后來養(yǎng)成的。

與別人講話的時候，不要打斷對方；別人在認真講話時，旁邊過來的人也不要打斷。所以，下次你看到別人在溝通，你走過去的時候，最好就站在旁邊，而不要說：“哎?！?/p>

建議5：集中精神

與下屬溝通時集中精神，下屬一定認為你是一位很好的主管。所以，人與人溝通要集中精神。下屬在與你講話的時候，盡量不要一邊看公文，一邊回應(yīng)他，也不要在下屬的面前打手機。這都是精神不集中的表現(xiàn)。

在客戶面前，更要養(yǎng)成把手機關(guān)起來的好習慣。有一個業(yè)務(wù)員要把潤滑油賣給某公司，可那天那個家伙在總經(jīng)理面前打了四次手機。打第四次的時候總經(jīng)理就跟他說：“你好像很忙啊?”他說：“哎。” 總經(jīng)理說：“你出去把手機打完了，再進來跟我講話，我希望你再跟我講話的時候，不要開手機?！彼f：“對不起，對不起！” 最后，總經(jīng)理語重心長地說：“年輕人，你要把這個壞習慣改過來。年輕人，我給你個忠告，你這輩子要想讓客戶喜歡你，最好在客戶面前，你的手機永遠不要響起?！?/p>

建議6：站在對方立場

我們常常以為站在了對方立場，而事實證明很多時候我們并不是站在了對方立場。例如，有人要自殺，打電話來求助，你說：“你不要自殺，這個世界不是很好嗎？人活得應(yīng)該很愉快?！边@句話看似站在對方的立場，其實不然。想一想，一個要自殺的人怎么可能體會到這個世界的美好呢？如果體會得到，他就不會產(chǎn)生自殺念頭了?？梢娚弦痪渲小斑@個世界很好”只是我們自己的立場而已。

有一位農(nóng)夫使盡力氣想把小牛趕進牛欄里，可是小牛的腳就好像是被釘牢在地上一樣，絲毫不為所動。農(nóng)夫的太太正好出來，她不慌不忙地把自己的食指放入小牛嘴里讓它吮吸，很快就把小牛牽進欄里了。農(nóng)夫的太太就是站在小牛的立場替它考慮的，她知道小?，F(xiàn)在需要什么。用這樣的方法就是大象我們也可以使它移動。

站在對方立場就要替他去解決他的問題，從他的角度去思考。比如你的職員要下崗了，你不要對他說：“下崗的又不只你一個，不要難過。”而應(yīng)該耐心地跟他說：“下崗這件事情在公司是一個政策。不過，我們可以坐下來一起研究研究，你看我能幫什么忙?” 至少你是他的經(jīng)理，更舒服更實際一點的，你可以跟他說：“我先把我這個月的薪水撥四分之一給你?！彼麜е憧?。所以，安慰人的時候不要講風涼話，要講切乎實際的話，多站在對方的立場上來思考。

有一學者說：“為了讓自己成為受人歡迎的人，我們必須培養(yǎng)一種‘設(shè)身處地’的能力，也就是拋開自己的立場置身于對方立場的能力。”

汽車大王亨利·福特說：“如果有所謂成功的秘訣，那必定就是指要能了解別人的立場。我們除了站在自己的立場上考慮之外，也必須要有站在別人的立場上考慮問題的處事能力?！?/p>

建議7：讓對方輕松

坐在自己的位子上與別人講話，這叫做有壓力。心理醫(yī)生與患者講話的時候，從來都不是面對面，他們的做法是兩人一起躺下，眼睛一起看天花板。根據(jù)精神學的研究，精神病患者和有躁郁癥的患者，他的眼睛如果看到的不是人，而是天花板，他就會“吧啦，吧啦，吧啦”一直講下去。心理學早就將這件事情告訴了我們，所以盡量不要坐在你的位置上面與部下講話。

自檢

1有人來與你說話，你是坐在大椅子上面跟他們講話，還是與他們一起坐到小沙發(fā)上講話?

2你認為開會就必定在會議室嗎?

很多人開會都喜歡在會議室。根據(jù)人的反應(yīng)和精神，在同一個地方以同一種模式和同一群人開會通常會沒有創(chuàng)意，所以公司一開會，就進會議室，會開久了一點創(chuàng)意都沒有。開會不必非要在會議室，還可以在公司的大廳開會，也可以站在門口的玄關(guān)開會，甚至可以站在樓下馬路旁邊的慢車道上開會。

有公司曾經(jīng)做過一個很有趣的實驗，有一次總經(jīng)理把手下帶到海邊去開會，而且規(guī)定全部都穿泳裝。他們租了一個大桌子，在浪潮澎湃的海邊，大家把手按在桌子上在那里開會。結(jié)果開完會回去后，員工們都跟總經(jīng)理說：“下次還要不要再來?”總經(jīng)理第一次發(fā)現(xiàn)他們對開會那么有興趣。為什么？其實是那個景觀讓員工放松。那一天會上所談?wù)摰氖虑槠鋵嵎浅？菰?，而且是有壓力的事情。這個實驗證明，講話與談判的時候，只要對方一放松事情很容易溝通，對方一緊張事情就不好溝通了。

建議8：控制情緒

所謂控制情緒，就是不要用情緒化的字眼，不要拉高你的聲調(diào)，不要放大你的分貝，會講話的人是不怒而威。做主管是要威，而不是怒。怒會讓人害怕，威會讓人折服。所以我們要不怒而威，話要威嚴有分量，不是大聲嚷嚷，大聲嚷嚷咆哮只能說明你這個人情緒不好。一天到晚嚷嚷，這個樣子就不像個總經(jīng)理，坐到總經(jīng)理的位置上，怎么可能用這種方法去表達呢？聰明的管理者會非常注意控制自己的情緒，再火也不會發(fā)怒。

建議9：注意小動作

所謂小動作，就是這個動作不雅，而且會產(chǎn)生一些聯(lián)想。作為領(lǐng)導者，平時要養(yǎng)成好習慣，在聽人家講話或與人家溝通的時候，不要總是給人家感覺你有親密關(guān)系，一講話就低聲就關(guān)門，一動就到墻角就到樹底下，等等，這都是傾聽和溝通當中很大的忌諱。這些小動作平常都要避免的。

第一，講話不要在角落。

那會給人家感覺到你有秘密。有一次，一個總經(jīng)理到他們的家具部去。那個店長跟他說，能不能借一步說話？好文雅，借一步說話就是到角落里去講，到外面樹底下去講，到那個墻角去講?？偨?jīng)理馬上就暗示他說：“邱店長，我們都是主管，到角落講話，到樹底下講話，人家就會認為我們在談秘密?！?/p>

總經(jīng)理還說：“邱店長，你也是管這個門店的，我希望你注意一件事情，講話就要光光正正、大大方方地講，不要到角落去講，不要在洗手間講，不要在墻角旁邊講，不要在樹底下講，真的不能夠給別人聽到，晚上到我家去，或者是下班的時候我請你去喝咖啡，我們到那里去講?！?/p>

第二，不要關(guān)門。

一關(guān)門又犯了一個毛病，在談秘密?？偨?jīng)理講話盡量不要關(guān)門。很多公司設(shè)計辦公室，隔間那個不透明的部分大概只有桌子那么高，上面的部分全部是透明的，這樣做的意思不是說防止他睡覺，是大家不要有隔閡，后來有人說這樣有壓力，所以又改了另外一種方法，就是腰部以下是不透明的，然后頸部以上也是不透明的，中間有一條是亮的，總之就是不要做成封閉的。

但是很多總經(jīng)理講話的時候，不但喜歡關(guān)門，關(guān)下門時還要做一個動作——像小偷一樣伸出頭去看一看，這個動作非常不好，所以做主管不要有這種小動作，不要一動就跑到角落去講，一動就把門關(guān)起來講。

第三，不要壓低聲音。

同樣的道理，一壓低聲音人家就感覺到有秘密。有人講話講到重點的時候，突然聲音會很小，有的還故意用手遮一下，這都是暗示別人，我們正在談秘密，我們中間是有關(guān)系的，我們有派系。何必要在公司弄成這樣呢？

第四，不要狼顧。

狼顧是面相學的一個專用名詞。狼在跑的時候會回頭，因為狼是個天生非常狐疑的動物，對其他的動物有防備。所以狼有個習慣，在跑的時候經(jīng)?；仡^，這個動作在面相學上稱為狼顧。很多人在講話的時候，也有這種小動作，這是一個壞習慣。

最后一點，不要感覺到你們很親密。

作為一個領(lǐng)導者，絕對不能夠說他跟誰比較好。無論總經(jīng)理、副總經(jīng)理，還是部門經(jīng)理，要把自己擺在圓心的位置，讓其他的人統(tǒng)統(tǒng)在圓周上面，維持等距離。

一個主管既不要常常固定請誰吃飯，也不要常常跟一些固定的人出去喝咖啡看電影和應(yīng)酬，否則會讓人覺得你們之間很親密。主管講話不要摟肩勾背，不要拽人家的手，因為這些動作給人家一種感覺，你們兩個是一伙的。這種親密關(guān)系有個很大的后遺癥，就是以后要提拔誰起來的時候，人家會說：“我說嘛，一定是他升起來，早就看出來了，他們兩個講話走路的時候都勾在一起?！边@不是很難聽嗎？

小結(jié)

溝通存在十種障礙，人與人之間存在的障礙叫做個人障礙；公司之間存在的障礙叫做組織障礙。

克服障礙有三種方法：利用反饋，簡化語言，主動傾聽。

無論總經(jīng)理、副總經(jīng)理，還是部門經(jīng)理，要把自己擺在圓心的位置，讓其他的人統(tǒng)統(tǒng)在圓周上面，維持等距離。正文 第4章：與上司溝通的7個技巧

本章重點:

技巧1：要主動報告

技巧2：對上司的詢問有問必答而且清楚

技巧3：充實自己，努力學習

技巧4：接受批評，不犯三次過錯

技巧5：不忙的時候主動幫助他人

技巧6：毫無怨言地接受任務(wù)

技巧7：對自己的業(yè)務(wù)主動地提出改善計劃，讓上司進步

第4章 與上司溝通的7個技巧

你認為你的上司對你了解多少?

1你是什么血型,你的領(lǐng)導是否知道?

2你哪個月出生,你的領(lǐng)導是否知道?

3你的家鄉(xiāng)在什么地方,你的領(lǐng)導是否知道?

4你哪個學校畢業(yè),你的領(lǐng)導是否知道?

5你的優(yōu)點是什么,你的缺點是什么,你的領(lǐng)導是否知道?

6你過去做過什么,你的領(lǐng)導是否知道?

7你喜不喜歡收集郵票,喜不喜歡聽古典音樂,喜不喜歡聽京劇,你的領(lǐng)導是否知道?

8你喜不喜歡打球,喜不喜歡玩橋牌,喜不喜歡喝咖啡，你的領(lǐng)導是否知道?

建議集體參加這樣的自檢，不記名投票，結(jié)果統(tǒng)計出來時定會大吃一驚。

某部門自檢后的結(jié)果（滿分100分計）是：

得90分(即了解百分之九十，下同)的有一個人；

得80分的有一個人；

得70分的有三個人；

得60分的有六個人；

得50分的有四個人；

得40分的有兩個人；

得30分的有一個人。

在數(shù)學上這屬于正態(tài)分布，在70分到50分之間，一共有13人，幾乎占了五分之四。簡單地說，領(lǐng)導對這個部門的了解大概是在六成左右。

得零分即完全不了解，領(lǐng)導完全不了解一個人不太可能。得100分即完全了解，但這個測驗從來就沒有一個人填過100分，填的答案是20分或10分的倒多的是。這真叫人吃驚，領(lǐng)導對下屬怎么會這么不了解呢？

有時，你認為你對下屬很了解，但為什么他們認為你不了解他們呢？我給大家的建議是：上述自檢不要只統(tǒng)計更應(yīng)該要作討論，你跟下屬說：“各位，你們認為，我最不了解你們的是什么？”給他們發(fā)個卷子，不記名地讓他們說，他們?nèi)绻懽哟?，一定會將所有的東西都寫出來。領(lǐng)導對下屬要經(jīng)常問三句話，你就知道是否用到了他的長處，是否非常了解他。

第一句話：你喜歡我給你的這個工作嗎？

第二句話：你覺得我用到了你的長處嗎？發(fā)揮了你的強項嗎？

第三句話：將來如果有機會調(diào)動，你想要調(diào)什么工作？

我們公司幾千人怎么了解？我要告訴你的是，沒有讓你了解整個公司，我只讓你了解你的直屬手下。如果你是總經(jīng)理，你對底下的三四個副總總要了解一下吧！如果你是副總，你對底下的部門經(jīng)理總要了解一下吧！如果你是廠長，你對幾個車間主任總要了解一下吧！我們常常都說上司不了解我們，其實你應(yīng)該去研究一下，你的上司是怎么看你的，不要光說人家不了解你，應(yīng)該說你沒有讓人家好好地用你。以下是與上司溝通的7個技巧，供參考。

◆技巧1：要主動報告

說上司不重用我們時，要捫心自問一下，你會主動地報告你的工作進度嗎？這一點很重要。舉個例子，孫小姐是某總經(jīng)理的手下，昨天總經(jīng)理一下飛機，她在車里面就不停地跟他報告，從來了多少人，什么人參加，到會場怎么樣，布置怎么樣，銀幕怎么樣，這叫做主動報告她的工作進度。如果等總經(jīng)理來問，她的能力就要打一個很大的折扣。所以第一個要養(yǎng)成的好習慣，就是對工作進度要主動報告，以便讓上司知道你在什么地方，你做到什么程度，一旦有了偏差還來得及糾正。

對上司的詢問吞吞吐吐，有答沒答的，這樣的下屬非把上司氣死不可。

蔑視事實，把它稱之為無稽之談也是一種愚蠢的

驕傲，這是自命不凡的人常有的弊病。

——［法］蒙田

人們不喜歡改變自己的決定，他們不可能在強迫

和威脅下同意別人的觀點，但他們愿意接受態(tài)度和藹

而又友善的開導。

——［美］卡耐基

一個人只有與領(lǐng)導站在同樣的位置，才知道領(lǐng)導在想什么，所以要想了解上司的言語，充實自己，努力學習，變得十分重要。這不只是說他講廣東話你聽不懂，我講上海話他聽不懂，應(yīng)該是說，上司站在五十層樓，我們站在三十層樓，眼界怎么會一樣呢？上司每個月讀四本書，我們每個月連兩篇文章都沒有看完，你怎么跟得上他呢？這就要求我們不斷學習，上司想到什么我們也能想到，上司看到什么我們也能看到，那么他與你溝通就容易多了，一講就懂了，一講就明白了，這就是心有靈犀一點通，是溝通的最高境界。

子曰：“顏淵不二過?！鳖伝貜膩聿环竷纱芜^錯。我們沒有辦法像顏回這么偉大，但我們可以告誡下屬：“一個人第一次犯錯是不知道，第二次犯錯是不小心，第三次犯錯就是故意的了?！彼圆灰溉芜^錯，我們給你兩次機會，第三次我們就要開刀了。

有一次希爾頓去日本東京，在飛機上遇到了一位女記者。這位女記者問希爾頓：“希爾頓先生，您取得了輝煌的成就，您的經(jīng)營技巧是什么?我和所有人都想知道?！?/p>

希爾頓聽后笑了笑沒有正面回答，他對女記者說：“你到了東京之后，住進我的旅館，臨走時把你不滿意的地方告訴我，當你下次來住時，我們不會再犯同樣的錯誤。這也許就是我的技巧吧！”

旁邊的人做得不太好，或你不是太忙的時候，應(yīng)伸出手幫上一把。你這樣做，上司就會認為你“可愛”，會替他照顧他忙不過來的地方。但是很多人都是獨善其身，把自己的事情做好了，別人的事情可不管。

其實一個人在不忙的時候，應(yīng)該主動地去幫助別人，這種好習慣大公司都有。你什么時候看到過，麥當勞的柜臺前有三四隊客人在那兒排隊，且有一隊很長另外幾隊都很短？絕對沒有。因為麥當勞有規(guī)定，不忙的時候一定要支持別的人。如果自己一忙完就主動幫人家的忙，上司一定會喜歡你的。

有的時候上司臨時交代一些事情要做，下屬就嘟起嘴，一副死不甘愿的樣子，這種下屬是令人心寒的。要想讓上司喜歡你，那么他交代的任務(wù)，就要毫無怨言地接受，并做到讓上司滿意。

我在當貨運部督導時，客票部的一個女職員因懷孕害喜害得很嚴重，支店長就跟我說：“那個客票部的梁小姐最近身體很不舒服，你可以順便支持支持，幫他們開開客票?！逼鋵崳沂歉阖涍\的，對開票不太懂，但是他認為我是一個碩士，稍微學一學也就會了，于是我就說：“沒問題?！睕]多久我們那個機場王主任調(diào)臺北，支店長又告訴我說：“機場最近很忙，臨時還沒有派人，你是否可以偶爾去機場幫忙做做包機啊？”我說沒問題，就到機場去了。后來，我太太生小孩的當天，我正在做包機，第二天有人向支店長說了這件事，支店長問我說：“有這回事嗎？”我馬上說：“航空第一?！痹俸髞恚У觊L也調(diào)臺北去了，我就升上去了。因為客票也懂，包機也懂，貨運也懂，倉儲也懂，正好是全才，不升我升誰呢？

作為主管，你派個任務(wù)給下屬，他毫無怨言地接受，主管會覺得又感激又難受，將來一定想辦法補償他。對這個下屬來說，這就是他的機會了。但讓人不明白的是，為什么當上面派任務(wù)給我們的時候，很多人卻死也不甘愿，而且還要分得清清楚楚。這樣很難成大事的，以后就是有機會，上司也不愿意給你了。

上司進步，就是這個部門進步或這個公司進步。這個部門進步或這個公司進步，就是每個人會對自己的工作、自己的流程、自己的業(yè)務(wù)主動地提出改善計劃的碩果。

不要常常說上司不了解我們，應(yīng)該說我們根本就沒有這個資格讓他去了解，他也不想了解你，因為你是個扶不起的阿斗。以上7個建議如果你真的都不想做，就是擺明了這輩子你無所謂，也不想被栽培。由此及彼，不是上司不了解我們，是你根本就沒有做到讓他了解，讓他喜歡。這才是問題的真正根源。

我們常常講，在瞎子里面獨眼就是大王，大家都是瞎子，你只要有一只眼睛，就是大王了，所以成功并不是想像的那么困難，上面7個建議，每一個你稍微注意一下，你的上司就會很喜歡你。到最后你被提拔起來的時候，你猜人家會怎么講，哎呀，我們領(lǐng)導很了解他。這時，你就告訴他，不是領(lǐng)導了解你，是你讓領(lǐng)導知道你。

瑞士咨詢集團首席執(zhí)行官和跨國公司的咨詢顧問托馬斯·D·茲韋費爾出過一本書，叫作《管理就是溝通》。這一判斷，雖然過于絕對，但“溝通”在企業(yè)經(jīng)營中的重要地位，卻是不容置疑的。不少專家指出，溝通不力已經(jīng)成為企業(yè)的一大殺手，管理者必須盡快掌握溝通的學問。

“兩個70%”之說

美杰咨詢公司的專家說，兩個70%，可以很直觀地反映溝通在企業(yè)里的重要性。

第一個70%，是指企業(yè)的管理者，實際上70%的時間用在溝通上。開會、談判、談話、作報告是最常見的溝通形式，撰寫報告實際上是一種書面溝通的方式，對外各種拜訪、約見也都是溝通的表現(xiàn)形式，管理者大約有70%的時間花在此類溝通上。

第二個70%，是指企業(yè)中70%的問題是由于溝通障礙引起的。比如，企業(yè)常見的效率低下的問題，往往是有了問題后，大家沒有溝通或不懂得溝通所引起的。另外，企業(yè)里執(zhí)行力差、領(lǐng)導力不強的問題，歸根到底，都與溝通能力的欠缺有關(guān)。比如說經(jīng)理們在績效管理的問題上，經(jīng)常對下屬恨鐵不成鋼，年初設(shè)立的目標沒有達到，工作過程中的一些期望也沒有達到等。為什么下屬達不到目標的情況經(jīng)常會出現(xiàn)？在很多調(diào)研中都發(fā)現(xiàn)，下屬對領(lǐng)導的目的或者期望事先并不清楚，當然無法使經(jīng)理滿意，也導致員工對的績效評估不能接受。這無論是領(lǐng)導表達的問題，還是員工傾聽領(lǐng)會的問題，都是溝通造成的問題。

美國一項對成名企業(yè)家的調(diào)查，訪問了美國三百位企業(yè)界的成功人士，了解他們成功的因素是什么。統(tǒng)計結(jié)果表示，85%的成功人士認為是因為自己的溝通及人際關(guān)系的能力超人一等。他們善于溝通，善于說服，善于推動自己的理念，讓外界愿意來幫助他。只有15%的人將成功歸功于自己的專業(yè)知識和技巧。

在美國財富五百強所作的研究報告里，談到公司領(lǐng)導人需具備的八項最重要的特質(zhì)。其中第一項是開創(chuàng)企業(yè)的使命、愿景，制定公司未來的發(fā)展方向，第二項就是有效溝通。有了使命、愿景，怎樣才能讓每一個員工了解，并積極執(zhí)行，這就需要進行大量的溝通。杰克·韋爾奇說：“企業(yè)領(lǐng)導人的工作成效與能否同下屬溝通具有成百上千倍的正效用。為此，我每天都在努力深入每個員工的內(nèi)心，讓他們感覺到我的存在。即使我在很遠的地方出差，我也會花上16個小時與我的員工溝通?！彼踔辽钣懈杏|地描述自己的工作：“我80%的時間是在與不同的人說話。”萬科董事長王石也說過一句話：“我是職業(yè)董事長，我領(lǐng)導萬科的秘訣，就是不斷地交談溝通———與投資人、股東、經(jīng)理層和員工?！?/p>

巧舌如簧≠溝通

“溝通如此重要，那就讓我們開口說話吧”，許多人習慣于把溝通簡單地理解為打破沉默，看作是一種講話的技巧。但事實上，要達成有效溝通，學問頗深。著名的管理培訓師余世維著書《有效溝通》，專門就溝通的藝術(shù)作了闡釋。在介紹溝通的諸多技巧的同時，余世維特別指出了溝通中常人容易忽視的幾個關(guān)鍵詞：心態(tài)、主動、傾聽和回饋。

“一個人的心態(tài)不對，他就是巧舌如簧也無用”，余世維說。溝通的基本問題是你的心態(tài)對不對，其基本原理是你有沒有關(guān)心別人。他說的這樣一個故事頗能讓我們感受到溝通中態(tài)度的決定性作用：

從前有個秀才，有一次到集市上去買柴。他遠遠看見有一個賣柴的人站著，就大聲喊道：“荷薪者過來！”賣柴的人聽著莫名其妙，但“過來”兩字還是聽懂了，又看到秀才招手，便擔著柴走過來。秀才問：“其價幾何？”賣柴的人糊涂了，但“價”字還是聽懂了，于是說了價錢。秀才嫌貴，便說：“外實而內(nèi)虛，煙多而焰少，請損之?！辟u柴的人聽了這句話，不知道秀才說的是什么，轉(zhuǎn)身要走。見賣柴人要走，想到這么冷的天氣，沒有柴火怎么取暖？秀才急了，一把抓住賣柴人說：“你這些表面上看起來是干的，里頭卻是濕的，燒起來肯定會煙多焰小，請減些價錢吧！”

可見，溝通時應(yīng)該謙和、真誠、委婉，切忌居高臨下、盛氣凌人、不耐煩。只有把信息溝通、情感溝通和思想認識的溝通結(jié)合起來，才能實現(xiàn)有效溝通。信息溝通是表層的，情感溝通是中層的，是溝通的潤滑劑，而思想認識的溝通是深層的，是溝通的重點。在企業(yè)管理中，用命令及驅(qū)使往往達不到目的，而真誠的溝通、引導，則常?？梢皂樌_成目標，員工樂于執(zhí)行。

除了要有好的心態(tài)。余世維還強調(diào)：要培養(yǎng)積極主動的溝通意識。

主動，是溝通的基本要求。只有主動了，才可能發(fā)生溝通。余世維說，經(jīng)理或廠長這樣比較高的主管，不要埋怨下屬不來找自己。其實這其中道理很容易明白，通常情況下管理者處于主動的一方，有利的一方，而被管理者相對來說，處于被動和不利的一方，由于地位的差異，下屬都不太愿意主動跑到廠長的房間去作溝通。所以，管理者應(yīng)該主動下去與被管理者溝通。

還有專家指出，溝通中，管理者要盡量縮小與被管理者的心理距離和感情距離。心理距離小一些有利于增強管理者的親和力，增強管理者的影響力，有利于溝通的順利進行。當然，心理距離并不是越小越好。心理距離太小，被管理者對管理者不夠尊重，不夠認同，反而使溝通的目的難以達到。

善聽才會善講

在余世維看來，一個不會聽話的人通常就不會說話。只會講話不會聽話叫做強辯，會聽話才會講話叫做善于思考。他開玩笑道：“上帝給我們兩只耳朵、一張嘴，就是希望我們多聽別人講話”。他認為，“大家都說談判是件難事，其實不難，是該聽的時候沒聽，該問的時候沒問”。

積極的傾聽是對講述者最好的鼓勵，能增加他人的信任感與滿足感，也才能獲得更多的信息，達成良好的溝通。還要注意的是，在傾聽的時候，要聽取和容忍不同意見?！皼]有意見的公司永遠不會有很好的點子”，余世維說。如果你想真正了解你的企業(yè)正在發(fā)生的問題，想制定正確的目標，就必須營造一種講話氛圍———講話的人可以大聲地爭論、激烈地討論，可以有“合理的沖撞”。只有這樣，才能讓每個人都以積極的態(tài)度加入其中，最終得出正確的答案。

說到溝通中的信息反饋問題時，余世維介紹起這么個知識：海軍訓練有一個動作叫做操炮，就是一個水兵把一個炮彈遞給另一個水兵，讓他裝進炮膛。一個規(guī)定是，將炮彈送過去的水兵要說“好”，接炮彈的水兵也要說“好”，這樣才可以把手松開。送炮彈的水兵說“好”，就是說我準備放手了，接炮彈的水兵說“好”，表示你可以放了。如果沒有聽到“好”、“好”兩個字炮彈就上膛了，士兵就一定會受到上司的嚴厲處罰，因為在操炮時，士兵若保持沉默，炮彈一不小心砸到甲板，就有可能發(fā)生彈藥爆炸的毀滅性危險。同理，企業(yè)經(jīng)營中，溝通的信息反饋也十分重要。與客戶講完話就走了，領(lǐng)導講完而底下的人沒有作完筆記就算完了，這一切都是沒有反饋的表現(xiàn)。缺乏反饋會產(chǎn)生以下兩種后果：第一，他不知道你在講什么；其二，他只按照他的想法去做。

余世維還用了一個很常用的詞語“回報”來形象地描述“溝通”中反饋這一環(huán)節(jié)。這個“回報”不是指報答，而是“回頭報告”的意思。具體說就是，甲對乙有要求，乙要對甲有反饋。管理不是單行道，而是雙向的。所以，甲對乙一旦有要求，乙對甲要不斷地“回報”。這樣可以讓甲放心你在做什么，萬一有差錯，來得及修正?！笆虑皢柷宄潞筘撠熑?，大家不要推、托、賴，這是有效溝通非常重要的基礎(chǔ)和應(yīng)該養(yǎng)成的良好習慣?！庇嗍谰S透露，這么些年來，他之所以能夠成功管理企業(yè)，就是因為他在20多歲時就養(yǎng)成了“回報”的習慣。任何人對他有要求，他馬上就對人家有“回報”。如果下屬還沒有養(yǎng)成這個習慣，余世維就一天到晚盯著他，讓他養(yǎng)成這個習慣。

小結(jié)

人常說成功不簡單，其實，只要稍微做得比別人好一點，稍微主動一點，你就是上司的得力助手、扶持的對象。因為在這個世界上，能夠按這句話行事的人不是很多，相反非常的少，所以你只要稍微做得比別人好一點，你就成功了。

正文 第5章：有效溝通之開會篇(筆記)

成功與失敗的公司都在開會

開會是個最重要的溝通.開會的通病

一般公司開會有那些通病

1.沒有明確的目標和程序;

2.沒有準備,主管失控;

3.無法發(fā)言和離題.4.盲從或漠然

5.無人負責也無人追蹤人力資源，6.太多人參加.會議如何改善

1.誰應(yīng)該參加?.---人需分: 必須參加人員,要發(fā)言的 和隨意參加的人,可發(fā)言可不發(fā)言.2.誰主持?---“主席”—副總;導言人—經(jīng)理;“觀察員”—總經(jīng)理人力資源

3.誰控制?----“主席”是控制秩序的;”導言人”是控制時間的;“觀察員”是控制全場的.4.開會的時候誰先發(fā)言?----由下而上.先外后內(nèi).的發(fā)言順序.5.誰負責跟誰追蹤?---開會一定要有決議的負責人,還要有負責追蹤的人.總經(jīng)理只負責決策,做事的是其他人.誰召集會議,誰負責.6.誰在浪費時間?---資料應(yīng)在會前發(fā)給并閱讀,一進會場就是直接討論和表決.7.誰結(jié)論?----沒有更好的辦法,就用”主持人”的方法.(導言人¨¤主席¨¤觀察員)會必須要有答案.沒有答案,會議不要開.開