第一篇：惠普――良好的工作環(huán)境是留住人才的關(guān)鍵

現(xiàn)代社會是一個高度競爭的社會，人才頻繁流動，“找工跳槽”是很多人時常掛在嘴邊的口號。那么，一個好的公司應(yīng)該如何吸引和留住優(yōu)秀的員工呢？上?；萜沼邢薰救耸轮鞴軛钆孔杂兴莫毜揭娊?。

楊女士認(rèn)為，能否留住人才是一個企業(yè)成敗與否的關(guān)鍵，而良好的工作環(huán)境是留住人才的關(guān)鍵。這里所說的“工作環(huán)境”，是“硬件”和“軟件”兩個方面的綜合?！坝布卑ㄎ镔|(zhì)報酬、辦公設(shè)施等，惠普的觀點是，良好的辦公環(huán)境一方面能提高工作效率，另一方面能確保員工們的健康，使他們即使在較大壓力下也能保持健康平衡，所以惠普倡導(dǎo)“以人為本” 的辦公設(shè)計理念，對辦公桌、辦公椅是否符合“人性化”和“健康”原則進(jìn)行嚴(yán)格核查。惠普還在每天上下午設(shè)立專門的休息時間，員工可以放輕松音樂來調(diào)節(jié)身心，或者利用健身房或按摩椅“釋放自己”。

相對“硬件”而言，惠普更重視“軟件環(huán)境”的建設(shè)。作為一家頂級的跨國企業(yè)，惠普有著悠久、成熟的企業(yè)文化?；萜兆穹钸@樣一個原則：“相信任何人都會追求完美和創(chuàng)造性，只要給予適合的環(huán)境，他們一定能成功”，這就是著名的“惠普之道”。本著這個信念，惠普著力營造輕松和諧的工作氛圍，充分信任和尊重員工，讓他們時刻保持良好的情緒，充分發(fā)揮才能和想像力。人力資源部在這方面起了很大作用，它不但注意協(xié)調(diào)公司內(nèi)部的人際關(guān)系，還專門開設(shè)了各種各樣的課程，免費為員工進(jìn)行培訓(xùn)，比如“WorkingStyle”課幫助員工了解各種類型人的特點，以提高員工的溝通技巧和表達(dá)方式。

楊女士并不欣賞學(xué)習(xí)表現(xiàn)很好但動手能力或交際能力很差的求職者，她認(rèn)為情商和智商同樣重要，一個優(yōu)秀的員工至少要具備三方面素質(zhì)：

1、自信但不自傲，對未來的挑戰(zhàn)充滿信心。

2、應(yīng)變能力強(qiáng)。

3、有出色的溝通能力和交際能力，能很好融入到“團(tuán)隊”中。

第二篇：良好的工作環(huán)境是企業(yè)留人才的關(guān)鍵

良好的工作環(huán)境是企業(yè)留人才的關(guān)鍵

來源：M/DM車間

建立良好的工作環(huán)境才是吸引和留住人才的關(guān)鍵。這里所說的“工作環(huán)境”，既包括“硬件環(huán)境”,也包括“軟件環(huán)境”。

“硬件”環(huán)境主要是指物質(zhì)報酬、辦公設(shè)施等。企業(yè)應(yīng)構(gòu)造合理的薪酬結(jié)構(gòu)線，既突出內(nèi)部公平性，同時突出外部競爭性和內(nèi)部競爭性，給優(yōu)秀員工以有效的物質(zhì)獎勵；良好的辦公環(huán)境一方面能提高效率另一方面能確保員工們的健康，是他們在較大的壓力下也能保持健康平衡，應(yīng)倡導(dǎo)“以人為本”的辦公設(shè)計理念，對辦公桌、辦公椅是否符合“人性化”和“健康”原則進(jìn)行嚴(yán)格審查以確保員工能每時每刻都能保持良好的工作狀態(tài)和工作激情。

相對“硬件”環(huán)境而言,“軟件”環(huán)境建設(shè)也同樣值得充分重視?！败浖杯h(huán)境主要是指企業(yè)的企業(yè)文化、工作氛圍等。企業(yè)文化是以一種價值觀為核心的、對全體員工進(jìn)行“企業(yè)意識”教育的亞文化體系，是企業(yè)在經(jīng)營管理活動中所創(chuàng)造和形成的具有本企業(yè)特色的精神財富和物質(zhì)形態(tài)的總和。通過企業(yè)文化可以增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力、向心力，激勵全體員工產(chǎn)生巨大的協(xié)同力，從而推動企業(yè)走向成功。企業(yè)還應(yīng)著力營造輕松和諧的工作氛圍?！跋嘈湃魏稳硕紩非笸昝篮蛣?chuàng)造性、只要給予合適的環(huán)境他們一定能成功?！保局@個信念企業(yè)應(yīng)充分信任和尊重員工，讓他們時刻保持良好的情緒，充分發(fā)揮才能和想象力，注意協(xié)調(diào)公司內(nèi)部的人際關(guān)系，以提高自身的溝通技巧和表達(dá)方式。

總之，企業(yè)應(yīng)真正做到以薪酬和福利留人，以真誠和感情留人，以事業(yè)和發(fā)展留人，給人才的生存和成長提供優(yōu)越的環(huán)境和條件，推動人力資源的良好發(fā)展。企業(yè)應(yīng)創(chuàng)造出一個“尊重知識、珍惜人才、愛護(hù)人才、人盡其才”的良好社會氛圍，真正去調(diào)動員工的積極性，在人才競爭日益激烈的今天，使企業(yè)能保留住一支素質(zhì)良好切有競爭力的人才隊伍。

王長青

第三篇：如何吸引和留住關(guān)鍵人才

如何留住企業(yè)的關(guān)鍵人才

——從經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)結(jié)合的角度探討激勵問題

21世紀(jì)知本時代，人力資源已經(jīng)成為企業(yè)提升核心競爭力不可或缺的重要資源。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢下，企業(yè)對關(guān)鍵人才的爭奪也是愈演愈烈，人才流失現(xiàn)象愈加嚴(yán)重。

目前，人才流失呈現(xiàn)出以下三個特點：從年齡上看，大部分離職的員工年齡在25歲至35歲之間；從工作時間上看，員工一般在某個崗位上工作1至2年離職頻率最高；從流失的人群來看，銷售、市場、工程師在離職人群中占有較高的比例。

人才流失的原因是多方面的，大致而言主要是以下幾個原因：缺乏有競爭力的薪酬和福利；個人職業(yè)發(fā)展空間受到限制；工作內(nèi)容本身沒有意義和挑戰(zhàn)；人際關(guān)系和工作環(huán)境的影響。

人才流失對企業(yè)造成了嚴(yán)重的影響，主要表現(xiàn)在以下幾方面：

第一，人才的流失可能導(dǎo)致企業(yè)資源的流失，影響企業(yè)的正常運作。美國管理大師彼得

德魯克曾說過：體力勞動者和智力勞動者的區(qū)別在于，體力勞動者離開企業(yè)時并

不能帶走生產(chǎn)資料，但是對于智力勞動者，他們的思想，他們所掌握的知識和資

源，這些生產(chǎn)資料都將隨著員工的離職而被帶走。譬如，在員工離職時，可能帶

走企業(yè)的核心技術(shù)，帶走一些正在運作或者即將開展的項目，也可能帶走以往積

累的客戶資源等等。在資源為王的市場競爭中，資源的流失對企業(yè)造成的損失是

巨大的。

第二，人才流失將會增加企業(yè)的成本，譬如招聘替代者的成本、培訓(xùn)成本、運作效率低

下造成的損失等。根據(jù)美世咨詢公司的調(diào)查，招聘專業(yè)人員的平均花費的時間約

為48天，招聘高級管理者的平均時間約為77天。如果企業(yè)不能夠及時招聘到合適的人才填補(bǔ)職位的空缺，勢必影響企業(yè)的正常運作。即使人員到位后，也很難

立即適應(yīng)崗位，需要經(jīng)過一段時間的培訓(xùn)，才能夠勝任。一般人員流失帶來的成本損失，大概占其年薪的0.5-3.5倍。職位越高，損失的系數(shù)越大。尤其對于關(guān)

鍵人員，損失約占其年薪的4-6倍。

第三，人才流失可能會帶來一些消極的影響，使企業(yè)的形象受損。關(guān)鍵人才，往往作為

企業(yè)發(fā)展的中堅力量，凝聚了企業(yè)精神和企業(yè)形象的某些特質(zhì)。關(guān)鍵人才的流失，不僅會容易引起外界對公司內(nèi)部管理的質(zhì)疑，也可能會在內(nèi)部引起強(qiáng)烈的震動，士氣受挫，產(chǎn)生諸多消極的影響。

由此可見，人才的流失，尤其是關(guān)鍵人才的流失，對企業(yè)帶來的損失是巨大的。根據(jù)二八原則，百分之八十的財富是由百分之二十的員工創(chuàng)造的，因此企業(yè)需要采取積極的措施留住關(guān)鍵人才。要知道，企業(yè)留住所有員工是不現(xiàn)實的。正如彼得凱佩利所說，過去對員工流動的管理像照看一座堤壩，只要保證水庫里存儲的水就可以了，現(xiàn)在則更像管理一條河流。我們的目的不再是保證水不溢出河道，而是控制水流和流速。企業(yè)需要做的，就是確定哪些是關(guān)鍵人才，將主要的時間和精力放在這些人身上，留住這些關(guān)鍵人才。

那么，企業(yè)如何才能夠留住關(guān)鍵人才呢？首先，我們必須明確，什么才是關(guān)鍵人才。一般情況下，企業(yè)員工可分為二類，一類是推動企業(yè)發(fā)展的人，另一類是被企業(yè)發(fā)展推動的人。能夠推動企業(yè)發(fā)展的人，無疑是企業(yè)非常關(guān)鍵的人才。當(dāng)然，那些不可替代性較高的人，也

屬于關(guān)鍵人才。對企業(yè)來說，關(guān)鍵人才主要包括三個方面：企業(yè)的決策者和管理者；掌握了企業(yè)的核心技術(shù)、資源，占據(jù)重要崗位的員工；專業(yè)性較強(qiáng)、不易被替代的員工，這類員工一般在市場上不容易被招到。

如何留住關(guān)鍵人才，可以從管理學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)相結(jié)合的角度進(jìn)行研究。管理學(xué)中強(qiáng)調(diào)對人的共性分析，以社會人為出發(fā)點，強(qiáng)調(diào)人的多種需求；經(jīng)濟(jì)學(xué)則基于對人的理性假設(shè)，以經(jīng)濟(jì)人為出發(fā)點，強(qiáng)調(diào)人以利潤最大化或效用最大化為目的。本文將把二者結(jié)合起來，從研究人的需求的基礎(chǔ)出發(fā)，注重對制度和方法的設(shè)計，從而達(dá)到有效激勵員工的目的，留住關(guān)鍵人才。

根據(jù)管理學(xué)中的綜合激勵模式理論，激勵因素主要包括內(nèi)部激勵因素和外部激勵因素。內(nèi)部激勵因素包括勝任感、成就感、責(zé)任感、影響力和聲譽(yù)；外部激勵因素包括薪水、福利、晉升等。同時，研究也表明，吸引人才的十個關(guān)鍵要素，分別為：職業(yè)發(fā)展機(jī)會、有競爭力的薪酬和福利、有意義和創(chuàng)新的工作，獨特的組織文化，工作和生活的平衡，工作環(huán)境，工作中的彼此信任，公司的政策和制度，公司對員工需求的反饋，和主管及管理者的關(guān)系。由此可見，員工的需求既包括物質(zhì)需求，同時也包括精神需求。

根據(jù)對員工的需求分析，要求我們在制度的設(shè)計過程中，既要有物質(zhì)的激勵，也要有精神的激勵；既要有激勵的政策，也要有約束的機(jī)制。具體操作過程中，可以從以下幾個方面考慮：

第一，在招聘環(huán)節(jié)嚴(yán)格把關(guān)，做好人才引進(jìn)工作。企業(yè)在招聘時，需要特別注意以下兩個

問題：1.堅持人崗匹配原則，確保企業(yè)找到合適崗位的人選。對企業(yè)而言，不同的崗位有不同的工作要求，需要有不同層次的人員來擔(dān)任。因此，在招聘時，需要特別注意人崗匹配的原則，不宜把人才要求定位得脫離實際。否則，即使企業(yè)花費大量的時間、精力和成本進(jìn)行招聘，如果人崗不匹配，也會埋下人才流失的隱患。

2.在合同管理上做好預(yù)防工作。譬如，可以在合同中約定保守商業(yè)秘密的有關(guān)事項，做出競業(yè)限制等方面的規(guī)定，以避免員工離職后作出有損企業(yè)的行為。

第二，提供有競爭力的薪酬和福利待遇。一個人的薪酬水平，可以體現(xiàn)出其在人才市場中的價值。在人才市場上，留住人才的最普遍的方法就是薪酬和福利。譬如在薪酬方面，不少企業(yè)通過股票期權(quán)、延期支付等“金手銬”的手段來吸引人才；在福利方面，通過住房補(bǔ)貼、補(bǔ)充商業(yè)保險、彈性的工作安排、員工關(guān)懷計劃等方式，讓員工更加安心的工作。雖然有些企業(yè)認(rèn)為，金手銬的計劃有時是無效的（尤其當(dāng)員工面臨更好的選擇），但是它仍然是企業(yè)不可缺少的一種激勵手段。原因很簡單，在很多企業(yè)都采用這種方式的情況下，如果自己不采用這種方式可能就沒有競爭力。市場需要它，市場決定一切。

第三，提供有意義的，富有挑戰(zhàn)性的工作。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的需求由低至

高可以分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。當(dāng)員工在滿足基本的物質(zhì)需求之后，則需要追求更高層次的個人價值的實現(xiàn)。應(yīng)該說，層次越高的人，物質(zhì)激勵對其吸引力越低，他們更希望從事自己喜歡的，能夠?qū)崿F(xiàn)自身價值的工作。員工表現(xiàn)出色的工作，并不一定是他們感興趣的事情，也不一定能夠給他們帶來滿足感。在一小段時間的成功喜悅后，他們就會對工作不再著迷，失去

興趣，于是他們或者辭職，或者工作效率大大降低。保持員工積極性的關(guān)鍵是，確保工作與他們的興趣和價值一致。因此，管理者需要承擔(dān)心理學(xué)家的角色，對員工的動機(jī)心理報有強(qiáng)烈興趣，與員工進(jìn)行溝通，了解他們最本質(zhì)的興趣，向員工提供有意義的，富有挑戰(zhàn)性的工作。譬如，可以通過擴(kuò)寬員工的職責(zé)范圍，給與他們更多的授權(quán)，讓他們擁有更多的責(zé)任感；或者通過借調(diào)，換崗，輪崗等方式讓員工有更多的機(jī)會接觸不同的工作，不斷激發(fā)他們工作的熱情。但是，換崗、輪崗這種方式也會帶來一些問題。譬如，當(dāng)員工不再從事不喜歡的工作，轉(zhuǎn)為從事其他工作的時候，也意味著需要有其他人進(jìn)行頂替。但是，是否能夠找到合適的人來接受“被遺棄的工作”，這也是一個問題。

第四，注重員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。根據(jù)美世咨詢的統(tǒng)計表明，80%的企業(yè)推崇個人職業(yè)發(fā)

展計劃，65%的企業(yè)認(rèn)為職業(yè)發(fā)展計劃的效果是很大的。當(dāng)員工意識到自己沒有上升的空間時，有可能會降低工作效率，甚至離職。因此，企業(yè)必須注重員工的職業(yè)規(guī)劃設(shè)計，關(guān)心員工的成長，通過更多的授權(quán)、培訓(xùn)等方式提高員工自身的競爭力和不可替代性，讓員工在企業(yè)中能夠不斷有發(fā)展的機(jī)會，從而提高核心員工對企業(yè)的忠誠度。羅伯特H 沃特曼曾說過，傳統(tǒng)的雇主和雇員至阿建的長久的契約關(guān)系（對職業(yè)依賴）已經(jīng)成為歷史，取而代之以新的契約關(guān)系，即雇主賦予個人機(jī)會去大力提升可雇傭性以取得員工在企業(yè)中更高的生產(chǎn)力以及他們對于企業(yè)目標(biāo)和團(tuán)體的某些承諾。通過職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，員工可以不斷提高其個人競爭力，從而進(jìn)一步推動企業(yè)發(fā)展，達(dá)到員工與企業(yè)共同成長的“雙贏”效果。

第五，重視企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化是一個企業(yè)以物質(zhì)為載體的各種精神現(xiàn)象，它是以價

值為主要內(nèi)容的企業(yè)精神、思想方式和行為方式，使企業(yè)全體員工在工作中形成的一種行為規(guī)范和價值觀念。被譽(yù)為20世紀(jì)最成功的企業(yè)家韋爾奇指出：“如果你想讓列車再快10公里，只需要加大油門；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產(chǎn)重組只可以提高一時的公司生產(chǎn)力，只有文化上的改變，才能維持高生產(chǎn)力的發(fā)展。” 可見，共同的價值觀，共同的信念會使員工凝聚成一個整體，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力，這才是企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。譬如，愛立信推行的企業(yè)文化是“專業(yè)進(jìn)取尊愛至誠鍥而不舍”，這種文化鼓勵員工不斷學(xué)習(xí)提高自身的能力，工作要有毅力，彼此之間相互關(guān)愛，相互信任，讓員工處在一個關(guān)系融洽的大家庭中。營造濃厚、健康的文化，是留住員工最有效的保證。一個關(guān)心員工、培育員工的組織，一個能夠使他們快樂的組織，是員工的需求。

第六，建立人才流失預(yù)警機(jī)制。為了減少人才流失對企業(yè)造成的損失，企業(yè)必須建立一套

預(yù)警機(jī)制。比如，通過開展工作流程標(biāo)準(zhǔn)化工作，使每一項工作都有非常細(xì)致的流程和標(biāo)準(zhǔn)，員工離職后，替代者可以通過工作的流程和標(biāo)準(zhǔn)，迅速適應(yīng)新的工作?；蛘?，通過建立接班人制度，使人才流失后能夠迅速找到替代者。許多外企都要求，關(guān)鍵人才必須要找到一個自己的下屬或者同事，進(jìn)行“傳 幫 帶”，將自己的技能和經(jīng)驗傳授給接班人。如果一個人沒有培養(yǎng)出能夠代替自己的下屬，那么他就沒有升遷的可能，因為既然自己做這個位置最合適，那就沒有升遷的必要了。

以上是對企業(yè)留住關(guān)鍵人才的幾點分析，當(dāng)然，所有這些內(nèi)容的實現(xiàn)是有前提的，那就是管理者的支持和參與。根據(jù)美世咨詢公司對“誰對員工流失負(fù)責(zé)”的調(diào)查顯示，42%以上的企業(yè)認(rèn)為是人力資源部門，31%的企業(yè)認(rèn)為是高層管理者，27%的企業(yè)認(rèn)為是部門管理者。其實，人才留任不僅僅是人力資源部門的事情，管理者也起著關(guān)鍵的作用。

管理者應(yīng)該擔(dān)任變革的倡導(dǎo)者，推動者，參與者的角色，推動關(guān)鍵人才激勵機(jī)制的實施；管理者也應(yīng)該擔(dān)任心理學(xué)家的角色，積極地與員工進(jìn)行溝通，了解員工的需求，幫助員工從事自己感興趣的工作；管理者應(yīng)該擔(dān)任導(dǎo)師、教練的角色，對員工提供更多的指導(dǎo)，幫助員工不斷提高員工的績效，讓員工獲得更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會?？梢哉f，管理者在留住關(guān)鍵人才方面擔(dān)任著非常重要的角色，管理者的積極支持與參與，是企業(yè)留住關(guān)鍵人才的前提。

從以上的分析可以看出，留住關(guān)鍵人才，需要我們從經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)相結(jié)合的角度出發(fā)，分析員工的需求，制訂相應(yīng)的激勵機(jī)制。在管理層的大力支持下，有效的制度建設(shè)（招聘制度、薪酬制度、預(yù)警機(jī)制）、有意義和有挑戰(zhàn)性的工作、完善的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、充滿關(guān)愛的企業(yè)文化建設(shè)，是企業(yè)留住關(guān)鍵人才之關(guān)鍵所在。

參考文獻(xiàn)：

（1）彼得·德魯克，《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》，機(jī)械工業(yè)出版社，2006年第1版。

（2）羅伯特·H·沃特曼，《尋找與留住優(yōu)秀人才》，中國人民大學(xué)出版社，2004年第1版。

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（4）陳琳，《如何留住核心員工》，《新資本》，2006年第5期。

（5）李立，亢世娟，《企業(yè)關(guān)鍵人才流失的防范及內(nèi)部資源保護(hù)》，《青島科技大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版）》，2005年，第21卷第3期。

第四篇：淺析中小企業(yè)留住人才的關(guān)鍵要素

淺析中小企業(yè)留住人才的關(guān)鍵要素

09人力資源管理（1）班

摘要：企業(yè)要獲得長遠(yuǎn)發(fā)展，人才起著關(guān)鍵的作用?，F(xiàn)代的市場競爭是人才的競爭，人是最核心的因素。中小企業(yè)在目前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中有著重要的地位,是目前經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主力軍，然而中小企業(yè)的人才流失卻是一個非常普遍的問題。本文從以下幾方面來分析當(dāng)代中小企業(yè)留住人才的關(guān)鍵要素。

關(guān)鍵詞：薪酬職業(yè)生涯規(guī)劃企業(yè)文化管理制度

改革開放以來,我國中小企業(yè)發(fā)展迅速,在我國國民經(jīng)濟(jì)中的地位愈顯重要,中小企業(yè)已成為支撐國民經(jīng)濟(jì)增長的重要力量。隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來,我國的中小企業(yè)面臨的競爭日趨激烈,許多企業(yè)缺資金、技術(shù),管理落后,特別是我國加入WTO后,中小企業(yè)出現(xiàn)了嚴(yán)重的人才流失現(xiàn)象。

如何控制中小企業(yè)的人才流失,使其獲得生存和持續(xù)發(fā)展的動力,采取適當(dāng)?shù)牧羧瞬呗允侵行∑髽I(yè)在競爭中面臨的嚴(yán)峻問題。

一、建立健全的薪酬體制

當(dāng)今，企業(yè)通過薪酬激勵，將員工的能力、努力、行為結(jié)果集中到幫助企業(yè)提升競爭力的提升，得到應(yīng)用的精神、物質(zhì)滿足，是員工與企業(yè)樹立“肩并肩、齊發(fā)展”“努力付出、必有回報”的共同價值觀與行為準(zhǔn)則。然而，許多中小企業(yè)薪酬缺乏競爭力。在市場經(jīng)濟(jì)和新經(jīng)濟(jì)條件及環(huán)境下，薪酬是對人才價值認(rèn)定的表征，體現(xiàn)某個人的能力和貢獻(xiàn)并得到社會承認(rèn)。而高付出低回報則抹殺人才價值，人才不可能聚集而只會流失。其次，沒有科學(xué)的職位評價體系。企業(yè)通過職位評價確定職位和工資等級。在實際操作中，管理者主觀設(shè)定職級職位等。第三，企業(yè)缺乏薪酬管理方面的技術(shù)、工具和專業(yè)人才。一些企業(yè)只是運用簡單的排序法排出等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔。人力資源專家在研究中發(fā)現(xiàn)，人們不僅關(guān)心工資水平，而且還關(guān)心工資差別。企業(yè)內(nèi)部薪資標(biāo)準(zhǔn)的不規(guī)范，使員工產(chǎn)生不公平感，極大地挫傷了員工的積極性。

首先，具有激勵作用的薪酬制度可以保證企業(yè)具有競爭性，能夠吸引優(yōu)秀的、符合企業(yè)所需的人才;其次，對職工的薪酬激勵可以留住職工，提高職工工作的士氣，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值;最后，通過薪酬激勵，將企業(yè)短、中、長期經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)的利益和職工的利益。企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與職工的發(fā)展目標(biāo)相一致，從而促進(jìn)企業(yè)與職工結(jié)成利益共同體關(guān)系，最終達(dá)到雙贏。

薪酬管理就是通過影響職工物質(zhì)需求的實現(xiàn)來提高其工作積極性，引導(dǎo)他們在企業(yè)經(jīng)營中的行為。這種影響包括兩個方面，一方面是讓職工得到更多的報酬，就是獎勵那些符合企業(yè)正常運轉(zhuǎn)和發(fā)展目標(biāo)的行為，以便使這些行為進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn);另一方面是減少職工的報酬，就是懲罰那些不符合企業(yè)正常運轉(zhuǎn)和發(fā)展目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱直到消失，從而保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)不受干擾。

其次，薪酬設(shè)計要滿足四個原則：對外具有競爭力原則，對內(nèi)具有公正性原則，對員工具有激勵原則，對成本具有控制性原則。

二、職業(yè)生涯規(guī)劃

職業(yè)生涯規(guī)劃既包括企業(yè)對員工進(jìn)行的職業(yè)規(guī)劃管理體系，也包括個人對自己進(jìn)行的個體生涯規(guī)劃。職業(yè)生涯規(guī)劃是指組織或者個人，在結(jié)合個人發(fā)展與組織發(fā)展的基礎(chǔ)上，對決定個人職業(yè)生涯的個人因素、組織因素和社會因素等進(jìn)行分析，制定有關(guān)對個人長期職業(yè)發(fā)展上的規(guī)劃設(shè)想與計劃安排。

職業(yè)生涯規(guī)劃主體是員工和企業(yè)，分別承擔(dān)個體職業(yè)生涯計劃和企業(yè)職業(yè)生涯管理的功能。這兩個主體彼此之間互動、協(xié)調(diào)和整合，共同推進(jìn)職業(yè)生涯規(guī)劃工作。企業(yè)和員工之間建立順暢的溝通渠道，以使員工了解企業(yè)需要什么樣的人才，企業(yè)了解并幫助員工設(shè)計職業(yè)生涯計劃；企業(yè)為員工提供多條晉升通道，給員工在職業(yè)選擇上更多的機(jī)會；企業(yè)鼓勵員工向與企業(yè)需要相符的方向發(fā)展，并輔以技術(shù)指導(dǎo)和政策支持。良好的職業(yè)生涯管理體系還可以充分發(fā)揮員工的潛能，給優(yōu)秀員工一個明確而具體的職業(yè)發(fā)展引導(dǎo)，從人力資本增值的角度達(dá)成企業(yè)價值最大化。

好的職業(yè)生涯規(guī)劃還可以留住員工的心，幫助員工找到個人目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展機(jī)會的結(jié)合點,為員工提供心理上的滿足,優(yōu)化配置企業(yè)的人力資源。

所以，具有良好的職業(yè)生涯規(guī)劃可以幫助企業(yè)留住人才，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

三、企業(yè)文化

企業(yè)文化的核心是企業(yè)全體員工共同擁有的價值觀，這種價值觀會對人們的思想意識和行為產(chǎn)生一種導(dǎo)向的作用。發(fā)出無聲的命令，要求企業(yè)全體員工按照共同價值觀及以其為核心的企業(yè)文化要求去行動。例如：北京同仁堂藥業(yè)以“工序雖繁必不敢省人工，品質(zhì)雖貴必不敢減物力”為經(jīng)營理念，沃爾瑪集團(tuán)的“顧客永遠(yuǎn)是對的”理念引導(dǎo)和影響職工的思想和行為。通過企業(yè)文化將其基本信念、基本價值觀等灌輸給他的職工，形成上下一致的企業(yè)文化，促進(jìn)廣大職工為自己的信仰在工作。

優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅能夠規(guī)范企業(yè)員工的行為,而且可以凝聚企業(yè)員工共同奮斗,激勵員工努力工作,實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)；可以把企業(yè)各個層面、各個層次的人聚合起來，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力，讓職工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感；同時還具有人才培養(yǎng)功能。

企業(yè)文化的人才培養(yǎng)功能是通過文化本身的行為約束功能和價值導(dǎo)向功能來實現(xiàn)的。企業(yè)文化的行為約束功能的人才培養(yǎng)作用主要體現(xiàn)在制度文化和企業(yè)倫理的作用。一方面企業(yè)規(guī)章制度的約束作用非常明顯，而且是硬性的，制度面前人人平等；另一方面，企業(yè)倫理包括社會公德和職業(yè)道德，員工都必須遵守，它是一種無形的、理性的韌性約束。通過這種方式可以培養(yǎng)出符合企業(yè)發(fā)展需求的高素質(zhì)員工。例如：在海爾集團(tuán)曾發(fā)生這樣一件事情：一位客戶住進(jìn)了海爾集團(tuán)的招待所。年輕的服務(wù)員發(fā)現(xiàn)客戶走路一瘸一拐，就詢問客戶有什么需要幫助的?？蛻艚忉屨f自己的腳氣病犯了，又沒帶腳氣藥水，所以這樣。說完，這位客戶就隨團(tuán)游覽嶗山去了。等到他下午回到招待所，發(fā)現(xiàn)床前放著一盆熱水，盆沿上搭著一條毛巾，床旁邊的桌子上放著一瓶腳氣水。令客戶非常感動。這件事情說明，海爾集團(tuán)的規(guī)章制度再嚴(yán)密，也不會規(guī)定發(fā)現(xiàn)顧客有點瘸怎么辦?而年輕的服務(wù)員之所以能夠這么做是因為良好的企業(yè)文化教育，海爾集團(tuán)正是通過良好的企業(yè)文化培養(yǎng)了這么優(yōu)秀的員工，留住了他們。

四、管理制度

企業(yè)管理制度是企業(yè)為求得最大效益，在生產(chǎn)管理實踐活動中指定的各種帶有強(qiáng)制性義務(wù)，并能保障一定權(quán)利的各項規(guī)定或條列，包括企業(yè)的人事制度、生產(chǎn)管理制度、民主管理制度等一切規(guī)章制度。企業(yè)規(guī)范管理制度是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的有力措施和手段。它作為員工行為規(guī)范的模式，能使員工個人的活動得以合理進(jìn)行，同時又成為維護(hù)員工共同利益的一種強(qiáng)制手段。因此，企業(yè)各項管理制度，是企業(yè)進(jìn)行正常經(jīng)營管理所必需的，它是一種強(qiáng)有力的保證，幫助企業(yè)留住優(yōu)秀人才。優(yōu)秀企業(yè)文化的管理制度必然是科學(xué)、完整、實用的管理方式的體現(xiàn)。一個有效的、合理的、適合企業(yè)發(fā)展的管理制度能規(guī)范員工行為，提高員工的工作效率和質(zhì)量，形成一種良好的企業(yè)文化。在正確的管理制度下，可以大大的提高企業(yè)的管理效力，提高企業(yè)的競爭能力。規(guī)范化的作業(yè)流程與員工工作行為，形成一個融洽、競爭、有序的工作環(huán)境。

企業(yè)規(guī)范管理制度在企業(yè)運營的過程中起著很重要的作用，制度是用來規(guī)范企業(yè)和員工的標(biāo)準(zhǔn)，但是在制度制定的過程中我們應(yīng)該遵循制度是符合企業(yè)發(fā)展的實際情況，并且能夠切實的解決企業(yè)存在的一些問題。在制度制定的過程中，首先要多了解實際情況，對現(xiàn)實的需求進(jìn)行深入的調(diào)查分析，對需要解決的問題按照重要程度進(jìn)行科學(xué)合理的劃分，采取先重要后主要的處理方式。同時制度還需要同企業(yè)的高、中管理層進(jìn)行充分的溝通，明確定義制度的適用范圍和目的，制度執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的問題和應(yīng)對措施。

制度建設(shè)的重點是執(zhí)行管理，完善人才管理辦法是執(zhí)行制度管理的關(guān)鍵。員工是掌握、執(zhí)行制度的具體個體，制度規(guī)定僅代表了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對企業(yè)發(fā)展的一個愿望，愿望要成為現(xiàn)實有賴于全體員工的貢獻(xiàn)，制度執(zhí)行不是單憑個人就可以完成的，僅靠部分職工的努力并不能實現(xiàn)企業(yè)預(yù)定的目標(biāo)，制度作用的發(fā)揮依賴于團(tuán)隊合力。在制度執(zhí)行的過程中，要讓員工明白和了解制度的作用：制度不僅僅規(guī)范大家的行為還保障員工的利益和安全，營造的良好環(huán)境可以確保員工得到發(fā)展，得到公平的對待。這樣才能得到員工對制度的認(rèn)可。同時在制度的執(zhí)行過程中，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該以身作則，帶頭執(zhí)行，一旦有違反行為，同樣接受處罰，堅決不搞特殊化，這樣才能形成良好企業(yè)氛圍，制度建設(shè)才能真正得以貫徹實施與有效，企業(yè)的管理才能真正的提高。

總之，對中小企業(yè)而言，由于先天的原因，人才的流出不可避免，除了以上方法，還應(yīng)盡快建立離職面談制度，了解人才離職的真正原因，正所謂亡羊補(bǔ)牢，猶未為晚。企業(yè)也有必要保持疏通渠道通暢，雖然有人才的流出，但是能夠控制流出的速度和數(shù)量，能夠提前培養(yǎng)和選拔接班人，不會給企業(yè)造成大的損失。站在員工成長的角度考慮，會讓在職的員工少些對未來的憂慮，多分現(xiàn)實的干勁。從人員招聘開始著手，不斷完善企業(yè)業(yè)務(wù)流程和管理制度，盡可能減少人治的干擾，走出人管人的泥沼，努力營造良好的用人機(jī)制和人盡其才才發(fā)揮作用的工作環(huán)境和組織氛圍，讓員工關(guān)注企業(yè)發(fā)展并樂意與企業(yè)共同成長，留住人才才不是一句空話。

參考文獻(xiàn)：《企業(yè)人力資源管理師》中國勞動社會保障出版社

《職業(yè)生涯規(guī)劃》中國勞動社會保障出版社楊河清主編《管理學(xué)》高等教育出版社周三多主編

《薪酬管理制度》

第五篇：高薪不是留住人才的關(guān)鍵(定)

高薪不是留住人才的關(guān)鍵

謝謝主席，各位評委，大家好：

（第一段是對對方立論提出質(zhì)疑）對方辯友之所以認(rèn)為高薪是留住人才的關(guān)鍵是因為片面地把高薪等同于所有人才最重要的需求，那么我想請問對方辯友一個問題了：據(jù)Saratoga研究所對于18個行業(yè)的近2萬員工，以及數(shù)10個其他機(jī)構(gòu)的調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)80%到90%的員工離職的決定性因素不是因為錢，而是因為企業(yè)文化或者工作環(huán)境等因素，顯然大部分情況下高薪對于人才的去留并不是起著決定性作用，那么對方辯友的觀點又如何成立呢？

接下來，且讓我開宗明義，解釋一下命題的幾個重要意義吧：

高薪即高薪水，人才是指具有一定的專業(yè)知識或?qū)ｉT技能，進(jìn)行創(chuàng)造性勞動并對社會作出貢獻(xiàn)的人，是人力資源中能力和素質(zhì)較高的勞動者，而關(guān)鍵是指對事情起決定作用的因素，具有無可比擬的優(yōu)越性。很顯然，我們今天的辯題是用人單位要留住人才，所以主體是用人單位。那么用人單位要用什么手段留住人才呢？那就是用人單位所能提供的和人才所需的最大限度的一致性。所以今天對方辯友今天必須向我方論證無論何時高薪都是留住人才的決定性因素，而我方只需要證明存在另外一種或者幾種因素影響人才去留的作用比高薪更重要，那我方的觀點即可成立。（標(biāo)準(zhǔn)）下面我將從兩點論證我方觀點：

第一，從用人單位角度來看，高薪并不是用人單位留住人才的決定性手段，用人單位吸引和留住人才的手段具有多樣性。我們承認(rèn)，薪酬是留住人才的有效手段之一，但是給人才提供發(fā)揮才能、實現(xiàn)自我價值的舞臺顯然比高薪更重要更有效。在《孫子兵法》中說：“上下同欲者勝”。對用人單位講，“上下同欲” 就是可以把人才的激情與奮斗目標(biāo)與企業(yè)的理念相結(jié)合。中國青年報曾經(jīng)刊登過一篇拿著10萬年薪的員工寫給企業(yè)老總的一封辭職信，信中所述的辭職原因主要是對公司管理模式和制度以及公司文化的不滿，可見高薪固然很重要，但不是絕對的，往往能使人很好發(fā)揮的平臺、積極和諧的企業(yè)文化、更具挑戰(zhàn)性的工作等因素相比于高薪更能夠?qū)⑷瞬帕糇　?/p>

第二，從人才的角度來看，高薪不是人才留在用人單位的決定性原因。根據(jù)馬斯諾定律的人的需求層次分析，員工的需求是多種多樣的。蘋果之父喬布斯說過：實現(xiàn)自我價值是人才流動的目的。人才是企業(yè)價值創(chuàng)造的最重要驅(qū)動者，中科院心理所的專家研究發(fā)現(xiàn)，工資和獎金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位，第1位是成就感，依次是被賞識、工作本身、責(zé)任感、晉升的機(jī)會，可見從人才的角度來看，高薪并不足以成為留住人才的關(guān)鍵，充其量只是其中一項因素，同時存在比高薪更起作用的因素。如果你的工作不能體現(xiàn)你的成就感和價值，你對工作不滿意，你還會因為那多一點的報酬而苦苦死守嗎？

江澤民總書記在對西部大開發(fā)中如何留住人才中說過，“我們要用感情留人，用事業(yè)留人，用待遇留人”，我們不否認(rèn)高薪高薪能吸納人才，但絕對不是留住人才的關(guān)鍵，只有實現(xiàn)用人單位提供的工作條件和人才的需求最大限度的吻合，才能真正的留住人才。綜上所述，我方堅持認(rèn)為高薪不是留住人才的關(guān)鍵。