第一篇：從臭鼬工廠傳奇掘取航天強國建設(shè)啟示

在臺灣出版的《航太巨人》一書中，有這樣一段評價：臭鼬工廠以企業(yè)化的經(jīng)營與人性化的管理方式，帶領(lǐng)一群積極進取的專業(yè)工程師，以無比的創(chuàng)造力發(fā)展出美國國防科技中最機密、最先進的武器產(chǎn)品，更以迅速、有效的成本控制著稱于世，從而成為全世界從事高科技產(chǎn)業(yè)的大型公司所效法學習的標桿。

從最初的簡陋倉庫式辦公室、10多位工程師、薄弱的型號項目基礎(chǔ)，到主導(dǎo)美國最機密的先進技術(shù)研發(fā)的高效率創(chuàng)新團隊，具有傳奇色彩的臭鼬工廠在短短幾十年間漂亮地完成了多級跳，并至今保持著旺盛不衰的發(fā)展勢頭，這與其獨特而先進的管理理念和方法密不可分。

而今，這些被后人歸納總結(jié)為“臭鼬管理法”的金科玉律，也已經(jīng)沖破航空航天領(lǐng)域，并在工業(yè)、商業(yè)等眾多領(lǐng)域的企業(yè)管理中發(fā)揮著其耀眼的光芒。翻閱《臭鼬工廠傳奇》，回顧臭鼬工廠成立至今的日子，歷數(shù)商業(yè)戰(zhàn)場上翻版“臭鼬們”的大獲成功，也能從書中和實踐中汲取航天強國建設(shè)的智慧和力量。

自由、自由還是自由

做自己喜歡的事是自由，喜歡自己做的事是幸福，相信每一位科研工作者都渴望得到如同臭鼬工廠的設(shè)計人員們所身處的這種工作環(huán)境：自由而高效。用時下流行的一句羨煞旁人的話說，就是“世界上最大的幸福莫過于，自由地做著自己喜歡做的事，還有人給錢！”

臭鼬工廠的工作團隊最讓人眼饞的地方就在于，科研人員最大限度地擁有脫離事務(wù)性工作的自由。

而事務(wù)性工作纏身恰恰是高科技研發(fā)工作的最大天敵，科研工作一旦陷入數(shù)不清的繁文縟節(jié)之中就勢必會牽絆有限的精力，這也是科研工作者們最大的悲哀。表現(xiàn)再好、本事再大的員工都會被沉重的會議文件和規(guī)章制度捆住手腳。

二戰(zhàn)期間，洛克希德公司將其預(yù)先研究發(fā)展項目部搬到了加利福尼亞州伯班克一個不為人知的“馬戲團帳篷”里(起初的工作場地是工作人員自己搭建，墻體用閑置的發(fā)動機包裝箱堆砌而成，屋頂則是用從馬戲團租來的帳篷)，靠近一個塑料工廠。這個地方氣味非常難聞，人跡罕至，“臭鼬工廠”由此得名。

這個秘密的研發(fā)基地藏得如此隱蔽，既不是囿于公共關(guān)注，也不是懼于敵國間諜，在其創(chuàng)始人凱利·約翰遜看來，臭鼬工廠所要遠離的恰恰是組織本身以及組織所限定的工作模式。

正如比爾·詹森在《簡樸》(Simplicity)一書中所言，隨著工作內(nèi)容越來越復(fù)雜，工作模式就會從“做事情”逐漸轉(zhuǎn)向“做選擇”，組織的規(guī)章和流程，往往把員工拖進程序的泥沼，來回往復(fù)地從事著很多毫無創(chuàng)造力的事務(wù)性工作。

而研發(fā)人員大多喜歡實實在在地做事情、做東西，厭惡做流程、做選擇。凱利·約翰遜正是以這種“天高皇帝遠”的自由、自治的“臭鼬工廠模式”，讓研發(fā)人員脫離了官僚組織和條條框框。在那里，研發(fā)人員可以根據(jù)項目本身的價值和個人喜好選擇研究方向，可以不用擔心朝令夕改的風險，可以自由地從事自己真正喜歡的工作。

“我希望能在設(shè)計師和制造者之間架起一個暢通無阻的交流渠道，給他們一個盡情發(fā)揮的空間，讓創(chuàng)意的種子在這個地方盛開燦爛之花！”這是臭鼬工廠創(chuàng)始人凱利·約翰遜打造這個自由團體的初衷。而就像謝爾曼·穆寧(臭鼬工廠第三任總裁)在《這是洛克希德公司》手冊中提到的臭鼬工廠的基本哲學之一就是，讓你的員工放手做事，你將驚喜地發(fā)現(xiàn)他們的成果將有多么的輝煌。

從143天完成美國第一架實戰(zhàn)型噴氣式原型戰(zhàn)斗機XP-80的研制記錄，到先后放飛U-

2、SR-71、F-117A等世界級著名軍用飛機，再到成立之初就保持至今的無與倫比的創(chuàng)造力，這就是自由的力量。

創(chuàng)新魔力無處不在

臭鼬工廠的創(chuàng)新無處不在，大到整個工廠組織、結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，小到某個產(chǎn)品、技術(shù)的創(chuàng)新，正是在這些創(chuàng)新動力的推動下，臭鼬工廠一路披荊斬棘。

臭鼬工廠的成功首先來自于其組織創(chuàng)新。正像《臭鼬工廠傳奇》一書中提到的，作為大企業(yè)內(nèi)部的強大創(chuàng)新團隊，其組織形式本身就是一種創(chuàng)新。

正所謂“船小好調(diào)頭”，組織小更利于創(chuàng)新“施展拳腳”；但同時，小組織大多會面臨資源不足的困窘，在研發(fā)或是新產(chǎn)品引進上缺乏保障，不免會給創(chuàng)新掣肘。相反，組織大了，實力雄厚，利于創(chuàng)新突破；但規(guī)矩多、程序復(fù)雜一向是大組織的通病，這在很大程度上也抑制了創(chuàng)新。

臭鼬工廠之所以能夠獨領(lǐng)風騷，正是由于兼得二者之長。一方面，它有大組織為靠山，各種資源保障充足，可謂“不愁吃不愁喝”；另一方面，它又能以一種獨立的方式運作，擺脫掉臃腫組織的諸多束縛，輕裝上陣。

臭鼬工廠的組織架構(gòu)和管理方式打破了繁瑣冗長的傳統(tǒng)管理束縛，追求一種簡單快捷、自由奔放的風格，為項目成員提供

了很大的自由發(fā)揮空間，能夠激發(fā)每個人的創(chuàng)新潛能，從而有利于盡快實現(xiàn)技術(shù)上的突破。

在這種組織創(chuàng)新模式的催生下，施樂的Polo Alto實驗室、美國AT&T的貝爾實驗室，“曼哈頓計劃”、IBM的“國際象棋項目”、BMW的“i項目”等如雨后春筍般崛起，這些都是商業(yè)化臭鼬工廠的典型代表。蘋果公司的Macintosh電

腦、蘭芝筆記本等很多產(chǎn)品也都是在這種組織創(chuàng)新的模式下生產(chǎn)出來的。

而結(jié)構(gòu)創(chuàng)新則以扁平化的簡單結(jié)構(gòu)，達到了立竿見影的直達效果。

高科技研發(fā)本身就是一項復(fù)雜的工作，越簡單的工作模式、越簡化的工作流程，越能夠讓研發(fā)人員更少地感受到來自組織制度的限制，從而更加自由地思考解決方案，高度專注于工作。

臭鼬工廠是一個決策者直接領(lǐng)導(dǎo)下的獨立部門，領(lǐng)導(dǎo)層可以迅速作出主要的技術(shù)決定，不需要向上級部門匯報，洛克希德·馬丁公司的管理層也很少對這些決定說不。如此一來，就可以節(jié)省很多不必要的時間，整個工作過程也不會受到其他部門的打擾，流程簡單而順暢。

創(chuàng)新的方式方法縱有千種萬種，歸結(jié)到最后，有一點不容小覷：鼓勵創(chuàng)新，就必須要有欣然接受失敗的準備和勇氣。在臭鼬領(lǐng)導(dǎo)人們看來，“只要你正在做知道怎么去做的每件事情，即使失敗了也無所謂。從頭再來，重新努力，重要的是要從失敗中學習。失敗的同時也是在挑戰(zhàn)極限。如果你沒給你的人嘗試失敗的機會，那么你對他們是不公平的?！?/p>

讓人“上癮”才是上策

在臭鼬工廠，內(nèi)部研發(fā)工作啟動之前，決策層和研發(fā)人員必須充分回答三個問題才能動用大量資源開始投資：第一，有沒有價值？第二，用戶會不會認為有價值？第三，用戶如果有錢會不會買？顯而易見，在這個不可回避的環(huán)節(jié)之中，用戶及其反饋被置于很高的位置。

如果三個問題的答案都是肯定的，才會進入后續(xù)階段的投入。當然，最先可能是要由臭鼬工廠自己“買票”，把項目帶到用戶愿意為以后的研發(fā)買單的節(jié)點，這樣既可以抑制風險，又可以使項目向前發(fā)展，真正做到“兩不誤”。

同時，臭鼬工廠讓用戶接受的不僅是他們的產(chǎn)品，更多的是他們的理念、他們的模式。比如，他們會主動向用戶推介創(chuàng)新，幫助用戶接受創(chuàng)新，即使很多想法都非常的瘋狂而離奇，但臭鼬工廠堅持通過帶給用戶一種完全與眾不同的體驗，或讓他們看到夢想的方式，保持用戶對創(chuàng)新的興趣和積極性。用戶的習慣和需求一旦培養(yǎng)起來，也就不愁未來發(fā)展沒人買單。

盡管如此，但是在市場方面，臭鼬工廠背靠的洛克希德·馬丁公司也不得不向航空領(lǐng)域的“老大哥”——波音公司學習取經(jīng)，學習其敏銳的市場洞察力和預(yù)判力，學習其能最大限度賺取“回頭客”的產(chǎn)品支援保障能力。

波音公司之所以能在民用航空領(lǐng)域獨占鰲頭，與其敏銳的市場洞察力和精準的市場預(yù)判力密不可分。上世紀50年代初，隨著世界經(jīng)濟的快速發(fā)展，波音公司嗅到了民航客運在運輸速度和運輸量方面潛在的需求，在沒有任何預(yù)定貨的情況下，冒險獨資研制了噴氣客機波音707。而這款客機一舉成為民用航空進入噴氣時代的標志，波音公司也從此確立了其在民用航空市場上的領(lǐng)先地位。

與此同時，波音公司的產(chǎn)品支援體系保證用戶在零備件損壞需要更新時能夠最迅捷地獲得備件，并保證用戶能夠獲得最優(yōu)質(zhì)的培訓和最完善的技術(shù)服務(wù)。

雄厚的實力和一流的服務(wù)是企業(yè)獨占市場鰲頭的最根本原因。學會培養(yǎng)用戶需求和習慣，讓用戶對產(chǎn)品和服務(wù)“欲罷不能”。