第一篇：人力資源管理教材問答題匯總

第一章人力資源管理概述 人們會因人、因事、因時、因地而不斷變化出多種多樣的需要；

16、怎樣培育和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神？

1、什么是人力資源？ 各種需要互相結(jié)合，形成了動機(jī)和行為的多樣性，摻雜著善與能否培育團(tuán)隊(duì)精神，把組織建成一個戰(zhàn)斗力很強(qiáng)的集體，受許多因素人力資源，是指勞動生產(chǎn)過程中，可以直接投入的體力、智力、惡的混合的一種人性理論。這種假設(shè)是薛恩等人在20世紀(jì)末70的影響，需要有系統(tǒng)配套的措施。（1）明確合理的經(jīng)營目標(biāo)。要心力總和及其形成的基礎(chǔ)素質(zhì)，包括知識、技能、經(jīng)驗(yàn)、品性與年代初提出的。他們認(rèn)為，長期的研究證明，無論是“經(jīng)濟(jì)人”、在目標(biāo)的認(rèn)同上凝聚在一起，形成堅(jiān)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，以激勵人們團(tuán)結(jié)奮進(jìn)。態(tài)度等身心素質(zhì)?！吧鐣恕保€是“自我實(shí)現(xiàn)的人”的假設(shè)，都有其合理性的一因此，我們要有導(dǎo)向明確、科學(xué)合理的目標(biāo)，把經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略、經(jīng)

2、人力資源有哪些特點(diǎn)？ 面，但都不適用于一切人。這是因?yàn)橐环矫嫒舜嬖谥艽蟮膫€營觀念，融入每個員工頭腦中，成為員工的共識。為此，我們必須把人力資源的特點(diǎn)有：⑴活動性；⑵可控性；⑶時效性；⑷能動性；體差異；另一方面同一個人在不同的年齡、事件、地點(diǎn)和環(huán)境目標(biāo)進(jìn)行分解，使每一部門、每一個人都知道自己承擔(dān)的責(zé)任和應(yīng)做⑸變化性與不穩(wěn)定性；⑹再生性；⑺開發(fā)的持續(xù)性；⑻個體的獨(dú)下，也會有不同的表現(xiàn)。人的需要和潛力，隨著年齡的增長、出的貢獻(xiàn)，把每一部門、每一個人的工作與組織總目標(biāo)緊密結(jié)合在一立性；⑼內(nèi)耗性；⑽資本性。知識的豐富、地位的改變以及人際關(guān)系的變化而各不相同。所起。（2）增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者自身的影響力。領(lǐng)導(dǎo)是組織的核心，一個富有魅

3、人力資源管理定義 以“復(fù)雜人”并不是單純的某一種人。復(fù)雜人假設(shè)的主要觀點(diǎn)力和威望的領(lǐng)導(dǎo)者，自然會把全體員工緊緊團(tuán)結(jié)在自己的周圍。領(lǐng)導(dǎo)人力資源管理是從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來指導(dǎo)和進(jìn)行的人事管理活動，是:⑴人的需要是多種多樣的。人們是懷著許多不同的需要加入者的威望取決于他的人格、品德和思想修養(yǎng)，取決于他的知識、經(jīng)驗(yàn)、是在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報(bào)酬等工作組織的，而且人的需要是隨著人的發(fā)展和生活條件的變化膽略、才干和能力，取決于他是否嚴(yán)于律己、率先垂范、以身作則、管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前而變化的。每個人的需要各不相同，需要的層次也因人而異。全身心地投入事業(yè)中去，更取決于他能否公平、公正待人，與員工同及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。⑵人在同一時期內(nèi)會有各種需要和動機(jī)。它們會相互作用并整甘共苦、同舟共濟(jì)，等等。（3）建立系統(tǒng)科學(xué)的管理制度。以使管理

4、人力資源管理功能 合為一個整體，形成復(fù)雜的動機(jī)模式。⑶由于工作和生活條件工作和人的行為制度化、規(guī)范化、程序化，是生產(chǎn)經(jīng)營活動協(xié)調(diào)、有管理功能，在這里是指人力資源管理相對組織管理與發(fā)展的基本的不斷變化，人會不斷產(chǎn)生新的需要和動機(jī)。⑷個體在不同序、高效運(yùn)行的重要保證。（4）良好的溝通和協(xié)調(diào)。溝通主要是通過作用。人力資源管理的功能是多方面多層次的，但主要表現(xiàn)在以單位或同一單位的不同部門工作中，會產(chǎn)生不同的需要。⑸由信息和思想上的交流達(dá)到認(rèn)識上的一致，協(xié)調(diào)是取得行動的一致，兩下幾個方面：⑴政治功能；⑵經(jīng)濟(jì)功能；⑶社會穩(wěn)定功能；⑷其于人的需要不同，能力各異，對于不同的管理方式會有不同的者都是形成集體的必要條件。（5）強(qiáng)化激勵，形成利益共同體。即通他功能。反應(yīng)。因此沒有一套適合于任何時代、任何組織和個人的、普過建立有效的物質(zhì)激勵體系，形成一種榮辱與共、休戚相關(guān)的組織命

5、人力資源管理的目標(biāo)與任務(wù) 遍的行之有效的管理方法。運(yùn)共同體。（6）引導(dǎo)全體員工參與管理。這樣組織能夠做到吸引每一人力資源管理的目標(biāo)與任務(wù)，包括著全體管理人員在人力資源管

7、你如何評價現(xiàn)代西方四種人性觀？ 個員工都能夠直接參與各種管理活動，使全體員工不僅貢獻(xiàn)勞動，而理方面的目標(biāo)任務(wù)與專門的人力資源部門的目標(biāo)與任務(wù)。顯然兩首先，西方這四種人性假設(shè)，是隨著歷史的發(fā)展而先后出現(xiàn)的，且還貢獻(xiàn)智慧，直接為組織發(fā)展出謀劃策。

者有所不同，屬于專業(yè)的人力資源部門的目標(biāo)任務(wù)不一定是全體它反映了西方管理界對人的認(rèn)識正在逐步加深。研究者從對人

17、人本管理系統(tǒng)工程包括哪些內(nèi)容？

管理人員的人力資源管理目標(biāo)與任務(wù)，而屬于全體管理人員承擔(dān)的先天本性的研究轉(zhuǎn)入對后天環(huán)境給人影響的研究，從對人的人本管理工程是一個規(guī)模宏大的系統(tǒng)工程，包括一系列子系統(tǒng)，而每的人力資源管理目標(biāo)任務(wù)，一般都是專業(yè)的人力資源部門應(yīng)該完片面的、定性的結(jié)論變?yōu)楸容^全面的而不是定性的結(jié)論，最明個子系統(tǒng)都有獨(dú)自的功能和目標(biāo)，在子系統(tǒng)獨(dú)自運(yùn)行的基礎(chǔ)上，各子成的目標(biāo)任務(wù)。無論是專門的人力資源管理部門還是其它非人力顯的是由“經(jīng)濟(jì)人”到“社會人”到“復(fù)雜人”的假設(shè)。說明系統(tǒng)互相協(xié)調(diào)、互相配合，才能形成人本管理大系統(tǒng)的整體功能，以資源管理部門，進(jìn)行人力資源管理的目標(biāo)與任務(wù),主要包括以下從唯心主義觀點(diǎn)逐漸轉(zhuǎn)向唯物主義觀點(diǎn)，從形而上學(xué)逐漸轉(zhuǎn)向達(dá)到人本管理的預(yù)期目標(biāo)。人本管理系統(tǒng)工程主要包括行為規(guī)范工程、三個方面：⑴保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足；辯證法的思想。造成這一變化的根本原因是社會的變化發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者自律工程、利益驅(qū)動工程、精神風(fēng)貌工程、員工培育工程、組⑵最大限度地開發(fā)與管理組織內(nèi)外的人力資源，促進(jìn)組織的持續(xù)盡管西方的社會制度沒有變化，但其生產(chǎn)技術(shù)和生活環(huán)境在變織形象工程、組織凝聚力工程、組織創(chuàng)新工程等。這幾個子系統(tǒng)工程，發(fā)展；⑶維護(hù)與激勵組織內(nèi)部人力資源，使其潛能得到最大限度化，員工的構(gòu)成和文化素質(zhì)也在變化。隨著行為可行的興起，必須互相協(xié)調(diào)、互相配合，以推進(jìn)和增強(qiáng)人本管理系統(tǒng)的總效能。的發(fā)揮，使其人力資本得到應(yīng)有的提升與擴(kuò)充。然而，就人力資人們愈發(fā)重視人的作用，重視開發(fā)人力資源。這在一定程度上

18、人本管理的機(jī)制是什么？

源管理的專業(yè)部門來說，其任務(wù)主要有以下幾項(xiàng)：① 規(guī)劃； ②起到了緩和勞資矛盾從而穩(wěn)定資本主義制度和促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的有效地進(jìn)行人本管理,關(guān)鍵在于建立一整套完善的管理機(jī)制和環(huán)境，使分析；③配置；④ 招聘；⑤維護(hù)；⑥ 開發(fā)。作用。其次，四種人性假設(shè)提出的管理主張和措施有其合理、員工處于自動運(yùn)轉(zhuǎn)的主動狀態(tài)，激勵員工奮發(fā)向上、勵精圖治的精神。

6、從管理內(nèi)容的角度來看，人力資源管理大致經(jīng)歷了哪些階段？ 科學(xué)的一面，至今仍有借鑒作用。例如，“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)提出的（1）動力機(jī)制。主要包括物質(zhì)動力和精神動力，即利益激勵機(jī)制和精⑴現(xiàn)場事務(wù)管理階段。現(xiàn)場事務(wù)管理一般指管理者一般在現(xiàn)場以工作方法標(biāo)準(zhǔn)化、勞動定額、計(jì)件工資、建立嚴(yán)格的管理制度神激勵機(jī)制，二者相輔相成，形成一個整體。（2）壓力機(jī)制。包括競保證工作任務(wù)完成為目的進(jìn)行的人為資源管理。它沒有專門的人等，至今仍被視為有效的管理方法；“社會人”假設(shè)提出的尊重爭的壓力和目標(biāo)責(zé)任壓力。競爭使人面臨挑戰(zhàn)、有危機(jī)感，從而使人力資源部門與工作人員，管理的內(nèi)容主要是處理人事矛盾、人員人、關(guān)心人、滿足人的需要，培養(yǎng)員工的歸屬、整體感，主張產(chǎn)生一種拼搏向上的力量，而目標(biāo)責(zé)任制在于使人們有明確的奮斗方調(diào)配與勞動監(jiān)督；⑵檔案業(yè)務(wù)管理。檔案業(yè)務(wù)管理，一般指在辦實(shí)行“參與管理”；“自我實(shí)現(xiàn)人”提出的給員工創(chuàng)造一個發(fā)揮向和承擔(dān)的責(zé)任,迫使人們努力去履行自己的職責(zé)。（3）約束機(jī)公室而非現(xiàn)場進(jìn)行的一種間接性人力資源管理。這種管理有專門才能的環(huán)境和條件，重視人力資源的開發(fā)，重視內(nèi)在獎酬等；“復(fù)制。有制度規(guī)范和倫理道德規(guī)范兩種規(guī)范組成。前者是組織的法規(guī)，的辦公室與專業(yè)工作人員，管理的內(nèi)容是比較專業(yè)化的人員招雜人”提出的因人、因時、因事而異的管理，更是具有辯證思是一種有形的強(qiáng)制約束，而后者主要是自我約束和社會輿論約束，則聘、甄選、配置、培訓(xùn)、考評、薪酬等。⑶指導(dǎo)協(xié)調(diào)管理。指導(dǎo)想的管理原則。這些人性假設(shè)也存在著明顯的片面性和局限性。是一種無形的約束。當(dāng)人們的思想境界得到進(jìn)一步提高時，約束則將協(xié)調(diào)管理屬于一種專家型的咨詢指導(dǎo)式管理。在這種管理方式主要表現(xiàn)為：單純根據(jù)人性特點(diǎn)提出管理對策，忽視了社會化轉(zhuǎn)化為自覺的行為。（4）保證機(jī)制。主要指法律的保護(hù)和社會保障體中，人力資源部所有的人員都是專家，主要負(fù)責(zé)人力資源管理政大生產(chǎn)的客觀要求；提出了社會環(huán)境對人的影響，未能揭示產(chǎn)系的保證。前者主要是保證人的基本權(quán)力、利益、名譽(yù)、人格等不受策、制度與技術(shù)的研究與制訂；負(fù)責(zé)對政策與制度執(zhí)行的督促與生與形成社會文化的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。侵害，而后者則是保證人的基本生活。此外的組織福利制度，則是作檢查；負(fù)責(zé)人力資源管理技術(shù)與方案的咨詢與指導(dǎo)；負(fù)責(zé)人力資

8、西方人性理論的發(fā)展新趨勢是什么？ 為一種激勵和增強(qiáng)組織凝聚力的手段。（5）選擇機(jī)制。主要是指組織源發(fā)展戰(zhàn)略的咨詢與貫徹，當(dāng)組織領(lǐng)導(dǎo)的高參。西方管理理論中人性理論的發(fā)展大致可分為：物本管理；以經(jīng)和成員的雙向選擇的權(quán)力，創(chuàng)造一種良好的競爭機(jī)制，有利于人才的第二章人力資源管理基礎(chǔ) 濟(jì)人為假設(shè)。人本管理；以社會人為假設(shè)。脫穎而出和優(yōu)化組合，以建立組織結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良的人才群體。

1、什么是人性？ 能本管理；以“能力人”假設(shè)。三個階段，而后者是人類社會（6）環(huán)境影響機(jī)制。人的積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮，要受環(huán)境因素的影人性是指人的本性，它是哲學(xué)、人類學(xué)、社會學(xué)、心理學(xué)及文學(xué)跨入21世紀(jì)后新的管理理論發(fā)展趨勢。響。通常，環(huán)境因素有兩個方面組成，一是和諧、友善、融洽的人際等許多學(xué)科研究的對象。人力資源管理是對人的管理，必然要研

9、什么是人本管理？ 關(guān)系，另一個則是令人舒心愉快的工作條件和環(huán)境。

究人性。那么如何認(rèn)識人的本質(zhì)或本性，就成為管理中的重要問人本管理是指在人類社會任何有組織的活動中，從人性出發(fā)來

19、人力資源管理環(huán)境的類型

題。對人性的研究，不同的學(xué)科有不同的角度，它更受社會生產(chǎn)分析問題，以人性為中心，按人性的基本狀況來進(jìn)行管理的一人力資源管理環(huán)境可分為四種類型：⑴靜態(tài)環(huán)境與動態(tài)環(huán)境；⑵直接力發(fā)展水平和社會環(huán)境影響，特別是研究人員所持的價值觀和研種較為普遍的管理方式。由此出發(fā)，建立或考察人本管理，都環(huán)境與間接環(huán)境；⑶自然環(huán)境與社會環(huán)境；⑷內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境 究方法的影響。人性假設(shè)是人性研究的理論成果。要從分析人本管理的基本要素開始，確定人本管理的理論模式20、什么是人力資源成本？

2、什么是“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)？ 和基本內(nèi)容，建立人本管理體系。成本是組織為生產(chǎn)一定的產(chǎn)品或服務(wù)所支出的各項(xiàng)費(fèi)用的總和，是為“經(jīng)濟(jì)人”又稱“理性人”、“實(shí)利人”或“唯利人”。它是假設(shè)人

10、人本管理有哪些基本要素？ 獲得預(yù)期的收益而必須付出的代價。相應(yīng)地，人力資源成本是一個組的行為動機(jī)就是為了滿足自己的私利，工作是為了得到經(jīng)濟(jì)報(bào)酬以人性為核心，人本管理有四項(xiàng)基本要素：（1）員工。員工是織為了實(shí)現(xiàn)自己的組織目標(biāo)，創(chuàng)造最佳經(jīng)濟(jì)和社會效益，而獲得、開的一種人性理論。這一假設(shè)的核心內(nèi)容是:①人的本性是不喜歡企業(yè)主體，辦企業(yè)就是辦人。（2）管理環(huán)境。組織、服務(wù)、協(xié)發(fā)、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項(xiàng)費(fèi)用的工作的；只要有可能，人就會逃避工作。②由于人天性不喜歡工調(diào)、規(guī)范人行為、創(chuàng)造機(jī)會。（3）文化背景。企業(yè)文化氛圍、總和。

作，對于絕大多數(shù)人必須加以強(qiáng)迫、控制、指揮，才能迫使他為人的涵養(yǎng)、素質(zhì)。（4）價值觀。人的主觀意念、體現(xiàn)人的思想、21、人力資源成本可分為哪些類別？

組織目標(biāo)去工作。③一般人寧愿受人指揮，希望逃避責(zé)任，較少行動。根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)的理解，人力資源成本也可以按照不同的形式劃分為直接野心，對安全的需要高于一切。④人是非理性的，本質(zhì)上不能自通用公司用人策略： 成本和間接成本、原始成本和重置成本、實(shí)支成本和應(yīng)負(fù)成本等很多律，易受他人影響。⑤一般人都是為了滿足自己的生理需要和安業(yè)績好，價值觀好，很受歡迎 種類。但根據(jù)人力資源及其管理本身的特點(diǎn)，我們認(rèn)為人力資源成本全需要參加工作的，只有金錢和其他的物質(zhì)利益才能激勵他們努業(yè)績不好，價值觀不好，不受歡迎，堅(jiān)決不要 可以分為獲得成本、開發(fā)成本、使用成本、保障成本和離職成本等五力去工作。業(yè)績好，價值觀不好，沒有第二次機(jī)會 大類。

3、與“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)相應(yīng)的管理方式是什么？ 業(yè)績一般，價值觀好，還有一次機(jī)會

22、人力資源成本核算有哪些方法？

以經(jīng)濟(jì)人假設(shè)為指導(dǎo)思想，必然導(dǎo)致嚴(yán)密控制和監(jiān)督式的管理方這四項(xiàng)基本要素是學(xué)習(xí)與建立人本管理時必須予以重視和研究⑴人力資源原始成本核算方法；⑵人力資源重置成本核算方法；⑶人式，采取所謂的“任務(wù)管理”的措施，其主要特點(diǎn)如下：①管理的。力資源保障成本的核算

工作的特點(diǎn)在于提高勞動生產(chǎn)率、完成生產(chǎn)任務(wù)，而不是考慮人

11、簡述人本管理的理論模式

23、人力資源成本核算程序是什么？的感情。管理就是為完成任務(wù)而進(jìn)行計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和監(jiān)督。人本管理理論模式的創(chuàng)立，涉及復(fù)雜的跨學(xué)科知識，這就要求一般來說，人力資源成本的核算應(yīng)按以下程序進(jìn)行：⑴掌握現(xiàn)有人力②管理是少數(shù)人的事，與一般員工無關(guān)。員工的任務(wù)就是聽從指我們必須對變化中的人本管理的基本要素作出合乎客觀實(shí)際的資源原始資料；⑵對現(xiàn)有人力資源分類匯總；⑶制定人力資源標(biāo)準(zhǔn)成揮，努力生產(chǎn)。③在獎勵制度上，主要依靠金錢來刺激員工的生分析判斷，從而確立適應(yīng)時代變化和組織發(fā)展的人本管理學(xué)說。本；⑷編制人力資源成本報(bào)表。

產(chǎn)積極性，同時對消極怠工者予以嚴(yán)懲。④以權(quán)力和控制體系來人本管理的理論模式是：主客體目標(biāo)協(xié)調(diào)——激勵——權(quán)變領(lǐng)

24、人力資源投資的范圍是什么？

保護(hù)組織本身及引導(dǎo)員工。泰勒制就是經(jīng)濟(jì)人觀點(diǎn)的典型體現(xiàn)。導(dǎo)——管理即培訓(xùn)——塑造環(huán)境——文化整合——生活質(zhì)量法組織用于人力資源投資的范圍主要有以下幾個方面：⑴員工招聘“任務(wù)管理”的主張就是在人的“科學(xué)管理”理論指導(dǎo)下提出的?！瓿缮鐣巧w系。投資。⑵員工培訓(xùn)投資。⑶勞動力配置投資。⑷經(jīng)濟(jì)技術(shù)信息系統(tǒng)投“經(jīng)濟(jì)人”理論所闡述的觀點(diǎn)，主要是工作動機(jī)的經(jīng)濟(jì)誘因及相

12、確立人本管理理論模式的依據(jù)是什么？ 資。⑸醫(yī)療保健投資。⑹員工福利及社會保障投資。

應(yīng)的管理職能，這在勞動工作仍是人們謀生手段的歷史條件下以在分析、綜合了各學(xué)派理論的同時，結(jié)合人本管理基本要素的25、簡述組織對人力資源投資收益分析的一般程序。

及社會化大生產(chǎn)條件下，無疑是合理的，它代表的是資產(chǎn)階級對不同層面，認(rèn)為確立人本管理理論模式的基本依據(jù)是：（1）組組織對于人力資源投資收益分析評價的一般程序主要包括以下四個步勞動者的階級偏見，是早期資本主義企業(yè)管理的理論解釋?？椫械膯T工是一個完整意義上的人，具有社會人的角色。人本驟：（1）準(zhǔn)確估算其投資方案的現(xiàn)金流出量；（2）確定資本成本的一

4、什么是“社會人”假設(shè)？管理理論因此而轉(zhuǎn)向何方？ 管理應(yīng)該始終堅(jiān)持把“組織人”本身不斷的，全面發(fā)展和完善般水平；（3）確定投資方案的收入現(xiàn)值；（4）通過收入現(xiàn)值和所需投“社會人”又稱“社交人”。它是假設(shè)人們在工作中得到物質(zhì)利益作為最高目標(biāo)，為個人的發(fā)展和更好地完成其社會角色提供選資支出比較，評價投資收益。

固然可以受到鼓舞，但不能忽視人是高級的社會動物，與周圍其擇的自由。（2）組織中的員工的心理、動機(jī)、能力和行為都是

26、簡述人力資源投資決策分析的一般依據(jù)。

他人的人際關(guān)系對人的工作積極性也有很大影響的一種人性理可以塑造、影響和改變的，社會和組織的環(huán)境、文化及價值觀進(jìn)行人力資源投資決策分析的一般依據(jù)是：（1）組織的經(jīng)營管理現(xiàn)狀；論。這一假設(shè)來自霍桑實(shí)驗(yàn)，其核心思想就是：驅(qū)使人們工作的的變化也同樣可以影響“組織人”的心理和行為方式。（3）作（2）組織的經(jīng)營管理發(fā)展規(guī)劃；（3）現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)發(fā)展情況；⑷組織最大動力是社會、心理需要，而不是經(jīng)濟(jì)需要，人們追求的是保為管理主體和客體的人之間具有相關(guān)性，其目標(biāo)是可協(xié)調(diào)的。內(nèi)部和外部人力資源成本和價值水平；⑸組織籌資能力

持良好的人際關(guān)系。在“社會人”的假設(shè)基礎(chǔ)上，梅奧提出了“人

13、為什么說人的管理是第一的？

27、人力資源投資決策分析的程序

際關(guān)系理論”，其要點(diǎn)是:⑴管理人員不應(yīng)只注意完成任務(wù)，而應(yīng)從對象上看, 企業(yè)管理可以分為人、物及信息。于是企業(yè)管理人力資源投資分析的一般程序主要包括以下幾個步驟：⑴確定投資目把重點(diǎn)放在關(guān)心人和滿足人的需要上。⑵管理人員不能只注意傳就具有了社會屬性和自然屬性兩種特質(zhì)。應(yīng)該看到，企業(yè)不是標(biāo)；⑵收集有關(guān)人力資源投資決策的資料；⑶提出人力資源投資的備統(tǒng)的管理職能，更應(yīng)重視人際關(guān)系，要培養(yǎng)和形成員工的歸屬感物的堆積，而是人工的集合，是由以贏利為目的而構(gòu)筑的經(jīng)濟(jì)選方案；⑷通過定量分析對備選方案進(jìn)行初步評價；⑸對備選方案進(jìn)和整體感。⑶主張集體獎，不主張個人獎。⑷管理人員應(yīng)在員工性組織。企業(yè)的贏利性目的是通過對人的管理。進(jìn)而支配物質(zhì)行定性分析；⑹確定最優(yōu)方案

與管理當(dāng)局之間發(fā)揮溝通聯(lián)絡(luò)作用。⑸實(shí)行“參與式”管理，資源的配置來達(dá)到的。基于這種考慮，企業(yè)管理就必然是也應(yīng)

28、什么是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃？

吸引員工在不同程度上參與企業(yè)決策的研討。霍桑實(shí)驗(yàn)啟發(fā)了越該是人本管理，以及對人本管理的演繹和具體化。調(diào)動企業(yè)人組織的戰(zhàn)略規(guī)劃（strategic plan）是組織根據(jù)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣來越多的管理學(xué)家，使他們認(rèn)識到，工人生產(chǎn)積極性的發(fā)揮和工在創(chuàng)造財(cái)富和贏利的主動性、積極性和創(chuàng)造性，就是提高人力勢以及外部環(huán)境的機(jī)會與威脅的情況，為使自己保持或取得競爭優(yōu)勢效的提高，不僅受物質(zhì)因素的影響，更重要的是受社會和心理因資源作為一種生產(chǎn)要素的使用效率的層面上來描述人本管理本而制定行動計(jì)劃的過程。組織的競爭戰(zhàn)略是制定人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)。素的影響。于是，管理理論開始從過去的“以人適應(yīng)物”，轉(zhuǎn)向質(zhì)和最終意義。因此人力資源規(guī)劃（又稱人力資源計(jì)劃HR Planning，簡記HRP），是“以人為中心”，在管理中一反過去層層控制式的管理，轉(zhuǎn)而注重

14、怎樣建立和諧的人際關(guān)系？ 指預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求以及為完成這些任務(wù)和滿調(diào)動工人參與決策的積極性。人們在一定的社會中生產(chǎn)、生活，就必然要同其他人結(jié)成一定足這些要求而提供人員的過程。它是人力資源管理的重要部分和重要

5、什么是“自我實(shí)現(xiàn)的人”假設(shè)？ 的關(guān)系，不可能獨(dú)立于社會之外。不同的人際關(guān)系會引起不同領(lǐng)域，其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才?！白晕覍?shí)現(xiàn)的人”是根據(jù)心理學(xué)家馬斯洛的自我實(shí)現(xiàn)理論提出的，的情感體驗(yàn)。（1）人際關(guān)系在組織管理中的作用。人際關(guān)系，29、人力資源規(guī)劃系統(tǒng)包括哪些主要內(nèi)容？

它是假設(shè)人性是善的，只要能充分發(fā)揮人性的優(yōu)點(diǎn)，就可以把工會影響到組織的凝聚力、工作效率、人的身心健康和個體行為。人員檔案資料用于估計(jì)目前的人力資源（技術(shù)、能力和潛力）和分作搞好的一種人性理論。在馬斯洛提出的需要層次理論中,（2）組織管理和諧目標(biāo)的三個層次的涵義。實(shí)行人本管理，就析目前這些人力資源的利用情況。

自我實(shí)現(xiàn)是最高層次的需要。所謂自我實(shí)現(xiàn)，是指人都需要發(fā)揮是為了建立沒有矛盾和沖突的人際和諧，達(dá)成組織成員之間的人力資源預(yù)測預(yù)測未來的人員要求（所需的工作者數(shù)量、預(yù)計(jì)的可自己的潛能，表現(xiàn)自己的才能，唯此人才會感到滿足?！白晕覍?shí)目標(biāo)一致性，以實(shí)現(xiàn)組織成員之間的目標(biāo)相容性，以形成目標(biāo)供數(shù)量、所需的技術(shù)組合、內(nèi)部與外部勞動力供給量）。

現(xiàn)的人”理論假設(shè)認(rèn)為，管理者既不是生產(chǎn)任務(wù)的指導(dǎo)者，也不期望的相容從而建立和維持和諧關(guān)系。行動計(jì)劃通過招募、錄用、培訓(xùn)、工作安排、工作調(diào)動、提升、發(fā)是人際關(guān)系的調(diào)節(jié)者，而是一個采訪者。由于環(huán)境往往給人發(fā)揮

15、如何積極開發(fā)人力資源？ 展和酬勞等行動來增加合格的人員，彌補(bǔ)預(yù)計(jì)的空缺。

才智造成障礙，所以管理者應(yīng)以采訪者的身份，采訪環(huán)境。管理要理解人力資源開發(fā)的涵義，應(yīng)關(guān)注到：人力資源開發(fā)是組織控制與評價通過檢查人力資源目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，提供關(guān)于人力資源者的主要任務(wù)是尋找什么工作對什么人最具有挑戰(zhàn)性，最能滿足和個人發(fā)展的過程，其重點(diǎn)是提高人的能力，核心是開發(fā)人的計(jì)劃系統(tǒng)的反饋信息。

人自我實(shí)現(xiàn)的需求。“自我實(shí)現(xiàn)的人”理論認(rèn)為人有自動的、自潛能。因此人力資源開發(fā)是一個系統(tǒng)工程，它貫穿人力資源發(fā)30、人力資源規(guī)劃的作用

治的工作特性，因而管理制度應(yīng)保證員工能充分施展自己的才展過程的始終，預(yù)測規(guī)劃、教育培訓(xùn)、配置使用、考核評價、在所有的管理職能中，人力資源規(guī)劃最具戰(zhàn)略性和主動性?？茖W(xué)技術(shù)能，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性，主張下放權(quán)力，建立決策激勵和維護(hù)，都是人力資源開發(fā)系統(tǒng)中不可缺少的環(huán)節(jié)。一個瞬息萬變，而競爭環(huán)境也變化莫測。這不僅使得人力資源預(yù)測變得越參與制度、提案制度、勞資會議制度，把個人的需要同組織的目組織若要從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，就需要具備兩個基本的條件：一來越困難，同時也變得越來越緊迫。人力資源管理部門必須對組織未標(biāo)結(jié)合起來。由此可見, “自我實(shí)現(xiàn)的人”假設(shè)，是建立在認(rèn)為是占有資金；二是擁有掌握專業(yè)技能從事管理和操作的人員。來的人力資源供給和需求作出科學(xué)預(yù)測，保證組織在需要時就能及時人是勤奮、有才能、有潛力基礎(chǔ)上的，因而提出了同“經(jīng)濟(jì)人”、兩者之間，人的因素更為重要。人力資源的核心問題，是開發(fā)獲得所需要的各種人才，進(jìn)而保證實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。所以人力資“社會人”假設(shè)完全不同的主張。人的能力。提高勞動者的素質(zhì)。所以說，制訂和實(shí)施人才戰(zhàn)略，源規(guī)劃在各項(xiàng)管理職能中起著橋梁和紐帶的作用。⑴通過人力資源供

6、什么是“復(fù)雜人”假設(shè)？ 是組織實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的客觀要求，是現(xiàn)代組織人才發(fā)展規(guī)律的給和需求的科學(xué)分析，制定合理的人力資源規(guī)劃有助于一個組織戰(zhàn)略“復(fù)雜人”即權(quán)變?nèi)?，它是假設(shè)隨著人的發(fā)展與生活條件的變化，內(nèi)在要求，也是現(xiàn)代科學(xué)知識和教育的客觀要求和發(fā)展趨勢。目標(biāo)、任務(wù)和規(guī)劃的制定和實(shí)施；⑵導(dǎo)致技術(shù)和其他工作流程的變革；

⑶提高競爭優(yōu)勢，如最大限度削減經(jīng)費(fèi)、降低成本、創(chuàng)造最佳效益；⑷改變勞動力隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，如數(shù)量、質(zhì)量、年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)等；⑸輔助其他人力資源政策的制定和實(shí)施，如招聘、培訓(xùn)、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和發(fā)展等；⑹按計(jì)劃檢查人力資源規(guī)劃與方案的效果，進(jìn)而幫助管理者進(jìn)行科學(xué)有效的管理決策；⑺適應(yīng)、并貫徹實(shí)施國家的有關(guān)法律和政策，如勞動法、職業(yè)教育法和社會保障條例等。

31、人力資源規(guī)劃的編制程序

人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一個重要職能，起著統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的作用。在制定人力資源規(guī)劃時，需要確定完成組織目標(biāo)所需要的人員數(shù)量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預(yù)測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員類型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略計(jì)劃和采取各種措施以獲得所需要的人力資源。具體來說，人力資源規(guī)劃制定過程主要包括以下五個步驟：⑴預(yù)測未來的人力資源供給，即估計(jì)在未來某一時間構(gòu)成勞動力隊(duì)伍的人員數(shù)目和類型。在作這種預(yù)測時要細(xì)心地評估現(xiàn)有的人員狀況及它們的運(yùn)動模式。不過，供給預(yù)測僅僅與組織內(nèi)部的人力資源有關(guān)。⑵預(yù)測未來的人力資源需求，即預(yù)測由未來工作崗位的性質(zhì)和要求所決定的人員素質(zhì)和技能的類型。⑶供給與需求的平衡。將人力資源需求和內(nèi)部供給的預(yù)測值加以比較以確定人員的凈需求。作比較時不僅要針對整個組織，而且要針對每一個工作崗位。⑷制定能滿足人力資源需求的政策和措施。在確定人員的凈需求以后，就可以估計(jì)所選擇的人力資源管理政策和措施能否減少人員的短缺或剩余。這兩步實(shí)際上也是一個人力資源規(guī)劃的管理決策過程。⑸評估規(guī)劃的有效性并進(jìn)行調(diào)整、控制和更新。確定其是否對組織有用，即估計(jì)規(guī)劃的有效性，為了做好這種評估，規(guī)劃人員有必要首先確定評估標(biāo)準(zhǔn)。

第三章 工作分析與評價

1、工作分析的基本概念。

工作分析有廣義的和狹義的兩種概念。廣義的工作分析，是相對整個國家與社會范圍內(nèi)崗位工作的分析。而狹義的工作分析，又稱職務(wù)分析，是相對于某一起事業(yè)組織內(nèi)部個崗位工作的結(jié)構(gòu)因素及其相互關(guān)系，進(jìn)行分解、比較與綜合，確定該職務(wù)崗位工作的要素特點(diǎn)、性質(zhì)與要求的過程。本書的工作分析主要指后一種。

2、任務(wù)、職責(zé)、職位、職業(yè)的基本概念。

所謂任務(wù)，是指為了達(dá)到某種目的所從事的一系列活動。它可以由一至多個工作要素組成。如秘書下發(fā)通知是一項(xiàng)任務(wù)、業(yè)務(wù)員拜訪一位老客戶也是一項(xiàng)任務(wù)。所謂職責(zé)，是指某人在某一方面負(fù)擔(dān)的一項(xiàng)或多項(xiàng)相互聯(lián)系的任務(wù)集合。所謂職位，又稱崗位，是指某一工作班制時間內(nèi)某一個人所擔(dān)負(fù)的一項(xiàng)或數(shù)項(xiàng)相互聯(lián)系的職責(zé)集合。所謂職務(wù)，是指主要職責(zé)在重要性與數(shù)量上相當(dāng)?shù)囊唤M職位的集合或統(tǒng)稱。所謂職業(yè)，是指不同時間、不同組織中，工作要求相似或職責(zé)平行（相近、相當(dāng)）的職位集合。

3、職業(yè)生涯的基本概念。

所謂職業(yè)生涯，是指一個人在其生活中所經(jīng)歷的一些職務(wù)或職業(yè)的集合或總稱。

4、工作分析一般要調(diào)查哪些問題?

工作分析一般要進(jìn)行七個問題的調(diào)查：（1）用誰（who）；（2）做什么(what)；（3）何時(when)；（4）在哪里(where)；（5）如何(how)；（6）為什么(why)；（7）為誰(for whom)。

5、工作分析一般要進(jìn)行哪些方面的分析？

工作分析一般要進(jìn)行四個方面的分析：（1）工作名稱分析；（2）工作規(guī)范分析；（3）工作環(huán)境分析；（4）工作條件分析。

6、工作分析結(jié)果有哪幾種形式？

（1）工作描述，主要是對工作環(huán)境、工作要素及其結(jié)構(gòu)關(guān)系的說明；（2）工作說明書，主要是對某一職位或崗位工作職責(zé)任務(wù)的說明；（3）工作規(guī)范，主要對職位或崗位內(nèi)工作方式、內(nèi)容與范圍的說明，包括完成工作操作方式方法與工具設(shè)備、職位之間的相互工作關(guān)系，但不一定包括責(zé)任、權(quán)限與資格要求。（4）資格說明書，主要是對某一職位或崗位任職資格的說明；（5）職務(wù)說明書，主要是對某一職務(wù)或某一職位工作職責(zé)權(quán)限及其任職資格等其它

7、工作分析的方法可分成哪些類型？

工作分析的方法分類，依照不同的標(biāo)準(zhǔn)有不同的形式。依照功用劃分有基本方法與非基本方法；按照分析內(nèi)容的確定程度劃分，有結(jié)構(gòu)性分析與非結(jié)構(gòu)性分析方法；依據(jù)對象劃分，有任務(wù)分析、人員分析與方法分析；依照基本方式劃分，有觀察法、寫實(shí)法與調(diào)查法等。常用的工作分析方法還有：（1）觀察法——分析直接觀察員工的工作情況，以取得這些信息。（2）個人訪談法——對從事這項(xiàng)工作的人進(jìn)行全面訪談，以這資料作為工作分析的記錄之一。（3）集體訪談法——與個人訪談法相似，但訪談對象多了。

（4）結(jié)構(gòu)式問卷法——編寫相關(guān)內(nèi)容的問卷并發(fā)給員工填寫。（5）技術(shù)會議方法——召開與參加各種類型的專業(yè)技術(shù)會議，聽取專家的意見。（6）日記法——讓做這項(xiàng)工作的員工每天記下他們的工作內(nèi)容和情況。通過上述方法可以獲得用于作為各種工作分析的信息和資料。

8、人員定位分析有哪些步驟？

（1）分析崗位任職者的工作行為特征；（2）尋找各崗位工作公共素質(zhì)要求；（3）分析特定崗位工作成功的因素；（4）根據(jù)（2）、（3）確定任職資格。

9、問題分析法的操作步驟

問題分析法常用于工作要素與流程分析，有五個操作步驟：（1）目的分析。這是為了盡量減少工作中不必要的環(huán)節(jié)，一般分析以下幾個問題：A、實(shí)際做了什么？B、為什么要這么做？C、這個環(huán)節(jié)是否真的必要？D、應(yīng)該做什么？（2）地點(diǎn)分析。這是為了盡可能合理安排相關(guān)工作活動而設(shè)置的，包括：A、在什么地方做這項(xiàng)工作？B、為何在這個地方做？C、可否在其他地方做？D、應(yīng)當(dāng)在什么地方做才最好？（3）順序分析。這是為了使工作活動的順序更好、更合理、更有效而設(shè)置的問題分析。包括：A、什么時候做？B、為什么在這個時間做？C、能否在其他時間做？

D、應(yīng)當(dāng)在什么時間做？（4）人員分析。這一分析的目的是分析人員配置的合理性。需要分析的問題是：A、應(yīng)該安排哪些人去做？B、為什么安排這些人去做？C、可否安排其他人去做？D、應(yīng)當(dāng)由誰來做最好？（5）方法分析。需要分析以下問題：A、現(xiàn)在如何做？B、為什么要這樣做？C、能否用其他方法做？D、應(yīng)當(dāng)用什么方法來做才能做得最好？一般來說，通過上述五個方面的分析，可以消除工作過程中多余的工作環(huán)節(jié)，合并同類活動，使工作流程晚為經(jīng)濟(jì)、合理和簡便，從而提高工作效率。

10、崗位定位分析有哪些步驟？

（1）分析崗位工作描述中的框架要求；（2）把這些要求與知識、技能、能力及其他個性特征因素加以對照與比較；（3）在綜合（1）、（2）工作的基礎(chǔ)上，確定任職資格要求；（4）考慮工作中所運(yùn)用的工具、信息采集量、數(shù)據(jù)分析方法等因素，對（3）獲得的結(jié)果進(jìn)行修正。

11、工作分析有哪些內(nèi)容？

⑴崗位責(zé)任；⑵資格條件；⑶工作環(huán)境與危險(xiǎn)性

12、崗位定位分析有哪些步驟？

（1）分析崗位工作描述中的框架要求；（2）把這些要求與知識、技能、能力及其他個性特征因素加以對照與比較；（3）在綜合（1）、（2）工作的基礎(chǔ)上，確定任職資格要求；（4）考慮工作中所運(yùn)用的工具、信息采集量、數(shù)據(jù)分析方法等因素，對（3）獲得的結(jié)果進(jìn)行修正。

13、有效工時利用率分析。

有效工時利用率，是指在工作日內(nèi)，完全用于生產(chǎn)勞動并能創(chuàng)造

出勞動價值的工時與制度工時之比，或指工作日內(nèi)凈工作時間與制度工作日時間之比，以百分率表示：有效工時利用率=（制度度。這項(xiàng)指標(biāo)可以用培訓(xùn)后的考試、實(shí)際操作測試來考察。如果在培工時-停工工時-非工作工時-休息及生理需要工時）/制度工時訓(xùn)前和培訓(xùn)后對培訓(xùn)對象都進(jìn)行過同樣的測試，通過兩次測試結(jié)果的×100%。有效工時利用率的分析，揭示了整個工作過程組織比較，更容易了解培訓(xùn)的效果。如果受訓(xùn)者沒有掌握應(yīng)該掌握的東西，的合理性與有效性，可以由此體現(xiàn)并明確哪些工時消耗是必須說明培訓(xùn)是失敗的。如果受訓(xùn)者只是在書面上掌握了所學(xué)的知識和技的、有效的，哪些工時消耗是不合理與無效的，從而更加充分能，但不能把所學(xué)的東西運(yùn)用到實(shí)際工作中，培訓(xùn)仍然不能算成功。合理地利用工作時間，克服時間上的浪費(fèi)現(xiàn)象，挖掘工作潛力，第三，行為。即測定受訓(xùn)者經(jīng)過培訓(xùn)后在實(shí)際崗位工作中行為的改變，改進(jìn)工作方法，提高工作效率。工作時間，即指直接用于完成以判斷所學(xué)知識、技能對實(shí)際工作的影響。這是考察培訓(xùn)效果的最重工作的時間；必要工作時間，指布置與維護(hù)崗位工作的時間；要的指標(biāo)。但由于這種行為的變化受多種因素的影響，如工作經(jīng)驗(yàn)的休息與生理需要的時間，指午休、工間休、喝水、吃飯、上廁逐步豐富、有效的激勵、嚴(yán)格的監(jiān)督等，都可能對員工的行為產(chǎn)生影所等時間；準(zhǔn)備結(jié)束時間，指為完成工作任務(wù)而事前進(jìn)行準(zhǔn)備響，因此可采用控制實(shí)驗(yàn)法進(jìn)行測量，即將員工分為實(shí)驗(yàn)組和控制組。和事后掃尾工作中所消耗的時間；非工作時間，即指工作者用實(shí)驗(yàn)組為受訓(xùn)員工，控制組為不參加培訓(xùn)的員工，同時對這兩組人員于做那些非工作任務(wù)以外工作所消耗的時間；損失時間，進(jìn)行事先測試和時后測試，將兩組人員的測試結(jié)果進(jìn)行交叉比較，以即指由于自己行為不當(dāng)、管理者管理不善或工作因故而停頓造此對培訓(xùn)效果作出評估。第四，成果。即測定培訓(xùn)對企業(yè)經(jīng)營成果具成的時間消耗。上述時間中，工作時間、必要工作時間與準(zhǔn)備有何種具體而直接的貢獻(xiàn)，如生產(chǎn)率的提高、質(zhì)量的改進(jìn)、離職率的結(jié)束工作時間均為凈勞動時間，而休息與生理需要時間、非工下降和事故的減少等有多少是由于培訓(xùn)引起等。這可以用統(tǒng)計(jì)方法、作時間與損失時間均為無效勞動時間。有效工時利用率測定方成本效益分析法來測量。法一般有工作日寫實(shí)與推算工時法兩種。一般流動性較大的工

6、有效的培訓(xùn)方法有哪些是常用的？ 作是根據(jù)月、季、年總工作量來推算，而穩(wěn)定崗位則采用工作有效的培訓(xùn)方法是保證培訓(xùn)效果的重要手段。在培訓(xùn)過程中一定要注日寫實(shí)法。意選擇恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法。常用的有效的培訓(xùn)方法有：第一、講授法；

14、什么是工作評價？ 第二、案例分析法；第三、角色扮演法；第四、研討法。工作評價，是依據(jù)工作分析的結(jié)果，按照一定標(biāo)準(zhǔn)，對職務(wù)的第六章 員工考評 性質(zhì)、強(qiáng)度、責(zé)任、復(fù)雜性及所需資格條件等因素的程度差異，1、什么是員工考評？ 進(jìn)行綜合評估的活動。簡單的說，員工考評是考評者對員工及其所干工作考查評定的總稱。

15、什么是市場定位法？ 員工考評游俗成人是考評。實(shí)際上員工考評是自考評者在一定的目的市場定位法是以市場平均工資為參照決定各種職務(wù)價值的方與思想指導(dǎo)下，運(yùn)用科學(xué)的技術(shù)方法，依據(jù)一定的考評標(biāo)準(zhǔn)，對員工法。市場定位的操作步驟是，首先從所有職務(wù)中選出50%~60%及其相關(guān)工作進(jìn)行事實(shí)評判或價值評判的過程。的代表職務(wù)。然后做市場調(diào)查，獲得每個代表職務(wù)的“市場價

2、員工考評可分為那些類型？ 格”，及市場平均工資。最后在此基礎(chǔ)上決定每個代表職務(wù)的價按考評的目的與作用劃分有診斷形考評、鑒定性考評與評價性考評。值大小。市場決定法的優(yōu)點(diǎn)是客觀性強(qiáng)，不足之處是不能根據(jù)

3、員工考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)工作包括哪些內(nèi)容？ 組織的具體情況來決定價值大小。員工考評標(biāo)準(zhǔn)的具體形式即為考評指標(biāo)，是對員工考評對象特征狀態(tài)

16、什么是定員管理？ 的一種表征形式。單個的員工考評指標(biāo)反映考評對象某一方面的特征定員管理，簡稱定員。指企業(yè)組織在用人方面的數(shù)量界限，根狀態(tài)，而由反映考評對象各個方面特征狀態(tài)的指標(biāo)所構(gòu)成的有機(jī)整體據(jù)企事業(yè)工作目標(biāo)、規(guī)模、實(shí)際需要，按精簡高效的原則確定或集合，就是員工考評的標(biāo)準(zhǔn)體系。員工考評指標(biāo)，在這里是指員工一定人數(shù)的過程。考評內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合的具體表現(xiàn)形式或者操作化形式。因此員工考第四章 員工招聘與甄選 評標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計(jì)包括內(nèi)容確定、標(biāo)準(zhǔn)制定、量化等工作。

1、什么是招聘？

4、員工考評指標(biāo)設(shè)計(jì)有哪些原則？ 員工招聘，簡稱招聘，是指“招募”與“聘用”的總稱，為企員工考評指標(biāo)的設(shè)計(jì)，是一項(xiàng)非常關(guān)鍵而重要的工作，它的質(zhì)量好壞事業(yè)組織中的空缺職位尋找到合適的人選。實(shí)際上中間夾雜著將影響到整個的員工考評質(zhì)量，因此我們應(yīng)掌握一些指標(biāo)設(shè)計(jì)的基本甄選。原則。⑴與考評對象同質(zhì)原則；⑵可考性原則；⑶普通性原則；⑷獨(dú)

2、招聘有哪些程序？ 立性原則；⑸完備性原則；⑹結(jié)構(gòu)性原則。企事業(yè)組織招聘員工的程序，一般包括六個方面：（1）明確空

5、指標(biāo)設(shè)計(jì)的步驟和方法。缺職位的要求；（2）招募，即分析各種可能的招募途徑與方法，考評指標(biāo)的設(shè)計(jì)與建構(gòu)是一個系統(tǒng)的工程，包括內(nèi)容設(shè)計(jì)，歸類合并并比較其優(yōu)勢，權(quán)衡價格與費(fèi)用、時間支出等；（3）甄選；（4）篩選，量化，試用，檢驗(yàn)，修改等步驟。指標(biāo)內(nèi)容的設(shè)計(jì)，包括要素錄用；（5）試用考察；（6）簽約。的擬定、標(biāo)志的選擇與標(biāo)度的劃分三項(xiàng)內(nèi)容。每項(xiàng)內(nèi)容的設(shè)計(jì)都有一

3、甄選程序是什么？ 些不同的方法與技術(shù)。如考評要素的擬定就有以下幾種方法與技術(shù)：（1）應(yīng)聘接待；（2）事前交談和興趣甄別；（3）填寫申請表；對象分析法，結(jié)構(gòu)模塊法，榜樣分析法，調(diào)查咨詢法，“神仙”會聚法，（4）素質(zhì)測評；（5）復(fù)查面試；（6）背景考察；（7）體格檢查。文獻(xiàn)查閱法，職務(wù)說明書查閱法。有關(guān)考評標(biāo)志的選擇問題，尚是一

4、員工招聘的途徑。個新問題，然而又是考評指標(biāo)要素建構(gòu)中一個非常重要的問題。考評（1）招聘的渠道大致有：（2）人才交流中心；（3）招聘洽談會； 標(biāo)志的選擇方法與技術(shù)，歸納起來，大致有這樣幾種：A、對象表征選（4）傳統(tǒng)媒體；（5）網(wǎng)上招聘；（6）校園招聘；（7）員工推薦、擇。B、關(guān)鍵點(diǎn)特征選擇。C、區(qū)分點(diǎn)特征選擇。D、相關(guān)特征選擇。標(biāo)人才獵取等。度的劃分同樣是人事考評指標(biāo)內(nèi)容設(shè)計(jì)中新提出的一個問題?？荚u標(biāo)

5、心理測驗(yàn)的概念。度，實(shí)際上是考評對象在考評標(biāo)志上表現(xiàn)的不同狀態(tài)與差異的類型劃心理測驗(yàn)是心理測量的一種具體形式，實(shí)質(zhì)上是行為樣組的客分。就實(shí)際情況來說，考評對象在每個標(biāo)志上的變化狀態(tài)與差異狀態(tài)觀的和標(biāo)準(zhǔn)化的測量。也有人把心理測驗(yàn)叫心理測評。都是無限多的，但這無限多種狀態(tài)中有實(shí)質(zhì)差異的卻是有限的幾種。

6、面試有什么功能和作用？ 作為考評者實(shí)際可以辨別與把握的也只能是少數(shù)幾種。如何把這少數(shù)（1）可以有效地避免高分低能者或冒名頂替者入選。（2）可以幾種的狀態(tài)類型與差異類型予以確定的過程便是考評標(biāo)度劃分的實(shí)質(zhì)彌補(bǔ)筆試的失誤。（3）可以考查人的儀表、風(fēng)度、自然素質(zhì)、工作?？陬^表達(dá)能力、反應(yīng)能力等筆試與觀察中難以測評到的內(nèi)容。

6、員工考評的組織與實(shí)施內(nèi)容。（4）可以靈活、具體、確切地考查一個人的知識、能力、經(jīng)驗(yàn)員工考評的組織與實(shí)施,是指考評的實(shí)踐活動。包括：A、實(shí)施程序。B、及品德特征。（5）可以測評個體的任何素質(zhì)面試，只要時間足考評者選擇。C、考評時間。D、考評質(zhì)量與面談技巧等內(nèi)容。夠，設(shè)計(jì)精細(xì)，手段適當(dāng)，可以測評個體的任何素質(zhì)。

7、績效考評的橫向程序與縱向程序。

7、什么是評價中心技術(shù)？ 橫向程序是指按績效考評工作的先后順序過程進(jìn)行的步驟，包括：⑴評價中心是一種程序，而不是一種具體的方法。在這種程序中制定績效考評標(biāo)準(zhǔn)體系。⑵實(shí)施績效考評。即對員工的工作績效進(jìn)行主試針對特定的目標(biāo)采用多種評價技術(shù)評價被試的各種能力?？疾?、測定和記錄。⑶績效考評結(jié)果的分析與評定。與既定的標(biāo)準(zhǔn)對具體定義為：評價中心是一種以測評被測管理素質(zhì)為中心標(biāo)準(zhǔn)照進(jìn)行分析與評判，從而獲得績效考評的結(jié)論。⑷結(jié)果反饋與誤差校化的一組評價活動。他是一種測評的方式，不是一個單位，也正?？v向程序是指按組織層級逐級進(jìn)行績效考評的程序?？冃Э荚u一不是一個地方。在這種活動中，包括著多個主試采取多種測評般是先進(jìn)行基層績效考評，再進(jìn)行中層績效考評，最后進(jìn)行高層績效方法對素質(zhì)測評的努力，但所有這些努力與活動都是圍繞一個考評，形成由下而上的過程。其主要環(huán)節(jié)有下列幾項(xiàng)：A、基層考評。中心，這就是管理素質(zhì)的測評。B、中層考評。C、高層考評。

8、評價中心的主要特點(diǎn)是什么？

8、考評的信度和效度。評價中心最主要的特點(diǎn)之一就是它的情景模擬性。除此之外，所謂信度，是指考評的一致性（不因所用考評方法及考評者的改變而有以下幾個突出特點(diǎn)：（1）綜合性；（2）動態(tài)性；（3）標(biāo)準(zhǔn)化；導(dǎo)致不同結(jié)果）和穩(wěn)定性（不久的時間內(nèi)重復(fù)考評所得到的結(jié)果應(yīng)相（4）整體互動性；（5）信息量大；（6）以預(yù)測為主要目的；（7）同）。形象逼真；（8）行為性。效度則是指考評結(jié)果與待考平的真正工作績效間的相關(guān)程度。效度差第五章 員工培訓(xùn) 便是所考評不是擬考評的，無關(guān)的考評對象被納入，有關(guān)的對象信息

1、培訓(xùn)的概念 卻被忽略了，出現(xiàn)文不對題與答非所問的現(xiàn)象。為了保證考評的高效培訓(xùn)就是向新員工或現(xiàn)有員工傳授其完成本職工作所必需的相度，便應(yīng)選用和設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)目荚u方法與考評指標(biāo)。關(guān)知識、技能、價值觀念、行為規(guī)范的過程，是由本企業(yè)安排 的對本企業(yè)員工所進(jìn)行的有計(jì)劃有步驟的培養(yǎng)和訓(xùn)練。

9、影響考評的因素有哪些？

2、培訓(xùn)的內(nèi)容 ⑴考評者的判斷。⑵與被考評者的關(guān)系。⑶考評標(biāo)準(zhǔn)與方法。⑷組織員工培訓(xùn)的內(nèi)容主要有兩個方面：即職業(yè)技能和職業(yè)品質(zhì)。職條件。業(yè)技能方面主要包括基本知識技能和專業(yè)知識技能。企業(yè)應(yīng)把

6、如何做好考評后的面談工作? 培訓(xùn)的重點(diǎn)放在專業(yè)知識和技能上。職業(yè)品質(zhì)方面主要包括職做好考評后的面談工作,一般應(yīng)遵循以下基本原則：⑴對事不對人，焦業(yè)態(tài)度、責(zé)任感、職業(yè)道德、職業(yè)行為習(xí)慣等，這些必須和本點(diǎn)置于以硬的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的績效結(jié)果上；⑵談具體，避一般；⑶不僅企業(yè)的文化相符合。在現(xiàn)代企業(yè)中，員工的知識水平和技能已找出缺陷，更要診斷出原因；⑷要保持雙向溝通；⑸落實(shí)行動計(jì)劃；不再是影響工作績效的唯一重要因素，員工的態(tài)度、觀念對企此外還要對個別情況采取特殊方法處理。業(yè)生產(chǎn)力及企業(yè)效益的影響日益加強(qiáng)。因此，企業(yè)不僅應(yīng)該要第七章 薪酬管理 求員工有良好的職業(yè)知識技能，還應(yīng)要求員工有良好的職業(yè)品

1、薪酬和薪酬制度的定義。質(zhì)，這樣才能保證員工不僅有能力，而且有動力作好工作。員薪酬是企業(yè)付給員工的勞動報(bào)酬。它主要以工資（含獎勵工資）和福工培訓(xùn)應(yīng)注重職業(yè)品質(zhì)方面的教育和引導(dǎo)，通過培訓(xùn)，建立起利兩種形式表現(xiàn)出來。薪酬制度也常稱為工資制度。工資制度指與工企業(yè)和員工、員工和員工之間的相互合作、相互信任的關(guān)系。資決定和分配相關(guān)的一系列原則、標(biāo)準(zhǔn)和方法。它包括工資原則、工

3、培訓(xùn)的種類。資水平、工資形式、工資等級、工資標(biāo)準(zhǔn)、工資發(fā)放等內(nèi)容。在現(xiàn)代員工培訓(xùn)可分為崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)、員工業(yè)余自工資制度的發(fā)展中，形成了崗位工資制、技能工資制、結(jié)構(gòu)工資制、學(xué)四種類型?？冃ЧべY制等工資制度類型。

4、培訓(xùn)程序。

2、薪酬的功能。一般來說，員工培訓(xùn)的基本程序是：第一，培訓(xùn)需求分析，確薪酬主要具有以下三個功能：⑴補(bǔ)償功能。⑵激勵功能。⑶調(diào)節(jié)功能。定企業(yè)績效方面的偏差是否可以通過培訓(xùn)得以矯正。第二，制

3、薪酬制度設(shè)計(jì)的基本原則。定培訓(xùn)計(jì)劃。第三，設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程。第四，培訓(xùn)效果評估。在現(xiàn)實(shí)中，不同組織可有不同的薪酬制度。但不論組織選擇哪一種類

5、怎樣評估培訓(xùn)效果？ 型的薪酬制度，都必須遵循以下四項(xiàng)基本原則。⑴按勞取酬原則；⑵培訓(xùn)效果是指在培訓(xùn)過程中受訓(xùn)者所獲得的知識、技能應(yīng)用于同工同酬原則；⑶外部平衡原則；⑷合法保障原則 工作的程度。只有當(dāng)培訓(xùn)的效果得到評估后，整個培訓(xùn)過程才

4、薪酬制度設(shè)計(jì)的程序或步驟。算結(jié)束。在對培訓(xùn)效果進(jìn)行評估時，需要研究以下問題：培訓(xùn)⑴組織付酬原則與政策的制定。⑵工作分析。⑶工作評價。⑷工資結(jié)后員工的工作行為是否發(fā)生了變化？這些變化是不是培訓(xùn)引起構(gòu)設(shè)計(jì)。⑸工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)收集。⑹工資分級與定薪。⑺工資制的？這些變化是否有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)？下一批受訓(xùn)者在完度的執(zhí)行控制與調(diào)整。成相同的培訓(xùn)后是否會發(fā)生相同的行為變化？只有當(dāng)企業(yè)能在5、薪酬制度設(shè)計(jì)的方法 培訓(xùn)和工作績效之間建立聯(lián)系時，才能確保培訓(xùn)是成功的。對⑴工作評價的方法 培訓(xùn)的效果可以通過以下幾個指標(biāo)進(jìn)行評估：第一，反應(yīng)。即工作評價是薪酬制度設(shè)計(jì)的關(guān)鍵步驟。工作評價的結(jié)果，將產(chǎn)生表明測定受訓(xùn)者對培訓(xùn)項(xiàng)目的反應(yīng)，主要了解培訓(xùn)對象對整個培訓(xùn)各項(xiàng)工作的勞動價值或重要性的順序、等級、分?jǐn)?shù)或象征性的貨幣值。項(xiàng)目和項(xiàng)目的某些方面的意見和看法，包括培訓(xùn)項(xiàng)目是否反映常見的工作評價方法有五種。即經(jīng)驗(yàn)排序法、因素綜合分類法、因素了培訓(xùn)需求，項(xiàng)目所含各項(xiàng)內(nèi)容是否合理和適用等。這可以通比較法、因素評分法和市場定位法。過面談、問卷調(diào)查的方法搜集評價意見。但應(yīng)該注意，這種意⑵工資結(jié)構(gòu)線的確定方法 見可能帶有主觀性和片面性，即使這些意見是客觀的，也僅僅經(jīng)過工作評價后，我們?yōu)榻M織內(nèi)部各項(xiàng)工作確定了一個表示其勞動價是看法而不是事實(shí)，不足以說明培訓(xùn)的實(shí)際效果和效益?？梢灾祷蛑匾源笮〉墓ぷ髟u價值。這個工作評價值可以是順序、等級，將這些信息作為改進(jìn)培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式、教學(xué)進(jìn)度等方面的也可以是分?jǐn)?shù)或象征性的貨幣值。接下來的工作是，要為這些工作評建議，或綜合評估的參考，但不能作為評估的結(jié)果。第二，學(xué)價值確定一個對應(yīng)的工資值。也就是說，要把這些工作評價值轉(zhuǎn)換為習(xí)。即測試受訓(xùn)者對所學(xué)的原理、技能、態(tài)度的理解和掌握程實(shí)際的工資值。在理論上表現(xiàn)為，決定工資結(jié)構(gòu)線的形狀，包括斜率、截距等。

⑶工資分級方法

工資分級的典型辦法是，把那些通過工作評價而獲得相近的勞動價值或重要性的工作，歸并到同一等級，形成一個工資等級系列。盡管這些工作的勞動價值或重要性并不絕對相等，但因差別不大，因此對它們加以歸并組合，可以大大簡化操作，便于管理。等級劃分的區(qū)間寬窄及等級數(shù)多少的確定，取決于工資結(jié)構(gòu)線的斜率、工作總數(shù)的多少，以及企業(yè)的薪酬政策和晉升政策等因素。總的原則是，等級的數(shù)目不能少到相對價值相差甚大的工作都處于同一等級而無區(qū)別，也不能多到價值稍有不同便處于不同等級而需作區(qū)別的程度。這是因?yàn)榧墧?shù)太少，難以晉升，不利士氣，而級數(shù)太多則晉升過多，刺激不強(qiáng)，不利于管理?，F(xiàn)實(shí)中，企業(yè)的工資等級系列一般在10-15級之間。

第八章員工保障管理

1、保障管理與社會保障制度。

從目前我國的實(shí)際情況來看，員工保障管理主要包括社會保障管理、勞動安全衛(wèi)生管理及作業(yè)條件管理等。社會保障主要指國家、社會對社會成員因年老、疾病、生育、死亡、災(zāi)害等原因而與到生活困難時給予一定的經(jīng)濟(jì)幫助。社會保障的具體形式有社會保險(xiǎn)、社會福利、優(yōu)撫安置、社會互助和社區(qū)服務(wù)等。社會保險(xiǎn)應(yīng)包括養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)和生育保險(xiǎn)等。

2、保障管理題假設(shè)的原則。

（1）社會保險(xiǎn)應(yīng)與我國社會生產(chǎn)發(fā)展水平相適應(yīng)。（2）公平與效率相結(jié)合。（3）權(quán)利與義務(wù)相對應(yīng)。（4）社會保險(xiǎn)制度要覆蓋城鎮(zhèn)所有從業(yè)人員。（5）政事分開。（6）管理服務(wù)社會化。（7）管理法制化。

3、勞動安全衛(wèi)生工作的指導(dǎo)思想。

我國勞動安全衛(wèi)生工作的指導(dǎo)思想是：（1）安全第一，預(yù)防為主；

（2）保護(hù)員工在勞動過程中的安全與健康；（3）管理生產(chǎn)必須管理安全。

4、勞動安全衛(wèi)生的基本要求與基本制度。

勞動安全衛(wèi)生的基本要求有：特種作業(yè)人員安全管理要求，和職工健康管理要求等。勞動安全衛(wèi)生的基本制度：⑴安全生產(chǎn)責(zé)任制；⑵企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)的安全生產(chǎn)責(zé)任；⑶企業(yè)職能部門的安全生產(chǎn)責(zé)任；⑷安全生產(chǎn)教育制度；⑸傷亡事故報(bào)告處理制度；⑹安全生產(chǎn)監(jiān)察制度

5、養(yǎng)老保險(xiǎn)制度。

所謂養(yǎng)老保險(xiǎn)（或養(yǎng)老保險(xiǎn)制度）是國家和社會根據(jù)一定的法律和法規(guī)，為解決勞動者在達(dá)到國家規(guī)定的解除勞動義務(wù)的勞動年齡界限，或因年老喪失勞動能力退出勞動崗位后的基本生活而建立的一種社會保險(xiǎn)制度。

6、簡述醫(yī)療保險(xiǎn)制度改革的主要任務(wù)。

醫(yī)療保險(xiǎn)制度改革的主要任務(wù)是將原來的公費(fèi)、勞保醫(yī)療制度實(shí)行統(tǒng)一管理，在全國范圍內(nèi)建立城鎮(zhèn)員工基本醫(yī)療保險(xiǎn)制度，即適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制，根據(jù)財(cái)政、企業(yè)和個人的承受能力，建立保障員工基本醫(yī)療需求的社會醫(yī)療保險(xiǎn)制度。

7、進(jìn)行醫(yī)療保險(xiǎn)制度改革的指導(dǎo)思想。

進(jìn)行醫(yī)療保險(xiǎn)制度的改革指導(dǎo)思想是：緊緊圍繞建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制需要和配套推進(jìn)國有企業(yè)改革的要求，著眼于建立一個新的員工基本醫(yī)療保險(xiǎn)制度，本著大的目標(biāo)統(tǒng)一，具體辦法體現(xiàn)差別的精神，明確改革的目標(biāo)、原則和基本政策，在具體辦法和步驟上根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、醫(yī)療消費(fèi)水平和管理水平等，從實(shí)際出發(fā)，積極探索改革途徑和辦法，穩(wěn)步啟動，保證改革的平穩(wěn)過渡。

8、工傷保險(xiǎn)的定義。

所謂工傷保險(xiǎn)是指員工因在生產(chǎn)經(jīng)營活動中所發(fā)生的或在規(guī)定的某些特殊情況下，遭受意外傷害、職業(yè)病以及因這兩種情況造成死亡，在員工暫時或用就喪失勞動能力時，員工或遺屬能夠從國家、社會得到必要的物質(zhì)補(bǔ)償。這種物質(zhì)補(bǔ)償一般以現(xiàn)金形式體現(xiàn)。

9、工傷保險(xiǎn)制度的實(shí)施原則。

工傷保險(xiǎn)制度的實(shí)施原則是：（1）無責(zé)任補(bǔ)償原則；（2）個人不繳費(fèi)原則；（3）與非因工傷殘相區(qū)別，待遇標(biāo)準(zhǔn)從優(yōu)的原則；（4）經(jīng)濟(jì)損失補(bǔ)償與事故預(yù)防及職業(yè)康復(fù)相結(jié)合的原則。

10、失業(yè)保險(xiǎn)的定義。

失業(yè)保險(xiǎn)是指國家通過立法強(qiáng)制實(shí)行的，由社會集中建立基金，對因失業(yè)而暫時中斷生活來源的勞動者提供物質(zhì)幫助的制度。它是社會保障體系的重要組成部分，是社會保險(xiǎn)的主要項(xiàng)目之一。

第九章 職業(yè)管理

1、職業(yè)、職業(yè)生涯與指也生涯管理的含義。

職業(yè)一般是指人們在社會生活中所從事的以獲得物質(zhì)報(bào)酬作為自己主要生活來源并能滿足自己精神需求的、在社會分工中具有專門技能的工作。職業(yè)生涯是一種復(fù)雜的現(xiàn)象，由行為和態(tài)度兩方面組成。要充分了解一個人的職業(yè)生涯必須從主觀和客觀兩個方面進(jìn)行考察。表示一個人職業(yè)生涯的主觀內(nèi)在特征是價值觀念、態(tài)度、需要、動機(jī)、氣質(zhì)、能力、性格等，表示一個人職業(yè)生涯的客觀外在特征是職業(yè)活動中的各種工作行為。所謂職業(yè)生涯管理主要是指對職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)與開發(fā)。雖然職業(yè)生涯是指個體的工作行為經(jīng)歷，但職業(yè)生涯管理可以從個人和組織兩個不同的角度來進(jìn)行。

2、個人職業(yè)生涯發(fā)展階段。

職業(yè)生涯的發(fā)展常常伴隨著年齡的增長而變化，盡管每個人從事的具體職業(yè)各不相同，但在相同的年齡階段往往表現(xiàn)出大致相同的職業(yè)特征、職業(yè)需求和職業(yè)發(fā)展任務(wù)，據(jù)此可以將一個人的職業(yè)生涯劃分為不同的階段。一般可將職業(yè)生涯劃分為五個階段：⑴成長階段：（從出生到14歲）在這一階段，個人通過對家庭成員、朋友、老師的認(rèn)同以及與他們之間的相互作用，逐漸建立起了關(guān)于自我的概念，并形成了對自己的興趣和能力的基本看法，到這一階段結(jié)束的時候，進(jìn)入青春期的青少年就開始對各種可選擇的職業(yè)進(jìn)行某種帶有現(xiàn)實(shí)性的思考了。⑵探索階段：（15歲到24歲）在這一時期，個人將認(rèn)真地探索各種可能的職業(yè)選擇。他們試圖將自己的職業(yè)選擇與他們對職業(yè)的了解以及通過學(xué)校教育、休閑活動和業(yè)余工作等途徑所獲得的個人興趣和能力匹配起來。在這一階段開始的時候，他們往往作出一些帶有實(shí)驗(yàn)性質(zhì)的較為寬泛的職業(yè)選擇。隨著個人對所選擇的職業(yè)以及自我的進(jìn)一步了解，他們的這種最初選擇往往會被重新界定。到了這一階段結(jié)束的時候，一個看上去比較恰當(dāng)?shù)穆殬I(yè)就已經(jīng)被選定，他們也已經(jīng)做好了開始工作的準(zhǔn)備。人們在這一階段需要完成的最重要的任務(wù)就是對自己的能力和天資形成一種現(xiàn)實(shí)性的評價，并盡可能地了解各種職業(yè)信息。⑶確立階段：（25歲到44歲）這是大多數(shù)人職業(yè)生涯中的核心部分。人們通常希望在這一階段的早期能夠找到合適的職業(yè)，并隨之全力以赴地投入到有助于自己在此職業(yè)中取得永久發(fā)展的各項(xiàng)活動中。然而，大多數(shù)情況下，在這一階段人們?nèi)匀辉诓粩嗟貒L試與自己最初的職業(yè)選擇所不同的各種能力和理想。⑷維持階段：（45歲到65歲）在這一階段，人們一般都已經(jīng)在自己的工作領(lǐng)域中為自己創(chuàng)立了一席之地，因而他們的大多數(shù)經(jīng)歷主要就放在保有這一位置上了。⑸下降階段：當(dāng)臨近退休的時候，人們就不得不面臨職業(yè)生涯中的下降階段。在這一階段，許多人都不得不面臨這樣一種前景，接受權(quán)力和責(zé)任減少的現(xiàn)實(shí)，學(xué)會接受一種新角色，學(xué)會成為年輕人的良師益友。再接下去，就是幾乎每個人都不可避免地要面對的退休，這時人們所面臨的選擇就是如何去打發(fā)原來用在工作上的時間。對職業(yè)生涯劃分階段的意義在于，在不同的生命階段有不同的職業(yè)任務(wù)，面臨不同的職業(yè)問題，應(yīng)該進(jìn)行有針對性的職業(yè)生涯管理。

3、形成人力資源市場需要具備哪些條件?

人力資源市場就是通過供求雙方相互選擇而自動配置人力資源的體系，或者說是一種以市場機(jī)制調(diào)節(jié)人力資源供求的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。人力資源市場的形成需要具備以下三個條件：第一，人力資源供求雙方具有相對獨(dú)立性。員工個人擁有獨(dú)立支配人力資源的權(quán)利，人力資源需求方擁有獨(dú)立的用人權(quán)，人力資源供求雙方均可進(jìn)行自由選擇。第二，人力資源供求雙方作為對等的利益主體，以勞動合同的形式確立勞動關(guān)系。第三，工資是人力資源的市場價格，由人力資源市場供求關(guān)系調(diào)節(jié)。工資率成為引導(dǎo)人力資源合理配置的價格信號。人力資源市場可以分成社會人力資源市場和組織內(nèi)部的人力資源市場。

4、什么是人力資源流動？ 人力資源流動一般是指員工相對于人力資源市場條件的變化，在崗位之間、組織之間、職業(yè)之間、產(chǎn)業(yè)之間以及地區(qū)之間的轉(zhuǎn)移。簡單的說，人力資源流動就是指員工離開原來的工作崗位，走向新的工作崗位過程。人力資源流動包括水平流動和垂直流動。

5、何謂就業(yè)指導(dǎo)？就業(yè)指導(dǎo)工作包括的主要內(nèi)容是什么？ 所謂就業(yè)指導(dǎo)，就是專門的就業(yè)指導(dǎo)機(jī)構(gòu)幫助擇業(yè)者確定職業(yè)方向、選擇職業(yè)、準(zhǔn)備就業(yè)并謀求職業(yè)發(fā)展的咨詢指導(dǎo)過程。就業(yè)指導(dǎo)作為一項(xiàng)重要的社會活動，最早出現(xiàn)在歐美國家，他是西方國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展、職業(yè)分化、技術(shù)進(jìn)步而產(chǎn)生一系列社會矛盾后，社會為解決就業(yè)問題而做出努力的產(chǎn)物。第一，職業(yè)素質(zhì)分析。第二，職業(yè)信息服務(wù)。職業(yè)信息服務(wù)的內(nèi)容十分廣泛，主要有：（1）傳播職業(yè)知識。職業(yè)知識包括職業(yè)的名稱、種類、職業(yè)的社會經(jīng)濟(jì)意義、職業(yè)的環(huán)境條件、報(bào)酬、晉升機(jī)會、職業(yè)前景、職業(yè)資格要求如體力要求、能力和個性要求、教育程度、職業(yè)道德等。只有掌握有關(guān)的職業(yè)知識，擇業(yè)者才有可能作出適當(dāng)?shù)穆殬I(yè)選擇。（2）反映市場供求。員工與職業(yè)崗位的結(jié)合，最終取決于就業(yè)市場的供求關(guān)系。第三，職業(yè)咨詢。

6、什么是勞動關(guān)系？解決勞動爭議的途徑和方法有哪些？ 解決勞動爭議的途徑和方法如下：⑴通過勞動爭議委員會進(jìn)行調(diào)解勞動法規(guī)定，在組織內(nèi)部可以設(shè)立勞動爭議調(diào)解委員會。它由員工代表、組織代表和工會代表三方組成。勞動爭議調(diào)解委員會所進(jìn)行的調(diào)解活動是群眾自我管理、自我教育的活動，具有群眾性和非訴訟性的特點(diǎn)。勞動爭議調(diào)解委員會調(diào)解勞動爭議有申請、受理、調(diào)查、調(diào)解、制作調(diào)解協(xié)議書等步驟。⑵通過勞動爭議仲裁委員會進(jìn)行裁決勞動爭議仲裁委員會由勞動行政主管部門的、同級工會和組織三方代表組成，勞動爭議仲裁委員會主任由勞動行政主管部門的負(fù)責(zé)人擔(dān)任。勞動行政主管部門的勞動爭議處理機(jī)構(gòu)為仲裁委員會的辦事機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)辦理仲裁委員會的日常事物。勞動爭議仲裁委員會是一個帶有司法性質(zhì)的行政執(zhí)行機(jī)關(guān)，其生效的仲裁決定書和調(diào)解書具有法制強(qiáng)制力。勞動爭議仲裁時應(yīng)遵循如下原則：調(diào)解原則，及時、迅速原則，一次裁決原則等。一般來說，勞動爭議仲裁的步驟有：受理案件階段、調(diào)查取證階段、調(diào)解階段、裁決階段、執(zhí)行階段。⑶通過人民法院處理勞動爭議

7、合同的概念、內(nèi)容及勞動合同的管理。所謂勞動合同，就是員工與組織確立勞動關(guān)系，明確雙方權(quán)利和義務(wù)的協(xié)議，是組織和員工之間確立勞動關(guān)系的法律憑證。勞動合同內(nèi)容是指勞動合同中約定的事項(xiàng)，主要是勞動關(guān)系當(dāng)事人雙方(即員工和組織)各自的權(quán)利、義務(wù)、責(zé)任。勞動合同的內(nèi)容表現(xiàn)為勞動合同的各項(xiàng)條款。依據(jù)《勞動法》及勞動管理的實(shí)際情況，我國的勞動合同一般包括下列內(nèi)容：(1)雙方當(dāng)事人的名稱、姓名、地址；(2)合同期限；(3)試用期限；(4)職務(wù)(工種、崗位)；(5)工作時間；(6)勞動報(bào)酬；(7)生活福利待遇；(8)勞動保護(hù)；(9)勞動保險(xiǎn)待遇；(10)政治待遇和勞動待遇；(11)教育與培訓(xùn)；(12)勞動合同的變更；(13)勞動合同的解除；(14)違約責(zé)任；(15)其他事項(xiàng)；(16)糾紛處理。勞動合同的管理，從廣義上講，是指國家司法機(jī)關(guān)、勞動行政主管部門、組織主管部門、組織內(nèi)部行政和工會組織，按照國家的授權(quán)，在各自的職責(zé)范圍內(nèi)，根據(jù)法律、法規(guī)和政策的要求，運(yùn)用指導(dǎo)、組織、監(jiān)督、檢查等手段，分別對勞動合同的訂立、履行、變更、解除等行為實(shí)施司法管理、行政管理、企業(yè)管理和民主管理，制止、糾正和查處勞動合同運(yùn)行中的違法行為，以保障勞動合同的貫徹實(shí)施。勞動合同管理同任何一項(xiàng)管理工作一樣，是一種指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的活動，其目的在于通過管理，把勞動合同運(yùn)行過程中各個要素的功能統(tǒng)一起來，使之取得最佳經(jīng)濟(jì)效益。(1)勞動行政部門對勞動合同的管理；(2)員工所在組織對勞動合同的管理；(3)工會對勞動合同的管理。

第二篇：《人力資源管理》案例問答題題庫

《人力資源管理》案例問答題題庫

(更新至2019年7月試題)

MBA等于高層管理者嗎？

在國內(nèi)，中高層管理人員供不應(yīng)求的矛盾十分突出，工商管理碩士的職業(yè)發(fā)展前景非?？春?，尤其是從國外學(xué)成回國的MBA研究生。但是，在實(shí)現(xiàn)自己遠(yuǎn)大抱負(fù)、報(bào)效祖國的道路上，他們會遇到重新定位的問題：我是什么樣的人，適合在哪種組織環(huán)境中發(fā)揮才能？為什么我會遇到這些意想不到的問題？下一步如何發(fā)展？一家職業(yè)咨詢中心接待了兩位在國外學(xué)MBA的求詢者，他們共同的目的是獲得對自己的客觀評價，并希望知道自己究竟適合從事哪些方面的高層管理工作。于先生，36歲，2006年學(xué)成歸國，現(xiàn)在一家著名計(jì)算機(jī)公司做市場總監(jiān)。于先生精力充沛，比較樂觀、自信，善于與人溝通并施加影響。經(jīng)常從宏觀角度出發(fā)考慮問題，分析問題理性而有深度，做事有較強(qiáng)的靈活性和適應(yīng)性，創(chuàng)新意識較強(qiáng)，興趣廣泛，尤其對經(jīng)營性活動非常感興趣。職業(yè)咨詢中心給他提出的發(fā)展建議是：適合從事制定目標(biāo)、策略、計(jì)劃等高層管理工作，適宜在鼓勵自主、能夠充分授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)下工作，適宜和組織性、計(jì)劃性較強(qiáng)的同事和下屬相配合，需要增強(qiáng)情緒穩(wěn)定性。齊先生，29歲，2008年學(xué)成歸國，現(xiàn)在一家著名醫(yī)藥公司做部門副經(jīng)理。齊先生性格內(nèi)向，很不喜歡與人交往，看待問題比較關(guān)注事物的細(xì)節(jié)問題，考慮問題細(xì)致，思路清晰，做事講求原則，有很強(qiáng)的計(jì)劃性和條理性，有時會固執(zhí)，不靈活，對事務(wù)性活動很感興趣，不喜歡研究性活動。職業(yè)咨詢中心建議他：在組織目標(biāo)任務(wù)確定、管理規(guī)范的環(huán)境中從事事務(wù)性管理工作，目前不適合做高層管理工作，需要增強(qiáng)與人交往的興趣。

問答題：

(1)用職業(yè)選擇理論來看于先生和齊先生兩個人對于高管職位存在著差異，那么帕爾森的“職業(yè)一人”匹配論內(nèi)涵是什么？

答：高層管理者不僅需要具備較高的管理技能，更需要具備一些重要的人格特征。通過對兩位先生的測評和咨詢顯示，他們都追求成功，有強(qiáng)烈的責(zé)任感，但是在人際溝通以及看待問題、做事的方式、職業(yè)興趣上呈現(xiàn)較大的差異，正是這種差異導(dǎo)致了他們一個適合做高層管理人員，而另一個不適合。這也說明學(xué)了MBA并不一定就能擔(dān)任高管。帕爾森的理論的內(nèi)涵是在清楚認(rèn)識、了解個人主觀條件和職業(yè)需求條件的基礎(chǔ)上，將主客觀條件與職業(yè)需求條件相對照、相匹配，最后選擇一種職業(yè)需求與個人特長相匹配的職業(yè)。

(2)學(xué)了MBA的個體應(yīng)把自我的發(fā)展和組織的目標(biāo)結(jié)合起來，在職業(yè)生涯的發(fā)展中組織和個體的共同任務(wù)是什么？

答：在職業(yè)生涯的發(fā)展中組織和個體的共同任務(wù)是：

第一，建立明確的職業(yè)認(rèn)同。個體要確定自己的職業(yè)錨，想選擇什么職業(yè)、做什么工作；組織要明確我能夠提供什么樣的工作和職位。

第二，檢查發(fā)展目標(biāo)和價值觀。個體要清楚我追求的生活目標(biāo)和價值觀，是穩(wěn)定的生活還是要創(chuàng)立新的生活、朝哪個方向發(fā)展。組織要明確我需要什么人，什么價值觀的人在我這有良好發(fā)展的可能？

第四，針對組織來說，要努力幫助員工實(shí)現(xiàn)自我。

海爾的培訓(xùn)之道

海爾培訓(xùn)工作的原則是“干什么學(xué)什么，缺什么補(bǔ)什么，急用先學(xué)，立竿見影”。在此前提下首先是價值觀的培訓(xùn)，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內(nèi)容，這就是企業(yè)文化的內(nèi)涵。對于企業(yè)文化的培訓(xùn)，除了通過海爾的內(nèi)部新聞機(jī)構(gòu)《海爾人》報(bào)進(jìn)行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是員工互動培訓(xùn)。目前海爾在員工文化培訓(xùn)方面進(jìn)行了豐富多彩的、形式多樣的培訓(xùn)及文化氛圍建設(shè)，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、案例等來設(shè)釋海爾理念，從而達(dá)成理念上的共識。“下級素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但不能提高下級的素質(zhì)就是你的責(zé)任!”對于集團(tuán)內(nèi)各級管理人員，培訓(xùn)下級是其職責(zé)范圍內(nèi)的項(xiàng)目，這就要求每位領(lǐng)導(dǎo)者亦即上到集團(tuán)總裁、下到班組長都必須為提高部下素質(zhì)而搭建培訓(xùn)平臺、提供培訓(xùn)資源，并按期對部下進(jìn)行培訓(xùn)。特別是集團(tuán)中高層人員，必須定期到海爾大學(xué)授課或接受海爾大學(xué)培訓(xùn)部的培訓(xùn)安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務(wù)升遷。每月進(jìn)行的各級人員的動態(tài)考核、升遷輪崗，就是很好的體現(xiàn)：部下的升遷，反映出部門經(jīng)理的工作效果，部門經(jīng)理也可據(jù)此續(xù)任或升遷、輪崗；反之，部門經(jīng)理就是不稱職。為調(diào)動各級人員參與培訓(xùn)的積極性，海爾將培訓(xùn)工作與激勵緊密結(jié)合。海爾大學(xué)每月對各單位培訓(xùn)效果進(jìn)行動態(tài)考核，劃分等級，等級升遷與單位負(fù)責(zé)人的個人月度考核結(jié)合在一起，促使單位負(fù)責(zé)人關(guān)心培訓(xùn)，重視培訓(xùn)。

(1)海爾的實(shí)戰(zhàn)技能培訓(xùn)技能培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)工作的重點(diǎn)。海爾在進(jìn)行技能培訓(xùn)時重點(diǎn)是通過案例、到現(xiàn)場進(jìn)行的“即時培訓(xùn)”模式來進(jìn)行。具體地說，是抓住實(shí)際工作中隨時出現(xiàn)的案例(最優(yōu)事跡或最劣事跡)，當(dāng)日利用班后的時間立即(不再是原來的停下工作集中式的培訓(xùn))在現(xiàn)場進(jìn)行案例剖析，針對案例中反映出的向題或模式，來統(tǒng)一人員的行動、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場看板的形式在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)，并通過提煉在集團(tuán)內(nèi)部的報(bào)紙《海爾人》上進(jìn)行公開發(fā)表、討論，形成共識。員工能從案例中學(xué)到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓(xùn)方式已在集團(tuán)內(nèi)全面實(shí)施。對于管理人員則以日常工作中發(fā)生的鮮活案例進(jìn)行剖析培訓(xùn)，且將培訓(xùn)的管理考核單變?yōu)榕嘤?xùn)單，利用每月8號的例會、每天的日清會、專業(yè)例會等各種形式進(jìn)行培訓(xùn)。

(2)海爾職業(yè)生涯規(guī)劃相適應(yīng)的培訓(xùn)海爾集團(tuán)自創(chuàng)建以來一直將培訓(xùn)工作放在首位，上至集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)，下至車間一線操作工人，集團(tuán)根據(jù)每個人的職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)了個性化的培訓(xùn)計(jì)劃，為員工職業(yè)發(fā)展提供了個性化的培訓(xùn)計(jì)劃，并實(shí)行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合。海爾的人力資源開發(fā)理念是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。在具體實(shí)施上給員工提供了三種職業(yè)生涯發(fā)展通道：一種針對管理人員，一種針對專業(yè)技術(shù)人員，一種針對工人。每一種都有一個升遷的方向，只要符合升遷條件即可升遷并納人后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應(yīng)的個性化培訓(xùn)?！昂ｋ嗍缴w”，是海爾培訓(xùn)的一大特色。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，則跳得越高。例如，一個員工進(jìn)廠以后工作表現(xiàn)比較好，但他是從班組長到分廠廠長干起來的，主要是在生產(chǎn)系統(tǒng)；如果想讓他當(dāng)一個市場事業(yè)部的部長，由于他比較缺乏運(yùn)作市場系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)，就需要到最基層的市場工作崗位上鍛煉，然后從這個最基層崗位再一步步干上來。如果能干上來，就上崗做市場部部長，如果干不上來，則就地免職。有的經(jīng)理已經(jīng)到達(dá)很高的職位，但如果缺乏某方面的經(jīng)驗(yàn)，也要派他下去鍛煉；有的各方面經(jīng)驗(yàn)都有了，但綜合協(xié)調(diào)的能力較低，也要派他到基層工作崗位上鍛煉。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但也鍛煉了干部。

“屆滿要輪崗”，是海爾培訓(xùn)高技能人才的一大措施。一個人長久地干一種工作，久而久之形成了固化的思維方式及知識結(jié)構(gòu)，這在海爾這樣以“創(chuàng)新”為核心的企業(yè)來說是不利的。目前海爾已制定明確的制度，規(guī)定了每個崗位最長的工作年限。實(shí)戰(zhàn)方式也是海爾培訓(xùn)的一大特點(diǎn)。比如，海爾集團(tuán)常務(wù)副總裁柴永林，是在20世紀(jì)80年代中期企業(yè)發(fā)展急需人才的時候入廠的。進(jìn)廠時企業(yè)根本沒有給他出校門進(jìn)廠門的適應(yīng)機(jī)會，因?yàn)闀r間不允許。他一上崗，在他的肩上就壓上了重?fù)?dān)，從純國產(chǎn)化機(jī)構(gòu)、到引進(jìn)辦，后來又到進(jìn)出口公司的一把手，崗位工作壓得他喘不過氣來。有一階段工作也上不去了，但領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，他的潛力還很大，只是缺少了一些知識，需要補(bǔ)課。為此就安排他去補(bǔ)質(zhì)量管理和生產(chǎn)管理的課，到一線去鍛煉(派他到檢驗(yàn)處長、分廠廠長崗位)，邊干邊學(xué)，拓寬知識面，積累工作經(jīng)驗(yàn)。在較短的時間內(nèi)他成熟了，能夠擔(dān)起一個大型集團(tuán)公司副總經(jīng)理的重任。由于業(yè)績突出，1995年又被委以重任，接收了一個被兼并的大企業(yè)，這個企業(yè)的主要癥結(jié)是：虧損、困難較多、與市場差距較大。他不畏困難，一年后就使這個企業(yè)扭虧為盈，企業(yè)兩年走過了同行業(yè)20年的發(fā)展路程，成為同行業(yè)的領(lǐng)頭羊，也因此成為海爾吃“休克魚”的經(jīng)典案例，被美國哈佛大學(xué)收人其工商管理案例庫。之后他不停地創(chuàng)造奇跡，被《海爾人》譽(yù)為“你給他一塊沙漠、他還給你一座花園”的好干部。

問答題：

(1)這是一個關(guān)于員工培訓(xùn)的案例，請問何謂培訓(xùn)？對員工的培訓(xùn)管理分為幾個過程？

答：培訓(xùn)是幫助員工獲取知識、技能和行為方式的重要手段，是人力資源開發(fā)的重要工作。它既是知識、技能和行為方式的傳遞過程，又是知識、技能和行為方式的學(xué)習(xí)過程。

培訓(xùn)管理有五個過程：①分析培訓(xùn)需求；②制定培訓(xùn)技術(shù)；③設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程；④實(shí)施培訓(xùn)；⑤評估培訓(xùn)效果。

(2)不同的培訓(xùn)方法得到的培訓(xùn)效果是不一樣的，那么我們在選擇培訓(xùn)方法時應(yīng)遵循哪些原則？

答：培訓(xùn)方法多種多樣。我們把那些不利用信息技術(shù)的培訓(xùn)方法稱為傳統(tǒng)培訓(xùn)方法，把利用信息技術(shù)的培訓(xùn)方法稱作新型培訓(xùn)方法。

培訓(xùn)方法的選擇原則是：決定培訓(xùn)目標(biāo)；比較不同培訓(xùn)方法對學(xué)習(xí)與成果轉(zhuǎn)化的有利程度；計(jì)算培訓(xùn)成本；進(jìn)行收益——成本評估；根據(jù)經(jīng)濟(jì)實(shí)力選擇最佳培訓(xùn)方法。

昆騰（Quantum)公司的人力資源管理戰(zhàn)略

昆騰公司成立于1980年，位于美國加州硅谷，是一家面向計(jì)算機(jī)生產(chǎn)商和終端用戶計(jì)算機(jī)的硬盤供應(yīng)商。它的銷售額超過58億美元，員工超過6800人。經(jīng)過激烈的市場競爭，昆騰公司成為20世紀(jì)80年代行業(yè)內(nèi)55家大企業(yè)中存活下來的6家企業(yè)之一。由于其目前仍然保持穩(wěn)健成長，因此被視為行業(yè)中的領(lǐng)先者。昆騰公司有透明而靈活的企業(yè)文化，它的規(guī)章制度很簡單，層級也較少。公司所設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)包括：(1)持續(xù)地增加公司的價值。(2)持續(xù)地增加市場份額。(3)創(chuàng)造一家公司，使之具有不同一般的工作環(huán)境，包括：獲取長期的商業(yè)成功；確保昆騰公司的員工感到受重視；確保公司員工的自豪感；逐步灌輸一種友情的觀念；確保每位員工都有可能實(shí)現(xiàn)在個人或職業(yè)方面的最高目標(biāo)；創(chuàng)造一種令人振奮、充滿樂趣的氛圍。

為此，公司提出了一系列的人力資源管理戰(zhàn)略，包括人員保留戰(zhàn)略、人員開發(fā)戰(zhàn)略、扁平化戰(zhàn)略等。其中典型的做法有：員工績效管理的“九條原則”，基于行為的結(jié)構(gòu)化人員甄選模式，構(gòu)建起靈活的任務(wù)團(tuán)隊(duì)，基于業(yè)績和工作態(tài)度的紅利及獎金制度，創(chuàng)造高度輕松的工作環(huán)境以吸引保留員工，建立任務(wù)導(dǎo)向和開放性的公司文化等。

問答題：

(1)昆騰公司設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？根據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)制訂了哪些人力資源管理戰(zhàn)略？

答：昆騰公司設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)包括：①持續(xù)的增加公司的價值。②持續(xù)的增加市場份額。③創(chuàng)造一家公司，使之具有不同一般的工作環(huán)境。

昆騰公司根據(jù)公司戰(zhàn)略制定了一系列的人力資源管理戰(zhàn)略，主要包括：人員保留戰(zhàn)略；人員開發(fā)戰(zhàn)略；扁平化戰(zhàn)略等。

(2)人力資源管理戰(zhàn)略的制定包括哪幾大環(huán)節(jié)？并對每個環(huán)節(jié)給予解釋。

答：人力資源管理戰(zhàn)略的制定主要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略衡量三大環(huán)節(jié)。

戰(zhàn)略分析即戰(zhàn)略診斷，是指對公司人力資源管理的現(xiàn)狀、優(yōu)勢和不足進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的全面分析，在綜合考慮組織戰(zhàn)略、使命、外部環(huán)境、內(nèi)部資源的基礎(chǔ)上，提煉影響組織人力資源戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵問題。

戰(zhàn)略選擇是指在基于戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上，對提出的人力資源戰(zhàn)略的各種構(gòu)想進(jìn)行深一步的分類分析和選擇，從而提出可行的、最優(yōu)的、符合組織戰(zhàn)略需求的人力資源戰(zhàn)略管理方向。

戰(zhàn)略衡量是指在制定和選擇戰(zhàn)略的時候，以及在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，對人力資源管理戰(zhàn)略進(jìn)行衡量與評價的指標(biāo)體系、方法和工具。

劉先生與網(wǎng)絡(luò)公司的薪酬糾紛

前年，劉先生被一家網(wǎng)絡(luò)公司聘為部門經(jīng)理。轉(zhuǎn)正后月薪6000元。一年之后，他的薪水被降到了3100元，這讓他無法接受。他與單位發(fā)生了爭執(zhí)，又過了一個月，單位以“工作不負(fù)責(zé)任、消極怠工”為由通知他待崗，待崗工資是600元，劉先生憤而辭職。很快這起糾紛鬧到了玄武區(qū)法院。“我們根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的需要調(diào)整了他的工作崗位，相應(yīng)地降低了他的工資標(biāo)準(zhǔn)，而并非克扣他的工資?！眴挝回?fù)責(zé)人在法庭上解釋說。

法院依據(jù)《勞動合同法》等法律判決如下：

法院審理后發(fā)現(xiàn)，單位雖然說工資變化的原因是崗位變動，但出具的崗位變動通知單上，卻沒有時間和公章，不算是有效的證據(jù)。

法院還認(rèn)為，單位以劉先生“工作不負(fù)責(zé)任、消極怠工”為由讓他待崗，降低了他的收入與地位，但沒有舉證證明其調(diào)整崗位所依據(jù)的事實(shí)及調(diào)整崗位的合理性。據(jù)此法院判決單位補(bǔ)齊劉先生的工資并賠償2萬多元。

問答題：

(1)根據(jù)上述案例，分析類似薪酬糾紛的勞動爭議產(chǎn)生的主要原因？

答：單位對員工的崗位作出調(diào)整，沒有事先與員工協(xié)商；而公司沒有同員工商量就擅自作出崗位的重大調(diào)整，并且當(dāng)員工提出異議后直接解除合同，做法不妥。

(2)案例中該公司如何遵守并認(rèn)真貫徹執(zhí)行《勞動合同法》，使管理走上“法制化”軌道，并進(jìn)一步提升和改進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平？

答：認(rèn)真貫徹《勞動合同法》，進(jìn)一步提升和改進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平；勞動合同法中對員工的崗位有了規(guī)定，其中就有：勞動合同的變更必須雙方都同意，協(xié)商一致，也就是說，如果雙方協(xié)商不一致，比如勞動者不同意，就不能改變已經(jīng)簽訂好的勞動合同。因此單位要求員工變動崗位時，必須征得員工同意，否則單位的擅自變更無效。

某電子公司薪酬發(fā)放方案

(1)原則：

保障基本生活的同時，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。

(2)依據(jù)：

根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，每月進(jìn)行一次工資核算。

(3)特點(diǎn)：

強(qiáng)調(diào)個人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報(bào)酬和工作獎懲的統(tǒng)一性；員工個人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化；不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)；定量評價與定性分析相結(jié)合；業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學(xué)，積極進(jìn)取，促進(jìn)公司、員工共同進(jìn)步。

(4)方法：

①根據(jù)對各工作崗位的職責(zé)分析和員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額；

②根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個人業(yè)績系數(shù)；

③按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放。

基本工資十崗位工資X公司系數(shù)錯部門系數(shù)錯個人績效系數(shù)

問答題：

(1)結(jié)合案例，請問基本工資制度的設(shè)計(jì)包括哪些程序或步驟？

答：基本工資制度的設(shè)計(jì)由7個程序或步驟組成：

第一步，組織付酬原則與政策的制定；

第二步，工作設(shè)計(jì)與工作分析；

第三步，工作評估；

第四步，工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；

第五步，工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)收集；

第六步，工資分級與定薪；

第七步，工資制度的執(zhí)行控銣與調(diào)整。

(2)案例中提到要逐步使該公司的管理走上“法制化”軌道，科學(xué)、進(jìn)取，促進(jìn)公司和員工共同進(jìn)步。發(fā)放薪酬必須遵守《勞動合同法》，那么如何認(rèn)真貫徹執(zhí)行這一法律，并進(jìn)一步提升和改進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平？

答：認(rèn)真貫徹《勞動合同法》，進(jìn)一步提升和改進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平。

第一，及時訂立具有約束力的《勞動合同》，避免企業(yè)因此付出高額的違法成本。根據(jù)《勞動合同法》第八十二條的規(guī)定，“用人單位彥用工之匿超超過一個月不滿一年未與勞動者訂立書面勞動合同的，應(yīng)當(dāng)向勞動者每月支付二倍的工資。用人單位違反本法規(guī)定不與勞動者訂立無固定期限勞動合同的，自應(yīng)當(dāng)訂立無固定裳限勞動合同之隨起向勞動者每月支付二倍的工資?！?/p>

第二，用人單位應(yīng)當(dāng)依法建立和完善人力資源管理的規(guī)章制度，保障勞動者享有勞動權(quán)利、履行勞動義務(wù)。根據(jù)《調(diào)解仲裁法》的規(guī)定，用人單位作出開除、除名、辭退、解除勞動合同、減少勞動報(bào)酬、計(jì)算勞動者工作年限等決定發(fā)生爭議的，由用人單位負(fù)舉證責(zé)任。如單位舉證不能，就要承擔(dān)敗訴后果。因此，必須要有確鑿的事實(shí)和依據(jù)。

第三，在決定有關(guān)勞動報(bào)酬、勞動安全衛(wèi)生、保險(xiǎn)福利、職工培訓(xùn)等贏接涉及勞動者切身利益的規(guī)章制度，應(yīng)當(dāng)與職工代表或工會平等協(xié)商確定。

第四，政府也要建立健全協(xié)調(diào)勞動關(guān)系三方機(jī)制，共同研究鰓決有關(guān)勞動關(guān)系的重大問題。

我們認(rèn)為，在實(shí)施《勞動合同法》的過程中，與其規(guī)避，還不如順應(yīng)法律規(guī)定，借助新法契機(jī)，進(jìn)一步提升和改進(jìn)企業(yè)人力資源管理水平，建立更加科學(xué)、合理、有效的人力資源管理體系。

蘇澳玻璃公司的人力資源規(guī)劃

蘇澳公司曾為人員空缺所困惑，特別是經(jīng)理層次人員的空缺常使得公司陷入被動的局面。蘇澳公司最近進(jìn)行了公司人力資源規(guī)劃。公司首先由四名人事部的管理人員負(fù)責(zé)收集和分析目前公司對生產(chǎn)部、市場與銷售部、財(cái)務(wù)部、人事部四個職能部門的管理人員和專業(yè)人員的需求情況以及勞動力市場的供給情況，并估計(jì)在預(yù)測，各職能部門內(nèi)部可能出現(xiàn)的關(guān)鍵職位空缺數(shù)量。上述結(jié)果用來作為公司人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，同時也作為直線管理人員制定行動方案的基礎(chǔ)。但是在這四個職能部門里制定和實(shí)施行動方案的過程（如決定技術(shù)培訓(xùn)方案、實(shí)行工作輪換等）是比較復(fù)雜的，因?yàn)檫@一過程會涉及到不同的部門，需要各部門的通力合作。例如，生產(chǎn)部經(jīng)理為制定將本部門某員工的工作輪換到市場與銷售部的方案，則需要市場與銷售部提供合適的職位，人事部作好相應(yīng)的人事服務(wù)（如財(cái)務(wù)結(jié)算、資金調(diào)撥等）。職能部門制定和實(shí)施行動方案過程的復(fù)雜性給人事部門進(jìn)行人力資源規(guī)劃也增添了難度，這是因?yàn)椋行┮蛩兀ㄈ缏毮懿块T間的合作的可能性與程度）是不可預(yù)測的，它們將直接影響到預(yù)測結(jié)果的準(zhǔn)確性。蘇澳公司的四名人事管理人員克服種種困難，對經(jīng)理層的管理人員的職位空缺做出了較準(zhǔn)確的預(yù)測，制定詳細(xì)的人力資源規(guī)劃，使得該層次上人員空缺減少了50%，跨地區(qū)的人員調(diào)動也大大減少。另外，從內(nèi)部選選拔工作任職者人選的時間也減少了50%，并且保證了人選的質(zhì)量，合格人員的漏選率大大降低，使人員配備過程得到了改進(jìn)。人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯計(jì)劃與發(fā)展等各項(xiàng)業(yè)務(wù)得到改進(jìn)，節(jié)約了人力成本。蘇澳公司取得上述進(jìn)步，不僅僅是得利于人力資源規(guī)劃的制定，還得利于公司對人力資源規(guī)劃的實(shí)施與評價。在每個季度，高層管理人員會同人事咨詢專家共同對上述四名人事管理人員的工作進(jìn)行檢查評價。這一過程按照標(biāo)準(zhǔn)方式進(jìn)行，即這四名人事管理人員均要在以下14個方面做出書面報(bào)告：各職能部門現(xiàn)有人員；人員狀況；主要職位空缺及候選人；其他職位空缺及候選人；多余人員的數(shù)量；自然減員；人員調(diào)入；人員調(diào)出；內(nèi)部變動率；招聘人數(shù)；勞動力其他來源；工作中的問題與難點(diǎn)；組織問題及其他方面（如預(yù)算情況、職業(yè)生涯考察、方針政策的貫徹執(zhí)行等）。同時、他們必須指出上述14個方面與預(yù)測（規(guī)劃）的差距，并討論可能的糾正措施。通過檢查，一般能夠?qū)ο录径仍诟髀毮懿块T應(yīng)采取的措施達(dá)成一致意見。在檢查結(jié)束后，這四名人事管理人員則對他們分管的職能部門進(jìn)行檢查。在此過程中，直線經(jīng)理重新檢查重點(diǎn)工作，并根據(jù)需要與人事管理人員共同制定行動方案。當(dāng)直線經(jīng)理與人事管理人員發(fā)生意見分歧時，往往可通過協(xié)商解決。行動方案上報(bào)上級主管審批。

問答題：

(1)根據(jù)該案例，請問編制人力資源規(guī)劃的工作程序是怎樣的？

答：人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一項(xiàng)重要工作，在人力資源管理體系中起著統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的作用。在制定人力資源規(guī)劃時，需要確定完成組織目標(biāo)所需要的人員數(shù)量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預(yù)測人力資源的有效供給和未來的需求。具體來說，人力資源規(guī)劃制定過程主要包括以下五個步驟：

第一，預(yù)測未來的人力資源供給，即估計(jì)在未來某一時間構(gòu)成勞動力隊(duì)伍的人員數(shù)目和類型在作這種預(yù)測時要細(xì)心地評估現(xiàn)有的人員狀況及它們的運(yùn)動模式。

第二，預(yù)測未來的人力資源需求，即預(yù)測由未來工作崗位的性質(zhì)和要求所決定的人員素質(zhì)和技能的類型。

第三，供給與需求的平衡。將人力資源需求和內(nèi)部供給的預(yù)測值加以比較以確定人員的凈需求。

第四，制定能滿足人力資源需求的政策和措施。在確定人員的凈需求以后，就可以估計(jì)所選擇的人力資源管理政策和措施能否減少人員的短缺或剩余。

第五，評估規(guī)劃的有效性并進(jìn)行調(diào)整、控制和更新。確定其是否對組織有用，即估計(jì)規(guī)劃的有效性，為了做好這種評估，規(guī)劃人員有必要首先確定評估標(biāo)準(zhǔn)。

(2)蘇澳公司制訂的人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯計(jì)劃與發(fā)展等各項(xiàng)業(yè)務(wù)得到改進(jìn)，節(jié)約了人力成本。那么公司在制定員工培訓(xùn)規(guī)劃時，一般依據(jù)什么原則來選擇有效適用的培訓(xùn)方法？

答：案例提到蘇澳公司制訂的人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯計(jì)劃與發(fā)展等各項(xiàng)業(yè)務(wù)得到改進(jìn)，節(jié)約了人力成本，顯示了人力資源規(guī)劃的重要作用。那么公司在制定員工培訓(xùn)規(guī)劃時，選擇有效適用的培訓(xùn)方法一般依據(jù)的原則是：決定培訓(xùn)目標(biāo)；比較不同培訓(xùn)方法對學(xué)習(xí)與成果轉(zhuǎn)化的有利程度；計(jì)算培訓(xùn)成本；進(jìn)行收益一成本評估；根據(jù)經(jīng)濟(jì)實(shí)力選擇最佳培訓(xùn)方法。

野口音光的培訓(xùn)之道

日本音光公司新任的管理者剛上任幾天，就對中層干部以及工作環(huán)境產(chǎn)生極大的不滿，于是就有重新給予中層干部新的教育、改善工作環(huán)境等的構(gòu)想出現(xiàn)。由于對部屬的工作態(tài)度不滿意，就會產(chǎn)生重新教育部屬的動機(jī)，這也是管理者想要“重新塑造中層干部”的意愿，簡單地說，就是塑造管理者能使用的中層干部。

這樣一來，這些中層干部常會和企業(yè)界所要求的人才完全脫節(jié)，而只是單純憑管理者的意思塑造出一個“很聽話和什么事都肯做的中層干部”。這種想法如果擴(kuò)展到整個企業(yè)界的人事管理上，就會使組織里的每個成員，只是墨守成規(guī)地完成上司的命令而毫無變化。雖然領(lǐng)導(dǎo)效率會提高，然而其缺乏判斷及思考的能力，也將成為阻礙公司發(fā)展的絆腳石。

人才的培育是因?yàn)楣镜男枰Ｈ欢绾闻嘤?，卻不能僅靠管理者的意愿，想怎樣就怎樣。必須讓中層干部能表現(xiàn)他的才華，并借此增加他的工作能力，以完成公司所指定的工作目標(biāo)。更重要的是，要培育企業(yè)界所需要的人才。所以，以更具效率的方式來培育人才，才是管理者網(wǎng)羅人才的重點(diǎn)。

在野口音光的培訓(xùn)觀念中，中層干部訓(xùn)練的目的有三：

(1)訓(xùn)練中層干部成為辦事能力很強(qiáng)的人，因此必須給予中層干部實(shí)際學(xué)習(xí)的機(jī)會，同時也要訓(xùn)練中層干部成為一個行事小心的人。

工作認(rèn)真并不代表中層干部對整個工作狀況非常了解。然而有的管理者往往以為認(rèn)真就代表對工作了解，于是一心栽培工作認(rèn)真的中層干部，殊不知認(rèn)真的態(tài)度只是表面現(xiàn)象，實(shí)際上，他對整個工作概況全然不知。

因此，為了解中層干部對工作的認(rèn)識有多少，就必須經(jīng)常詢問中層干部工作的目的為何以及基本知識是否明了？因?yàn)榫退阌虚L時間的工作經(jīng)驗(yàn)，誰也無法完全了解真正的工作內(nèi)容，況且人都會有惰性，很少提出工作上的疑問。

(2)形成工作單位的文化，也就是小集團(tuán)的活性化。借此增進(jìn)中層干部們的轉(zhuǎn)化團(tuán)結(jié)精神以及相互間的依賴關(guān)系，并且實(shí)現(xiàn)為人處世的教育目的。

然而，諸如此類的教育方式，有很多是很難實(shí)行的。所以不少管理者經(jīng)常利用別的單位做集合教育，卻反而造成管理者的能力喪失以及不良的后果，因?yàn)檫@種教育多半是依賴人事部門的力量在進(jìn)行，所以管理者應(yīng)該發(fā)揮本身的力量，使得自己領(lǐng)導(dǎo)的單位，形成單位文化才對。對剛上任或?qū)@種教育方式不太了解的管理者而言，如果進(jìn)行單位教育，就必須充實(shí)內(nèi)在涵養(yǎng)，這才是一個成功管理者的條件。

(3)訓(xùn)練中層干部成為企業(yè)界的中流砥柱。盡管企業(yè)界不斷地高喊教育人才的口號，然而真正負(fù)責(zé)任，肯為訓(xùn)練中層干部而做長期計(jì)劃的管理者，卻不多見。

訓(xùn)練中層干部成為優(yōu)秀人才已是企業(yè)的重要方針，然而許多管理者并沒有真正去實(shí)行。至于要培育優(yōu)秀人才，從上任的第一天，就應(yīng)該開始實(shí)行。

問答題：

(1)這是一個關(guān)于員工培訓(xùn)的案例，請問何謂培訓(xùn)？對員工的培訓(xùn)管理分為幾個過程？

答：培訓(xùn)是幫助員工獲取知識、技能和行為方式的重要手段，是人力資源開發(fā)的重要工作。它既是知識、技能和行為方式的傳遞過程，又是知識、技能和行為方式的學(xué)習(xí)過程。

培訓(xùn)管理有五個過程：第一，分析培訓(xùn)需求；第二，制定培訓(xùn)技術(shù)；第三，設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程；第四，實(shí)施培訓(xùn)；第五，評估培訓(xùn)效果。

(2)不同的培訓(xùn)方法得到的培訓(xùn)效果是不一樣的，那么我們在選擇培訓(xùn)方法時應(yīng)遵循哪些原則？

答：培訓(xùn)方法多種多樣。我們把那些不利用信息技術(shù)的培訓(xùn)方法稱為傳統(tǒng)培訓(xùn)方法，把利用信息技術(shù)的培訓(xùn)方法稱作新型培訓(xùn)方法。

培訓(xùn)方法的選擇原則是：決定培訓(xùn)目標(biāo)；比較不同培訓(xùn)方法對學(xué)習(xí)與成果轉(zhuǎn)化的有利程度；計(jì)算培訓(xùn)成本；進(jìn)行收益——成本評估；根據(jù)經(jīng)濟(jì)實(shí)力選擇最佳培訓(xùn)方法。

由霍桑實(shí)驗(yàn)想到的問題

在以工作為中心的管理模式中，只強(qiáng)調(diào)工作的高效率，強(qiáng)調(diào)對物、財(cái)?shù)墓芾砼c對事的管理，而忽視人的需要，忽視人的社會性。把人當(dāng)作機(jī)器使用，又要馬兒走的快又要馬兒不吃草。這種管理在上世紀(jì)40年代以前比較普遍。在這種管理模式下，員工們情緒不滿，消極怠工，罷工現(xiàn)象時有發(fā)生，不但工作效率維持在低速上運(yùn)行，而且管理人員與員工始終處于對立的情緒狀態(tài)。面對這種情況，1924年11月-19

27年4月，美國科學(xué)家應(yīng)邀到芝加哥電器公司進(jìn)行研究，尋找影響工作效率的主要因素。在霍桑工廠工人中，他們作了一系列的實(shí)驗(yàn)研究，簡稱霍桑實(shí)驗(yàn)。其中較為典型的有照明實(shí)驗(yàn)與福利實(shí)驗(yàn)。

進(jìn)行照明實(shí)驗(yàn)的目的是探討工作途徑與工作效率之間的關(guān)系，實(shí)驗(yàn)組把工作場所的燈泡

由15瓦改變?yōu)?0瓦，而對照組不變。觀察比較兩組的工作效率后發(fā)現(xiàn)，實(shí)驗(yàn)組改善照明途徑后，效率明顯高于對照組，但隨后兩組差距越來越小，最后持平。另一方面，當(dāng)實(shí)驗(yàn)組的燈泡由60瓦再次改回原來的15瓦時，工作效率仍然保持與60瓦時一樣。

進(jìn)行福利實(shí)驗(yàn)的目的是探討福利措施對工作效果的影響。實(shí)驗(yàn)者采取增加休息時間，縮短工作日，在工間休息時免費(fèi)提供茶點(diǎn)等措施，結(jié)果發(fā)現(xiàn)產(chǎn)量顯著提供。但2個月后突然又取消了這些福利措施，結(jié)果生產(chǎn)量不但沒有下降，反而上升了。

問答題：

(1)研究者們按照社會人假設(shè)思想，通過霍桑實(shí)驗(yàn)提出了人際關(guān)系理論，并在此基礎(chǔ)上從人性的角度出發(fā)，結(jié)合其它跨學(xué)科的知識創(chuàng)立了人本管理理論，請回答人本管理的基本內(nèi)容。

答：人本管理的基本內(nèi)容：①人的管理第一；

②以激勵為主要方式；③建立和諧的人際關(guān)系；④積極開發(fā)人力資源；

⑤培育和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。

(2)工作內(nèi)容分析具體包括哪些內(nèi)容？

答：工作內(nèi)容分析是為了全面地認(rèn)識與了解工作，其具體內(nèi)容包括：

第一，工作任務(wù)。明確規(guī)定某職位所要完成的工作活動或任務(wù)、完成工作的程序與方法、所使用的設(shè)備和材料。

第二，工作責(zé)任與權(quán)限。以定量的方式確定工作的責(zé)任與權(quán)限。如財(cái)務(wù)審批的金額，準(zhǔn)假的天數(shù)等。

第三，工作關(guān)系。了解和明確工作中的關(guān)聯(lián)與協(xié)作關(guān)系。該工作會與哪些工作發(fā)生關(guān)聯(lián)，會對哪些工作產(chǎn)生影響，受到哪些工作的制約；任職者與誰發(fā)生協(xié)作關(guān)系，可以在哪些職位范圍內(nèi)進(jìn)行晉升和崗位輪換。

第四，工作量。確定工作的標(biāo)準(zhǔn)活動量。規(guī)定勞動定額、績效標(biāo)準(zhǔn)、工作循環(huán)周期等。

招聘中層管理者的困難

遠(yuǎn)翔精密機(jī)械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇了困難。該公司是制造銷售較復(fù)雜機(jī)器的公司，目前重組成六個半自動制造部門。公司的高層管理層相信這些部門的經(jīng)理有必要了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過程，因?yàn)樵S多管理決策需在此基礎(chǔ)上做出。傳統(tǒng)上，公司本來一貫是嚴(yán)格地從內(nèi)部選拔人員。但不久就發(fā)現(xiàn)提拔到中層管理職位的基層員工缺乏相應(yīng)的適應(yīng)他們新職責(zé)的技能。

這樣，公司決定改為從外部招募，尤其是招聘那些企業(yè)管理專業(yè)的好學(xué)生。通過一個職業(yè)招募機(jī)構(gòu)，公司得到了許多有良好訓(xùn)練的工商管理專業(yè)畢業(yè)生作候選人。他們錄用了-.些，并先放在基層管理職位上，以便為今后提為中層管理人員做好準(zhǔn)備。不料在兩天之內(nèi)，所有這些人都離開了該公司。

公司只好又回到以前的政策，從內(nèi)部提拔；但又碰到了過去同樣素質(zhì)欠佳的問題。不久就有幾個重要職位的中層管理人員將要退休了，他們的空缺急待稱職的后繼者。

問答題：

(1)可見這家公司招募中層管理者真不容易，請解釋員工招聘的作用。

答：員工招聘的作用：

第一，確保錄用人員的質(zhì)量，提高組織人力資源的核心競爭力；

第二，改善組織的人力資源結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)組織的創(chuàng)新能力；

第三，擴(kuò)大組織知名度，吸引潛在人才；

第四，促進(jìn)員工的合理流動，發(fā)揮員工的潛能，實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置。

(2)公司要想留住高素質(zhì)的員工，就要解決員工保障等后顧之憂，那么員工保障管理體系建設(shè)的原則是什么？

答：員工保障管理體系建設(shè)的原則：

第一，保障人權(quán)，滿足社會成員基本生活需求原則；

第二，普遍性原則。對公民實(shí)行普遍的社會保障，也是建立社會保障制度體系共同奉行的一條基本原則；

第三，社會保障的范圍和標(biāo)準(zhǔn)與經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相適應(yīng)的原則；

第四，公平與效率結(jié)合原則；

第五，政事分開原則。社會保障行政管理和基金運(yùn)營要由不同機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)；

第六，管理服務(wù)社會化和法制化原則。

第三篇：人力資源管理問答題及案例分析[小編推薦]

人力資源問答題及案例分析

問答題：

人力資源規(guī)劃的內(nèi)容有哪些？

如何理解人力資源管理過程中工作分析的作用？

簡述績效管理的概念和流程。

簡述員工職業(yè)生涯規(guī)劃的意義。

網(wǎng)絡(luò)招聘與傳統(tǒng)招聘渠道相比有何特點(diǎn)？

企業(yè)薪酬制度如何同時兼顧內(nèi)部公平和外部公平？

人力資源外包方式有哪些？

論述傳統(tǒng)人事考核和現(xiàn)代績效考核有何不同之處？

與外部招聘相比，內(nèi)部招聘有什么優(yōu)缺點(diǎn)？

案例分析：

1、某快餐公司的培訓(xùn)計(jì)劃

M快餐公司開辦了不足3年，生意發(fā)展得很快，從開業(yè)時的兩家店面，到現(xiàn)在已由多家分店組成的連鎖網(wǎng)絡(luò)了。

不過，公司分管人員培訓(xùn)工作的副總經(jīng)理張慕廷卻發(fā)現(xiàn)，直接寄到公司和由“消費(fèi)者協(xié)會”轉(zhuǎn)來的顧客投訴越來越多，上個季度竟達(dá)80多封。這不能不引起他的不安和關(guān)注。

這些投訴并沒有大問題，有些是抱怨菜及主食的品種、味道、衛(wèi)生不好，價格太貴等；但是更多是有關(guān)服務(wù)員的服務(wù)質(zhì)量的，態(tài)度冷淡，語言不文明，上菜慢，衛(wèi)生打掃不徹底，而且業(yè)務(wù)知識差，顧客有關(guān)食品的問題，如菜的原料規(guī)格、烹制程序等常一問三不知，當(dāng)有的顧客抱怨店規(guī)不合理時，服務(wù)員不但不予接受，反而粗暴反駁，拒絕退換不熟的飯菜，一味強(qiáng)調(diào)已經(jīng)動過了等等。

張副總分析，服務(wù)員態(tài)度不好，也難怪他們，因?yàn)樯鈹U(kuò)展快，大量招入新職工，業(yè)務(wù)素質(zhì)差，知識不足，草草做半天或一天崗前集訓(xùn)，有的甚至未培訓(xùn)就上崗干活了，當(dāng)然影響服務(wù)質(zhì)量。

張副總指示人事科楊科長擬定一個計(jì)劃，對全體服務(wù)員進(jìn)行兩周業(yè)余培訓(xùn)，每天3小時。開設(shè)的課既有“公共關(guān)系實(shí)踐”、“烹飪知識與技巧”、“本店特色菜肴”、“營養(yǎng)學(xué)常識”、“參館服務(wù)員操作技巧訓(xùn)練”等務(wù)“實(shí)”的硬性課程，也有“公司文化”、“敬業(yè)精神”等務(wù)“虛”的軟性課程。張副總還準(zhǔn)備親自去講“公司文化”課，并指示楊科長制定“服務(wù)態(tài)度獎勵細(xì)則”并予宣布。

培訓(xùn)效果顯著，以后連續(xù)兩季度，抱怨信分別減至22封和11封。

問題：

1.你認(rèn)為這項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃編得如何？你對這項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃有何增刪的建議？（5分）

2.你覺得這次培訓(xùn)奏效，起主要作用的是哪些內(nèi)容？（3分）

3.要是你去主講兩門“軟”性課，你將講些什么內(nèi)容？你會采用什么樣的教學(xué)方法？為什么？（7分）

2、小程是個來自農(nóng)村的孩子。當(dāng)時家鄉(xiāng)種地需要的暖棚材料價格昂貴，父母覺得會制造暖棚定能賺大錢，于是便萌生了讓小程報(bào)考材料學(xué)的想法。一向缺乏主見的他遵從了父母的意愿，考入了交大高分子材料系。

其實(shí)，小時候在少科站接觸了計(jì)算機(jī)，電腦一直是他最大的興趣。于是他在本科期間雙管齊下，獲得了材料和計(jì)算機(jī)雙學(xué)士文憑。到了大四，由于成績突出，校方給了他材料系碩博連讀的機(jī)會，看著別人羨慕的眼光，他把興趣甩在一邊，順理成章地踏上了學(xué)校為其鋪就的光明大道，后來由于導(dǎo)師推薦改換專業(yè)方向，輾轉(zhuǎn)６年才完成了博士學(xué)位。期間，興趣的驅(qū)動讓他考出了微軟的計(jì)算機(jī)認(rèn)證，有過網(wǎng)站維護(hù)的兼職經(jīng)歷，但后來隨著本專業(yè)課程的加重，便再也無暇顧及計(jì)算機(jī)的學(xué)習(xí)。畢業(yè)后，注重研究型的科研機(jī)構(gòu)他不愿去，而想去的企業(yè)卻需要應(yīng)用型人才，他也想過靠計(jì)算機(jī)本科文憑求職，在喜歡的領(lǐng)域做，但他讀博期間就再也沒有學(xué)習(xí)過，早已生疏，相比計(jì)算機(jī)專業(yè)人才，完全沒有競爭優(yōu)勢，況且多年學(xué)成的博士專業(yè)完全放棄，也未免可惜。他空有名校博士的榮譽(yù)，卻無路可走，百般后悔。

問題：

1.請?jiān)u價小程的職業(yè)發(fā)展？

2.根據(jù)員工職業(yè)生涯管理給小C提出建議。

3.請就“興趣是最好的職業(yè)”闡述你的觀點(diǎn)。

3、摩托羅拉的員工培訓(xùn)

摩托羅拉規(guī)定每年每位員工至少要接受40小時與工作有關(guān)的學(xué)習(xí)。摩托羅拉大學(xué)是摩托羅拉內(nèi)部專門設(shè)置的教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，摩托羅拉的教育培訓(xùn)系統(tǒng)主要由四部分組成，即培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)設(shè)計(jì)與采購、實(shí)行培訓(xùn)和培訓(xùn)評估。相應(yīng)地，摩托羅拉大學(xué)設(shè)置四個職能部門：客戶代表部、課程設(shè)計(jì)部、培訓(xùn)信息中心及課程運(yùn)作管理部。

摩托羅拉的培訓(xùn)工作是以客戶為導(dǎo)向的，摩托羅拉大學(xué)客戶代表部的主要職責(zé)是與各事業(yè)部的人力資源組織緊密合作，分析組織現(xiàn)狀與組織目標(biāo)之間的差距，判斷這些差距中哪些是可以通過培訓(xùn)解決的，并以此確定組織的培訓(xùn)需求，提供組織發(fā)展的咨詢和培訓(xùn)方案。比如，某事業(yè)部明年的戰(zhàn)略是要申請通過ISO9000質(zhì)量系統(tǒng)認(rèn)證，那么客戶代表部就將與該事業(yè)部的有關(guān)部門合作，對該事業(yè)部質(zhì)量系統(tǒng)方面的培訓(xùn)需求進(jìn)行分析：首先從理想的狀態(tài)來看，通過ISO9000系統(tǒng)認(rèn)證的相關(guān)人員都應(yīng)該具有該方面的知識和經(jīng)驗(yàn)，熟知該系統(tǒng)認(rèn)證的過程；然后對該事業(yè)部現(xiàn)有的相關(guān)人員該方面的知識與經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分析，確定他們現(xiàn)有的水平；理想與現(xiàn)實(shí)之間的差距就是該事業(yè)部當(dāng)前或認(rèn)證前急需解決的問題。依據(jù)這個“差距”，制定出相關(guān)的培訓(xùn)方案。

當(dāng)摩托羅拉客戶代表部從各事業(yè)部獲取了第一手客戶培訓(xùn)需求后，會提出一整套培訓(xùn)方案。摩托羅拉的課程設(shè)計(jì)部應(yīng)用專門的課程設(shè)計(jì)模型來設(shè)計(jì)課程或項(xiàng)目，其領(lǐng)域涵蓋了管理、質(zhì)量、工程、技術(shù)、文化、語言等方面。課程的設(shè)計(jì)還對課程的學(xué)習(xí)方法、學(xué)習(xí)效果的評估作出規(guī)定或建議以保證培訓(xùn)課程的有效實(shí)施。

培訓(xùn)結(jié)束后，摩托羅拉對培訓(xùn)效果進(jìn)行評估，具體分為四個方面：(1)考查學(xué)員對所學(xué)課程的反應(yīng)如何，其目的在于考查學(xué)員對課程的滿意度。例如，在摩托羅拉，每個員工參加培訓(xùn)后都要填寫一份課程評估表，其中的問題包括學(xué)員對教師、教材、時間安排等各項(xiàng)問題進(jìn)行評估，并給予建議。(2)考查學(xué)員對課程內(nèi)容的掌握情況。為了不給學(xué)員帶來不必要的負(fù)擔(dān)，摩托羅拉采取許多靈活、有趣的方式對學(xué)員學(xué)習(xí)情況作出評估，如游戲活動等。(3)考察學(xué)員是否將所學(xué)的知識轉(zhuǎn)化為了相應(yīng)的能力。由知識轉(zhuǎn)化為能力需要時間，因此對能力的評估需要一個較為先進(jìn)的評估方法。例如，為了配合摩托羅拉在華四大業(yè)務(wù)方針之一的加速管理人員本土化進(jìn)程，設(shè)計(jì)發(fā)展了“中國強(qiáng)化管理培訓(xùn)”。學(xué)員在即將接受培訓(xùn)前，要接受多項(xiàng)評估以確定其培訓(xùn)前的能力水平，接受培訓(xùn)后3至6個月，進(jìn)行再次能力評估，通過兩次評估結(jié)果的對比分析，就可確定培訓(xùn)對學(xué)員能力發(fā)展所帶來的影響和作用。（4）投資回報(bào)率，即考查培訓(xùn)投資為各事業(yè)部及員工個人所帶來的效益。例如，摩托羅拉公司于1992年推出一個旨在培訓(xùn)一批具有豐富經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)技術(shù)人才的計(jì)劃，在其領(lǐng)域內(nèi)推廣、應(yīng)用解決問題的技能和改進(jìn)質(zhì)量系統(tǒng)，從而取得產(chǎn)品在設(shè)計(jì)、制造、服務(wù)等各方面的不斷進(jìn)步。

摩托羅拉大學(xué)一直不斷地完善這套員工培訓(xùn)與培養(yǎng)系統(tǒng)，并通過這套系統(tǒng)，不斷加強(qiáng)與各事業(yè)部的伙伴合作關(guān)系，并努力致力于更好地解決公司各事業(yè)部業(yè)務(wù)及培訓(xùn)發(fā)展的需要，努力成為摩托羅拉所需人才培養(yǎng)的熱土。

問題：

1．培訓(xùn)需求分析的方法有哪幾種?分別適用于組織中哪類員工培訓(xùn)的需要?(4分)

2．結(jié)合摩托羅拉公司培訓(xùn)需求的具體操作，說明該公司培訓(xùn)需求采用的是哪種方法?(3分)

3．摩托羅拉公司的培訓(xùn)效果評估是通過哪些指標(biāo)進(jìn)行的?具體是如何操作的?(8分)

4、綠色化工公司的人力資源規(guī)劃

綠色化工公司是一家中型化工生產(chǎn)企業(yè)，現(xiàn)有生產(chǎn)與維修工人825人，行政和文秘白領(lǐng)職員143人，基層與中層管理干部79人，工程技術(shù)人員38人，銷售員工23人。隨著生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)對員工的需求增加。按照未來五年規(guī)定的擴(kuò)產(chǎn)計(jì)劃，公司需制定新的人力資源規(guī)劃。

公司人力資源部經(jīng)理李波決定將人力資源規(guī)劃的編制交由小張完成。小張畢業(yè)于國內(nèi)某名牌大學(xué)人力資源管理專業(yè)，在公司人力資源部工作剛滿一年。小張覺得要編制好這個規(guī)劃，關(guān)鍵是先要對公司未來五年的人力資源需求作出預(yù)測。在此過程中，除了要選擇正確的預(yù)測方法外，還必須認(rèn)真分析影響人力資源需求的各項(xiàng)因素。小張不分晝夜，重溫了上大學(xué)期間學(xué)過的各種預(yù)測技術(shù)，并收集了大量的有關(guān)企業(yè)人力資源需求的信息資料。

小張認(rèn)為，依靠他所掌握的這些信息和技術(shù)就可以編制出一份令李波經(jīng)理滿意的公司人力資源五年規(guī)劃了。10天后，小張交出了他所編制的規(guī)劃。這份規(guī)劃詳細(xì)地列出了未來五年公司各類人員的需求變化：白領(lǐng)職員和銷售員要新增10%，工程技術(shù)人員要增加5%，中、基層干部不增也不減，而生產(chǎn)與維修工人要增加5%，并用定性和定量分析的方法對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行了論證。小張滿以為李經(jīng)理會對他的規(guī)劃大加贊賞，但令他不解的是，李經(jīng)理只是粗略地翻閱了一下這份規(guī)劃，就退回并要求他重做。

問題：

（1）在預(yù)測公司未來人力資源需求時，小張可以采用哪些方法？（5分）

（2）在進(jìn)行人力資源需求分析時，小張需要考慮哪些因素？（6分）

（3）請你指出小張?zhí)峤坏倪@份人力資源規(guī)劃存在哪些問題？（4分）

答案

1人力資源規(guī)劃內(nèi)容 人力資源數(shù)量/素質(zhì)/結(jié)構(gòu)規(guī)劃

2如何理解人力資源管理過程中工作分析的作用 有利于人力資源計(jì)劃，為人員招募與篩選提供依據(jù)，有利于績效評估，有利于員工培訓(xùn)與開發(fā)，是薪酬設(shè)計(jì)與管理的基礎(chǔ)，有利于職業(yè)生涯規(guī)劃。

3簡述績效管理的概念和流程 績效管理是把對組織的管理和對雇員的管理結(jié)合在一起的一種體系?？冃繕?biāo)和計(jì)劃 績效輔導(dǎo)和監(jiān)控 績效評價和檢討 績效反饋和激勵

4簡述員工職業(yè)生涯規(guī)劃的意義 員工職業(yè)生涯規(guī)劃對于組織和個人來說都有重要的意義。通過職業(yè)生涯規(guī)劃，員工可以了解自身的優(yōu)勢和劣勢，增加對組織的認(rèn)識，明確自己的職業(yè)生涯發(fā)展的各個階段所需要的知識和技能，對自己的現(xiàn)在和將來有一個全面、系統(tǒng)的規(guī)劃，從而增加自己職業(yè)成功的概率。對組織來說，如果組織能夠積極地為員工提供職業(yè)規(guī)劃咨詢，引導(dǎo)員工將個人職業(yè)發(fā)展與組織發(fā)展相協(xié)調(diào)，則可以提高員工對組織的滿意度和歸屬感，提高工作的積極性，從而增強(qiáng)組織的競爭力。

5網(wǎng)絡(luò)招聘有何特點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)1招聘范圍廣，無區(qū)域和時間限制2方便，快捷，時效性強(qiáng)3成本低4針對性強(qiáng)，明顯提高招聘效率5具有初步篩選功能 缺點(diǎn)1信息真實(shí)度低2應(yīng)用范圍

狹窄與基礎(chǔ)環(huán)境薄弱3技術(shù)和服務(wù)體系不完善4信息處理難度大和網(wǎng)絡(luò)招聘成功率低

6企業(yè)薪酬制度如何兼顧外部公平與內(nèi)部公平?jīng)]有一個組織會單純地以外部公平或內(nèi)部公平為導(dǎo)向來設(shè)計(jì)薪酬，都是在二者之間尋找最適合自己的平衡點(diǎn)。外部公平強(qiáng)調(diào)薪酬的外部競爭力，吸引和留住優(yōu)秀人才；內(nèi)部公平則側(cè)重于組織內(nèi)部的和諧與穩(wěn)定，提高員工的滿意度和忠誠度，保證組織的穩(wěn)定與長期發(fā)展。激勵員工是薪酬設(shè)計(jì)的主要目的，在選擇外部公平還是內(nèi)部公平為導(dǎo)向之前應(yīng)首先明白員工到底是更注重外部公平還是內(nèi)部公平。市場環(huán)境競爭越激烈，薪酬設(shè)計(jì)越應(yīng)該側(cè)重于外部公平在以內(nèi)部公平為導(dǎo)向的薪酬策略下，組織中優(yōu)秀員工雖然處于薪酬等級中的最高點(diǎn)，但會低于市場上同等人才的薪酬水平；而其他員工雖然處于薪酬等級中的低位點(diǎn)，薪酬水平仍然高于市場水平。這就會引發(fā)優(yōu)秀人才的不滿而離職，產(chǎn)生人才上“劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象。

7人力資源外包方式 1全面人力資源職能外包2部分 3人力資源職能人員外包4分時外包 8論述傳統(tǒng)人事考核和現(xiàn)代績效考核有何不同之處 目的不同。傳統(tǒng)人事考核的目的是總結(jié)過去經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不重視未來的改進(jìn)，考核只是為了對上級有所交代，注重形式，完成人事工作?，F(xiàn)代績效評估的目的是總結(jié)過去的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，重點(diǎn)在于提出未來的改進(jìn)思路和方法，評估是為了完善組織人力資源管理，注重內(nèi)容，形成員工對組織的歸屬感，提高員工滿意度.方法不同。傳統(tǒng)人事考核是單向評定，主管描述，獨(dú)立考核?，F(xiàn)代績效考核是雙向溝通，知道績效標(biāo)準(zhǔn)，記錄績效、評估績效，作為人力資源管理系統(tǒng)中的連續(xù)性的考核。員工的權(quán)利不同。傳統(tǒng)人事考核中員工不能了解考核結(jié)果，不能提出要求，員工沒有提出問題，解釋問題的機(jī)會?，F(xiàn)代績效考核中員工有權(quán)利了解考核的結(jié)果，要求員工提出建議，充分了解員工的要求，讓員工提出問題，充分解釋。上級主管的地位不同，傳統(tǒng)人事考核中上級主管居高臨下，一言堂，主管掌握整個考核過程。現(xiàn)代績效考核中員工參與整個評估活動，上級和下屬平等溝通，相互交流。結(jié)果不同。傳統(tǒng)人事考核不了解員工的想法和要求，員工不收獲，組織無實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)。現(xiàn)代績效考核了解員工的想法和要求，獲得員工對組織發(fā)展的意見、建議和創(chuàng)新觀念，員工增強(qiáng)了自信心和滿意感，獲得發(fā)展的機(jī)會，增強(qiáng)了凝聚力，共同制定未來的工作目標(biāo)，提高了效率。

9與外部招聘相比，內(nèi)部招聘有什么優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 有利于提高被晉升者的工作積極性和工作績效；被晉升者了解企業(yè)情況；提拔內(nèi)部員工可以提高所有員工對企業(yè)的忠誠度；成本低；保持員工隊(duì)伍的相對穩(wěn)定性。

缺點(diǎn) 會導(dǎo)致近親繁殖狀態(tài)；會導(dǎo)致為了提升的“政治性行為”；可能因操作不公平或心理因素導(dǎo)致內(nèi)部矛盾；需要有效的培訓(xùn)和評估系統(tǒng)。

一（1）我認(rèn)為這項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃編制的比較全面、合理，針對性比較強(qiáng)。但鑒于培訓(xùn)成本和服務(wù)員工作時間等方面的考慮，可以刪掉“營養(yǎng)學(xué)常識”課程，并且可以更合理地安排培訓(xùn)時間。連續(xù)兩周，每天3小時的培訓(xùn)時間占工作總時間比例太大，可能會影響受訓(xùn)者的積極性，影響培訓(xùn)效果。因此可以縮短培訓(xùn)時間，連續(xù)培訓(xùn)三周，每天兩小時，顧客投訴抱怨主食衛(wèi)生不好，應(yīng)增加對服務(wù)員進(jìn)行“餐館環(huán)境衛(wèi)生培訓(xùn)”。

（2）起作用的主要包括一些課程的設(shè)計(jì)，主要包括“本店特色菜肴”、“營養(yǎng)學(xué)常識”、“參館服務(wù)員操作技巧訓(xùn)練”等實(shí)務(wù)訓(xùn)練課程的培訓(xùn)，還有針對服務(wù)態(tài)度的獎勵方案等。

（3）將會采用講授法、實(shí)際操作演示法、案例討論法、角色扮演法等，針對實(shí)踐性的課程主要采用實(shí)際操作演示法，對于軟性的企業(yè)文化、企業(yè)理念等課程采用講授法，案例討論法等。

二（1）沒有最好的工作，只有最合適你的工作，人的個性是多樣的。不同的個性對工作有不同的要求，錯位的工作只會讓自己感覺格格不入或者無法發(fā)揮，只有首先認(rèn)識自我，才能為自己準(zhǔn)確定位。了解自己的性格特征和職業(yè)傾向，是找到職業(yè)生涯發(fā)展的有效起點(diǎn)，將有利于充分發(fā)揮個性，同時回避阻礙職業(yè)生涯發(fā)展的個性特征，揚(yáng)長避短，在職業(yè)道路上會事

半功倍，走得更遠(yuǎn)。所以職業(yè)生涯要從找到最合適的職業(yè)開始，職業(yè)發(fā)展要首先認(rèn)識自己，小C沒有認(rèn)清自己的特點(diǎn)和愛好去選擇職業(yè)，必將會帶來一個不健康的職業(yè)發(fā)展。

（2）可以建議更換到感興趣的職業(yè)，也可以堅(jiān)持原來的職業(yè)。（3）興趣是一種本能的東西，我們應(yīng)該盡量順從它，從事自己感興趣的職業(yè)，會心甘情愿地投入許多時間和精力，并且保持愉快的心情，同時可以不斷發(fā)揮自己的潛能，獲得高薪高職，令自己有成就感和滿足感 三1.培訓(xùn)需求分析的方法：戰(zhàn)略與環(huán)境分析；工作與任務(wù)分析；人員與績效分析

戰(zhàn)略與環(huán)境分析適用于中高層管理者的需要；工作任務(wù)分析適用于基層員工的需要；人員與績效分析適用于HR部門及基層管理者的需要

在培訓(xùn)需求分析中可以采用多種方法，其中包括現(xiàn)場觀察雇員執(zhí)行工作、使用調(diào)查問卷、閱讀技術(shù)手冊及其他文獻(xiàn)、采訪專門項(xiàng)目專家等。

2．戰(zhàn)略與環(huán)境分析，人員績效分析

3．反應(yīng)和既定活動，學(xué)習(xí)，行為，業(yè)務(wù)結(jié)果，投資回報(bào)率這些是常見指標(biāo)

培訓(xùn)評估的指標(biāo)體系設(shè)計(jì)可以從定量和定性兩方面進(jìn)行。定量的結(jié)果可以通過對勞動生產(chǎn)率、人均利潤貢獻(xiàn)率、員工滿意率、員工忠誠度（流失率）等相關(guān)數(shù)據(jù)的對比分析得到；定性的分析范圍可以廣一些，從企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施程度、新型企業(yè)文化的建立、企業(yè)對環(huán)境適應(yīng)性等方面都可以加以分析。

四(1)小張?jiān)陬A(yù)測公司未來人力資源需求時可以采用的方有：①德爾菲法；②經(jīng)驗(yàn)判斷法；③趨勢分析法；④比率分析法；⑤散點(diǎn)分析法；⑥回歸分析法。

(2)①組織外部環(huán)境因素，如社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的狀況，技術(shù)進(jìn)步對組織的影響，競爭對手的狀況等②組織內(nèi)部因素，如組織戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃，組織產(chǎn)品的銷售預(yù)測，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整等③人力資源自身因素，組織現(xiàn)有人員的狀況對人力資源需求量也有重要影響。

(3)①沒有對人力資源的供給進(jìn)行預(yù)測②沒有對人力資源的供求平衡狀況進(jìn)行分析

第四篇：人力資源管理

《摩登時代》觀后感

學(xué)號：10902010116 姓名:李小平

卓別林的《摩登時代》，雖然是一部輕松幽默的喜劇電影，但其內(nèi)涵絕不是其表面所表達(dá)的那樣。這部電影的意旨在于從一個批判者的角度，揭露資本家瘋狂剝削工人以更大限度地獲取剩余價值以及這樣一種生產(chǎn)方式對人性的壓抑和摧殘。

一、影片背景

20世紀(jì)初期，也就是所謂的“摩登時代”是一個十份特殊的時期，兩次工業(yè)革命的相繼發(fā)生完成，工業(yè)社會徹底取代了農(nóng)業(yè)社會，人類從農(nóng)耕文明邁向工業(yè)文明，社會化大生產(chǎn)成為生產(chǎn)的主要方式。在這一系列的重大變化中，工作條件、勞動分工等方面也發(fā)生了重大變化。資本主義逐漸走向壟斷的時代，那個時代對于資本主義國家的低層階級而言是苦不堪言的，面對機(jī)器時代的來臨，他們只能感到無所適從。從管理科學(xué)的角度來看，《摩登時代》十分生動而真實(shí)地再現(xiàn)了當(dāng)時社會生產(chǎn)中科學(xué)管理的濃重痕跡：工人有了極為細(xì)致的專業(yè)化分工，從事每個工種的工人都具備極其熟練的技能，工人在流水線上工作的動作、工作量等都被規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)定安排，在管理者的嚴(yán)密監(jiān)視下進(jìn)行每天的生產(chǎn)工作。我們看到一群排排站的工人以制式化的動作工作著，這其實(shí)就是資本家將人視為機(jī)械的慘忍手法，人和機(jī)械對他們而言是同質(zhì)的，不需要有任何差別的待遇，其中卓別林的那個角色，以工作中出錯、詼諧的舞蹈與動作、欲認(rèn)真做事卻適得其反的狀況等等，來反諷機(jī)械化后人易失去人性的種種狀況，當(dāng)然他是夸大了許多，但是那種會使人變成神經(jīng)病的制式化在卓別林詼諧的手法呈現(xiàn)后，反而讓人油然而生一股憐憫之情，任何物種都不應(yīng)該受到這樣的待遇，何況是人。

二、影片內(nèi)容

（1）影片描寫的是人和機(jī)器的沖突。當(dāng)時的美國工業(yè)因?yàn)檗D(zhuǎn)用機(jī)器而大量解雇工人所造成的失業(yè)浪潮，而主角查理是這個時代的悲劇代表人物：他在不斷加快的傳送帶式的作業(yè)線上被弄得精神失常、被卷入巨大的機(jī)器齒輪中、被出了毛病的吃飯機(jī)器在他悲戚驚恐的臉上不住扇打??。這些影像無不反映了機(jī)器時代所帶來的恐懼與打擊。最后他失業(yè)了，于是加入了找工作的巨大洪流之中；甚至無意中領(lǐng)導(dǎo)了示威運(yùn)動的群眾，然而最后仍是改變不了他可憐的命運(yùn)。唯一不用為生活操心的最好地方是監(jiān)獄，所以為了進(jìn)監(jiān)獄，他不惜主動替人頂罪。然而事與愿違，監(jiān)獄進(jìn)不去，不過卻因禍得福得到了受他幫助的那個女孩的愛?，F(xiàn)實(shí)生活雖然困苦，但要懷抱希望的去生活。

（2）影片當(dāng)中讓我覺得最可怕的一個橋段，就是卓別林被迫使用“自動喂食機(jī)”，那一幕幕把人當(dāng)作實(shí)驗(yàn)品般的操弄，即使機(jī)械出問題或故障仍繼續(xù)執(zhí)行，完全將人的尊嚴(yán)貶至最低，好像只要有錢雇用人就可以任意宰割似的可怕霸權(quán)。這樣可怕的議題在幽默詼諧的手法呈現(xiàn)下更顯諷刺與無奈，諷刺的是要述說的事件雖然嚴(yán)重且可怕，但卻可以用輕松的方式讓觀眾接受，顯示出那種強(qiáng)威式(資本家的蠻橫)的控制手法根本是多余的。另一個片段是卓別林掉入大型機(jī)具的齒輪中仍繼續(xù)工作著，而在制式化的工作下，其動作變成了一個不經(jīng)大腦思索的直接反射動作，因此即便他滾入齒輪、遇到穿有兩顆鈕扣的婦人都直接反射性的執(zhí)行他的工作，完整的呈現(xiàn)制式工業(yè)化下員工的思考必須完全屏除，只要向機(jī)械般工作就好。而對于雇主和雇主賜予的工作則要以尊敬的心來面對，絕不可怠忽職守，就像卓別林在逃避警察追緝時還不忘打卡，或是桌別林開始瘋癲后，其身旁的友人一方面要制止他，但在機(jī)器開始運(yùn)轉(zhuǎn)時仍反射性的回到崗位上等等，太多例子是在描寫當(dāng)時體制下的人們，一舉一動皆不需思考，只要像機(jī)器一樣就好。因?yàn)檫@是一個資本主義社會，是聽不見低階人民的聲音的，但路還是要走，只要活著就還有希望，恐怕是影片最后要給人的一點(diǎn)小小的激勵吧！

三、觀后反思

資本家需要獲取更多的利益，工人要求更多的報(bào)酬，勞資雙方都要求獲得更多的生產(chǎn)收益，于是，提高勞動生產(chǎn)率增加盈余便成為了極佳的選擇。由于這一時期社會化大生產(chǎn)取代了傳統(tǒng)的手工作坊，生產(chǎn)過程中的每一個環(huán)節(jié)的分解、專業(yè)分工的細(xì)化以及制訂相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)成為可能。因此，科學(xué)管理在這個時期成為生產(chǎn)管理領(lǐng)域的主要管理模式?？茖W(xué)管理集中進(jìn)行定額研究以及人與勞動手段的匹配：強(qiáng)調(diào)工作制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化，以此作為提高勞動生產(chǎn)率的主要手段；同時對工人進(jìn)行培訓(xùn)，使其掌握最佳操作方法，實(shí)行生產(chǎn)的定額標(biāo)準(zhǔn)；與此同時，采取計(jì)件工資制作為對工人的激勵手段。伴隨標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和流水生產(chǎn)線的出現(xiàn)，工人的專業(yè)化分工被無限度細(xì)化有了實(shí)現(xiàn)的可能；同時，為了適應(yīng)流水線生產(chǎn)的方式，專業(yè)化分工的進(jìn)一步細(xì)化也成為一種必須。此時，管理科學(xué)在生產(chǎn)上的應(yīng)用達(dá)到了極致，工人被緊密地結(jié)合在機(jī)器周圍，高度熟練的進(jìn)行單調(diào)乏味的簡單勞動。機(jī)器成為整個生產(chǎn)過程的核心，人僅僅作為機(jī)器的附屬而存在，在這樣的氛圍下，工人作為社會人的屬性被企業(yè)主或管理人員壓制到了最低限度，人的尊嚴(yán)和能動性被嚴(yán)重忽視，工人僅僅作為機(jī)器零件被使用。工人的工作積極性乃至身心都遭到了嚴(yán)重的挫傷。

總體來講，以泰勒的科學(xué)管理為主導(dǎo)管理方式，工人簡單勞動與機(jī)器緊密結(jié)合是當(dāng)時典型的生產(chǎn)方式。這種生產(chǎn)方式作為社會化大生產(chǎn)早期的主要生產(chǎn)方式一方面緩解了勞資雙方的緊張矛盾，提高了勞動生產(chǎn)率，積累了豐厚的社會財(cái)富；另一方面，也存在著嚴(yán)重忽視工人人格，工人士氣低下的問題從而導(dǎo)致了新的勞資矛盾。

隨著中國社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，出生于計(jì)劃生育政策實(shí)行后的“新生代農(nóng)民工”與他們的父輩相比，受教育程度高，崇尚自由，對生活有更高的追求和向往。而大部分代工企業(yè)卻是標(biāo)準(zhǔn)化流水線作業(yè)，員工像機(jī)器一樣按照一定的操作方法，在規(guī)定的時間內(nèi)完成一定的工作量，采用軍事化或準(zhǔn)軍事化管理模式，嚴(yán)格的層級制和紀(jì)律性，高壓力、高服從使得員工的工作行為嚴(yán)重缺乏“自由和個性”，與新生代員工的特性產(chǎn)生強(qiáng)烈的沖突，近年來屢屢發(fā)生的農(nóng)民工群體性突發(fā)事件，就是這些矛盾和問題的突出反映。在勞資矛盾頻頻爆發(fā)、人工成本不斷上漲、避稅之門逐年收緊、產(chǎn)品利潤越削越薄，以及人民幣升值預(yù)期等等內(nèi)外壓力之下，中國勞動密集型企業(yè)舉步維艱，亟待轉(zhuǎn)型。

第五篇：人力資源管理

一、多選題

下列屬于面試中應(yīng)聘者目標(biāo)的是（）（創(chuàng)造融洽的會談氣氛；充分了解自己所關(guān)心的問題；有充分的時間向考官說明自己具備的條件；決定是否愿意到該單位工作；希望被公平對待）下列屬于簡歷中客觀內(nèi)容的是()（工作業(yè)績；教育經(jīng)歷；個人信息；工作經(jīng)歷）

下列符合筆試描述的是()（可以對大規(guī)模的應(yīng)聘者同時進(jìn)行篩選；不能全面考察應(yīng)聘者的工作態(tài)度?；由于考試題目較多，可以增加對知識?；筆試往往作為應(yīng)聘者的初次競爭?）下列屬于網(wǎng)絡(luò)招聘優(yōu)點(diǎn)的是()（使求職申請書、簡歷等重要資料?；方便快捷；選擇余地大，涉及范疇廣；成本較低；不受地點(diǎn)和時間的限制）

關(guān)于借助中介，下列說法正確的是()（中介機(jī)構(gòu)承擔(dān)?；各類人才交流中心、?；借助中介機(jī)構(gòu)，單位與求職者均可?；是外部招聘的方法之一；中介機(jī)構(gòu)通過定期?）

外部招募的不足有()（篩選難度大；招募成本大；影響內(nèi)部員工的積極性；決策風(fēng)險(xiǎn)大；進(jìn)入角色慢）

內(nèi)部選拔的缺點(diǎn)有()（容易抑制創(chuàng)新；容易出現(xiàn)不公正現(xiàn)象）

人力資源費(fèi)用支出控制的原則包括()。（節(jié)約性；權(quán)責(zé)利相結(jié)合；適應(yīng)性；及時性）

審核人工成本預(yù)算時，應(yīng)做到()（關(guān)注有關(guān)政策的變化；關(guān)注消費(fèi)者物價指數(shù)；關(guān)注政府有關(guān)部門發(fā)布的?；保證企業(yè)支付?；定期進(jìn)行勞動力工資?）

編制定員標(biāo)準(zhǔn)的原則有()（依據(jù)科學(xué)；計(jì)算統(tǒng)一；方法先進(jìn)；內(nèi)容協(xié)調(diào)；形式簡化）按照定員標(biāo)準(zhǔn)的綜合程度，企業(yè)定員標(biāo)準(zhǔn)可分為()（綜合定員標(biāo)準(zhǔn)；單項(xiàng)定員標(biāo)準(zhǔn)）工作崗位設(shè)計(jì)的基本原則包括()。（合理分工協(xié)作；明確任務(wù)、責(zé)權(quán)利相對應(yīng)；因事設(shè)崗）工作說明書的內(nèi)容主要包括()。（崗位編號；工作時間；工作崗位評價與分級；崗位名稱）崗位規(guī)范的內(nèi)容包括()（崗位員工規(guī)范；定員定額標(biāo)準(zhǔn)；崗位培訓(xùn)規(guī)范；崗位勞動規(guī)則）為了使崗位工作豐富化，應(yīng)該考慮的重要因素有()。（任務(wù)的意義；多樣化；任務(wù)整體性；自主權(quán)）

工作崗位分析信息主要來源于()。（同事報(bào)告；訪談；書面資料；工作日志；直接觀察）企業(yè)人力資源規(guī)劃從內(nèi)容上看，可以區(qū)分為()。（戰(zhàn)略規(guī)劃；人力資源費(fèi)用規(guī)劃；人員規(guī)劃；組織規(guī)劃）

假文憑的識別方法有()。（提問法；核實(shí)法；網(wǎng)上查詢；觀察法）

背景調(diào)查的內(nèi)容包括()。（應(yīng)聘者的工作經(jīng)歷；教育狀況；個人興趣；個人品質(zhì)；工作能力）

企業(yè)人員選拔的意義()。（為員工提供公平競爭的機(jī)會；保證組織得到高額回報(bào)；降低員工的辭退率與辭職率）

屬于編寫公司簡介原則的是()。（可信性；詳細(xì)性；真實(shí)性；全面性；感召性）

公司簡介的作用()。（讓應(yīng)聘者對未來工作有心理準(zhǔn)備；使應(yīng)聘者感到可以依賴；傳達(dá)公司的價值觀；讓應(yīng)聘者明確期望）

招聘申請表的特點(diǎn)是()（節(jié)省時間；提供后續(xù)選擇的參考；準(zhǔn)確了解）

撰寫招聘廣告應(yīng)該注意()。（簡潔；合法；內(nèi)容真實(shí)）

招聘廣告的設(shè)計(jì)原則()。（激發(fā)讀者的興趣；促使求職的行動；創(chuàng)造求職的愿望；引起讀者的注意）

人員招聘信息包括()。（任職資格；空缺崗位；工作描述）

內(nèi)部招募來源有()。（工作輪換；工作調(diào)換；內(nèi)部提拔；重新聘用）

企業(yè)員工分類方式包括()。（按職業(yè)；按專業(yè)；按性別；按學(xué)歷）

工作崗位研究的原則包括()(標(biāo)準(zhǔn)化；最優(yōu)化；能級；系統(tǒng))

崗位調(diào)查的目的是()。(為工作崗位評價與?；收集有關(guān)信息，?；為制定各種人事?；為改進(jìn)工作崗位的設(shè)計(jì)提供信息)

崗位調(diào)查的內(nèi)容主要包括()。（本崗位的工作地點(diǎn)；擔(dān)任本崗位所需要的體力；本崗位工作任務(wù)的性質(zhì)；本崗位的責(zé)任）

崗位調(diào)查的方式主要有()。（現(xiàn)場觀測；面談；書面調(diào)查）

企業(yè)組織信息的采集方法有()。（檔案記錄法；問卷調(diào)查法；電話調(diào)查法；觀察法）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)后的實(shí)施要則包括()。（管理系統(tǒng)一元化；分配職責(zé)；明確責(zé)任和權(quán)限）35在信息收集過程中，屬于詢問法的方法有()。（郵寄調(diào)查法；會議調(diào)查詢問法；電話調(diào)查法；當(dāng)面調(diào)查詢問法）

企業(yè)信息采集和處理的基本原則包括()。（準(zhǔn)確性；經(jīng)濟(jì)性；系統(tǒng)性；及時性）

從內(nèi)容上看，企業(yè)人力資源規(guī)劃可以區(qū)分為()。（戰(zhàn)略規(guī)劃；人力資源費(fèi)用規(guī)劃；人員規(guī)劃；組織規(guī)劃）

二、單選題

下列不屬于面試考官在面試中的目標(biāo)的是()（決定應(yīng)聘者是否被錄用）

面試不能夠考察()。（內(nèi)在潛質(zhì)）

校園招聘亦稱上門招聘，即由企業(yè)單位的招聘人員通過到學(xué)校招聘、參加畢業(yè)生交流會等形式()招募人員。（直接）

對于高級人才和尖端人才，比較適合的招聘渠道是()（獵頭公司）

下列不屬于借助中介的是()。（校園招聘）

關(guān)于發(fā)布廣告，下列描述不正確的是()。（廣告是內(nèi)部招聘最常用的方法之一）下列屬于外部招募方法的是()。（熟人推薦）

參加招聘會的主要步驟有：①準(zhǔn)備展位；②招聘會后的工作；③招聘人員的準(zhǔn)備；④與協(xié)作方溝通聯(lián)系；⑤招聘會的宣傳工作；⑥準(zhǔn)備資料和設(shè)備。下列排序正確的是()。（163452）選擇招聘渠道的主要步驟有：①選擇適合的招聘方法；②分析潛在應(yīng)聘人員的特點(diǎn)；③確定適合的招聘來源；④分析單位的招聘要求。下列排序正確的是()。（4231）下列不屬于內(nèi)部招募優(yōu)點(diǎn)的是()。（費(fèi)用較高）

(內(nèi)因)是指導(dǎo)致行為或事件的行為者本身可以控制的因素，包括行為者的人格、品質(zhì)、情緒、心境、能力、需要和努力程度等。

(歸因)就是利用有關(guān)的信息資料對人的行為進(jìn)行分析，從而推論其原因的過程。

(光環(huán)效應(yīng))是指當(dāng)對一個人的某些特性形成好或壞的印象之后，人們就傾向于據(jù)此推論其他方面

(首因效應(yīng))是指最先的印象對人的知覺所產(chǎn)生的強(qiáng)烈影響

(社會知覺)是指個體對其他個體的知覺。

(組織承諾)與缺勤率和流動率成負(fù)相關(guān)。

最早提出組織承諾的是()。（貝克爾）

(工作滿意度)是指員工對自己的工作所抱有的一般性的滿足與否的態(tài)度。

(態(tài)度)是人對某種事物或特定對象所持有的一種肯定或否定的心理傾向。

不屬于審核人力資源費(fèi)用預(yù)算基本要求的是()。（確保人力資源費(fèi)用預(yù)算的收益性）

()是企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃的基本原則。（共同發(fā)展原則）

()被稱為是企業(yè)的“憲法”。（企業(yè)基本制度）

根據(jù)生產(chǎn)總量核算定員人數(shù)屬于()。（按勞動效率定員）

設(shè)置崗位的基本原則是()。（因事設(shè)崗）

人力資源管理的基礎(chǔ)是()。（工作分析）

崗位設(shè)計(jì)工作的人手點(diǎn)不包括()。（勞動關(guān)系的改善）

()能使員工完成任務(wù)的內(nèi)容、形式和手段發(fā)生變化。（工作擴(kuò)大化）

崗位分析的最終成果是制作出崗位說明書和()。（崗位規(guī)范）

崗位分析為企業(yè)員工的考核、晉升提供了()。（基本依據(jù)）

人力資源規(guī)劃在整個人力資源管理活動中占有()。（重要地位）

狹義的人力資源規(guī)劃實(shí)質(zhì)上是()。（企業(yè)各類人員需求的補(bǔ)充規(guī)劃）

()是根據(jù)企業(yè)過去的統(tǒng)計(jì)資料，或者由社會權(quán)威機(jī)構(gòu)對應(yīng)聘者的條件，按照重要程度確定相應(yīng)的權(quán)數(shù)，從而對應(yīng)聘者自身?xiàng)l件進(jìn)行綜合評價分析的一種表格形式。（加權(quán)招聘申請表）下列描述不正確的是()。（同一單位招聘申請表項(xiàng)目是相同的）

選擇報(bào)紙刊登廣告的好處是()。（為公司做了廣泛宣傳）

準(zhǔn)備在北京地區(qū)招聘90名超市收銀員，最合適的招聘信息發(fā)布渠道是()。（報(bào)紙）所謂()，就是在招聘廣告中不出現(xiàn)招聘企業(yè)的名稱。（遮蔽廣告）

校園招聘的優(yōu)點(diǎn)是()。（學(xué)生的可塑性強(qiáng)）

()不屬于現(xiàn)代人力資源管理的三大基石。（員工的引進(jìn)與培養(yǎng)）

企業(yè)管理的核心是()。（人的管理）

在管理層次上，現(xiàn)代人力資源管理部門()。（處于決策層）

在管理手段上，現(xiàn)代人力資源管理()。（以計(jì)算機(jī)為主）

在管理體制上，現(xiàn)代人力資源管理屬于()。（主動開發(fā)型）

在管理技術(shù)上，現(xiàn)代人力資源管理()。（追求科學(xué)性和藝術(shù)性）

在管理策略上，現(xiàn)代人力資源管理是()。（戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)相結(jié)合的）

在管理方式上，現(xiàn)代人力資源管理采取()。（人性化管理）

在管理形式上，現(xiàn)代人力資源管理是()。（動態(tài)管理）

在管理內(nèi)容上，現(xiàn)代人力資源管理()。（以人為中心）

()不屬于人力資源管理開發(fā)的手段。（科技手段）

()不屬于人力資源組織開發(fā)的方法。（美國模式）

()不屬于人力資源創(chuàng)新能力運(yùn)營體系。（創(chuàng)新能力結(jié)構(gòu)體系）

()是人力資源開發(fā)的最高目標(biāo)。（人的發(fā)展）

受派遣勞動者的工資和社會保險(xiǎn)是由()支付。（勞動者派遣機(jī)構(gòu)）

勞動者實(shí)際勞動給付的對象是（）。（接受單位）

工作崗位分析與評價的目的在于明確每個崗位的()。（相對價值）

關(guān)于分類法的不正確描述是()。（對精度要求高）

崗位評價方法中成本相對較低的是()。（排列法）

崗位評價的結(jié)果可以是分值形式、等級形式，也可以是排序形式，但是我們最為關(guān)心的是

()。（崗位與薪酬的對應(yīng)關(guān)系）

法定休假日安排勞動者工作的，應(yīng)支付不低于工資()%的工資報(bào)酬。（300）直線制是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱()。（軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)）

在企業(yè)中，()是一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。（直線職能制）

長期的人力資源規(guī)劃一般在()以上。（五年）

廣義的人力資源規(guī)劃實(shí)質(zhì)上是()。（所有人力資源規(guī)劃的總稱

()不屬于人力資本投資支出的形式。（管理費(fèi)用）

()不屬于人力資源開發(fā)目標(biāo)的特性。（針對性）