第一篇：中道管理——經(jīng)權(quán)之道(第十一講)講義

第十一講 經(jīng)權(quán)之道五大要領(lǐng)

經(jīng)權(quán)之道的五個階段

慎重立經(jīng)

決定形態(tài)

溝通原則

持經(jīng)達(dá)權(quán)

追蹤考核

經(jīng)權(quán)之道的五個階段

在“經(jīng)權(quán)”這一概念中，“經(jīng)”是不變的原則，“權(quán)”是因時、因地、因人、因事而變動，以求質(zhì)疑的權(quán)變。經(jīng)權(quán)之道可以分成五個階段，即必須掌握五種要領(lǐng)：慎重立經(jīng)、決定形態(tài)、溝通原則、持經(jīng)達(dá)權(quán)、追蹤考核。中國人在做事情的開始就講究謹(jǐn)慎，然后合理地決定形態(tài)、進(jìn)行溝通，以便于所有人都按照大原則來權(quán)宜應(yīng)變并積極配合。管理就是配合，配合的好效率就高，配合的不好效率就低。

經(jīng)權(quán)之道的五個階段使整個管理都納入了經(jīng)權(quán)配合的系統(tǒng)中，配合應(yīng)該是各成員達(dá)成協(xié)商一致，以此為基礎(chǔ)慎重立經(jīng)、決定形態(tài)、掌握溝通原則、持經(jīng)達(dá)權(quán)、追蹤考核。即使是兩個人的配合，如果沒有主次、不分層級，也無法形成原則，因而也就無法配合。所以，一個團(tuán)隊不能形成雙頭馬車，一定要有一個能承擔(dān)70%責(zé)任的最高決策者來控制大家工作的方向，否則無法順利開展工作。有些公司的總經(jīng)理與董事長權(quán)力相當(dāng)，相互之間總是否定對方，結(jié)果使下屬無所適從。

目標(biāo)的制定、規(guī)定的擬定最好是從約法三章做起，開始時規(guī)定不宜多，慢慢增加會比較有效。有一種規(guī)定形成的模式叫做自然孕育，就像人在母體中生長發(fā)育的過程，在不具備成文規(guī)定的性質(zhì)時，慢慢適應(yīng)環(huán)境，也慢慢營造一種規(guī)范化的環(huán)境。制度的形成與制定成文是很復(fù)雜的過程，而不是一次性就可以完成的。就公司而言，公司發(fā)展到何種程度，需要什么樣的規(guī)章制度，應(yīng)該讓部門自己去設(shè)定，并設(shè)定一段時間自己修改。這種制度形成于部門實踐的模式就是自然孕育。

公司分成幾個部門，由于成本太高，所以不宜一下把陣勢拉得很大。中國人的公司開始都是不分工的，與西方公司創(chuàng)業(yè)之初的情況有很大不同，中國公司一般都是白手成家的、因人設(shè)事，西方是因事去找人，把工作的需要規(guī)格制定出來，去找合適的人。由于中國人才沒有規(guī)格化，因此，因事找人在中國是行不通的。

【案例】

在英國的大學(xué)里，一門課只能由一個教授講授，教授講完以后講師才講。講師應(yīng)根據(jù)這個教授講的去講。老師出題目要寄到別的學(xué)校，讓其他學(xué)校的老師評估題目的價值，獲得別校老師認(rèn)可才能成為考試題目。學(xué)期一開始就把本學(xué)期要考的題目寫好，密封起來寄到別的學(xué)校，讓同領(lǐng)域的老師評估題目會不會太難或者是不是太簡單了，然后反饋回來。在這種情況下，一個英語80分的人一定比一個英語60分的人水平高。在中國和美國完全沒有這種規(guī)格化，所以美國現(xiàn)在也不敢相信分?jǐn)?shù)，也不迷信院校，而只注重專業(yè)。

慎重立經(jīng)

1.確立中心理念

慎重立經(jīng)，務(wù)求要確立中心理念，也就是要求成員要有一個共同的理念。中國人講究“鞏固領(lǐng)導(dǎo)中心”，如果每個人各想各的，那么團(tuán)體就沒有合力。中國人有的是力量，但是合起來非常難?！昂稀倍弧昂汀本褪呛拖∧?，表面合實質(zhì)上還是各搞各的；“和”而不“合”，也是很嚴(yán)重的問題，看起來大家是在同一條船上，可是各懷鬼胎，最后會把整條船搞垮。因此，領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)就顯得格外的重要。在西方，如果人換了，只要制度不換就沒有太大的問題；在中國，即使制度不改，只要人換了，也會導(dǎo)致整體的變化。

立經(jīng)是確立某些經(jīng)權(quán)配合的基本原則，也就是把原則提出來以后，還要經(jīng)過大家的討論，匯集大家的思想。所有人都認(rèn)同了，經(jīng)才有用，僅僅是由上級來宣布的“經(jīng)”是沒有用的。

【案例】

實踐證明，公司里貼在墻壁上的規(guī)則及標(biāo)語作用很小。某管理培訓(xùn)專家事先把一家公司貼在墻壁上的東西用投影片做好，然后到公司開講座時放映。結(jié)果，開講座的時候該公司干部依然拼命抄投影上的東西，可見這些標(biāo)語平常根本沒有起到應(yīng)有的作用。

2.達(dá)成共識

務(wù)必讓組織成員對經(jīng)權(quán)配合的目的、形態(tài)和串聯(lián)有一個基本的認(rèn)識，并建立若干共識。再基于這些共識，進(jìn)一步分析各種形態(tài)的差異與得失以及串聯(lián)的要點(diǎn)及限制。然后審慎地確立組織成員有關(guān)經(jīng)權(quán)配合的一些中心理念，將這些理念具體化，建立經(jīng)權(quán)配合的一些基本原則。最后經(jīng)過充分溝通，使組織成員知經(jīng)，而且樂于持經(jīng)達(dá)權(quán)。

一個團(tuán)隊?wèi)?yīng)該有共識，不能只相信命令，共識不是僅靠命令就能夠達(dá)到的。任何的發(fā)號施令都是被動的，中國人最討厭被動、最喜歡自動。

【案例】

如果公司規(guī)定每一個員工先去登記，然后輪流打麻將，每一次要連續(xù)打三天兩夜，每個員工都難以忍受；可是當(dāng)員工自己要打的話，即使打五天六夜，任何人都不在乎。因為打麻將要自己愿意打才有樂趣，按規(guī)定去打，就會毫無樂趣了。

如果一個主管喜歡發(fā)號施令，往往收效甚微。干部一旦發(fā)命令，接受命令的員工就處于被動，處于被動就缺乏積極性。所以干部要想辦法讓下屬自動，而不是下命令使下屬被動，這是一個很重要的原則。

要把需要變成理念，把理念形成原則，然后通過溝通，變成每一個人頭腦里的觀念，這樣才有實際的效果。

決定形態(tài)

經(jīng)權(quán)的形態(tài)有四種情況，分別是：權(quán)在經(jīng)內(nèi)、權(quán)在經(jīng)外、經(jīng)權(quán)交集以及經(jīng)權(quán)分離。決定形態(tài)是權(quán)在經(jīng)內(nèi)，權(quán)在經(jīng)外和經(jīng)權(quán)交集要詳加分析、審慎抉擇。這需要單位內(nèi)部成員好好商量，然后取得上級領(lǐng)導(dǎo)的同意，這樣，就可以把經(jīng)權(quán)形態(tài)決定下來，所以，經(jīng)權(quán)形態(tài)的決定應(yīng)該是由下向上的。

經(jīng)權(quán)的形態(tài)也可以分開來，某些工作采取某種形態(tài)，另一些工作則采取另一種形態(tài)。還有一種方式，就是先由權(quán)在經(jīng)內(nèi)開始，等到熟練了，再變成權(quán)在經(jīng)外。

經(jīng)權(quán)配合的形態(tài)，要好好研討，分析得失，再決定如何抉擇。

【案例】

有的家長很少規(guī)定小孩不能看電視，甚至?xí)栃『⒁灰措娨暎窟@時小孩會說要。家長問：“要看多久？”如果說“看一個小時”，家長就會問：“有那么精彩的節(jié)目嗎？”小孩就會說：“半小時好了?！笨梢娦『约喊炎约杭s束得很好的，而家長禁止是沒有用的。

在決定經(jīng)權(quán)形態(tài)時最好是先從內(nèi)圓外方開始訓(xùn)練，然后慢慢地走上內(nèi)方外圓，使經(jīng)權(quán)具有更大的彈性。人往往是這樣的，開始要求很嚴(yán)格，然后，慢慢放松就會感到很樂意，反之則無法接受。

【案例】

很多家長太寵小孩，將來會很難管教。如果小孩3歲到6歲的時候管束得緊，然后慢慢放松，小孩就覺得很愉快。如果在家里讓小孩當(dāng)皇帝，出了家門以后，沒有人把他當(dāng)皇帝，那么小孩就不容易適應(yīng)社會生活。

溝通原則

1.溝通原則的具體內(nèi)容

溝通原則，要求組織成員共同把握“權(quán)不舍本”、“權(quán)不損人”、“權(quán)不多用”的原則，以維護(hù)整體的安寧。組織成員對此三原則必須逐一加以認(rèn)識、分析和研究，務(wù)求都充分了解，并且樂于共同遵守這些原則。剛開始難免有無心犯錯或者拿捏不準(zhǔn)的時候，成員之間必須互相提醒、彼此警惕。逐漸養(yǎng)成習(xí)慣之后，又容易大意而偏離原則，這時同樣需要時時檢討、互相勸勉。組織成員不但要牢記這三個原則，而且要遇事就拿出來檢驗，務(wù)求確實遵行。

隨著環(huán)境時空的不斷變化，制度變是必然的，但是不能多變，變的時候一定要考慮有沒有傷害到別人，有沒有違反到原則。如果沒有的話，就可以放心去變；如果有的話，就要自己去修正、節(jié)制，這樣大家的配合度就會比較高。

2.讓員工自己認(rèn)錯

員工難免會犯錯誤，作為主管絕不能放過部屬的任何錯誤。但不要給員工當(dāng)場難堪，而應(yīng)在離開現(xiàn)場以后，給該員工一個主動認(rèn)錯的機(jī)會。如果員工不主動找領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)錯，這時領(lǐng)導(dǎo)再去對該員工講清楚：“早上你做錯了，我沒有當(dāng)場給你難看，我是給你面子了，你事后應(yīng)該來找我，你沒有找我，就是沒有給我面子。所以，我現(xiàn)在也不想給你面子?！鳖I(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該控制自己不在當(dāng)場講，只要員工主動認(rèn)錯，就沒有關(guān)系，但是下次不能再犯，否則重罰。一個人只要肯主動認(rèn)錯，多半不會再犯。如果自己講很多理由為自己辯護(hù)，領(lǐng)導(dǎo)就要告訴他：“這些理由我都知道，我是不聽理由的人?！比绻麊T工永遠(yuǎn)有理由，就永遠(yuǎn)不會改善。

之所以不能放過員工任何的差錯，是因為小錯往往會慢慢釀成大禍。檢討的時候，應(yīng)該職位高的人先認(rèn)錯，而不是讓職位低的人認(rèn)錯。

【案例】

一家公司的領(lǐng)導(dǎo)自己犯了錯誤，召集了一個檢討會，第一句話講：“各位，這一次成果不理想，不是各位的錯，完全是我的錯。因為我事先沒有照顧到，所以才會發(fā)生這樣的差錯?！比缓罂创蠹业姆磻?yīng)，結(jié)果大家馬上站起來，爭相自我檢討。

持經(jīng)達(dá)權(quán)

管理者放手讓下屬去持經(jīng)達(dá)權(quán)、以求制宜，即放手讓大家去實踐，從實踐中去印證到底每一個人有沒有能力持經(jīng)達(dá)變。持經(jīng)達(dá)變是知易行難，需要有原則的應(yīng)變。不可以亂變的道理易懂，但是做起來卻很難。

經(jīng)過立經(jīng)、知經(jīng)、決定形態(tài)、充分溝通經(jīng)權(quán)配合的原則之后，大家可以各自持經(jīng)達(dá)權(quán)。持經(jīng)達(dá)權(quán)的要領(lǐng)是凡事先想，一切遵照規(guī)定，然后再隨機(jī)應(yīng)變。不可以凡事都要求求變，以免流于為變而變，結(jié)果愈變愈糟。持經(jīng)達(dá)權(quán)，還要求同仁之間的配合、上下的串聯(lián)、橫向的聯(lián)系協(xié)調(diào)，都必須用心。大家目標(biāo)一致，各自站在自己的工作崗位上，力求有效分工合作，才是有效的持經(jīng)達(dá)權(quán)。

【案例】

一個孩子的爸爸經(jīng)常教導(dǎo)自己的兒子：“要誠實，不能撒謊?！钡钱?dāng)李叔叔來找他的時候，他會跟兒子講，趕快去告訴李叔叔，說爸爸不在家。小孩感到很迷惑，然后出去就跟李叔叔講：“我爸爸在里面，叫我出來告訴你，說他不在家?！边@表明小孩的誠實，也表明他不懂得靈活變通。并不是說小孩可以騙人，關(guān)鍵是不要死板，要懂得持經(jīng)達(dá)變。

企業(yè)文化是看不見的東西，LOGO、制度都不是企業(yè)文化，企業(yè)文化是那種隱隱約約、說不清楚的氛圍。公司的經(jīng)營里有一個叫做錯誤成本，作為領(lǐng)導(dǎo)如果連部屬犯錯誤都不允許的話，那領(lǐng)導(dǎo)自己做事就會過于小心、怕犯錯誤。一個怕犯錯誤的人是不會去嘗試的，而一個不敢嘗試的人就很難有所成就。所以，公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該放手讓部屬去做，在可控制的范圍之內(nèi)允許其犯錯誤。無心之過是可不罰的，允許部屬犯下無心之過，只要能夠改正過來，那種過失的經(jīng)驗是非常寶貴的。

追蹤考核

無論立經(jīng)、知經(jīng)、決定形態(tài)、溝通原則，還是組織成員各自的持經(jīng)達(dá)權(quán)，都要有效果。要效果就需要隨時追蹤考核，以形成蔚為良好的經(jīng)權(quán)風(fēng)氣?？己说膬?nèi)容包括：經(jīng)立得對不對，合適不合適？組織成員掌握到什么樣的程度？形態(tài)確定得正確不正確，大家對認(rèn)可的形態(tài)是不是真的樂于施行？經(jīng)權(quán)配合三原則，大家知道得清楚不清楚？有沒有貫徹實施的決心和毅力？

隨時追蹤考核、務(wù)求各自持經(jīng)達(dá)權(quán)，能收到整體配合的效果?？己藙?wù)必要追根究底，把所有的弊端統(tǒng)統(tǒng)找出來，但是不要使現(xiàn)場有任何人難堪，否則很難收拾。

追蹤考核有多種方法，其目的是要清清楚楚地找到責(zé)任人。關(guān)于責(zé)任人，西方人是分得很明白的，是誰就是誰；中國人則不會。舉例來講：一個美國人被告知犯了錯，美國人會很認(rèn)真地去檢查自己的工作，如果錯了就認(rèn)錯，如果沒有錯就申訴；如果一個中國人被告知犯錯了，他不會去檢查工作，而是首先會問：“誰說的？”如果是總經(jīng)理說的，就乖乖改正。

一個讓上級給自己道歉的下屬是最不明智的人，這樣上級就會千方百計地去找該下屬的錯。

【心得體會】

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第二篇：大學(xué)市政學(xué)經(jīng)典課件與講義第十四章 城市公共事業(yè)管理

第十四章 城市公共事業(yè)管理 第一節(jié) 城市教育管理

一、城市教育的含義、特點(diǎn)、意義和基本制度 三個特殊性：（1）集聚性；（2）綜合性；（3）先進(jìn)性 城市教育事業(yè)重要意義：

（１）教育是城市社會經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)條件（２）教育為城市社會的全面發(fā)展提供充足的人才保障（３）教育具有重要的文化功能 我國城市教育的基本制度：（１）學(xué)校教育制度（２）義務(wù)教育制度（３）職業(yè)和成人教育制度（４）學(xué)業(yè)證書和學(xué)位制度（５）教育管理制度

一． 城市教育管理機(jī)構(gòu)、管理內(nèi)容和體制改革

城市教育管理機(jī)構(gòu)是指依法管理城市教育事業(yè)的行政機(jī)構(gòu)，城市人民政府使教育管理的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)。

教育管理的基本內(nèi)容：（1）教育預(yù)測；（2）教育決策；（3）教育計劃；（4）教育組織；（5）教育評價

舊教育體制的弊端：（1）政府教育管理權(quán)限太大；（2）教育管理手段單一；（3）教育管理缺乏充裕的條件保障；（4）城市教育結(jié)構(gòu)失衡以及教育內(nèi)容的滯后 我國城市教育管理體制改革的目標(biāo)是轉(zhuǎn)變政府職能，重新理順政府與學(xué)校的關(guān)系，以及政府、社會與學(xué)校三者之間的關(guān)系。

城市教育體制改革的內(nèi)容：（1）改革過于集中統(tǒng)一的管理體制和模式；（2）加強(qiáng)社會參與與辦學(xué)和管理；（3）加強(qiáng)高等學(xué)校的辦學(xué)自主權(quán)，提高高校本身自主能力 第二節(jié) 城市科技管理

一． 城市科技的作用和城市科技管理的機(jī)構(gòu)設(shè)置、內(nèi)容 城市科技的作用：

（１）科學(xué)技術(shù)是實施科教興國和可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵（２）科學(xué)技術(shù)是提升國家綜合國力和城市整體實力的動力

（３）科學(xué)技術(shù)是知識經(jīng)濟(jì)和信息社會的支柱 城市科技管理的職能部門：（１）城市科學(xué)技術(shù)委員會（２）中科院城市分院

（３）城市社科院和哲學(xué)社會科學(xué)規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組（４）中央有關(guān)部委在城市設(shè)置的科研機(jī)構(gòu)（５）高等院校的科研機(jī)構(gòu) 城市科技管理的基本內(nèi)容：（１）確定城市科技發(fā)展規(guī)劃（２）制定并實施科技發(fā)展計劃（３）科技活動的組織和領(lǐng)導(dǎo)工作（４）科技活動的調(diào)控與評估

二．城市科技管理的條件、保障和體制改革 城市科技管理的條件、保障應(yīng)具備：（１）完善科技立法（２）增強(qiáng)科技投入

（３）改善科技人員的工作和生活條件

（４）加強(qiáng)城市黨政領(lǐng)導(dǎo)的科技意識和科技管理能力 我國原有科技體制存在著科技與經(jīng)濟(jì)嚴(yán)重脫鉤的現(xiàn)象，造成這種現(xiàn)象原因有以下幾方面：

（１）原有國家科技體制及運(yùn)行機(jī)制不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求

（２）獨(dú)立于企業(yè)之外的科研開發(fā)力量過多，企業(yè)創(chuàng)新能力薄弱

（３）科技力量內(nèi)部不夠合理 深化科技管理體制改革的途徑：

（１）繼續(xù)促進(jìn)企業(yè)成為技術(shù)創(chuàng)新主體，全面提高企業(yè)創(chuàng)新能力

（２）繼續(xù)推動應(yīng)用型科研機(jī)構(gòu)和設(shè)計單位實行企業(yè)化轉(zhuǎn)制

（３）加強(qiáng)國家高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)建設(shè)（４）支持發(fā)展多種形式的民營科技企業(yè)（５）大力發(fā)展科技服務(wù)中介機(jī)構(gòu) 第三節(jié) 城市文化管理

一． 城市文化得到內(nèi)涵、特征和構(gòu)成 內(nèi)涵：

（１）宏觀意義上的城市文化。

1)城市社會成員所創(chuàng)造的文化；2)非城市區(qū)域的文化向城市區(qū)域的聚集；3)城市文化向其他社會區(qū)域擴(kuò)散。

（２）中觀意義上的城市文化。

1)城市的社會意識形態(tài)；2)與城市社會意識形態(tài)相適應(yīng)的制度和組織機(jī)構(gòu)

（３）微觀意義上的城市文化。

城市文化是城市藝術(shù)、西文出版、廣播電視、圖書博覽，以及各種社會性、群眾性娛樂活動的總合。

城市文化事業(yè)內(nèi)含著文化行為、文化知識、文化設(shè)施和文化生活

城市文化具有社會文化的共性，又有以下特性：（１）構(gòu)成的多元性（２）形式的多樣性（３）作用的廣泛性

二．城市文化管理的基本原則、內(nèi)容、方式手段和體制改革 基本原則：

（１）堅持“為人民服務(wù)，為社會服務(wù)”的方向（２）堅持社會效益優(yōu)先

（３）堅持“百花齊放，百家爭鳴”的方針（４）堅持“古為今用”、“洋為中用”的方針 基本內(nèi)容：

（１）城市文化發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃與制定（２）城市各項文化基礎(chǔ)工作的管理（３）城市文化市場的管理和監(jiān)控 城市文化管理的體制改革的必然性：（１）經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)變（２）政治生活的轉(zhuǎn)變（３）文化漠視的轉(zhuǎn)變（４）國際條件的轉(zhuǎn)變

城市文化管理新模式：政府主導(dǎo)、層級管理、分類指導(dǎo)（１）政府主導(dǎo)即使要從過去政府嚴(yán)控型轉(zhuǎn)變?yōu)檎鲗?dǎo)型，既堅持政府的宏觀管理，有引進(jìn)市場機(jī)制

（２）層級管理就是各級政府在文化管理職能上有明顯的權(quán)限（３）分類指導(dǎo)就是根據(jù)具體的文化活動與市場的相關(guān)程度，區(qū)分市場類與非市場類文化

第四節(jié) 城市衛(wèi)生管理

一． 城市衛(wèi)生的內(nèi)涵、意義和城市衛(wèi)生管理的組織機(jī)構(gòu)、工作方針

城市衛(wèi)生主要包括環(huán)境衛(wèi)生、勞動衛(wèi)生、生活衛(wèi)生

衛(wèi)生管理機(jī)構(gòu)：1）衛(wèi)生行政機(jī)構(gòu)；2）衛(wèi)生業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)；3）政府協(xié)調(diào)性組織與群眾衛(wèi)生組織 工作方針：1）面向人民群眾；2）預(yù)防為主；3）團(tuán)結(jié)中西醫(yī)；4）衛(wèi)生工作與群眾運(yùn)動相結(jié)合 二．城市衛(wèi)生管理的基本內(nèi)容

城市衛(wèi)生管理是城市政府及其職能機(jī)構(gòu)，通過計劃、組織、控制等手段協(xié)調(diào)衛(wèi)生系統(tǒng)各要素，以達(dá)到衛(wèi)生工作目標(biāo)的活動過程。其基本內(nèi)容劃分為發(fā)展管理與分類管理。（１）城市衛(wèi)生發(fā)展管理。具體內(nèi)容：1）社會和經(jīng)濟(jì)體制；2）制定衛(wèi)生政策；3）制定衛(wèi)生規(guī)劃與編制規(guī)劃預(yù)算；4）制定計劃與實施計劃

（２）城市衛(wèi)生分類管理。具體內(nèi)容：1）醫(yī)事管理；2）衛(wèi)生防疫管理；3）藥政管理；4）婦幼衛(wèi)生管理

三．城市衛(wèi)生管理體制改革

我國城市職工醫(yī)療保險制度改革的主要目標(biāo)是：建立城鎮(zhèn)職工醫(yī)療保險制度

建立城鎮(zhèn)職工醫(yī)療保險制度的原則：

（１）基本醫(yī)療保險的水平要與社會主義初期階段生產(chǎn)力發(fā)展水平相適應(yīng)

（２）城鎮(zhèn)所有用人單位及其職工都要參加基本醫(yī)療保險，實行屬地管理

（３）基本醫(yī)療保險費(fèi)由用人單位和職工雙方共同負(fù)擔(dān)（４）基本醫(yī)療保險基金實行社會統(tǒng)籌和個人賬戶相結(jié)合 城鎮(zhèn)職工醫(yī)療保險制度改革的主要內(nèi)容：（１）建立基本醫(yī)療保險統(tǒng)籌基金和個人賬戶（２）健全基本醫(yī)療保險基金的管理和監(jiān)督機(jī)制

（３）積極推進(jìn)配套制度改革：1）醫(yī)藥分開結(jié)算；2）醫(yī)療機(jī)構(gòu)和藥店內(nèi)部管理制度加強(qiáng)；3）醫(yī)療服務(wù)價格體系的理順；4）業(yè)務(wù)技術(shù)培訓(xùn)與職業(yè)道德教育制度的健全；5）醫(yī)療衛(wèi)生資源優(yōu)化配置機(jī)制的健全

第三篇：電子科技大學(xué)祝小寧《管理心理學(xué)》第一講《管理之道》課堂文字實錄

第一講管理之道——管理思維方式

各位同學(xué)非常高興有這樣一個機(jī)會能和大家切磋管理心理學(xué)的知識，向大家匯報我研究和學(xué)習(xí)的心得體會，大家都知道，我們?nèi)祟愄柗Q萬物之主宰，人類憑什么號稱萬物之主宰的呢？就其單個單個的人，和單個單個的動物相比較的時候，在很多方面人都不如動物，在座的那位同學(xué)你比獅豹更兇猛？在座的那位同學(xué)你站起來體魄比狗熊還強(qiáng)壯？哪位同學(xué)能夠像雄鷹一樣能夠在天上自由翱翔，哪一位又能想魚一樣在水底自由暢游？如果哪位同學(xué)不相信，你可以到動物園，沖到獅子籠子里與 獅子單挑一次，你就知道誰的力量更強(qiáng)大了？那人為什么又能成為萬物之主呢，關(guān)鍵在于人總是結(jié)成社會而活動的！由于形成了社會，具有了社會關(guān)系，所以我們總是以整體來對付動物的個體，人要形成社會就必須有最有效的管理，因為每個人都是一個一個的活動主體，如果沒有管理的協(xié)調(diào)組織指揮，人連在一起的時候就會有內(nèi)耗，就會有沖突，就不能形成一種整合的巨大力量，只有按照人的心理規(guī)律人的行為規(guī)律進(jìn)行管理的時候，管理才會產(chǎn)生效果。

管理心理學(xué)就是管理學(xué)之中的人學(xué)，他研究如何最有效地管理人，因為他解釋了人的心理活動，管理心理學(xué)的內(nèi)同非常之浩瀚，我怎么和大家一起切磋呢？我主要從三個方面和大家一起切磋：

一、管理之道，二、攻心之術(shù)。

三、個性管理。

今天，我先想大家匯報管理之道：

為什么我先向大家匯報管理之道呢？因為管理我們可以從兩個面透視他，一個是從道的角度去透視他，了解他運(yùn)行的基本道理，基本原理。另外我們又可以通過術(shù)，具體的技術(shù)區(qū)剖析他把握它，但是我認(rèn)為道比術(shù)更重要，管理中經(jīng)常會有這樣一個現(xiàn)象，這種現(xiàn)象我自己喜歡看武俠小說，我習(xí)慣用武俠小說的比喻給與比喻，武俠小說中描繪武林社會中水平比較低的，他只能按照他的師父教他的那條動作機(jī)械進(jìn)行比劃，然而你看那些武林高手走過來了，他就沒有那些機(jī)械的動作，然而這個沒有機(jī)械動作的對付那個按照機(jī)械動作不斷比劃的，沖上去隨手一掌，就可以把那個機(jī)械動作的打翻在地，我們經(jīng)常把這種現(xiàn)象叫做無招勝有招，當(dāng)然我們這個地方說的無招，不是說你一點(diǎn)都不懂，你一點(diǎn)都不懂就去號稱無招，你一定被別人消滅。這個地方說的無招，一定是把招數(shù)后面那個決定招數(shù)的東西，也就是那個精髓提煉出來了，這個精髓是什么呢？就是決定管理之術(shù)的那個道。把它提煉出來了。

通過我們對他的領(lǐng)悟，悟到了，悟成了我們自己的思想，自己的想法，悟成了我們自己一套解決問題的思路，由于悟成了自己的東西，因此他就不用機(jī)械去照搬，他可以根據(jù)自己面對的實際情況，不斷去變招，不斷去創(chuàng)招，這從外面看好像就是無招，就如同古龍描繪的小李飛刀一樣，手上就找不到刀了，那刀在什么地方去了呢？刀就到心中去了，在小李飛刀至高境界的時候，心中都沒刀了，刀又在什么地方去了呢？這時候他就是刀，刀就是他，他隨手就是刀，因此管理只有達(dá)到這種境界的時候，才能夠吧管理的威力最充分地發(fā)揮。

管理中我們有很多格言，比如我們說性格決定命運(yùn)。又比如說態(tài)度決定高度。但是我們隊管理活動說的最多的，那是思路決定出路，找不到思路，就沒有辦法找到解決問題的思路，因此今天我先從道的角度，和大家一起切磋，我先給大家介紹管理之道的核心——

那一套思維方式，管理的思路，管理的思路，應(yīng)該說他最集中的就體現(xiàn)在他的中心概念上，即管理這個名詞上，管理不外乎就是兩個字，你把這兩個字悟出來了，那么你就開始悟道管理之道了，我自己認(rèn)為管理的管字在中國古代就叫安，安就是安排，讓你去管就是讓你去安排，怎么安排呢，你把這個資源只放在這個地方，把那個資源置放到那個地方，把這個人安排在這個位置上，把那個人安排在那個位置上，用現(xiàn)在的話來說，就是把組織擁有的資源做最佳配置，配置在他們能夠充分發(fā)揮作用的位置上去，只要我們把我們擁有的資源放到合適的位置上，發(fā)揮作用的那個位置上的時候，管理者想追求的東西自然而然就產(chǎn)生了，管理者就管理分析來說，他就是一種成本，我們?yōu)槭裁丛敢庵Ц哆@種成本呢？這是因為只要我們支付了管理中的成本，就可以使別人做得更多，做得更好，比自己親自去做，一定要多得多，好得多。也就是說管理中增加了大量的量出來，產(chǎn)生巨大的增量。一旦管理者可以使這種組織活動造成這種增量，管理者的價值就實現(xiàn)出來了。

舉個例子：

為什么管理者只要把管理成本一釋放出去，就能夠帶出增量呢？不知道同學(xué)們看過一本書沒有？這本書叫做圣經(jīng)。我建議想要學(xué)習(xí)管理的朋友們可以看看圣經(jīng)的著名篇章——耶魯特.摩西紀(jì)事。摩西紀(jì)事記得就是耶穌的十二個圣徒之一的摩西的事跡，摩西就最擅長于組織、管理和領(lǐng)導(dǎo)。我們拋開圣經(jīng)的宗教色彩，你實際上看到的是古代西方關(guān)于管理的一些思想，一些思路一些經(jīng)驗，摩西紀(jì)事中記述了這樣一件事情，摩西的家鄉(xiāng)發(fā)生了一場大災(zāi)難沒有辦法了，摩西決定遷徙條件更好的歐洲，鄉(xiāng)親們一聽都扶老攜幼的追隨他，由于大家都追隨他，所以在這個群體里所有的事情都去請摩西去解決，這樣一來，就把摩西累得口吐鮮血，即便是這樣，人數(shù)眾多，互相牽制，內(nèi)耗不斷，他們每天最多只能行進(jìn)十余里地，在這樣情況下，摩西的岳父看不過去了，對摩西說，你就這樣走，累死你也走不到歐洲區(qū)，摩西當(dāng)時內(nèi)心很痛苦啊，摩西就跟岳父說，哎呀，我的壓力都這么大了，你還發(fā)什么牢騷啊?你要說就說一些建設(shè)性意見，你說怎么辦呢？摩西的岳父就告訴摩西，你是十個人里面去找個領(lǐng)導(dǎo)，找個頭，十個頭里面找個更大的頭出來，十個頭里面找個更大更大的頭出來，你就去智慧那些更大更大的頭就行了。用我們現(xiàn)在現(xiàn)代的管理術(shù)語來說，及時把你的人力資源放在不同的位置上，形成一個有機(jī)結(jié)構(gòu)，摩西一聽，對的。于是摩西就按照他岳父說的辦了，這樣辦了以后，奇跡發(fā)生了。人還是那些人，路還是那條路，然而一天他們就可以從智能走十多里地一躍可以走到一百多里，從10多里到一百多里之間的增加量，從何處而來?。科渌?因素都沒有變，唯一質(zhì)變了一個因素，這個因素就是他把他的人力資源，進(jìn)行了配置，進(jìn)行了搭配，所以只要我們把資源放在他能充分發(fā)揮作用的位置上的時候，他就一定能給我們帶來我們想要的東西，當(dāng)然也要請同學(xué)們注意：管理不僅僅是一個管字，它還有個字叫理字。中國古代把理稱之為治，什么是理？就是理順。也就是去治理，因為我們把資源放在不同位置上的時候，他就會形成不同的關(guān)系，這種不同的關(guān)系就會帶出不同的結(jié)果，如果關(guān)系沒有理順，聯(lián)系在一起的各種因素就會相互內(nèi)耗，相互沖突，就要把一切增加的量耗費(fèi)殆盡。如果我們把關(guān)系理順了，各種資源就相互推動，相互促進(jìn)，效率就會產(chǎn)生，就會產(chǎn)生更多的增量。

我經(jīng)常都跟同學(xué)們將這么一個道理，因此管理就是把資源，組織擁有的資源，做最佳的配置和最佳的處理，一般而言組織中有三十九中資源，這三十九中資源都需要管理者他們做最佳最佳的配置。

面對眾多的資源，管理者怎么能他們配置好呢？

那就要在眾多的資源中找出哪一個是最重要的資源，他是管理的核心，找到了這個核心，管理才可能迎刃而解，眾多資源哪一個資源是核心呢？大家進(jìn)入管理之門的時候，我告訴他家三個入門訣竅：你用管理的三個最基本的效應(yīng)去評估的時候，你就能找到管理的核心，從而是你的管理從容展開，那三個效應(yīng)呢？第一個效應(yīng)是目的效應(yīng)，管理不是目的，管理只是組織為了實現(xiàn)自己目的的一種手段，作為手段來說，他怎么運(yùn)行就必須服從目的。怎么有利于組織目的的實現(xiàn)，我就怎么去配置資源，第二個效應(yīng)就叫做木桶效應(yīng)。我們用最快的速度去發(fā)現(xiàn)，構(gòu)成木桶的哪塊木片最短，提升了這個短片，提升了就不是這個短片而是提高了整個水桶裝水的水平。第三個效應(yīng)就是我們就要找到那個最主要的矛盾，那個最重要的戰(zhàn)略性資源，把他變成我們的竹竿，這個竹竿有多長，我們組織最后發(fā)展的高度就有多高。

從目的效應(yīng)來看，只有人才可以成為目的。第二，人是事物中最復(fù)雜的因素。由于他最復(fù)雜，因此它最容易成為管理中的短片，那么什么東西能夠成為我們的主要矛盾，成為我們戰(zhàn)略性資源，成為我們的竹竿呢？那也只有是人。因為其他的三十八中資源都是死資源，只有人是一種能動的活資源，因此在管理中管理的核心，戰(zhàn)略性要素，那就是人力資源。

管理應(yīng)該是以人為本，以人為中心。

管理就是個管，管就是安，安就是安資源，要把人安住了其他資源才能安得住。管理的理就是去治，治好資源的各種關(guān)系。那必須首先把人治好，那我們又怎么能夠安得住人，治得住人呢？大家都知道利益是安人治人的一個重要因素，為什么人要去逐這個利呢？你怎么就拿這個利就能夠他我安住安好呢？有的朋友會想到制度，制度也可以是安人治人的一個因素，制度作為一個規(guī)范規(guī)定者人的活動。為什么人要去實施這種制度呢？為什么有的制度會被抵制呢？有的制度實行不下去呢？為什么我們有的時候感到這個是個良法，有時候我們感到是個惡制呢？保證這個制度實行還需要有權(quán)威，為什么你就再我心目中是權(quán)威了呢？如果我們不能使人們在內(nèi)心中感受到對我們的尊敬，敬重，你就無法成為權(quán)威，也沒有威信也沒有威望，也就是是說這三個方面后面最重要的是人們的那個心。人們的內(nèi)心。

人的一切活動無論是在簡單還是再復(fù)雜，他都只受他的內(nèi)心所支配，因此我們要向?qū)崿F(xiàn)組織的目標(biāo)，當(dāng)然要靠我們的成員們，最有效的產(chǎn)生出自己的行為。那么怎么能夠產(chǎn)生出人們的最有效的行為呢？行為都受內(nèi)心直接支配。因此，管理只有影響人家內(nèi)心，才可能影響到你能不能安住人，能不能治住人。

大家都熟悉中國著名的老子，曾經(jīng)有一個人去請教老子，怎么能夠進(jìn)行有效管理，他一口氣請教了老子六個方面的問題，老子馬上給他六個方面的回答，老子的學(xué)生們一聽，回答的太精彩了。立即把這個過程記錄下來。第一問就問老子，我是管理者我處在上層，怎么就把下面的人管理了呢？我是領(lǐng)導(dǎo)走在前面，怎么就能把后面的人率領(lǐng)了呢？老子就跟他說，你想在上面吧下面的民眾管理了，你必須拿你的言語去攻克下面人的心，只有你吧人們的心攻克了，那你再上面人家才不覺得你是一種壓迫，你壓迫越深，他的反抗越烈，那你防不勝防。那你再上面，是不是人們都感覺到這是一種壓迫呢？那不一定，關(guān)鍵是人們的心在體驗，心不同，人們體院出來的就完全不同，曾經(jīng)有兩個朋友在我前面，他們的談話頓時引起了我無比的興趣。我情不自禁伸長了自己的耳朵，在后面尾追偷聽，為啥？他們講得太精彩了，使我思考出一個深刻的道理。情況是怎么樣的呢？以為男同學(xué)攻擊另一給男同學(xué)，你看你好傻，中午去幫女生搬家，弄得一身臟兮兮，滿身臭汗，你被那個女生玩了，被那個女生剝削了，這個男同學(xué)就對攻擊他的男生說，你亂說，然后他繪聲繪色講了他在搬家過程中的陣陣快感，講得眉飛色舞，講到最后，突然想起問那個男生——那個女生為啥只要我去搬，而不要你去搬呢？同樣的事情，心不同，體驗完全不同。你是領(lǐng)導(dǎo)，你想走在最前面把后面的人率領(lǐng)了，你必須以你的身，也就是你的行為，去攻后面人的心，怎么用你的行為去攻克后面人的心呢？那就是在面對厲害的時候，你去攻別人的心。在這個社會活動之中，利是每個人都需要的，又是稀缺的。大家都需要他。你是領(lǐng)導(dǎo)在組織活動中你總是走在最前面，因此你總可以最先發(fā)現(xiàn)利和最先占有利，因為人家是跟在你后面的，你發(fā)現(xiàn)利，你把利益全部占有了，人家跟隨你好容易走到了，沒有了，已經(jīng)被你拿走了，沒辦法，他只能繼續(xù)跟著你走，但是再走還是你最先可以占有利，你還是把利拿走了，他還是拿不到，拿不到，他就生存不下去了，他一旦生存不下去，他馬上就有一個直覺的感覺，為啥生存不下去，為啥拿不利，因為前面那個人位置太好了，他害的我拿不到利了，一旦出現(xiàn)這種情況的時候，他馬上就 要想辦法，從后面捅刀子，你后面沒有長眼睛防不勝防，那怎么辦呢？老子就告訴大家，你反而走到后面去，讓后面的人先拿，人家拿到了，就不認(rèn)為你前面這個領(lǐng)導(dǎo)是危害了，人家就愿意追隨你，樂推而不厭。當(dāng)然老子的這段話是我在大學(xué)三年級的時候讀到的。就使我讀出個困惑，為啥呢？因為其中有個悖論，老子設(shè)計的前提是利是有限的，你拿人家就拿不到，于是乎你先拿了，人們就認(rèn)為你是危害，要推翻你。那你就到后面去，讓后面的人先拿，人家一拿，后面人更多啊，利全部那完了，你領(lǐng)導(dǎo)也是人啊，你也要生存啊，沒有利，你也生存不下去了，你頓時就成為先烈了，先烈還領(lǐng)導(dǎo)誰?。磕菃柵笥褌円粋€問題，是先拿好，還是后拿好？這個問題困惑了很多年，一直到二十年以后，我陪同以為嘉賓，去漓江去陽朔，我們就再陽朔的漓江上游船，游玩的過程中那位嘉賓就問我，聽說你是學(xué)管理的，我說是，他說，你看那就是管理。喊我看什么？漓江邊上有很多小竹筏，小竹筏上面那個漁民為了幾只魚鷹，讓那個魚鷹幫他去捉魚，我認(rèn)真一看，頓時就把我讀老子六問六章中讀出的困惑解決了。你看那個漁民讓那個魚鷹下去抓魚，一定要用一個鐵箍把魚鷹的脖子箍住，因為你不箍住，那個魚鷹鉆到水底看到魚就吃了，看到魚又吃了，看到魚還是吃了，鉆上來還是魚鷹一個，你再上面傻乎乎的守半天，一條魚也沒拿到，因此一定要把他箍住。但是你不能箍得太死，箍得太死，他吃不到魚了，他就沒有積極性，沒有積極性，他就不下水，你再上面吆喝下去下去，他就再上面對著你說，我就不下去，你怎么辦?。?/p>

于是我們在管理之中要設(shè)置一套精巧的公平合理的分配制度。用它箍住，使人們只能拿小的利，大利留給組織留給大家，也就是說，用一套非常精巧的辦法去攻克后面人的心，他的心你攻克了，你就能夠保證管理充分發(fā)揮作用。

后來另外一位大師說得更清楚了，這是關(guān)注，他寫了心術(shù)篇。他在心術(shù)篇里面寫到——心安則國安，心治則國治。安也者心也，你去安那個心，我們講管理的理字就是治，治什么？你也去治那個心。你把人的心安了，心治了，國就安了，國就治了。

日本松下公司的那個著名創(chuàng)始人松下幸之助，他也讀到了管仲的心術(shù)篇，讀得他夜不能寐，讀得他心跳如雷，讀得他激動萬分，立即提筆下下了自己的心得體會，他講，管仲的所說的道理，是千百萬年治理國家萬古不變之恒理。也是治理企業(yè)，治理一個組織的最重要最重要的道理。

武侯祠那門前那個著名的對聯(lián)：能攻心，則反側(cè)自消，自古知兵非好戰(zhàn)；不審勢，則寬嚴(yán)皆誤，后來治蜀要深思。他說的意思是：自古會打仗的人，都不是做的窮兵黷武的人，自古會管理的人都不是做得氣勢洶洶的人，敲好都是會攻心的人。

怎么能夠攻心呢？如果你不能找到人心變化的趨勢，那你就沒有辦法攻心，你審不出來他，那你沒有辦法攻心，審出來以后才能順勢攻心。這里講，你不審視，你就不能去攻心，那你怎么去管理都要出差錯，管理不外乎就是兩手啊，一手就是寬，也就是讓我們?nèi)ジ阄牡囊皇?，另外一手就是?yán)，就是讓我們?nèi)ジ阄涞囊皇?，因此管理就是文武之道。搞文的一手就是要使人們士氣大漲，叫張。搞武的一手就是要形成嚴(yán)厲的刺激，刺激人們不得不平明地跑，叫馳。因此管理就是一張一弛。怎么要使人心士氣大漲呢？那你要施恩，怎么要刺激人家 拼命跑呢，你要立威。因此管理就在于恩威并重。怎么給人家恩，那么在現(xiàn)代管理中就是正強(qiáng)化——獎啊！怎么能夠立威，你要去處理它——罰！因此管理就在于獎罰分明。

如果你能夠攻心，你搞哪一手都可以搞得得心應(yīng)手。如果不能攻心，你搞哪一手的一定都是失敗。管理就在于你能不能有效的把人心安了，那么著呢么能夠把人心安得住呢？

孔子講，欲政之速行也，越要想把你的管理推行的更快，莫善乎，最重要最重要的是你能不能以身先之，你要想大家都追隨你，都服從你，聽從你的管理，莫善乎，你能不能以道御之，怎么能用道來御之呢？后來有一位學(xué)者把他闡述的非常清楚，這是淮南子，他寫了《主術(shù)訓(xùn)》他講，要想把這個社會搞得道德昌明，首先你做政府做管理的人，就不能利欲熏心，那你必須淡泊明志，要致遠(yuǎn)，那你就不能為了當(dāng)前的一點(diǎn)蠅頭小利，而不顧一切，那你必須寧靜，寧靜才能致遠(yuǎn)。你要想兼覆，大家和諧相處。管理者要有寬大的胸懷，非寬大無以兼覆，就是你做不到寬大的時候，你就不能安人 不能安心。

戰(zhàn)國策里面記載了這樣一個古樹，楚莊公一次大宴群臣，吃高興了，把他的小老婆許姬也弄出來跳舞，許姬長得貌若天仙，天下之絕頂美女。由于非常美貌有非常強(qiáng)的吸引力，當(dāng)許姬跳的最精彩最精彩的時候，突然大廳里吹來一陣大風(fēng)，就把燈全部吹滅了，在黑暗中，許姬感覺到有人在調(diào)戲她，許姬不僅長得貌若天仙，反應(yīng)也是超群，反手一把，就把調(diào)戲她的那個人頭盔上的那個紅英扯掉，然后趕緊爬到莊公那里去，對莊公說，莊公，大廳里面有流氓，把燈打開，誰頭上沒有紅英的誰就是流氓嗎，把他弄去勞改！莊公一聽，馬上向大廳中高吼，高呼，所以在場的人全部吧頭盔上的紅纓給我取了，為啥，因為我今天要開一個滅英大會，頭盔上沒有紅纓的大會。許姬馬上明白怎么回事，立即就想莊公提出抗議：我好不容易把流氓抓住，你喊大家取了紅纓，我去抓誰??！莊公就跟許姬說，大家喝酒都高興嗎，何必要整的大家都不高興呢，七年以后，鄭楚開戰(zhàn)，對楚國異常的危機(jī)，這個時候，幸好有個叫唐狡的將軍，殺得異常之勇猛，一人沖鋒在前，渾身29出刀傷劍傷，感動三軍，穩(wěn)定局勢，取得了戰(zhàn)爭的勝利。戰(zhàn)后，莊公就把唐狡找來，詢問他，你當(dāng)時為什么那么勇敢？唐狡跟莊公說，莊公，我就是七年前，在許姬跳舞被許姬扯掉紅纓的人啊。如果當(dāng)時莊公心胸狹窄了一點(diǎn)，哪有這場戰(zhàn)爭的勝利啊。因此，管理者沒有寬大之胸懷，就無法去安人心，無法去治人心。如果你沒有慈悲胸懷，沒有厚道的行為，你不可能去懷眾，管理者心中如果沒有那個公平的尺度，沒有正義的旗幟，他怎么可能就搞得是非分明呢？那一定會搞得無是無非。因此管理的過程中，最重要最重要的是管理者能不能具有較高的素質(zhì)和水平，來保證管理的給想措施最充分的發(fā)揮出來，實現(xiàn)管理的目的。這就是管理之道。

管理之道在不同的時代管理中，不同的管理背景下，他有不同的呈現(xiàn)方式。當(dāng)我們把這些方式更深入的把握的時候，你就會對這個道悟得更深，悟得更透。

管理之道是怎么樣呈現(xiàn)出來，下面我和同學(xué)們一起切磋。第二講管理之道——傳統(tǒng)管理模式

接下來，我給大家展示管理之道在管理的進(jìn)行過程中的呈現(xiàn)形式。人類在歷史發(fā)展進(jìn)程之中，他的理論邏輯和他的歷史邏輯，總產(chǎn)生著高度的統(tǒng)一，而理論邏輯呈現(xiàn)方式比較晦澀，比較抽象，而歷史邏輯卻是豐富多彩的，因此我就用歷史的邏輯，我就用歷史的邏輯給大家展示理論的邏輯。

進(jìn)入近代以后，由于機(jī)器大生產(chǎn)的產(chǎn)生，由于市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，對于企業(yè)的競爭更加激烈，能不能在市場中產(chǎn)生最大的效率而贏得自己的生存和發(fā)展，成為企業(yè)事關(guān)命運(yùn)的根本性因素，而按照過去那種經(jīng)驗式的管理，不能保證企業(yè)產(chǎn)生最大的利潤嗎，于是乎，管理在嚴(yán)謹(jǐn)過程中產(chǎn)生了巨大的需求，要求從經(jīng)驗入手到科學(xué)，在進(jìn)入到科學(xué)以后，有三位著名的大師，他們創(chuàng)造出了一套對管理者來說，頂禮膜拜的經(jīng)典模式，這三位大師是每一個研究管理，學(xué)習(xí)管理，實踐管理的人都必須頂禮膜拜的。這三位大師中的第一位大師叫泰勒。是位美國大師。他通過自己一些列著名的實驗，形成了科學(xué)管理原理，寫出了《科學(xué)管理原理》這本巨著，被后人稱為科學(xué)管理之父。

第二位大師法約爾，是位法國大師，他跟泰勒不同，泰勒是自己一步一步從最底層的管理實踐走到管理上層的，他是小工出身，而法約爾一出生，就是一個資本家的富豪家庭，大學(xué)畢業(yè)就進(jìn)入到管理實踐中，他的第一個職位就是公司總經(jīng)理，因此它不像 泰勒那樣做更多具體研究，而是去把我了公司管理運(yùn)行的整體，他提出了十四個公司管理的最基本原則。寫下了《工業(yè)管理與一般管理》這本巨著。成為宏觀管理之父。

還有一位大師是位德國大師，人類歷史走到近代以后，德國除了兩個偉大的馬克思，一個叫卡爾.馬克思。另一個叫馬克斯，韋伯。他寫下了《社會與經(jīng)濟(jì)組織理論》被后人成為組織管理之父。

我先后閱讀了許多知名企業(yè)的管理者的著作，在這些著名的管理者中，我無意中發(fā)現(xiàn)在他們有一個共同的習(xí)慣，就是在他們辦公室中，不是在他的辦工桌上，就是在他辦公室的書柜中，一定放著韋伯那本世界著名著作《社會與經(jīng)濟(jì)組織理論》，這些人號稱如果不讀這本書就很難去領(lǐng)悟到管理的真諦。

正是這三位大師，就形成了有幾百年的時間被世界各國和企業(yè)管理者奉為經(jīng)典的管理模式。一個經(jīng)典的管理模式，他有兩個構(gòu)建之維度。一，管理是為了什么，管理的目的，怎么設(shè)計管理，怎么有利于自己的目的實現(xiàn)。我就怎么去設(shè)計。第二，管理的對象，管理的對象具有什么樣的規(guī)律和特點(diǎn)我就怎么去設(shè)計去怎么管理他。沿著這兩個維度，就會形成為什么管？怎么管？管理的關(guān)鍵因素是什么？以什么方式去吧這個關(guān)鍵因素解決了。最有效的實現(xiàn)宗旨。以及怎么實現(xiàn)這樣的管理方式具有什么保證，這就構(gòu)成了一個管理模型要涉及的幾個重要因素。這個管理模型在傳統(tǒng)管理中是怎么思考的呢》？他們對人做了什么樣的設(shè)定呢？他們形成了什么樣的一個管理模型構(gòu)建的理論基石呢？人事所有資源中最重要的戰(zhàn)略資源，人一確定了，那么管理的方式，管理的保證也相應(yīng)確定了。但是人是什么，看似很簡單，實際上可能分復(fù)雜，我曾經(jīng)就看過兩個智者關(guān)于人的對話，智者甲碰到了智者乙 就問對方——你是什么？對方馬上告訴他我是人。甲接著就問他，那人是什么？人是什么呢？智者乙一想，他一看自己突然想起了，動物一般都是四肢爬行，于是他馬上跟對方說，人是兩腳站立走路的，一聽對方說人是兩腳站立走路的，智者甲馬上從桌子下面弄了只雞出來站在那，也是兩腳站立走路的。甲問：這是你的父親還是你的母親，他一看不像啊，他再一看那雞滿身都是毛，他就對比自己他身上沒有那么多毛啊，乙馬上就說，人是兩腳站立走路，沒有毛的。智者甲一聽沖上去把那個雞毛拔得干干凈凈，裸露著站在那，他問他是不是你，乙一看也不是。這個故事告訴大家什么呢？誰也不一定能把人搞清楚了，搞清楚了就不得了了，特別是管理者，一旦把自己的管理對象搞清楚以后，他就會產(chǎn)生巨大的管理智慧，傳統(tǒng)管理人為人是什么？人就是追求利益，特別是追求經(jīng)濟(jì)利益的理性動物，為什么他們?nèi)藶槿司褪亲非罄?，特別是經(jīng)濟(jì)利益的理性動物呢？他們?nèi)藶槿耸歉泄俚膭游?，感官的動物就受到感受性的支配，人們怎么受到感受性的支配呢？?dāng)感受到是快樂的時候，人們就去追求，感受到痛苦的時候，人們就去逃避，因此人們就是追求快樂而逃避痛苦的。如果這樣說那人就是按照動物原則活動的。人就是動物，那就是狼與狼的關(guān)系，大家不會承認(rèn)，肯定你認(rèn)為你要比狼高級一點(diǎn)。高級在什么地方？你是有理性的！你知道怎樣才會快樂，怎么就會痛苦。怎樣才能快樂呢？享受才能快樂呢？怎么享受得了呢？要有利益做保證你才享受的了，因此追求快樂，就是最求利益的。怎么會痛苦呢?你受到了危害就痛苦了！于是乎，你去逃避痛苦就是逃避危害的，所以人們是趨利避害的。人們就是要逃避痛苦的，但是人們有理性可以分析，什么是大快樂，什么是小快樂。什么是大痛苦，什么是小痛苦?？赡苡械臅r候你會忍受一些小的痛苦來交換更大的快樂，有的時候你可以去放棄小的快樂，去逃避更大的痛苦?？傊?，人都是為了自己的快樂和逃避痛苦而趨利避害的。這就是人的本性。他們就是這樣認(rèn)為人的。他們認(rèn)為人本性不僅如此，在現(xiàn)實生活中人也是這樣的?，F(xiàn)實生活中有激烈的社會競爭，在這個激烈的競爭中，我們的人生是什么?人生就是一場賽跑，大家都拼命往前跑，為什么？因為利益是有限的！只有跑到最前面 人才可以拿到利益。你跑慢了嗎，利益就被別人占去了。你剩下的就是危害。于是有人說人生就是一場賽跑。為什么有的人跑得快，有的人跑的慢呢？有的人自我很強(qiáng)大，因此跑得快，有的人自我很虛弱，那就跑的比較慢。為什么有的人自我就強(qiáng)大了呢？剛出生的時候，我們都是白紙一張，為什么后來有的人就強(qiáng)大了呢，自我，就是在教育中孕育出來的。你受的教育越多，你的自我就越強(qiáng)大，那你跑的越快，占得的利益就越多。占到利益以后，占到利益以后，你可以用獲得的利益去保證你的基本生存以外，你還可以反過來拿來投資自己。使你受的教育更多，自我更強(qiáng)大。

如果你很虛弱，你拿到的利益太少，維持本能生存都不夠，你哪有力量去投資自我呢？那你可能就更虛弱。因此在這個社會上由于激烈的競爭。就形成了馬太效應(yīng)。在這種激烈的競爭中，迫使人們不斷的去追求利益。人們是為了利益，而不斷的驅(qū)使自己進(jìn)行活動的。這是就誕生了一種著名的理論，這就是著名的x理論。X理論就認(rèn)為人由于就是為了快樂的。就是害怕痛苦的，因此人天生就是懶惰的。因為工作就是痛苦，學(xué)習(xí)就是壓力。所以人們一有機(jī)會就會偷懶，為什么要設(shè)置管理？因為有人要偷懶，管理是什么？管理就是一句話，不準(zhǔn)偷懶。

那人們都是懶惰的，人們?yōu)槭裁催€要工作學(xué)習(xí)呢？沒有辦法了，因為在國民財富分配之中，組織先把利益站了，你要想再得到利益，那你就不得不到組織中來，通過工作來交換利益。

怎么使人不偷懶呢？人們是為了交換利益來的，因此管理就是勾引。就是拿人家想要的東西去勾引人家。組織設(shè)置管理，是為了使自己得到利益的最大化，利益的最大化，那人道組織中也是來獲得利益的，利益又是有限的，因此人的目的和組織的目的是沖突的。

那管理怎么額能保證組織的目的實現(xiàn)呢？完成自己的價值呢？那他就要想盡一切辦法讓被管理者放棄自己的東西去服從管理，服從組織，你能不能在沖突過程中讓個人服從組織，是可以的！怎么可以呢？因為你可以通過控制讓別人放棄自己的服從組織的。那你怎么控制別人呢？因為別人是可控制的，為什么可控制呢？一個人如果越被動就越容易被別人控制，因此管理者就要想辦法把人家搞得更被動。通俗的說，什么是管理？管理就是把人弄傻，然后你就好控制他。搞得人們越愿意追隨你你就越好控制他。

因此就需要管理形成極強(qiáng)的公信力，是人們愿意追隨他。然后他可以保證通過控制去實現(xiàn)支配力。人都是懶得，誰來做管理者？你不可能找一個大懶，帶一群小懶。那都愉快了，那組織就痛苦了。因此組織就要經(jīng)過選擇，選擇什么人來做管理者呢？有少數(shù)人，他天生就有很強(qiáng)的控制力。因為他們能夠控制住自己懶惰的沖動，因此它就可以控制別人。保證管理的功能能夠?qū)崿F(xiàn)。這就是他們對人的一套設(shè)計。

他們構(gòu)建了簡歷自己管理模型的那個基石，按照這套實際，怎么實施管理呢？怎么能夠最有效的管理呢？管理對象如果是經(jīng)濟(jì)人的話，為什么要管呢？管理的宗旨是什么？管理就是組織設(shè)計出來的為了保證自己目的實現(xiàn)的一種手段。怎么保證自己組織目的實現(xiàn)？在管理過程中，總是把目的分解成實現(xiàn)目的的不同的戰(zhàn)略。再把戰(zhàn)略分解成一個一個的任務(wù)。如果工作的任務(wù)都完成了，組織的目的就實現(xiàn)了。

因此管理的宗旨就是想盡一切辦法讓別人去完成任務(wù)。從而保證目的的實現(xiàn)。于是號稱這就是管理的硬道理。你怎么進(jìn)行管理，怎么有利于自己目的的實現(xiàn)。你就怎么去管，這樣有利于你就這樣去管。那樣有利于你就那樣去管。這就是個絕對真理。你能夠保證任務(wù)完成，組織目的實現(xiàn)。你怎么管都是有道理的。

哪怕管理者你自己說不清楚這個道理，但是他內(nèi)部一定蘊(yùn)含著深刻的道理，只不過你自己說不出來。如果不能保證任務(wù)的完成。目的的實現(xiàn)。你可以把你的管理說得天花亂最，那都是沒有道理的，起碼是些無用的道理。這是管理的宗旨。

誰來完成任務(wù)呢？人來完成這個任務(wù)，員工來完成這個任務(wù)啊，而員工天性又是懶惰的。那你怎么保證這個任務(wù)完成呢？那你就一定要想辦法是他無法偷懶。你怎么是他無法偷懶呢，就需要你實行一套控制?？刂扑荒芡祽?。管理者必須打起十二分精神，把每一個員工都看得清清楚楚，最快速度發(fā)現(xiàn)誰在偷懶，一旦發(fā)現(xiàn)睡在偷懶，馬上就把他矯正了。就把他控制了，因此管理的關(guān)鍵就是對員工對人的監(jiān)督和控制。使他不能偷懶，任務(wù)才能完成。那你怎么能夠監(jiān)督控制住人呢？他們給管理者提供了一個最基本的方式。給管理者提供了三字真經(jīng)：第一就是管，管理者天性就是管，要管住，管住大家不偷懶，才能保證任務(wù)完成。怎么管得住呢？人管人管死人啊，管不住??！上有政策，下有對策。因此第二步是卡死?？ǖ脑剿?，那就越管得住。這派的那位大師泰勒他就形成了一個非常著名的實驗。叫做時間動作實現(xiàn)。這個實驗室一組實驗，他的這套實驗的第一個實驗就是搬鐵塊的實驗。他們的鋼鐵公司有2萬多員工，這批員工中，搬運(yùn)工人就占了三千多人，要把大量原料搬進(jìn)爐膛，燒煉成了鋼以后再搬運(yùn)到市場，泰勒就帶著他的管理者，在三千多搬運(yùn)工人之中，找了2個身體最強(qiáng)壯的工人，讓他們在自己的前面進(jìn)行操作，這些管理者就把這兩個員工搬運(yùn)動作最詳細(xì)的記錄下來，哪怕最微小的動作也都記錄下來，他是怎么眨眼睛的，他是怎么呼吸的都記錄下來，記載下來就拿回去分析，那些動作是多余的，凡是發(fā)現(xiàn)多余的就給他剪掉。那些動作是費(fèi)力的，立即進(jìn)行調(diào)整，把他變成省力的。于是就形成了一套百分百科學(xué)有效的那套動作。形成一套標(biāo)準(zhǔn)動作。然后他就把這套標(biāo)準(zhǔn)動作強(qiáng)項灌給員工。你有辭職的自由，如果你不辭職，那你就要按照我這套標(biāo)準(zhǔn)動作來做。這套動作一做出來就不得了了，原來一個搬運(yùn)工人，一個單元可以搬14.5英鎊，貫徹了這套標(biāo)準(zhǔn)動作以后，產(chǎn)量一個單元就增加到47.5英鎊。有了這套標(biāo)準(zhǔn)動作，他就按照這套標(biāo)準(zhǔn)動作可以計算出一系列的指標(biāo)，有了這套指標(biāo)，他就可以把人卡死，這套指標(biāo)越精確，那就把人卡得越死。怎么使這套指標(biāo)越精確呢？越量化月精確，怎么使這套指標(biāo)更量化呢？把數(shù)字 引進(jìn)去。用科學(xué)的力量來完成。有了這套指標(biāo)，我就可以把這條指標(biāo)組合起來，形成一套指標(biāo)系列，也就形成一套流程。有了這套流程我就可以對人進(jìn)行全程控制。全程監(jiān)督。有了這套流程我就可以按照這套流程計算出來，員工一天該做多少，一個星期該做多少，一個月該做多少，我就可以形成定額。有了這個定額，我就可以做結(jié)果控制。你超過定額我給你獎勵，你做得不夠，我就罰你。因此就可以把人卡死。把人卡得曰死，你就越能保證任務(wù)的完成。你處處把人卡死，人天生就是追求快樂的，這時人一定不快樂了。人一不愉快，一定就會產(chǎn)生各種矛盾，制造各種事端，就會唧唧歪歪的，這個時候，他們給管理者提供了第三個字，只要看到那個敢在那唧唧歪歪的，走上前去先弄死他再說——鎮(zhèn)壓。當(dāng)時找管理者要找那些人啊？一定要找五大三粗的！個子一米八幾，滿臉絡(luò)腮胡子，站在那里威風(fēng)凜凜。殺氣騰騰，看到哪個不做，桌子一拍，眼睛一瞪！做不做？不做弄死你全家。嚇得人家渾身發(fā)抖，定睛一看，拳頭這么大，敢不做？號稱有霸氣有殺氣！甚至有點(diǎn)匪氣都可以。這一套就可以把人家管死。

當(dāng)然為了防止人家在鎮(zhèn)壓的時候出現(xiàn)一系列的反抗，于是他們提出了——管理也要思考！也要有智慧！在管卡壓實施的過程之中，要胡蘿卜加大棒。胡蘿卜就是利益。用利益在前面勾引你的員工，大棒就是嚴(yán)厲的懲罰。在后面驅(qū)使你的員工，這就是一套馴獸。

曾經(jīng)有個著名的管理者去請教泰勒怎么管？泰勒就不愉快了，泰勒就說你怎么來問我呢？這位管理者丈二和尚摸不著頭腦，就跟泰勒說，你是大師我不來問你問誰呢？泰勒馬上跟他說，你不知道自己看??？管理者就納悶了？馬上就問泰勒，我到哪里去看?。康侥娜タ?，泰勒立即寫了個地方讓他去看，什么地方？馬戲團(tuán)。為什么讓這位管理者去馬戲團(tuán)去看呢？因為按照這套管理系統(tǒng)的原理，人就是一種理性的動物，管理是什么，管理就是馴獸。而馬戲團(tuán)馴獸就有一整套方法，我就經(jīng)常到馬戲團(tuán)去看，怎么訓(xùn)的，馴獸師那個食物在哪勾引動物，跳跳跳跳跳，如果不跳，馬上這邊就是鞭子抽上去，啪啪啪的大，使勁驅(qū)趕。這是標(biāo)準(zhǔn)的管理。因此它就把他概括出來叫胡蘿卜加大棒。

那么有很多人真誠的按照泰勒說的這套去馴獸，但是訓(xùn)到最后不僅沒有把獸訓(xùn)了，而結(jié)果自己卻被獸訓(xùn)了，為啥？要搞這套，那就必須要形成一套馴獸的保證體系。沒有這套保證體系你就一定被獸訓(xùn)了。

這套保證T恤，另外一位大師，這就是韋伯，他就設(shè)計了一套管理體制。叫科層管理體制。從橫向按照分工分科，從縱向按照權(quán)利分層，把組織形成一個權(quán)利的金字塔。人一旦進(jìn)入到這個金字塔里面的時候，他就不在是人了，如果你進(jìn)去了，如果這個組織是一臺機(jī)器，你進(jìn)去了，就不是人了，就是這個機(jī)器的一個零部件了，就是一個螺絲釘，我們經(jīng)常說發(fā)揮螺絲釘精神。

如果你的這個企業(yè)是一個大廈，你就是不人了，你進(jìn)去了就是構(gòu)成這個大廈的一塊磚，我們經(jīng)常說，我是一塊磚，哪里需要往哪搬。

由于你不是人了，你任性的那些惡性就被克制住了。因此，韋伯就設(shè)置了一套把人變得不是人的管理體系，有了這套體系他就保證管理者有管理者的權(quán)威。有管理的威力，有管理的特權(quán)。有一套自上而下，絕對控制的體系。你才可能去馴獸，不然你一定被獸訓(xùn)了。這就是一套管理的經(jīng)典措施。

這套經(jīng)典措施，從工業(yè)革命開始，一直持續(xù)到20實際30年代初期。為什么在長達(dá)200多年的時間中，他們一直會被管理者分為最經(jīng)典的東西呢？為什么他們會被管理者頂禮膜拜呢？

我個人認(rèn)為有這樣幾個因素： 第一、盡管他在分析問題上有很多片面性，他片面強(qiáng)調(diào)了人的自然屬性，人的本能沖動，但是在他片面之中卻入木三分的做了眾多的科學(xué)的解釋。我們?nèi)擞袃煞N基本屬性，盡管自然屬相不是人的本質(zhì)屬性，但是他也是人的基本屬性。是人的前提屬性。人是什么呢？我自己認(rèn)為，人是介于神與獸之間的那個東西，獸是生命體，他具有自然屬性，本能屬性。但人也有他神圣的一面，有他的精神，有他的情操，人不完全是獸，如果完全是獸那就不是人，那就是動物了。、人也不是神，一點(diǎn)獸性都沒有，那人就成了神了。就不是人了。既然認(rèn)識介于獸與神之間的那個東西，他或多或少總是有獸的這種相關(guān)的特性。他們就對這方面做了入木三分的研究和解釋。利用人的這個規(guī)律，使管理作出了一系列的設(shè)計。這一點(diǎn)對于中國管理者來說應(yīng)該很有啟發(fā)意義。因為我們過去比較長的時間我們是相當(dāng)重視人的神圣的一面，因此我們就把很多管理搞得假大空。因此，他這里面可以促使我們?nèi)シ此家恍〇|西。這是頂禮膜拜的第一個因素。

第二、他非常強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)因素對人的推動作用，他形成了一套這種經(jīng)濟(jì)的驅(qū)動力，經(jīng)濟(jì)的杠桿，盡管經(jīng)濟(jì)不是決定性的，但是畢竟在商品社會中，他一定會影響人，他會使我們?nèi)タ紤]怎樣用這個杠桿，這個是被大家頂禮膜拜的第二個因素。

第三、這套管理思路，他們比較強(qiáng)盜了獸性，因此他們比較多的強(qiáng)調(diào)了人的性惡的一面。人是懶惰的，是要偷懶的。比如西方的那套思維方式非常明顯。人是從哪里來的呢？人就是亞當(dāng)和夏娃偷吃進(jìn)禁果亂整出來的，因此一開始就是罪惡，因此靠人是靠不住的，靠什么？就靠制度、靠法。因此他們走了法治的一條路。這一點(diǎn)對于我們有幾千年人治歷史的國家來說，對我們也有很大的啟發(fā)意義，這就是人們定力膜拜的第三個原因，因此，這個理論高揚(yáng)起科學(xué)的旗幟，甚至把自己的學(xué)名就叫做科學(xué)管理。這些東西恰好是管理的最基礎(chǔ)的東西，是管理的基石。沒有這些東西管理就不是管理，管理就可能演變成統(tǒng)治，基礎(chǔ)不了，管理過程中就會天搖地動，這些是對我們啟發(fā)的地方。這是他的合理因素。

當(dāng)然這種管理到了20實際30年代，他再也管不下去了。為什么呢？因為這種管理扭曲了人的本質(zhì)，他吧人的自然屬性當(dāng)成了人的本質(zhì)屬相，扭曲了人，歪曲了人他們按照一套經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的思維方式，來實施自己的管理，使管理變得異常機(jī)械，異常呆板。這種機(jī)械和呆板再加上當(dāng)時管理者資本家對利潤的貪婪，就把這種管理演示成了世界最著名的無人性的管理，這種管理就是對員工的摧殘！就是對員工的一種壓迫，哪里有壓迫，哪里就有反抗，因此這種管理模型，使得整個組織內(nèi)部沖突不斷，所有的人都下想斗！管理者一天到晚都在想，通過斗爭怎么把下面的被管理者鎮(zhèn)壓住，下面的被管理者整天都在想，怎么通過斗爭把頭上的管理者推翻，內(nèi)耗不斷，把所有創(chuàng)造的利潤耗失殆盡，這種管理遇到了深刻的危機(jī)，他們無法應(yīng)對這種危機(jī)，不得不宣布過時。于是乎，就給后來的管理者繼續(xù)進(jìn)行管理創(chuàng)新，創(chuàng)造了強(qiáng)烈的社會需求和 內(nèi)在動力。

那么后來的管理者又怎么創(chuàng)造了一套管理使危機(jī)得到克制，使管理繼續(xù)向前邁進(jìn)了呢？接下來繼續(xù)和大家切磋！在前面兩講之中，我給大家介紹了管理之道，和管理之道在傳統(tǒng)時期的表現(xiàn)形態(tài)，剛才我們談到，由于傳統(tǒng)管理模式，已經(jīng)不適應(yīng)時代的變遷，帶來了一系列的矛盾和危機(jī)，是什么原因又造成了情況發(fā)生變化呢？我認(rèn)為直接的原因主要有三個：

主要是西方社會出現(xiàn)一些改革和改良，在三個方面造成了一些變化，第一，改變了自己生產(chǎn)的組織方式，過去社會生產(chǎn)的組織方式主要是用那只看不見的手在進(jìn)行調(diào)整，完全由市場來調(diào)整的。而市場天生會有些失靈的地方，因此這是一個他調(diào)整了，除了用市場那只手以外，他還用了那只看得見的手進(jìn)行了宏觀調(diào)整，第二是對這個社會生產(chǎn)的社會保證方式進(jìn)行了調(diào)整，二戰(zhàn)后西方都出現(xiàn)了福利制國家，這種福利制國家號稱從出生的搖籃到死亡的墳?zāi)梗@種保證體制體制也很大程度上使人們心理安定，麻醉了人們，這是第二點(diǎn)，他的保證條件的改變，但是最重要最重要的改變是他們社會管理方式的一系列調(diào)整，也就是說管理方式從原來那種極度粗暴的方式變化成了一套現(xiàn)代管理的方式，從而才使情況發(fā)生了根本性的變化，也就是為什么出現(xiàn)這種情況主要是源于社會管理方式的調(diào)整，促成了管理進(jìn)行了一次革命化的變革，由傳統(tǒng)進(jìn)入到現(xiàn)在的一套管理模式。他是從什么地方開始入手的呢？應(yīng)該準(zhǔn)確的說這種變化是源于管理之中一個非常著名的實驗，叫霍桑實驗。才使管理者的思維方式發(fā)生了一系列的調(diào)整，不知道同學(xué)們對霍桑實驗熟悉否？霍桑指的是一個地名。這個實驗是在美國西方電氣總公司設(shè)在霍桑這個地方的一個分公司，也就是生產(chǎn)繼電器的工廠做的實驗，當(dāng)時美國科學(xué)委員會為了對傳統(tǒng)管理哪一個基本假設(shè)驗證，傳統(tǒng)管理的最基本思路認(rèn)為人是懶惰的，那人們?yōu)槭裁垂ぷ髂兀咳藗兿氲玫嚼?，想獲得物質(zhì)產(chǎn)生快感才來工作的。因此管理者怎么管理呢，管理者就用物，先把物把利益控制在自己手中，然后用他們對人的支配性，再去支配人產(chǎn)生有需要的活動，因此傳統(tǒng)的思維方式是以物為中心，由物而人，然而這時一個假設(shè)，為什么物就會支配人，為什么利就可以支配人？這只是人們的一種假設(shè)，現(xiàn)代科學(xué)就是一定要求把所有的結(jié)論，通過實驗證明出來，于是就把這個證明的任務(wù)交給了西方電氣總公司。交給了霍桑分公司，霍桑分公司接到這個任務(wù)的時候，就著名了這個著名的實驗——霍桑實驗，這個實驗的第一個實現(xiàn)就是照明實驗。他們把物的代表設(shè)置成環(huán)境，而在這個環(huán)境中找到一個指標(biāo)，這就是照明這個指標(biāo)，工作時候的照明程度這個指標(biāo)，然后以照明程度代表著環(huán)境，環(huán)境代表著五，把人的行為作為人活動的代表，再把人行為，工作行為的結(jié)果，產(chǎn)量，作為人行為的代表，實驗大家都知道，是我控制變化的一個因素作為自變量，我不斷變化他，看另外一個變量因變量產(chǎn)生什么樣的變化，如果這個因素一直隨著這個自變量隱私不斷變化，那么這個自變量因素就對這個因變量因素有相關(guān)聯(lián)系，有決定性作用。于是霍桑實驗就不斷變化照明的強(qiáng)度，看產(chǎn)量會產(chǎn)生什么樣的變化，這個實驗在霍桑工廠整整做了三年，一直找不到照明程度與產(chǎn)量之間的那種必然聯(lián)系，不相關(guān)，不隨他照明強(qiáng)度的變化而變化，為什么不隨照明強(qiáng)度變化而變化呢？實驗失敗了，求證不出來了?；羯９芾韺記]有辦法了。于是到了美國管理研究中最著名的那個理論重鎮(zhèn)——哈佛大學(xué)。到了哈佛大學(xué)工業(yè)研究所找到工業(yè)研究所的所長梅奧教授，請他來主持這個實驗，梅奧教授帶著大量的實驗資金和實驗人員，進(jìn)入工廠，繼續(xù)進(jìn)行實驗。他認(rèn)為原來這個實驗的假設(shè)是正確的，為什么證不出來？關(guān)鍵是實驗過程中控制條件不嚴(yán)，其他因素的控制作用，于是梅奧就設(shè)置了專門的實驗班組，在嚴(yán)格控制條件下來進(jìn)行這個實驗。他采取的辦法是用減少照明程度的辦法來看產(chǎn)量會發(fā)生什么變化，也就是實驗過程中，他先關(guān)閉一批燈，看工人的產(chǎn)量會發(fā)生什么變化，再管一批燈，看工人的產(chǎn)量發(fā)生什么樣的變化，他的假設(shè)是關(guān)一批等產(chǎn)量下降一部分，再關(guān)一批，產(chǎn)量再下降一部分。把所有的等都關(guān)閉，產(chǎn)量就等于零。然而實際的結(jié)果怎么樣呢？關(guān)了一批燈，產(chǎn)量沒有下降，再關(guān)一批燈，產(chǎn)量不僅沒有下降，反而上升了，最后把梅奧都關(guān)毛了，這邊關(guān)燈，關(guān)關(guān)關(guān)，那邊產(chǎn)量升升升，最后他把所有的等全部關(guān)掉，把所有的光源全部截斷，在車間里面伸手不見五指，然后這個在流水線安裝繼電器的試驗班組，把元器件插在電路板的這個實驗班組，產(chǎn)量仍然在直線上升，朋友們，為什么關(guān)了燈產(chǎn)量還會上升呢？是什么原因造成了這樣的情況出現(xiàn)呢？【提問】可能大家不知道當(dāng)時實驗的背景，在當(dāng)時那種傳統(tǒng)管理的體制下，員工備受折磨，被人瞧不起，牛馬不如，然后實驗在這種背景下開始了，然后實驗開始了，是當(dāng)局去請那些試驗班組的人來做實驗，這一請，卻是就請出了由于實驗而引發(fā)的特殊的其他因素進(jìn)去了——刺激的員工的尊重需要，請我做！不僅刺激了尊重的需要，而且刺激了人們這種自尊的需要。為啥不請他呢，而請我呢？可能我比他更能干一點(diǎn)，到實驗的時候，他又不知道實驗設(shè)計的原理，他第一感覺就是關(guān)燈看我能做多少，證明我能不能干！好！那我就證明給你看！咱們工人有力量！你月關(guān)燈他就越拼命干，越關(guān)他就越拼命干，那個簡單動作對于他來說異常熟練，而且下了班吃晚飯馬上就練習(xí)操作，眼睛蒙住他一樣可以操作，關(guān)燈就是更大的刺激，一說關(guān)了，他就馬上飛快的安裝，一說全關(guān)了，兩只手一起按，所以產(chǎn)量就直線上升，也就是說一個社會性的因素介入進(jìn)去了。人們的 社會需求被刺激，而且了決定性的作用。

這是過去管理者從來沒有敢想象到的。因為以前管理者想要提高生產(chǎn)效率，增加產(chǎn)量，本能反應(yīng)是什么，第一是不是可以改變一下環(huán)境，改變一下條件，改變一下硬件設(shè)施，人們可能產(chǎn)量就上去了。第二是不是能調(diào)整一下方法，因為方法越科學(xué)，產(chǎn)量就越上升。但是他們忘記了一點(diǎn)，人是社會的人，人的一切行為只受自己內(nèi)心所支配，一旦我不想干的時候，你給我再多的硬件條件我都不去使用他，你的方法再好，我都可以不采用他。因此決定產(chǎn)量的最重要最關(guān)鍵的因素是人們需要而引發(fā)出來的內(nèi)在工作的動力，動機(jī)。這個過去管理者從來沒有考慮到的。

于是，以后激勵就成了管理者的王冠。想辦法怎么去調(diào)動人的工作積極性，而不是像過去的管理王冠就是控制，我怎么壓制住你，這種思維方式發(fā)生了一系列的變化，然而這個實驗室一系列的實驗，是一組實驗。

后來他們又做了福利實驗，就用了一個福利這個經(jīng)濟(jì)因素來看，福利的變化會對產(chǎn)量發(fā)生什么樣的影響，是不是具有支配作用。實驗的最后結(jié)果發(fā)現(xiàn)，有很多因素比經(jīng)濟(jì)因素對人的產(chǎn)量影響更大，不如人們的關(guān)系，人與人之間的關(guān)系對人們的工作產(chǎn)量的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于福利因素，后來他們還做了報酬實驗，也叫做非正式群體實驗。在這個實驗過程中，他們用特殊的一種工作報酬看產(chǎn)量是怎樣隨之報酬的轉(zhuǎn)變而轉(zhuǎn)變的，實驗的結(jié)果發(fā)現(xiàn)：其實比報酬更重要的還有更多的因素。比如，不僅是關(guān)系對人們有重大影響，人們形成的那種關(guān)系圈，包括非正式的那個群體，他們對人的作用比報酬的作用更大，這是過去管理者從來不敢想象的也從來沒有想到的。一石激起千層浪，使管理者思維方式不得不隨之發(fā)生根本性的變化。于是促使現(xiàn)代管理的模型的誕生。現(xiàn)代管理是從霍桑實驗入口展開的。

我們剛才已經(jīng)講過一個模型的出現(xiàn)一定會受到兩個方面因素的影響。一是宗旨，二是管理的對象，特別是對人應(yīng)該怎么設(shè)置。人不同管理方式就不同，從經(jīng)濟(jì)人管理者高度總是這個生理因素，高度重視人的自然屬性，而霍桑實驗，促使管理者在思考問題上不僅考慮的是生理的因素，自然的屬性，認(rèn)識到了人是社會的人，人的社會屬性更加重要。因此他們從更多的方面去考慮，怎么依據(jù)人們的社會屬性去調(diào)動人，去激勵人，去誘導(dǎo)人，從經(jīng)濟(jì)人的角度出發(fā)，傳統(tǒng)的管理強(qiáng)調(diào)了人的懶惰，強(qiáng)調(diào)了人的惡性。在霍桑試驗中充分證實了，人不是這樣的！因此人們更多的從人善性，從人勤奮的角度去考慮問題，于是就形成了現(xiàn)代管理的量大基本理論基石。

一是梅奧形成的社會人假設(shè)又叫群理論，二是馬斯洛形成的自我實現(xiàn)人的假設(shè)，按照梅奧社會人的假設(shè)認(rèn)為，人是社會的人，對人們起作用的關(guān)鍵性因素是他們的社會屬性，人活動的基本規(guī)律 不僅僅是受到了他的經(jīng)濟(jì)訴求的影響，還會受到他全部社會需求滿足程度的決定。人是生活在特定的社會關(guān)系之中并受著社會關(guān)系的制約。人特定的社會關(guān)系的要求，被人內(nèi)化成為自己的內(nèi)心世界，也就是說我們心里的那些思想，那些感情。他的內(nèi)容是什么？內(nèi)容實際上是人們把自己生活在其中的那種社會關(guān)系的要求，轉(zhuǎn)化成了自己的精神，自己的情感，經(jīng)紀(jì)人強(qiáng)調(diào)人就跟機(jī)器一樣就跟動物一樣，甚至再高級點(diǎn)人不過就是有個理性認(rèn)識，人就跟計算機(jī)一樣運(yùn)行。

社會人更加強(qiáng)調(diào)了人是有感情的動物，情感對人的支配力量更大，如果一個人他的理性對他的支配是1的話，他的感情沖動起來就是24，是1:24的關(guān)系，所以情感更重要。因此就把過去的那種機(jī)械管理變得更加靈性。人是理性的，人的思維可以有邏輯性，做了上不可以做下步，但人又是情感的，不會像機(jī)械要用計算，有了上步一定是下步。他有大量的非邏輯性行為。人由于有兩種行為，管理者要善于把這兩種行為，并列起來，連接起來，這是強(qiáng)調(diào)社會屬性。

另外一位學(xué)者馬斯洛，他從兩位一個面上，挑戰(zhàn)了原來經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)，構(gòu)成了著名的y理論，這個理論認(rèn)為經(jīng)紀(jì)人說人天生是懶惰的，那是錯誤的。人是要追求自我實現(xiàn)的，是要把自己潛能全部實現(xiàn)出來。只有在奮斗中才能把自己的潛能全部實現(xiàn)出來，人天生就是勤奮的。

經(jīng)濟(jì)人認(rèn)為是隨時逃避責(zé)任的，不想工作的，因此必須用馬鞭才能把人監(jiān)督得住。馬斯洛等人認(rèn)為不是這樣，人要實現(xiàn)自己，是愿意接受任務(wù)，用于承擔(dān)責(zé)任。經(jīng)濟(jì)人認(rèn)為必須對人進(jìn)行控制人才會工作。經(jīng)過大量的研究發(fā)現(xiàn)，人是可以自我激勵，自我控制的。而且人的自我激勵，自我控制更代表著人光輝的一面，人一旦掌握了這種自我激勵的時候，就可以激發(fā)出大量的創(chuàng)造能力，而人本身就有巨大的創(chuàng)造空間，有巨大的創(chuàng)造潛能還沒有發(fā)揮出來。

大家都知道，我們什么東西最寶貴？我們身上那個東西哪個物質(zhì)是最寶貴的？我想不在我們體力吧，我們作為萬物之主，除了人是社會人，最關(guān)鍵人是萬物之靈啊。使我們那個精神世界，而人們的內(nèi)心是大腦的機(jī)能。因此我們的大腦是最寶貴的，在做的朋友們你們知道不知道，你們的腦細(xì)胞有多少發(fā)揮出了作用，有多少充分新陳代謝了?？茖W(xué)研究證明我的腦細(xì)胞，一般人充分形成代謝的只有24%。那些科學(xué)家們他們可能能開發(fā)到27%，也就是我們的腦細(xì)胞還有70%多還沒有來得及充分新陳代謝就隨著我們生命的消失而消失了。

人什么東西是最大的浪費(fèi)，對自己的浪費(fèi)是最大的浪費(fèi)。可能大家記不了多少東西，但是你的記憶潛能有多大？現(xiàn)在我們用并聯(lián)計算機(jī)去把他模擬出來，如果你的腦細(xì)胞全部打通，你能夠記多少？大家都知道在中國藏書最多的是北京國家圖書館，那么你就可以記北京國家圖書館24倍的書籍的內(nèi)容。所以你的大腦有眾多的巨大的空間，因此什么是管理？管理就是挖掘人的潛能，很多人都在問，既然人是這么勤奮的？人 又有那么巨大的空間可以挖掘，為什么世界上還有那么多懶惰的人呢，人們還會好逸惡勞呢？這個觀點(diǎn)認(rèn)為人的天性是好的，為什么人這種善良的天性沒有被發(fā)揮出來呢？主要是環(huán)境不好，環(huán)境在鼓勵著懶惰。環(huán)境吧人善良的，勤奮的本性給扭曲了！什么是管理？管理就是砸碎扭曲人的那些環(huán)節(jié)，讓人們的善良的人性自由發(fā)揮。管理者對人的看法發(fā)生了根本性的變化，也就必然會帶出管理模型的徹底改變。

這套改變的起點(diǎn)是著名的美國的斯凱倫計劃，斯凱倫是美國一個著名的鋼鐵公司帕帕因梯鋼鐵公司的一位底層員工，1931年在那場世界最著名的危機(jī)之中，帕帕因梯鋼鐵公司陷入了滅頂之災(zāi)，實在走不下去。該公司召開董事會商討是不是宣布破產(chǎn)，當(dāng)大家都傾向于宣布破產(chǎn)的時候，這個時候突然會議室的門打開了，這位下層員工斯凱倫從了進(jìn)來，請求眾董事暫緩破產(chǎn)，他說他有辦法把公司帶出困境，走向輝煌。所有董事們都對他嗤之以鼻，我們高薪聘請了那么多職業(yè)經(jīng)紀(jì)人，都無法解決問題。你一個小小的員工怎么可以呢，于是斯凱倫就做了一段最著名的演講。這個講演就被稱為斯凱倫計劃。他講公司有很多矛盾，但這些矛盾中最關(guān)鍵的矛盾是勞資沖突太尖銳了，因此他就從調(diào)整人們關(guān)系入手，去協(xié)調(diào)人們的關(guān)系，通過關(guān)系的協(xié)調(diào)，把企業(yè)過去僅僅是搭伙求財?shù)睦婀餐w，標(biāo)稱人們在人格，在心理在精神上完全連在一起的命運(yùn)共同體。一旦組織變成了一種命運(yùn)共同體以后，每個人在其中就會萌發(fā)出強(qiáng)烈的那種主人翁的意識和責(zé)任感，有了這種主人問的意識和責(zé)任感，就可以吧人擁有的巨大潛能發(fā)揮出來，這個時候企業(yè)就充滿了活力，沒有資金，人們就想辦法去弄資金，沒有產(chǎn)品人們就去開發(fā)新的產(chǎn)品，沒有市場人們就去開辟市場，這個時候企業(yè)就會充滿生機(jī)和活力。這樣的企業(yè)就沒有什么東西不可戰(zhàn)勝。就會使企業(yè)的利潤滾滾而來，這是利！就是你們管理者，你們那些董事們想要的東西。他的這一套充分的打動了眾董事們。眾董事們決定讓他實驗半年，結(jié)果斯凱倫沒用半年，四個多月就把帕帕因梯公司從困境中帶了出來。后來美國很多著名的公司走出困境，戰(zhàn)勝那次重大的危機(jī)，都參照了斯凱倫計劃。

斯凱倫計劃就跟過去我們將的傳統(tǒng)的管理思路完全不同了。他強(qiáng)調(diào)人的關(guān)系，人們的精神。強(qiáng)調(diào)了人們主人翁的意識和責(zé)任感。強(qiáng)調(diào)了內(nèi)在活力的調(diào)動。

當(dāng)然這套思路最后走得最好，最具有代表性和標(biāo)志性的是戰(zhàn)后日本企業(yè)的那套管理模式。也就是靈性的管理模式。這套現(xiàn)代管理模式，對我們來說，到底是怎么實施的呢？管理的宗旨跟過去發(fā)生了根本性的變化。過去認(rèn)為管理就是為了保證組織目的實現(xiàn)的。那么組織目的是什么呢？他們認(rèn)為組織目的就是要使人們最有效的生存和發(fā)展。也就是從管理的宗旨來說，從物為中心到認(rèn)為中心，以人為本。怎么能夠保證人最有效的發(fā)展呢？人也是各種資源中最重要的戰(zhàn)略性資源。因此關(guān)鍵是能不能把人的潛力充分的發(fā)揮出來，而人的一切行為只受內(nèi)心所支配，因此管理的關(guān)鍵看能不能夠去攻心，能不能培養(yǎng)出人們主人翁的意識和責(zé)任感這種感受，一旦具有了這種感受以后，人們的聰明才智就會被充分發(fā)揮出來。就會戰(zhàn)勝一切。怎么能夠保證攻心為上呢？用過去那種管卡壓，外部控制的方式納你就不能攻心。于是要調(diào)整管理的方式。管理就是讓別人能夠最自由的發(fā)揮自己。使人們在過程中發(fā)揮著主人翁的作用，于是形成了一套自主管理的思路和模式。要保證人家自主管理，因此還用過去那種粗糙的辦法就不行，用那種以為只講究精確的犯法就不行。那要看你能不能精巧才能攻心，不是看你精確能不能攻心?？茨憔痪?，巧不巧秒？因此過去傳統(tǒng)管理為了保證精確，揚(yáng)起了科學(xué)的旗幟，這是他們強(qiáng)調(diào)精巧就高呼管理是門科學(xué)，但更重要他是門藝術(shù)。他的那種精巧性。這個時候管理的保證也不是靠形成一種極大威力的那種控制體系，而提出管理者做什么的？管理者也是創(chuàng)造者。管理者創(chuàng)造什么?那別人員工在生產(chǎn)產(chǎn)品，在創(chuàng)造，人們在完成意向項目，在進(jìn)行創(chuàng)造。那你管理者最基本的活動方式是你自己不做啊？那你創(chuàng)造什么？他們認(rèn)為管理者創(chuàng)造什么？創(chuàng)造的就是別人創(chuàng)造的條件，人家要創(chuàng)造，沒有條件是沒法創(chuàng)造的，別人創(chuàng)造需要的條件誰來創(chuàng)造，管理者來創(chuàng)造，由于管理者是創(chuàng)造別人創(chuàng)造需要的條件，使人家更好創(chuàng)造。因此管理的一切體會就是看人家能不能更好的創(chuàng)造，因此管理就是一種服務(wù)。他們高揚(yáng)了服務(wù)的旗幟，就構(gòu)成了一套現(xiàn)代管理的思路。充分體現(xiàn)了管理之道的內(nèi)涵。

這套管理模式確實帶來了180度的大轉(zhuǎn)彎，個我們提供了很多可以受啟發(fā)的東西，他揭示了人的本質(zhì)，他們指明了以人為本，他們運(yùn)用了一套精巧的辦法，他們拓展了更多的手段，過去管理人，一是錢，二是權(quán)，除了錢與權(quán)就沒有辦法了。這時候他們打打擴(kuò)展了管理的手段，比如管理者可以培養(yǎng)出感情，以情動人。管理者可以設(shè)置出各種關(guān)系，用關(guān)系左右人！形成了一套一套的新管理辦法。造成了管理層的革命。我們說事實勝于雄辯。正是有這一套管理模型的改變，我們前面講到的那些情況，才發(fā)生了根本性的變化，然而是不是管理的模式就把管理的研究總結(jié)了呢？是不是管理就在這，就沒有再發(fā)展的空間了呢？他需要管理繼續(xù)探究，它并沒有找到管理的絕對真理。

這套管理體制要說弊端可以有很多，大體上表現(xiàn)在兩個方面：第一，這個管理一味地強(qiáng)調(diào)人的靈性，而忽視了管理的科學(xué)性，他們非常強(qiáng)調(diào)人的靈變機(jī)敏，而忽視了制度的力量，法制的威力，這是一個。

第二他們一味強(qiáng)調(diào)人的精神，也就是他們推進(jìn)了一系列進(jìn)步，他們突破了過去以物為中心，走到了以人為中心，人最重要的是精神，精神支配行為，走到這個時候，真理跨越一步，可能就是謬論。精神可以支配人從而支配一切，好像精神就 不受任何因素所支配。這樣蘊(yùn)含著那種典型的唯心主義傾向。精神有事由什么決定的呢？決定精神的東西又是什么呢？只有找到這個東西，管理才會再度向前邁進(jìn)一大步。那這個東西是什么呢？接下來和大家一起切磋。

傳統(tǒng)的管理模式主要反映的是工業(yè)化初中期那個時期生產(chǎn)力的要求，他體現(xiàn)的是那個時期人們在管理中的他特定的思維特點(diǎn)，進(jìn)入到現(xiàn)代管理之后，他主要反映的是工業(yè)化中后期生產(chǎn)力的要求，他體現(xiàn)的是工業(yè)化進(jìn)行到非常成熟的狀態(tài)之后，人與其他資源的關(guān)系，人與人關(guān)系的那些要求，剛才我們談到了現(xiàn)代管理并沒有終止對管理真理的探究，管理還必須繼續(xù)向前邁進(jìn)，進(jìn)行新的研究，進(jìn)入到最新管理模式。

這種最新管理的模式，為什么能夠應(yīng)運(yùn)而生呢？他是基于什么而問世的呢？任何事物的發(fā)展總是由著他的內(nèi)在動因，管理自身的發(fā)展規(guī)律要求刮泥必須繼續(xù)向前發(fā)展，但是不是只有這一個動因呢？還有沒有更重要的因素呢？推動管理產(chǎn)生和出現(xiàn)新的變化呢？最新管理模式為什么能夠問世，吸引整個管理界的目光，調(diào)整管理的思維方式，最重要的是在二十世紀(jì)的后半期，人類產(chǎn)生了三大著名浪潮，第一個浪潮民主化的浪潮，第二個浪潮全球化的狼草，第三個浪潮信息化的浪潮，在信息化浪潮的過程中，產(chǎn)生了第三次科技革命的第四波，隨著科技的演進(jìn)，人類社會邁進(jìn)了信息社會，在信息社會之中，整個經(jīng)濟(jì)社會運(yùn)行的方式發(fā)生了根本性的變化和調(diào)整，過去經(jīng)濟(jì)賴以支撐運(yùn)動的基礎(chǔ)是人們的資本，到今天經(jīng)濟(jì)賴以運(yùn)動的基礎(chǔ)，是人們的智慧，也就是人們的知識，產(chǎn)生了由資本向知本演進(jìn)變化過程，進(jìn)入到了知識經(jīng)濟(jì)，隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，應(yīng)該說人類在自己的生產(chǎn)方式中發(fā)生了巨大的變化，人類自己的社會活動方式也隨之產(chǎn)生了一系列的變化。

最基礎(chǔ)的變化一定要要求上層隨之變化，世界經(jīng)濟(jì)運(yùn)動的發(fā)展產(chǎn)生了巨大的呼喚，呼喚著管理上層建筑發(fā)生變化，呼喚著管理中的組織行為模式進(jìn)行調(diào)整，有四位著名的學(xué)者推動了最新管理形成了管理的新潮。

而這種新潮是有什么演進(jìn)而來的呢？是由四本著名的書，號稱四重奏，把這種新潮演奏出來的。文化可以成為管理的核心。管理就是文化，管理就用用文化進(jìn)行管理。于是誕生了最新管理模式的核心思想。

這種最新管理的理論基石，是他們把人設(shè)定為復(fù)雜的文化人，他們挑戰(zhàn)了過去所有對人性的認(rèn)識，認(rèn)為過去對人性的認(rèn)知，主要是想概括出幾個特點(diǎn)，就想把所有人都概括了。他們認(rèn)為這樣的思維方式有問題。經(jīng)濟(jì)人認(rèn)為人天生是懶惰的，大家都是懶惰的。這個社會上有沒有懶惰的人呢，肯定有，那如果說都是懶惰的，顯然是荒謬的，后來自我實現(xiàn)人認(rèn)為所有的人都是勤奮的，那么這個社會上有沒有勤奮的呢？當(dāng)然有，但是所有人都是勤奮的顯然與事實不符，為什么出現(xiàn)這樣的錯誤？因為他們想用一個兩個特征來概括所有人，于是他們調(diào)整了思維方式，不是去研究用哪個特征來概括所有人，而是分析了人為什么是這樣那樣的背景，去探索了管理，決定他關(guān)鍵要素后面的那個東西。

剛才我們講了，在傳統(tǒng)管理中，以物為中心。到了現(xiàn)在管理開始突破認(rèn)為人是中心，到了后來現(xiàn)代管理的后期，自我實現(xiàn)人又把人之中認(rèn)為精神是最重要的，精神為中心，就把精神演化成為可以支配人，從而支配一切，而不受其他因素所支配的因素，于是他們就開始去探索那決定精神后面的是什么？決定人的后面的是什么？他們探究出來是文化。于是形成了如下這些最基本的對人的認(rèn)識，他們認(rèn)為：認(rèn)識特定文化的產(chǎn)物，人的一切行為一定受著文化的制約，為什么說人是特定文化的產(chǎn)物呢？

大家都知道我們出生的時候，幾乎是白紙一張，到后來我們成熟了，我們能夠在社會上負(fù)擔(dān)特定的角色，因為我們形成了自己的人格，我們最初是白紙一樣，這個人格是從哪里來的呢？這是社會影響而來的。社會在我們這張白紙上一筆一筆的畫，畫出了我們這特定的圖畫。社會用什么來畫我們呢？用人類幾點(diǎn)的所有智慧來畫我們。也就是用文化來畫我們。我們把文化接受了，內(nèi)化成為我們自己的精神，思想，人格，從而形成了我們能夠擔(dān)負(fù)這個社會角色的指揮系統(tǒng)、支配系統(tǒng)。我們遇到的文化不同，我們就形成不一樣的個體。我們身上所有的特征活動的特質(zhì)，都是特定文化在我們身上打的烙印。

我給大家講個笑話吧，一天傍晚，有三位姑娘在海邊散步，一位是美國姑娘，一位是日本姑娘，一位是中國姑娘。這時候突然吹來一陣大方，這大風(fēng)一定會造成兩種必然結(jié)果，一個是把三位姑娘頭上戴的漂亮帽子吹飛，調(diào)到海里，沉默，再也找不到。二是把姑娘們的裙子吹翻，走光！這三個姑娘馬上表現(xiàn)除了完全不同的動作，那位美國姑娘立即雙手牢牢的把帽子抓住，為什么呢？因為這是美國文化決定的，美國文化是世界上最著名的實用文化，哪怕美國人現(xiàn)在很富裕，但他也舍不得那頂帽子被吹飛，因為要拿錢重新來買。所以牢牢的把帽子按住。至于裙子吹翻不吹翻，走光不走光，美國人看來無所謂。而那日本姑娘想都沒想趕緊雙手就把裙子按住，為什么呢，這是日本文化決定的。日本文化是東方文化就非常講含蓄，講不能亂走光，一旦走光傳出去了，那你連婆家都找不到。因此寧死也不走光。牢牢的把裙子捂住。至于頭上那頂帽子，吹不吹飛，沒有關(guān)系，日本人有錢嗎，再買就是了。在座的都是我們中國文化尋頭出來的，大家想一想，中國姑娘會做出什么樣的表現(xiàn)？中國姑娘想都沒想趕緊一手按住帽子，一手按住裙子，為啥，中國姑娘，東方民族的姑娘不會亂走光，而且中國姑娘從小接受的教育就是要勤儉持家，因此也舍不得那頂帽子，所以文化不同，塑造出來的人格狀態(tài)就不一樣。不僅這個人格在表現(xiàn)過程中，他能不能表現(xiàn)出來，他怎么表現(xiàn)出來，除了我們最童年的時候，最童真的時候，才會想我是怎么想的，我就會怎么說，到了后來人們一定會考慮，人們一定會考慮這個行為會不會跟這個文化形成的分為保持一致。不能保持一致就感覺道一種內(nèi)心的壓力，他就要調(diào)整自己的表現(xiàn)跟文化保持一致。因此人的行為也會受到文化的制約和決定。

文化有著明顯的差異性，于是這種差異性就決定了人與人是不同的，文化是在不斷積累，不斷運(yùn)動向前的，因此也決定著人是變化著的。文化是眾多因素的凝練，因此它非常復(fù)雜。也造成了人也是復(fù)雜的。即便人是這樣的，那么怎么設(shè)計管理呢？

現(xiàn)代管理對過去設(shè)計的一套管理的思路進(jìn)行了全方位的突破，在眾多變化中，有量大基本調(diào)整，有量大基本突破。一軟管理的思想。什么是軟管理的思想呢？也就是管理過程中，他非常注重管理面對的軟性資源，充分發(fā)揮軟性資源的作用，由于他把重心轉(zhuǎn)移到管理軟性資源，因此用過去那種硬性的方法，就不可能管理軟的東西，于是是管理的方式開始柔性化，怎么能形成這種柔性的管理方式呢？那么文化就是最軟的。用文化來管理，管理就是文化。文化在管理著各種因素。為什么這樣說呢？進(jìn)入到當(dāng)代以后，也就是二戰(zhàn)結(jié)束以后，當(dāng)時世界上那些最著名的公司，我以世界五百強(qiáng)為例，這些世界五百強(qiáng)的公司他們怎么進(jìn)行著管理呢？

當(dāng)時的經(jīng)濟(jì)，戰(zhàn)后物資非常緊缺，稍微有點(diǎn)好的產(chǎn)品就有很多人排隊搶購，人們的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于供給，于是，這個時候是賣方市場。我生產(chǎn)出來賣給你你才能用，出現(xiàn)了短缺經(jīng)濟(jì)狀態(tài)。在這種短缺經(jīng)濟(jì)狀態(tài)下，如果朋友們你是一個企業(yè)的老總，你會考慮把什么作為自己管理的中心，注意的焦點(diǎn)嗎？當(dāng)時的老總們都一味的想怎么不斷的增加產(chǎn)量，因為產(chǎn)品數(shù)量越多，賣出去后利潤就越大。既然關(guān)注的是數(shù)量，他以什么東西為中心來建立管理呢？數(shù)量從哪里來呢？生產(chǎn)出來的！因此當(dāng)時的管理常常是以最硬的生產(chǎn)管理為中心來搭建的。生產(chǎn)要求我怎么管，我就怎么管。這個時候那些人容易成為世界最著名的老總呢？你去看看當(dāng)時那些世界著名的管理者，他們的出身是什么呢？一般都是出身于管生產(chǎn)的。那些人最容易管理生產(chǎn)呢？那些技術(shù)權(quán)威那些工程師們。他們懂技術(shù)，最好智慧管理。因此當(dāng)時的管理者主要是一批技術(shù)硬專家。這是當(dāng)初在最初的時候。

再看后面到了60-70年代，情況發(fā)生了很大的變化。首先經(jīng)濟(jì)形勢發(fā)生了變化，不是到處都在搶購，一進(jìn)商店你看產(chǎn)品琳瑯滿目，甚至很多產(chǎn)品堆積如山，無人問津。這個時候會不會還一味想著生產(chǎn)更多呢？老總們會關(guān)心什么呢？關(guān)心怎么把他賣出去。怎么能夠賣出去，質(zhì)量越好，就越容易賣出去，因此這個時候企業(yè)提出了質(zhì)量就是生命。當(dāng)然不是就好不怕巷子深，產(chǎn)品質(zhì)量好就賣出去了。還要靠自己的市場狀態(tài)，因此還要營銷。當(dāng)時就以營銷為中心建立了一套管理模式，這個時候那些人能夠成為世界五百強(qiáng)的老總呢？一般是那些懂經(jīng)營的，因為他們懂市場，容易走到頂層。

到了70年代中期到80年代默契，世界形成了大規(guī)模的全球化的浪潮，形成了全球經(jīng)濟(jì)，世界五百強(qiáng)的老總們要使自己的企業(yè)走向 全球競爭，怎么才能夠在全球經(jīng)濟(jì)的浪潮中仍然可以局域強(qiáng)勢地位呢？企業(yè)小了是塊小帆板，那你怎么感到太平洋上去航行呢？規(guī)模決定成?。∮谑谴蠹叶计疵夭粩鄶U(kuò)展規(guī)模，這個時候世界的一些著名公司，開始出現(xiàn)幾何級數(shù)的擴(kuò)張，為什么會出現(xiàn)這種擴(kuò)張呢？因為這個時候他們都運(yùn)用了一套資本運(yùn)作的方式。用最少的資本去控制更大的資本，世界五百強(qiáng)的老總常常直接出身銀行家，因為他們對玩資本最熟練，他們本身就是搞期貨的搞股票的搞債券的，這有事一段時期的情況。

這個情況到了九十年代，構(gòu)成了高科技經(jīng)濟(jì)，在高科技經(jīng)濟(jì)的背景下，很多著名的大企業(yè)頃刻間就分崩離析，但是有很多小企業(yè)乘勢而上，創(chuàng)造出一系列的著名神話。誰在這個時期最有代表性呢？那就是微軟的比爾.蓋茨。起家的時候一兩個人區(qū)區(qū)可憐的資本，十年間就成為世界首富，創(chuàng)造了這種經(jīng)濟(jì)神話，為什么他能夠創(chuàng)造這個神話呢？因為微軟掌握了那個核心關(guān)鍵技術(shù)，于是世界五百強(qiáng)的企業(yè)要在這個時候繼續(xù)保持強(qiáng)勢，關(guān)鍵看自己能不能引領(lǐng)著行業(yè)的潮流。怎么能夠引領(lǐng)行業(yè)的潮流呢？最怕的就是整天為眼前那點(diǎn)蠅頭小利搞得頭昏眼花，要引領(lǐng)你就必須站得更高，看得更遠(yuǎn)，你看得清你這個產(chǎn)業(yè)的潮流，是從何處奔騰咆哮而來，再向何處奔騰咆哮而去的，你才可能領(lǐng)航。因此這個時候世界五百強(qiáng)的老總們常常非常重視這種戰(zhàn)略管理，以戰(zhàn)略為中心，由于戰(zhàn)略成為決定成敗的關(guān)鍵性因素。因此那些擅長戰(zhàn)略思考的策劃專家們，他們常常成為世界五百強(qiáng)老總的候選人。那么到了今天世界五百強(qiáng)又有那些變化呢？知識經(jīng)濟(jì)的來臨，使得世界五百強(qiáng)的公司考慮的不是那一筆訂單我能賺多少錢，考慮的是我能不能夠日進(jìn)斗金，保持一個可持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢。有這個可持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢，這些強(qiáng)勢公司本身就走在世界最前面，他們就能夠保證長期走在世界最前面。怎么能夠保持這個可持續(xù)的發(fā)展呢？什么東西最容易可持續(xù)發(fā)展呢？文化最大的特點(diǎn)就是他是積淀的。他可以把近代的人塑造成為他所期盼的人。然后這些人又作為文化的代表，再去塑造更新的一代，它才可以代代相傳。其他的資源都可以被剝奪。只有文化不能被剝奪。因此世界上著名的那些管理高手都高呼：你可以把所有的東西拿走，只要留下我的文化。三年以后我又是一個管理大王。文化太總要，因為管理的中心就是文化。用文來化，用文來管。

再來看這個時候世界的那些著名的老總，都充滿了文化的底蘊(yùn)。一說到企業(yè)的經(jīng)營管理哲學(xué)是可以滔滔不絕，一說到自己企業(yè)的管理文化可以說的人目瞪口呆，我經(jīng)常愿意直接跟他們近距離的接觸，再跟他們接觸的過程中，我有兩個很深的體會：一過去一想到這些著名的商人最容易想到什么？那是滿滲透臭氣，但是你靠近了這些人，怎么聞也聞不出銅臭氣啦。倒是自己身上的統(tǒng)籌起一股一股的出來，我們教師號稱自己是文化人，但是我經(jīng)常聽他們講企業(yè)文化，講的我目瞪口呆，聽來聽去我發(fā)現(xiàn)，怎么我沒有文化了呢？因為文化都跑到他那去了。他們都有機(jī)身的文化底蘊(yùn)。大家可以從這個態(tài)勢中明顯的看出來，最初都強(qiáng)調(diào)的是最硬的東西，產(chǎn)品的數(shù)量，強(qiáng)調(diào)的是管理過程中最硬的那個東西——生產(chǎn)管理，都是些硬專家。而今天呢？強(qiáng)調(diào)的是看不見摸不著的至軟的一種態(tài)勢，講的是所有的因素中至軟的那個文化。包括管理者有高度文化，有機(jī)身的文化底蘊(yùn)。都是些軟專家。從這里我們可以看到：世界最新管理在歷史演進(jìn)過程之中他的思維方式的轉(zhuǎn)變，最新管理出了非常強(qiáng)調(diào)文化以外，當(dāng)然就強(qiáng)調(diào)另外一個因素，因為太機(jī)械的東西沒有辦法用文去化，因此就非常強(qiáng)調(diào)權(quán)變思想。

所謂權(quán)變，那就是要權(quán)衡自己面對的所有因素，每個因素都是有一個個子系統(tǒng)構(gòu)成的，每個子系統(tǒng)都有其個性，必須針對這些個性來設(shè)計管理，不同的人用不同的方法，不同的時期用不同的辦法，因此必須不斷根據(jù)環(huán)境的變化，而不斷變化自己的管理方式，舉個例子，假設(shè)朋友們到一個單位去任職，擔(dān)任這個單位的領(lǐng)導(dǎo)，那你怎么考慮你自己的領(lǐng)導(dǎo)模型，領(lǐng)導(dǎo)方式，開展自己的工作呢？作為一個新的領(lǐng)導(dǎo)到一個單位去，他必須考慮兩個基本的維度，一是他是這個單位的領(lǐng)導(dǎo)人，他是這個團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人，他要把大家團(tuán)結(jié)起來，因此就必須考慮關(guān)系的因素。第二，他是領(lǐng)導(dǎo)，就是這個單位的負(fù)責(zé)人，他有責(zé)任保證自己組織目標(biāo)的實現(xiàn)，他必須保證任務(wù)得以完成。如果大家不完成任務(wù)，那么目標(biāo)就是個空話，他必須考慮工作的指導(dǎo)。我們用個最簡單的辦法，把他分成兩等分。這邊是低這邊是高。這邊是低這邊是高【一個坐標(biāo)】。當(dāng)然現(xiàn)在管理不會這么簡單。只把事情分成兩等分，現(xiàn)在一般起碼要分成就等分。兩等分我們就可以分成四個區(qū)域【坐標(biāo)基礎(chǔ)上田字形】叫四分圖。如果是九等分我們就分成八十一個區(qū)域。你怎么確定你再這個單位建立什么樣的管理領(lǐng)導(dǎo)模型呢？這是雙低，極不重視關(guān)系又不重視工作。充分發(fā)揮大家的創(chuàng)造性，這是雙高，高度強(qiáng)調(diào)要搭建成團(tuán)隊，這是強(qiáng)調(diào)的高工作，工作最重要，因為組織不是個朋友群，他不太強(qiáng)調(diào)關(guān)系，要做就做不做就走。這面強(qiáng)調(diào)的是關(guān)鍵看大家能不能形成良好的組織狀態(tài)，團(tuán)隊狀態(tài)。一旦形成了一個組織狀態(tài)的時候，大家都愿意干的時候，每個人都發(fā)揮自己的聰明才智，他一定會自己干好。因此它不太強(qiáng)調(diào)對工作的指導(dǎo)。有這四個等分，我想問一下同學(xué)？如果你現(xiàn)在做一個單位的新領(lǐng)導(dǎo)，你選擇哪個區(qū)域作為你的工作區(qū)域。作為你的管理方式。

請在座的選。那么作為一個新領(lǐng)導(dǎo)，我們應(yīng)該選擇哪個區(qū)域作為突破口呢？管理心理學(xué)認(rèn)為是從這個【第二象限】口開始進(jìn)入的！為什么呢？因為你才到一個單位，你人生地不熟，很難去建關(guān)系，而且建關(guān)系需要很長的時間，需要細(xì)心的工作，你長期不能領(lǐng)導(dǎo)大家展開工作，可能阻止就會遇到一系列的危機(jī)。你到哪個單位去，讓你去做領(lǐng)導(dǎo)，因此，一定會授予你相應(yīng)的權(quán)利，所以你就用這個權(quán)利，命令的方式，制度建設(shè)，指導(dǎo)大家完成工作。一定要實現(xiàn)特定的目標(biāo)。但是這種辦法很硬朗?？赡芎芸鞎龀煽?，但是他也很容易產(chǎn)生矛盾，因為他太硬了。這個就跟我們最開始介紹的傳統(tǒng)管理任務(wù)管理一樣。于是到再走一步的時候，領(lǐng)導(dǎo)者們就要考慮在怎么指導(dǎo)別人工作的同時，要比較多的去跟別人交談交心，通過溝通，在布置工作的同時也建立起感情。因為這種溝通最容易進(jìn)行思想的交流。然后你再熟悉再往前走，由于管理者不斷得情調(diào)工作的重要，大家都知道工作的重要，不斷地指導(dǎo)人家怎么去做好工作，問題關(guān)鍵就在于你能不能夠形成更好的團(tuán)隊，更好的關(guān)系讓大家愿意去做。，因此這個時候就以更多的參與方式，團(tuán)隊搭建的方式，交給別人去做，由于你不斷的強(qiáng)調(diào)關(guān)系，大家的關(guān)系都好了，是不是要一味的講關(guān)系呢？你不斷的去講關(guān)系，講成兄弟姐妹的關(guān)系了，最后弄來弄去就把這個組織弄成黑社會了。到后來關(guān)系都不講了，那你怎么辦？授權(quán)！交給別人去辦。而你把這些交給別人去辦了，你是領(lǐng)導(dǎo)你做什么呢？你坐更深的戰(zhàn)略思考，考慮組織遇到的新的機(jī)遇，把組織帶到衣蛾更高的平臺去，帶到更高的平臺以后，這個時候組織有可能形成一個新的狀態(tài)，然后再走一個周期。我們就把他叫做領(lǐng)導(dǎo)的生命周期。

大家都可以看到，領(lǐng)導(dǎo)總是在不斷的變動著的，根據(jù)內(nèi)外條件不斷不暗花這自己的管理方式，如果不能最有效的轉(zhuǎn)變，你就很難做好領(lǐng)導(dǎo)工作，這就是一套權(quán)變的思想。

通過這個最新管理我們知道，其實世界上沒有一個絕對的東西，也沒有絕對好的，一切都是隨之條件變化的。因此你必須不斷的變化。最新管理卻是給人展示了管理的一套辯證法，他要求管理者都變成辯證法大師。當(dāng)然也請大家注意，哪怕做到最新的時候，管理者并沒有終止自己的研究，他們過分強(qiáng)調(diào)這種變因的時候，強(qiáng)調(diào)個性的時候，而常常忽視共性忽視科學(xué)，因此在座的朋友們今后還要不斷的把我們的管理推到更深更高的程度上去。

這就是我跟大家介紹的管理之道，及其管理之道在不同時期的呈現(xiàn)方式。我們知道這個道了，下一次我們就可以深入研究在這個道的知道之下，去研究那個術(shù)！

謝謝大家！再見！