第一篇：煤礦推行內(nèi)部市場化管理紀實

活 力 之 源---冀中能源峰峰集團羊渠河礦推行內(nèi)部市場化管理紀實（男）面對不斷變化的市場形勢和不可預(yù)知因素對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的影響，采取什么樣的有效措施來最大限度的保證企業(yè)的盈利能力和競爭實力，運用什么樣的方式方法來最大限度的保證企業(yè)取得長期競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。（女）冀中能源峰峰集團羊渠河礦在企業(yè)振興發(fā)展的過程中，緊密結(jié)合企業(yè)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化，堅持從轉(zhuǎn)變管理機制入手，從創(chuàng)新企業(yè)的戰(zhàn)

活 力 之 源

---冀中能源峰峰集團羊渠河礦推行內(nèi)部市場化管理紀實

（男）面對不斷變化的市場形勢和不可預(yù)知因素對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的影響，采取什么樣的有效措施來最大限度的保證企業(yè)的盈利能力和競爭實力，運用什么樣的方式方法來最大限度的保證企業(yè)取得長期競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

（女）冀中能源峰峰集團羊渠河礦在企業(yè)振興發(fā)展的過程中，緊密結(jié)合企業(yè)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化，堅持從轉(zhuǎn)變管理機制入手，從創(chuàng)新企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理和過程成本管理入手，積極探索和建立了由預(yù)算管理和市場機制構(gòu)成、通過市場機制對經(jīng)濟活動進行調(diào)控的成本控制體系，將行政垂直的管理模式轉(zhuǎn)變成內(nèi)部市場化的管理模式，使企業(yè)掀開了實力提升，活力迸發(fā)，競爭力顯著提高的新篇章。

一、求索篇

礦長同期聲：企業(yè)要發(fā)展，必須走創(chuàng)新之路，解決羊渠河礦目前面臨的諸多困難和問題，必須把創(chuàng)新管理、創(chuàng)新思路，培養(yǎng)造就宏大的創(chuàng)新型人才隊伍作為首要任務(wù)。面對新的起點，新的挑戰(zhàn)，羊渠河礦將進一步高擎“人人創(chuàng)新，日日創(chuàng)新，事事創(chuàng)新”的大旗，在創(chuàng)新發(fā)展上狠下功夫，以不斷創(chuàng)新來推進礦井的持續(xù)、穩(wěn)定，快速的發(fā)展。

（男）一個視創(chuàng)新為樂趣的人會給生活增添許多光彩，一個視創(chuàng)新為樂趣的企業(yè)也就擁有了旺盛的生命力。在礦黨政的帶領(lǐng)下，羊渠河礦掀開了創(chuàng)新思維模式、創(chuàng)新管理機制、創(chuàng)新技術(shù)體系、創(chuàng)新制度體系，推進企業(yè)發(fā)展的新的一頁。

（女）從創(chuàng)新企業(yè)管理機制入手，構(gòu)建一個具有通用性、可擴展性，易于推廣運用的現(xiàn)代化成本控制管理平臺，實現(xiàn)成本管理控制精細化、精準化、工序化、流程化，不斷提升企業(yè)綜合管理水平，增強企業(yè)活力、實力和競爭力，是該礦長期以來傾注較大精力探求摸索的重要創(chuàng)新項目之一。

（男）企業(yè)之間競爭的實質(zhì)是企業(yè)成本的較量，依靠成本領(lǐng)先，保持企業(yè)市場競爭優(yōu)勢，是羊渠河礦堅持在創(chuàng)新中求發(fā)展的首選攻關(guān)項目。近年來，該礦曾先后實施目標成本管理、零點利潤核算、分線承包經(jīng)營管理、全面預(yù)算管理等經(jīng)營管理方法。這些管理方法在不同階段都取得了一定成效，在形式上實現(xiàn)了“千斤重擔(dān)大家挑,人人肩上有指標”的機制。

（女）但是，由于這些辦法只重視了指標的層層分解和結(jié)果的考核，缺乏對過程控制的有效手段,往往是指標一次性分下去以后,只能階段性進行統(tǒng)計分析，結(jié)果只要出現(xiàn)一處或幾處完不成,就可能造成全礦大盤子攏不??；而完不成指標的單位總能找出許多客觀原因，即使因浪費或不合理投入導(dǎo)致指標沒有完成,也會以各種理由爭要指標,大講如果不予調(diào)整,用工資抵補成本會造成隊伍不穩(wěn)定等等。最終報告打到礦上,領(lǐng)導(dǎo)也只好去反復(fù)平衡，總是以領(lǐng)導(dǎo)或部門做出讓步而告終，這種情況是由兩者利益和責(zé)任的不對稱性決定的。

（男）所以，雖然推行了全面預(yù)算，但預(yù)算的真正落實卻十分困難。礦領(lǐng)導(dǎo)成天忙于協(xié)調(diào)平衡、調(diào)整指標等繁雜的事務(wù)性工作，無法拿出更多的時間和精力去考慮和謀劃企業(yè)整體發(fā)展的大事，而基層領(lǐng)導(dǎo)則總是想方設(shè)法從礦上增批指標，毋庸置疑總是或多或少影響他們節(jié)支、降耗、挖潛的積極性。對此，他們經(jīng)過認真地思考和研究，認識到問題的關(guān)鍵在于如何將這種行政垂直式的管理轉(zhuǎn)變成市場化的管理模式。

（女）他山之石，可以攻玉。早在，羊渠河礦就通過不斷地借鑒兄弟單位鏈式管理的經(jīng)驗，結(jié)合本礦實際，對鏈式管理進行了優(yōu)化改造。在礦鍋爐房供暖、-400大巷（讀：負四百大巷(hàng)）運輸供罐等環(huán)節(jié)進行試運行，取得了較好的效果。，礦黨政聯(lián)合下發(fā)文件，對鏈式管理推進工作做出了具體安排，并進行了大量的基礎(chǔ)工作。

（男）先是在原煤主體導(dǎo)入鏈式管理模式。，該礦結(jié)合精細化管理，逐步理順工序段，在各工序段全面分解預(yù)算目標，認真測定結(jié)算價格，完善運行機制。在雙軌運行，反復(fù)核對，幾經(jīng)修訂價格和結(jié)算辦法的基礎(chǔ)上，于同年9月份本文來自中科軟件園頁 004km.cn 版權(quán)歸屬原作者

本文來自中科軟件園頁 004km.cn 版權(quán)歸屬原作者 停止原承包經(jīng)營結(jié)算辦法，在區(qū)隊之間全面單軌運行，實施鏈式結(jié)算，取得了明顯成效。（女）他們的經(jīng)驗引起了集團公司的高度重視，他們按照集團公司關(guān)于建立市場化運營機制，推進全面預(yù)算管理課題研究的要求，在原有的基礎(chǔ)上，做到了進一步的延伸和細化；逐步實現(xiàn)了經(jīng)營管理的扁平化和崗位價值的精細化。

三、創(chuàng)新篇（女）冀中能源峰峰集團羊渠河礦黨政一班人在實踐本文來自中科軟件園頁 004km.cn 版權(quán)歸屬原作者 停止原承包經(jīng)營結(jié)算辦法，在區(qū)隊之間全面單軌運行，實施鏈式結(jié)算，取得了明顯成效。

（女）他們的經(jīng)驗引起了集團公司的高度重視，他們按照集團公司關(guān)于建立市場化運營機制，推進全面預(yù)算管理課題研究的要求，在原有的基礎(chǔ)上，做到了進一步的延伸和細化；逐步實現(xiàn)了經(jīng)營管理的扁平化和崗位價值的精細化。

三、創(chuàng)新篇

（女）冀中能源峰峰集團羊渠河礦黨政一班人在實踐中認識到：在國有企業(yè)現(xiàn)有體制機制下，團隊經(jīng)營的最好辦法是推行內(nèi)部經(jīng)營管理的市場化。

（男）他們根據(jù)井上下生產(chǎn)系統(tǒng)復(fù)雜、環(huán)節(jié)多、崗位多、戰(zhàn)線長等現(xiàn)狀給生產(chǎn)經(jīng)營成本管理帶來的困擾，采取“分步實施、穩(wěn)步推進”的辦法，編排、整合出來一套科學(xué)合理、嚴密高效的內(nèi)部市場化成本工序流程，走出了一條實施內(nèi)部市場化管理的創(chuàng)新之路。

（女）第一，合理劃分工序段。

他們首先重新整合每個作業(yè)環(huán)節(jié)，對原煤主體井上下的所有作業(yè)崗位認真進行清理，將崗位內(nèi)容相近或相同的進行合并。比如，將-400大巷1－4部（讀：負四百大巷(hàng)1至4部）皮帶合并為一個“工序段”；將職責(zé)范圍交叉的崗位進行整合。將由原來運輸區(qū)負責(zé)的主井底清煤泥工作，劃給一機電區(qū)管理，職責(zé)更加明確，管理更加有效。

（男）按照這種思路，他們將所有作業(yè)崗位整合界定為一個個服務(wù)內(nèi)容真實、職責(zé)范圍清晰、服務(wù)對象明確的工序段或核算崗位，為下一步理順工序鏈，明確結(jié)算關(guān)系確定了依據(jù)，也為各基層單位在內(nèi)部將工序段進一步拆分和細化奠定了基礎(chǔ)。

（女）第二，理清工序鏈。

他們按照生產(chǎn)設(shè)計和作業(yè)流程，根據(jù)不同的地區(qū)對相關(guān)輔助崗位進行梳理，如皮帶運煤、礦車運矸、通風(fēng)、瓦檢、排水、提升、裝卸料、地面篩選等，確立出自井下每個工作頭面至地面的各個不同工序鏈，對每條工序鏈上的每個節(jié)點都明確其服務(wù)和被服務(wù)、考核與被考核的關(guān)系，并明確各自的工作職責(zé)和工作標準，從而形成了由一個個“職責(zé)明確、利益對稱”的主體生產(chǎn)環(huán)節(jié)組成的工序鏈。

（男）第三，確定服務(wù)產(chǎn)品。

在確定工序鏈以后，將每個工序段的服務(wù)內(nèi)容和職責(zé)歸結(jié)為一種服務(wù)產(chǎn)品。

（女）如8256工作面的產(chǎn)品為“原煤開采”，運輸區(qū)“-400運料段”（讀：負四百運料段）的產(chǎn)品為“罐運料”，通風(fēng)區(qū)瓦檢員崗位的產(chǎn)品為“瓦斯檢查”，一機電區(qū)“-400皮帶”（讀：負四百皮帶）的產(chǎn)品為“皮帶運煤”等。每個崗位通過這些產(chǎn)品向上一環(huán)節(jié)提供服務(wù)，來獲取收入，彌補本崗位發(fā)生的材料費、修理費以及下一環(huán)節(jié)為自已服務(wù)需付出的費用，余下的就是自已崗位的工資。

同期聲：核算員（馬志剛）：“自從實行這項管理規(guī)定以來，職工逐漸認識到成本就是工資，浪費了成本就等于浪費了工資，職工現(xiàn)在都能自覺的回收利用?！?/p>

（男）第四，選定合理的計量手段。

一是有計量工具的嚴格以計量工具為準。

（女）如用皮帶核子秤計量皮帶運煤量等。

（男）二是，無計量工具的借助其他計量手段。

（女）如礦燈產(chǎn)品，每個入井人員需佩帶礦燈，同時必須打卡考勤，可以按照打卡考勤系統(tǒng)出具的打卡工數(shù)作為結(jié)算依據(jù)，既準確又方便。

（男）三是，工作量不易確定的，可結(jié)合一定的技術(shù)參數(shù)。

（女）如測算運輸區(qū)拉碴用罐總量，要結(jié)合松散系數(shù)，超挖系數(shù)，每罐容量等這些技術(shù)參數(shù)來綜合確定。

（男）四是，根據(jù)產(chǎn)品的自身特點進行計量。

（女）如煤層注水，以打眼個數(shù)和深度作為計量手段。

（男）第五，測定結(jié)算價格。

他們按照科學(xué)性、先進性、可行性的原則，依據(jù)集團公司下達的預(yù)算目標按工序向下進行分解，然后按照各工序的工作量向上進行計算匯總，采用數(shù)理統(tǒng)計和成本模型的方法，經(jīng)過反復(fù)測算結(jié)合到一起，形成價格基數(shù)。該礦每年10月份就要按照下一年生產(chǎn)地區(qū)進行摸底測算，為分解預(yù)算制訂價格作好準備。

（女）第六，運用信息化的結(jié)算手段，進行內(nèi)部結(jié)算。通過采用信息化的技術(shù)手段一方面可以保證結(jié)算數(shù)據(jù)準確、快捷，單位之間將現(xiàn)場所簽票據(jù)在計算機錄入，并經(jīng)對方網(wǎng)上認證后，資金自行劃撥，全礦及單位之間實現(xiàn)了即時結(jié)算、日清日結(jié)。

（男）另一方面可以加強過程管理和控制。如單位領(lǐng)用材料，每領(lǐng)一筆，系統(tǒng)錄入一筆，處理一筆，當超出預(yù)算或有預(yù)算外項目時，系統(tǒng)會停止發(fā)料；當達到預(yù)算總額的80％時，會發(fā)出預(yù)警，提示領(lǐng)用單位或部門及時進行分析和控制，從而起到過程監(jiān)控的效果。

庫管員（劉好友）：“我是羊渠河礦抽放區(qū)的一名保管員，以前沒有實行內(nèi)部市場化管理，員工在井下浪費比較普遍，比方螺絲釘不用了就隨便亂扔，現(xiàn)在職工的材料意識、成本意識比以前提高了許多，材料回收率比較高，復(fù)用率也比較高，特別是我們抽放區(qū)修舊利廢方面在全礦比較典型。”

（女）第七，建立市場化管理的運行保障機制。

一是，建立健全工作制度。為了配合內(nèi)部市場化管理工作，礦先后制訂了一系列的配套管理制度。

（男）如“崗位核算辦法”、“服務(wù)產(chǎn)品及考核標準”、“內(nèi)部結(jié)算制度”、“信息系統(tǒng)操作規(guī)定”、“材料管理制度”等。

（女）二是，制定工作和考核標準。為了保證內(nèi)部結(jié)算的正常運行，他們制訂了各產(chǎn)品的服務(wù)標準和考核標準，作為結(jié)算雙方共同遵循的準則與依據(jù)。

（女）像類似工作標準即為雙方結(jié)算提供了依據(jù)，也為避免爭議，相互監(jiān)督和考核提供了依據(jù)。

（男）三是，建立仲裁機構(gòu)。為處理服務(wù)雙方在生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的矛盾，礦成立了專門的仲裁機構(gòu)。對于服務(wù)雙方出現(xiàn)的爭議，由提供服務(wù)方提出仲裁申請后，生產(chǎn)管理部組織有關(guān)部門，根據(jù)現(xiàn)場情況予以裁定，同時界定完善有爭議的工作標準，結(jié)算部門按裁定結(jié)果進行結(jié)算。

（女）四是，改善硬件和運行環(huán)境，實現(xiàn)信息共享。運行內(nèi)部市場化信息系統(tǒng)要借助局域網(wǎng)絡(luò)來完成，該礦在原有的信息辦公網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上，添置了服務(wù)器、信息終端、觸摸屏、讀卡器等硬件設(shè)施，并對網(wǎng)絡(luò)進行了更新和擴展，聯(lián)通了一、二坑、工人村及西四合院的局域網(wǎng)絡(luò)，可以滿足不同部門，不同層次及各類管理人員隨時查詢相關(guān)業(yè)務(wù)內(nèi)容，實現(xiàn)信息共享，保證了生產(chǎn)經(jīng)營的正常有效運作。

三、收獲篇

（男）踏平坎坷成大道，一路浩歌向未來。自構(gòu)筑內(nèi)部市場化崗位工序成本精細管理體系以來，羊渠河礦將行政垂直式的管理轉(zhuǎn)變成市場化的管理模式，把每個人或單位都變成直接利益的相關(guān)體，形成了自我約束，自我控制的管理機制，實現(xiàn)了管理的扁平化和崗位價值的精細化。原來經(jīng)營過程中存在的許多問題和矛盾得以有效解決。

（女）這項管理創(chuàng)新成果得到了峰峰集團的高度稱贊。

（男）8月，峰峰集團在這礦召開現(xiàn)場經(jīng)驗交流會，在集團公司多個廠礦、地面單位全面推廣、運用他們的管理體系。10月份，羊渠河礦的這一做法又在全國煤炭系統(tǒng)企業(yè)文化工作會上做了專題經(jīng)驗介紹。

（女）一枝紅杏出墻來，春色滿園關(guān)不住。羊渠河礦的經(jīng)驗之花引來了全國不同行業(yè)、企業(yè)的慕名學(xué)習(xí)。東北的沈煤集團、河南的鄭煤集團、山西的晉煤集團、陜西的窯街煤電集團等兄弟單位主要領(lǐng)導(dǎo)親自帶隊，前來實地參觀學(xué)習(xí)。

書記同期聲：羊渠河礦在近50年建設(shè)發(fā)展的過程中，形成了具有自己特色的深厚文化底蘊，這種文化底蘊的精神內(nèi)核，成為羊渠河礦人不斷創(chuàng)新、勇攀高峰的強大精神動力和精神支柱。我們決不滿足于取得的一些成績，我們將進一步提高領(lǐng)導(dǎo)班子創(chuàng)新能力，強化執(zhí)企能力建設(shè)，以人為本，以變求進，不斷塑造生動和諧的管理創(chuàng)新機制，團結(jié)凝聚全體干部職工為建功5000萬再立新功。

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（男）管理流程的再造使得管理重心下移，實現(xiàn)了管理的扁平化、市場化，由原來垂直的一站式行政制度約束變?yōu)闄M向的工序遞次管理，按市場規(guī)則運行。

（女）“節(jié)約下來的成本就是增加工資，多干工作就是多掙錢”形成了全員共識。區(qū)隊、班組、崗位、員工的自主管理、自我管理意識明顯增強，向誰服務(wù)就向誰要錢的契約化關(guān)系凸顯，以價格為依據(jù)對等考核的市場化原則十分突出。

（男）區(qū)隊之間、崗位之間發(fā)生矛盾和爭議，由于有利益關(guān)系的制衡，雙方可以自我調(diào)節(jié)，實在解決不了交由仲裁部門處理，不再以“單位打報告，領(lǐng)導(dǎo)批報告”的方式來解決，從而實現(xiàn)了管理重心的下移。

（女）在機制約束方面，改變了原來只按生產(chǎn)任務(wù)核定工資基數(shù)的做法，按全年預(yù)算目標，將生產(chǎn)任務(wù)、成本、工資以價格的形式通過工作流程層層分解，實行“余額工資制”。職工收入不再由礦核定，而是由內(nèi)部市場化的運行結(jié)果來確定，使職工升井后能及時明白自已當天的收益和成果，從而更加關(guān)注該管理模式的運行。

（男）在利益引導(dǎo)方面，從原來成本管理施行“超一罰一，節(jié)一獎半”的規(guī)定，改為“超一減一，節(jié)一留一”。這一改變看似簡單，實際是一種利益上的重新分配。將成本和工資捆在一起，節(jié)約一度電，少用一根搪材，就能增加一份工資，生產(chǎn)單位對一些礦上安排輔助單位的零星任務(wù)，主動要求自已來干，通過合理安排用工增加本單位收入。

采煤班長（馮文領(lǐng)）：“采區(qū)給我們每個單位下達了生產(chǎn)任務(wù)，也就是說出多少煤就掙多少錢，這里面包含給我們生產(chǎn)班提供服務(wù)的開皮帶工、電修工、查點工以及當班跟區(qū)瓦斯員等輔助人員的工資，我們根據(jù)他們的服務(wù)質(zhì)量好壞來支付他們工資，還有就是包括我們班中的成本管理（費用），可以這樣講用了多少料都是我們的工資?！?/p>

（女）因為職工明白了成本也是自已的工資，多干活多掙錢，保證質(zhì)量降低消耗就是增加收入，從而主動地加強成本控制，提高工作質(zhì)量，減少無效用工。這些看得到、摸得著的事實，使職工自我角色定位發(fā)生了轉(zhuǎn)變，從而進一步保證了各項工作的落實。

（男）新機制帶來新活力，實施內(nèi)部市場化管理后，這礦取得了較好的綜合效益。

（女）實行內(nèi)部市場化運行以來，礦各基層單位安排用工更加合理，職工出勤率明顯提高，生產(chǎn)工效較去年同比每工提高0.632噸。工作質(zhì)量大幅提高。精品工程合格率和機電設(shè)備完好率較同期增長2.5個百分點；在降低可控成本的基礎(chǔ)上，職工收入年均增長36%以上。

（男）這些直觀的數(shù)字顯示出該礦經(jīng)營理念巨大轉(zhuǎn)變后，經(jīng)營機制的根本轉(zhuǎn)換和管理水平的整體提高。

同期聲：冀中能源集團副總經(jīng)理--劉鳳朝：“羊渠河礦這個經(jīng)驗，體現(xiàn)了全員控制成本的理念，全礦形成了全員控制成本的成本管理文化，促進了全礦整體水平的提升，解決了三個問題：第一個解決了分配上吃大鍋飯的問題；第二個解決了只關(guān)心生產(chǎn)，不計成本和效益的問題；第三個解決了現(xiàn)場管理的難題，把現(xiàn)場管理落實到了每一個職工的頭上?！?/p>

（女）8月，剛剛組建不久的冀中能源集團在這礦召開全面預(yù)算管理現(xiàn)場推進會，冀中能源集團副董事長張汝海和多個子公司的經(jīng)營礦長，財務(wù)部長，一致稱贊他們創(chuàng)造出的經(jīng)驗具有廣泛的指導(dǎo)意義，可借鑒，可操作。

（男）10月，由中煤政研會組織的全國煤炭系統(tǒng)企業(yè)文化現(xiàn)場觀摩團來到這礦參觀。中煤政研會長田淮俊，顧問馬德慶和隨行的100多家全國煤炭企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)同志和財務(wù)專家給予他們較高的評價。

（女）一江春水綠如蘭，百里煤海泛金波。

（男）內(nèi)部市場化的深入推行、企業(yè)管理水平的全面提升，給羊渠河礦注入了勃勃生機和活力，羊渠河礦必將以百倍的信心和嶄新的姿態(tài)去迎接更加光輝燦爛的明天。

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第二篇：煤礦推行內(nèi)部市場化管理紀實

活 力 之 源

---冀中能源峰峰集團羊渠河礦推行內(nèi)部市場化管理紀實

（男）面對不斷變化的市場形勢和不可預(yù)知因素對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的影響，采取什么樣的有效措施來最大限度的保證企業(yè)的盈利能力和競爭實力，運用什么樣的方式方法來最大限度的保證企業(yè)取得長期競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

（女）冀中能源峰峰集團羊渠河礦

在企業(yè)振興發(fā)展的過程中，緊密結(jié)合企業(yè)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化，堅持從轉(zhuǎn)變管理機制入手，從創(chuàng)新企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理和過程成本管理入手，積極探索和建立了由預(yù)算管理和市場機制構(gòu)成、通過市場機制對經(jīng)濟活動進行調(diào)控的成本控制體系，將行政垂直的管理模式轉(zhuǎn)變成內(nèi)部市場化的管理模式，使企業(yè)掀開了實力提升，活力迸發(fā)，競爭力顯著提高的新篇章。

一、求索篇

（男）冀中能源峰峰集團羊渠河礦是一個大型國有重點煤礦，現(xiàn)有職工五千余人。礦井于1959年建成投產(chǎn)，年設(shè)計生產(chǎn)能力135萬噸。1978年達最高產(chǎn)量198萬噸。近年來礦井年產(chǎn)量維持在120-130萬噸左右。礦井于被確定為煤與瓦斯突出礦井。他們于1998年底依托老井田原有系統(tǒng)，延伸開拓羊東井田。11月份華北第一超千米深井──羊東副井開工建設(shè)，現(xiàn)羊東一水平已形成生產(chǎn)能力，羊東二水平正在繼續(xù)延深。沐浴著50華誕洗禮的羊渠河礦正在吹響企業(yè)二次振興的號角。

（女）50年風(fēng)雨兼程，50度云卷云舒。年過半百的羊渠河礦從曾經(jīng)的年產(chǎn)198萬噸輝煌走向了現(xiàn)在的年產(chǎn)120萬噸左右的維持。目前正處于一手抓生產(chǎn)，一手抓重點項目建設(shè)的調(diào)整開發(fā)攻堅期。面對資源日益枯竭，深部開采制約因素多，邊調(diào)整邊開發(fā)任務(wù)繁重，生產(chǎn)地區(qū)高度集中、搬家倒面頻繁，不可預(yù)知因素較多，生產(chǎn)過程投入高，成本控制難度大等一系列瓶頸問題和困難。羊渠河礦怎么辦，怎么走，何日能再造二次輝煌。

礦長同期聲：企業(yè)要發(fā)展，必須走創(chuàng)新之路，解決羊渠河礦目前面臨的諸多困難和問題，必須把創(chuàng)新管理、創(chuàng)新思路，培養(yǎng)造就宏大的創(chuàng)新型人才隊伍作為首要任務(wù)。面對新的起點，新的挑戰(zhàn)，羊渠河礦將進一步高擎“人人創(chuàng)新，日日創(chuàng)新，事事創(chuàng)新”的大旗，在創(chuàng)新發(fā)展上狠下功夫，以不斷創(chuàng)新來推進礦井的持續(xù)、穩(wěn)定，快速的發(fā)展。

（男）一個視創(chuàng)新為樂趣的人會給生活增添許多光彩，一個視創(chuàng)新為樂趣的企業(yè)也就擁有了旺盛的生命力。在礦黨政的帶領(lǐng)下，羊渠河礦掀開了創(chuàng)新思維模式、創(chuàng)新管理機制、創(chuàng)新技術(shù)體系、創(chuàng)新制度體系，推進企業(yè)發(fā)展的新的一頁。

（女）從創(chuàng)新企業(yè)管理機制入手，構(gòu)建一個具有通用性、可擴展性，易于推廣運用的現(xiàn)代化成本控制管理平臺，實現(xiàn)成本管理控制精細化、精準化、工序化、流程化，不斷提升企業(yè)綜合管理水平，增強企業(yè)活力、實力和競爭力，是該礦長期以來傾注較大精力探求摸索的重要創(chuàng)新項目之一。

（男）企業(yè)之間競爭的實質(zhì)是企業(yè)成本的較量，依靠成本領(lǐng)先，保持企業(yè)市場競爭優(yōu)勢，是羊渠河礦堅持在創(chuàng)新中求發(fā)展的首選攻關(guān)項目。近年來，該礦曾先后實施目標成本管理、零點利潤核算、分線承包經(jīng)營管理、全面預(yù)算管理等經(jīng)營管理方法。這些管理方法在不同階段都取得了一定成效，在形式上實現(xiàn)了“千斤重擔(dān)大家挑,人人肩上有指標”的機制。

（女）但是，由于這些辦法只重視了指標的層層分解和結(jié)果的考核，缺乏對過程控制的有效手段,往往是指標一次性分下去以后,只能階段性進行統(tǒng)計分析，結(jié)果只要出現(xiàn)一處或幾處完不成,就可能造成全礦大盤子攏不??；而完不成指標的單位總能找出許多客觀原因，即使因浪費或不合理投入導(dǎo)致指標沒有完成,也會以各種理由爭要指標,大講如果不予調(diào)整,用工資抵補成本會造成隊伍不穩(wěn)定等等。最終報告打到礦上,領(lǐng)導(dǎo)也只好去反復(fù)平衡，總是以領(lǐng)導(dǎo)或部門做出讓步而告終，這種情況是由兩者利益和責(zé)任的不對稱性決定的。

（男）所以，雖然推行了全面預(yù)算，但預(yù)算的真正落實卻十分困難。礦領(lǐng)導(dǎo)成天忙于協(xié)調(diào)平衡、調(diào)整指標等繁雜的事務(wù)性工作，無法拿出更多的時間和精力去考慮和謀劃企業(yè)整體發(fā)展的大事，而基層領(lǐng)導(dǎo)則總是想方設(shè)法從礦上增批指標，毋庸置疑總是或多或少影響他們節(jié)支、降耗、挖潛的積極性。對此，他們經(jīng)過認真地思考和研究，認識到問題的關(guān)鍵在于如何將這種行政垂直式的管理轉(zhuǎn)變成市場化的管理模式。

（女）他山之石，可以攻玉。早在，羊渠河礦就通過不斷地借鑒兄弟單位鏈式管理的經(jīng)驗，結(jié)合本礦實際，對鏈式管理進行了優(yōu)化改造。在礦鍋爐房供暖、-400大巷（讀：負四百大巷(hàng)）運輸供罐等環(huán)節(jié)進行試運行，取得了較好的效果。，礦黨政聯(lián)合下發(fā)文件，對鏈式管理推進工作做出了具體安排，并進行了大量的基礎(chǔ)工作。

（男）先是在原煤主體導(dǎo)入鏈式管理模式。，該礦結(jié)合精細化管理，逐步理順工序段，在各工序段全面分解預(yù)算目標，認真測定結(jié)算價格，完善運行機制。在雙軌運行，反復(fù)核對，幾經(jīng)修訂價格和結(jié)算辦法的基礎(chǔ)上，于同年9月份

第三篇：煤礦推行內(nèi)部市場化管理紀實

活 力 之 源---冀中能源峰峰集團羊渠河礦推行內(nèi)部市場化管理紀實（男）面對不斷變化的市場形勢和不可預(yù)知因素對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的影響，采取什么樣的有效措施來最大限度的保證企業(yè)的盈利能力和競爭實力，運用什么樣的方式方法來最大限度的保證企業(yè)取得長期競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。（女）冀中能源峰峰集團羊渠河礦在企業(yè)振興發(fā)展的過程中，緊密結(jié)合企業(yè)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化，堅持從轉(zhuǎn)變管理機制入手，從創(chuàng)新企業(yè)的戰(zhàn)

活 力 之 源

---冀中能源峰峰集團羊渠河礦推行內(nèi)部市場化管理紀實

（男）面對不斷變化的市場形勢和不可預(yù)知因素對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的影響，采取什么樣的有效措施來最大限度的保證企業(yè)的盈利能力和競爭實力，運用什么樣的方式方法來最大限度的保證企業(yè)取得長期競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

（女）冀中能源峰峰集團羊渠河礦在企業(yè)振興發(fā)展的過程中，緊密結(jié)合企業(yè)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化，堅持從轉(zhuǎn)變管理機制入手，從創(chuàng)新企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理和過程成本管理入手，積極探索和建立了由預(yù)算管理和市場機制構(gòu)成、通過市場機制對經(jīng)濟活動進行調(diào)控的成本控制體系，將行政垂直的管理模式轉(zhuǎn)變成內(nèi)部市場化的管理模式，使企業(yè)掀開了實力提升，活力迸發(fā)，競爭力顯著提高的新篇章。

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一、求索篇

能再造二次輝煌。

礦長同期聲：企業(yè)要發(fā)展，必須走創(chuàng)新之路，解決羊渠河礦目前面臨的諸多困難和問題，必須把創(chuàng)新管理、創(chuàng)新思路，培養(yǎng)造就宏大的創(chuàng)新型人才隊伍作為首要任務(wù)。面對新的起點，新的挑戰(zhàn)，羊渠河礦將進一步高擎“人人創(chuàng)新，日日創(chuàng)新，事事創(chuàng)新”的大旗，在創(chuàng)新發(fā)展上狠下功夫，以不斷創(chuàng)新來推進礦井的持續(xù)、穩(wěn)定，快速的發(fā)展。

（男）一個視創(chuàng)新為樂趣的人會給生活增添許多光彩，一個視創(chuàng)新為樂趣的企業(yè)也就擁有了旺盛的生命力。在礦黨政的帶領(lǐng)下，羊渠河礦掀開了創(chuàng)新思維模式、創(chuàng)新管理機制、創(chuàng)新技術(shù)體系、創(chuàng)新制度體系，推進企業(yè)發(fā)展的新的一頁。

（女）從創(chuàng)新企業(yè)管理機制入手，構(gòu)建一個具有通用性、可擴展性，易于推廣運用的現(xiàn)代化成本控制管理平臺，實現(xiàn)成本管理控制精細化、精準化、工序化、流程化，不斷提升企業(yè)綜合管理水平，增強企業(yè)活力、實力和競爭力，是該礦長期以來傾注較大精力探求摸索的重要創(chuàng)新項目之一。

（男）企業(yè)之間競爭的實質(zhì)是企業(yè)成本的較量，依靠成本領(lǐng)先，保持企業(yè)市場競爭優(yōu)勢，是羊渠河礦堅持在創(chuàng)新中求發(fā)展的首選攻關(guān)項目。近年來，該礦曾先后實施目標成本管理、零點利潤核算、分線承包經(jīng)營管理、全面預(yù)算管理等經(jīng)營管理方法。這些管理方法在不同階段都取得了一定成效，在形式上實現(xiàn)了“千斤重擔(dān)大家挑,人人肩上有指標”的機制。

（女）但是，由于這些辦法只重視了指標的層層分解和結(jié)果的考核，缺乏對過程控制的有效手段,往往是指標一次性分下去以后,只能階段性進行統(tǒng)計分析，結(jié)果只要出現(xiàn)一處或幾處完不成,就可能造成全礦大盤子攏不住；而完不成指標的單位總能找出許多客觀原因，即使因浪費或不合理投入導(dǎo)致指標沒有完成,也會以各種理由爭要指標,大講如果不予調(diào)整,用工資抵補成本會造成隊伍不穩(wěn)定等等。最終報告打到礦上,領(lǐng)導(dǎo)也只好去反復(fù)平衡，總是以領(lǐng)導(dǎo)或部門做出讓步而告終，這種情況是由兩者利益和責(zé)任的不對稱性決定的。

（男）所以，雖然推行了全面預(yù)算，但預(yù)算的真正落實卻十分困難。礦領(lǐng)導(dǎo)成天忙于協(xié)調(diào)平衡、調(diào)整指標等繁雜的事務(wù)性工作，無法拿出更多的時間和精力去考慮和謀劃企業(yè)整體發(fā)展的大事，而基層領(lǐng)導(dǎo)則總是想方設(shè)法從礦上增批指標，毋庸置疑總是或多或少影響他們節(jié)支、降耗、挖潛的積極性。對此，他們經(jīng)過認真地思考

和研究，認識到問題的關(guān)鍵在于如何將這種行政垂直式的管理轉(zhuǎn)變成市場化的管理模式。

（女）他山之石，可以攻玉。早在，羊渠河礦就通過不斷地借鑒兄弟單位鏈式管理的經(jīng)驗，結(jié)合本礦實際，對鏈式管理進行了優(yōu)化改造。在礦鍋爐房供暖、-400大巷（讀：負四百大巷(hàng)）運輸供罐等環(huán)節(jié)進行試運行，取得了較好的效果。，礦黨政聯(lián)合下發(fā)文件，對鏈式管理推進工作做出了具體安排，并進行了大量的基礎(chǔ)工作。

（男）先是在原煤主體導(dǎo)入鏈式管理模式。，該礦結(jié)合精細化管理，逐步理順工序段，在各工序段全面分解預(yù)算目標，認真測定結(jié)算價格，完善運行機制。在雙軌運行，反復(fù)核對，幾經(jīng)修訂價格和結(jié)算辦法的基礎(chǔ)上，于同年9月份本文來自中科軟件園頁 * 版權(quán)歸屬原作者

第四篇：推行內(nèi)部市場化管理的目的意義

煤質(zhì)銷售科4月學(xué)習(xí)資料：推行內(nèi)部市場化管理的宣傳學(xué)習(xí)資料

一、推行內(nèi)部市場化管理的目的通過推行內(nèi)部市場化管理，使干部職工轉(zhuǎn)變觀念，提高認識，樹立市場化、精細化管理理念，達到降本增效，增強企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)管理水平整體提升的目的。

二、推行內(nèi)部市場化管理的意義

1、實現(xiàn)經(jīng)營管理模式的革新，降底管理成本

市場體制框架下的經(jīng)營管理，以經(jīng)濟效益為中心，以經(jīng)濟核算為重點，以市場結(jié)算為對象，強調(diào)市場主體的自我約束和自主管理，同時，不忽視發(fā)揮市場監(jiān)管和行政調(diào)控的作用，使二者有機的結(jié)合起來，把價格機制、競爭機制和風(fēng)險機制引入企業(yè)內(nèi)部，從而實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營機制的根本轉(zhuǎn)變。相對于行政手段為主的經(jīng)營管理，增加了管理工作的目標性、主動性和有效性，減少管理層次，簡化管理流程，減輕管理事物，節(jié)約管理成本。

2、轉(zhuǎn)變干部職工的觀念

市場經(jīng)濟機制的引入，把干部職工的經(jīng)濟利益和單位的經(jīng)營效益緊密地聯(lián)系在起，干部職工要算大賬、算細賬、自覺節(jié)支降耗、降低成本，效益觀念、市場觀念得到確立。

3、培育員工的成本意識和效益意識，實現(xiàn)管理的精細化

年初對上級下達的經(jīng)營指標，要進行分解落實到各單位，各市場主體自覺地把生產(chǎn)經(jīng)營過程中所發(fā)生的各類費用變?yōu)樽约旱馁M用進行管理，在價格一定的前提下，成本費用相對不變，超了就減少收入，等于從自己的腰包里往外掏錢，有了這種制約機制，從而增強了廣大職工的市場意識、效益意識，強化了“成本就是工資，工資就是成本”的意識，人人為成本而算，人人為效益而干，促進了節(jié)支降耗，使生產(chǎn)成本不斷下降。

傳統(tǒng)粗放經(jīng)營和現(xiàn)代集約經(jīng)營的最根本區(qū)別在于管理精細化，而精細化的源頭在基層、在一線、在生產(chǎn)經(jīng)營各流程的操作者。成本責(zé)任中心的下移，實現(xiàn)管理的精細化。

4、公平工資分配，收支分配的“公開、公正、透明”

在市場化機制下，分配機制發(fā)生了深刻變革，為誰服務(wù)，被誰考核，與誰結(jié)算。干什么有什么價，干多少拿多少，工資分配辦法，在市場化計算的平臺上，5、降低生產(chǎn)成本，增加效益，實現(xiàn)降本增效的目的企業(yè)內(nèi)部市場化是企業(yè)內(nèi)部控制成本、提高經(jīng)濟效益的最為先進的一種精細化管理模式。企業(yè)從上至下各部門、各車間、各班組，直至每個員工都是獨立的市場主體。每個市場主體要想得到較高的報酬，只有兩個途徑:一是多干活；二是最大限度地節(jié)約支出、減少投入。

6、提高勞動生產(chǎn)率，加速設(shè)備的周轉(zhuǎn)和設(shè)備的維護保養(yǎng)

7、加強回收復(fù)用，修舊利廢，實現(xiàn)物資價值最大化

8、強化車間、科、工段（隊）自主管理

內(nèi)部市場從管理上體現(xiàn)了分權(quán)經(jīng)營思想，車間、科、工段（隊）管理層逐步樹立效益觀念，結(jié)合內(nèi)部市場運作需要，制定車間、科、工段（隊）內(nèi)部價格目錄、班組結(jié)算、績效考核、收益分配、安全質(zhì)量標準化算相關(guān)管理制度，并嚴格考核兌現(xiàn)。

9、促進后勤由服務(wù)型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)變，提高資本運營效率和效益

各班組要結(jié)合本班組實際針對9條有發(fā)言

第五篇：推行內(nèi)部市場化管理的重要性

推行內(nèi)部市場化管理的重要性、必要性

1推行內(nèi)部市場化管理的重要性、必要性

1。1企業(yè)內(nèi)部管理存在的弊端

在計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)吃國家的“大鍋飯”，職工吃企業(yè)的“大鍋飯”，職工沒有壓力，企業(yè)沒有活力。改革開放以來，為改變這種狀況，許多企業(yè)不斷探索，面對種種困難，采取了一系列改革措施，在吸收借鑒改革經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，把市場機制引入企業(yè)內(nèi)部管理，通過構(gòu)建內(nèi)部市場化管理體系把過去那種行政管理變?yōu)閮?nèi)部市場經(jīng)濟管理，運用價值規(guī)律和價格杠桿，借助于市場的自我調(diào)控能力，試圖把企業(yè)的經(jīng)營機制真正轉(zhuǎn)變過來。

把市場機制引入企業(yè)內(nèi)部管理，是市場經(jīng)濟新形勢下的一種管理創(chuàng)新。它使企業(yè)的管理活動不再是過去一般意義上的管理，而是充分發(fā)揮市場機制基礎(chǔ)性作用的管理。管理活動市場化的過程，就是企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整的過程，就是各種資源不斷優(yōu)化和合理配置的過程。企業(yè)內(nèi)部市場化管理的作用真正體現(xiàn)在廣大生產(chǎn)者和經(jīng)營者的創(chuàng)造勞動之中，落實到了每個經(jīng)濟細胞之中。

當前，企業(yè)改革正處于攻堅階段。許多企業(yè)內(nèi)部改革的切入點選擇的是深化內(nèi)部市場化取向改革，加快體制創(chuàng)新和機制轉(zhuǎn)換，不斷探索切合本單位實際適應(yīng)市場經(jīng)濟要求的管理體制和管理模式，形成企業(yè)健康發(fā)展的良性循環(huán)。但是，在實踐中，企業(yè)實施內(nèi)部市場化管理的方式和方法各異，實施的效果也不盡相同。其原因是沒有真正把握內(nèi)部市場的精髓，即對什么是企業(yè)內(nèi)部市場的核心理念和內(nèi)部市場化管理的核心要素，人們目前還不十分理解或在認識上還沒有達到統(tǒng)一。

煤礦企業(yè)特別是大中型企業(yè)，雖然已經(jīng)進入社會大市場，并且已在層層承包中劃小了核算單位，增強了內(nèi)部活力，但大多數(shù)企業(yè)目前在內(nèi)部管理上仍然沿用以行政手段為主的管理模式，形成了從職工到班組、到車間(科室)、到企業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)、到企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)的“金字塔”式的行政管理機構(gòu)和“垂直式”的行政管理關(guān)系，一級管一級，下級服從上級。這種煤礦企業(yè)管理模式主要有以下弊端：

一是“垂直式”的行政管理關(guān)系不能使企業(yè)內(nèi)部相對獨立的經(jīng)濟實體之間直接發(fā)生橫向的經(jīng)濟往來。服務(wù)與被服務(wù)雙方的利益關(guān)系以企業(yè)“金字塔式”的行政管理機構(gòu)作為中間傳導(dǎo)，反映問題需要經(jīng)過班組、車間、企業(yè)的三級緩沖帶；反過來答復(fù)問題同樣經(jīng)過企業(yè)、車間、班組三級緩沖帶。簡單問題復(fù)雜化，浪費很多時間和精力，還往往發(fā)生不必要的錯誤指揮。更重要的是，服務(wù)與被服務(wù)單位之間不能互相制約。服務(wù)單位本來是為被服務(wù)單位設(shè)置的，卻把應(yīng)有的服務(wù)當成了恩賜，動輒請客送禮。低劣的服務(wù)、驚人的浪費和嚴重的不正之風(fēng)，形成了“惡性循環(huán)”。

二是改革開放以來運用“水平推進法”測定的承包基數(shù)不盡合理。企業(yè)內(nèi)部劃小核算單位以后，為各相對獨立的經(jīng)濟實體確定承包基數(shù)，然后一年一年水平推進。一旦最初測定的基數(shù)不合理，承包基數(shù)便建立在不合理的基礎(chǔ)上，先進和落后成了一筆糊涂帳，“快牛”年年被“鞭打”，“慢?！蹦昴晔艿奖Ｗo。

三是以行政手段管理企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營活動，在有些業(yè)務(wù)方面是行之有效的，但在許多程序化、規(guī)范化經(jīng)營活動中，容易導(dǎo)致人為的隨意性，難以形成規(guī)范的企業(yè)經(jīng)營行為。以行政管理手段管理企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營活動簡單地說就是“領(lǐng)導(dǎo)說了算”，領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)改變考核指標，有權(quán)增加補貼指標。這樣一來，基層單位必然不扎實從事經(jīng)營工作，而把主要精力用在跑“上層關(guān)系”上。誰讓領(lǐng)導(dǎo)降低了考核指標，增加了補貼指標，誰的日子就好過。這就必然出現(xiàn)人為的對立情緒，并使領(lǐng)導(dǎo)干部陷于復(fù)雜的事務(wù)圈子和各種矛盾的漩渦之中，終日忙得不可開交，很難有更充足的時間和更充沛的精力研究企業(yè)的宏觀調(diào)控、非程序化管理問題和重大決策。

四是行政管理往往使內(nèi)部考核檢查形式化。因為考核指標以行政命令下達到基層后，基層的執(zhí)行情況只有靠某些科室考核檢查。基層希望考核檢查不要過嚴，能夠糊弄過關(guān)?？己藱z查人員感到被考核單位過關(guān)與否與自己的經(jīng)濟利益無關(guān)，于是往往“睜一只眼、閉一只眼”，雙方達成默契，共同“過關(guān)”。

推行內(nèi)部市場化管理，可以克服上述種種弊端。因為市場以價格為杠桿，內(nèi)部市場化管理就要把內(nèi)部上下工序之間的關(guān)系確定為“進銷價”，即上道工序的“銷價”就是下道工序的“進價”。由于在服務(wù)與被服務(wù)單位之間確定了服務(wù)單價，就可以直接而有效地發(fā)生經(jīng)濟往來.而且保質(zhì)保量，不再“扯皮”，形成既制約又推動的協(xié)調(diào)關(guān)系。由于定價可以參照社會上比較合理的價格，因而避免了“水平推進法”測定承包基數(shù)的不合理性。經(jīng)濟往來形成價格結(jié)算，就避免了“領(lǐng)導(dǎo)說了算”的官僚主義傾向，使干部和工人的行為規(guī)范化。

推行內(nèi)部市場化管理，不僅能夠有效地克服企業(yè)現(xiàn)行以行政手段為主管理經(jīng)濟往來的各種弊端，還能真正實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營機制和經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變。因為內(nèi)部管理一旦引入價格杠桿，就引入了價值規(guī)律和價格機制；而價格機制產(chǎn)生競爭機制、風(fēng)險機制和發(fā)展機制。內(nèi)部各單位切塊經(jīng)營以后，通過合理的價格結(jié)算必然出現(xiàn)合理的收入差別；這種合理的收入差別必然導(dǎo)致競爭。這樣一來，企業(yè)的積極性和風(fēng)險都傳遞到了基層和每個人，企業(yè)長期為之困擾的轉(zhuǎn)換內(nèi)部機制便可以一步到位。

為此，從內(nèi)部管理理念、管理制度、管理工具等方面入手，進行科學(xué)合理的組織內(nèi)部管理創(chuàng)新，內(nèi)部市場精細化管理將幫助企業(yè)有效克服上述問題，迅速提升企業(yè)競爭能力，進而提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。

我國企業(yè)改革至今已有二十余年，從讓利、放權(quán)為主的局部改革，進入所有制結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)權(quán)制度改革為主的制度創(chuàng)新，所有這一切都是在搭社會主義市場經(jīng)濟舞臺。然而令人擔(dān)憂的是企業(yè)能不能夠在這個社會主義市場經(jīng)濟舞臺上“演戲”，演出“好戲”；企業(yè)家、員工扮演的角色能不能夠到“位”，充分地到“位”。在實踐中，企業(yè)內(nèi)部管理改革探索出許多途徑，而這些途徑中，推行內(nèi)部市場化管理，是企業(yè)進入社會大市場以后，與社會大市場接軌的必然選擇。大量實踐證明，實行內(nèi)部市場化管理，不僅十分必要，而且十分有效。因此，企業(yè)內(nèi)部管理改革最佳改革途徑應(yīng)該是企業(yè)內(nèi)部管理方式應(yīng)從行政型管理轉(zhuǎn)變成為內(nèi)部市場型管理，其歷史使命是組織實施企業(yè)市場化管理，在企業(yè)這一微觀層次上建立與完善內(nèi)部市場運作機制。

1.2推行內(nèi)部市場的重要意義

（1）推行內(nèi)部市場，是深化改革、加快經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換的有效途徑。

從內(nèi)部市場的含義來看，它包括三大方面，一是市場主體，即構(gòu)成市場主題的是礦屬二級市場單位和為生產(chǎn)、生活服務(wù)單位，要求明確其地位，充分的下放經(jīng)營自主權(quán)，真正形成自主經(jīng)營的經(jīng)濟實體。這從客觀上明確了他們在內(nèi)部市場中的主題地位。二是市場體系，既相互關(guān)聯(lián)又相互制約的動態(tài)有機整體。其核心是等價交換，其內(nèi)容是市場構(gòu)成。這明確了內(nèi)部市場是現(xiàn)代化的管理系統(tǒng)。三是運行機制，是使內(nèi)部市場健康運行的措施和手段。從以上三點不難看出，內(nèi)部市場不論是從經(jīng)營管理的深度廣度，還是管理的主客體關(guān)系；不論是管理的形式和方式方法，還是運行方式、制約手段，都打破了舊的管理模式，是管理方式的一大改變，是實現(xiàn)現(xiàn)代化企業(yè)管理的有效途徑。通過推行內(nèi)部市場，建立起充滿生機和活力的經(jīng)營機制。

（2）推行內(nèi)部市場，是加強企業(yè)管理，提供經(jīng)濟效益的需要。

推行內(nèi)部市場，從實質(zhì)上能夠促使我們不斷改進和加強內(nèi)部管理，達到提高經(jīng)濟效益的目的。未實行內(nèi)部市場前，由于靠行政命令干預(yù)的多，生產(chǎn)經(jīng)營常常表現(xiàn)出壓力傳遞不均，內(nèi)部梗塞，甚至撥一撥，轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)的現(xiàn)象。一些單位自我求生存、求發(fā)展的意識比較淡薄，內(nèi)因爆發(fā)力發(fā)揮不足。同時，由于責(zé)權(quán)利統(tǒng)一不夠，造成管理中制約不嚴，有丟失浪費的現(xiàn)象。而建立內(nèi)部市場后，由于礦屬各經(jīng)營單位的地位變了，其承擔(dān)的義務(wù)與過去不同了，真正形成了等價交換，運用經(jīng)濟杠桿和秋葉內(nèi)部法規(guī)來調(diào)整和規(guī)范實體單位的經(jīng)濟往來關(guān)系，從而進一步調(diào)動了各實體和廣大職工加強內(nèi)部管理，堵塞漏洞，挖掘潛力，提高經(jīng)濟效益的積極性。

（3）推行內(nèi)部市場，是與社會市場大市場接軌的客觀要求。

實行社會主義市場經(jīng)濟，把企業(yè)推向市場，決定了企業(yè)必須經(jīng)受社會大市場的考驗，主動參與市場的競爭。如果不靠加強內(nèi)部管理，不靠提效，實行產(chǎn)品質(zhì)

優(yōu)價廉，在市場中就失去了競爭力，就難以生存。企業(yè)要生存、要發(fā)展，有效的辦法就是引入市場機制。否則，對外是市場經(jīng)濟，對內(nèi)依然沿用過去的管理模式，那樣企業(yè)遲早就會垮下來。因此，推行內(nèi)部市場，是企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的必然