第一篇：酒店成本控制

一、成本控制的三個結(jié)合就成本控制而言,飯店的成本構(gòu)成內(nèi)容可劃分為:人工成本、低值易耗品與洗滌成本、餐飲成本、商品成本、能源成本、投資成本、管理中辦公經(jīng)費(fèi)等其它費(fèi)用。

以上七項費(fèi)用控制都納入飯店財務(wù)管理的職責(zé)范疇內(nèi)。要達(dá)到成本控制的目的,首先是加強(qiáng)財務(wù)管理。飯店只有通過財務(wù)控制才能進(jìn)行低成本運(yùn)作。這就要求飯店財會部門與財會人員認(rèn)真做到“三個結(jié)合”即:相結(jié)合。

二、與飯店成本升降緊密相關(guān)的三大要素

從我國飯店發(fā)展過程來分析,與飯店成本升降緊密相關(guān)的要素有三個方面,分別是勞動力成本升降、物質(zhì)消耗成本升降與能源消耗成本升降。

(一)人工成本

人工成本是可由飯店經(jīng)營層自主控制的最大一塊成本,國內(nèi)酒店一直沒能解決好人力資源優(yōu)化配置和有效利用的問題,在管理機(jī)制、用人機(jī)制和分配機(jī)制上滯后于市場發(fā)展的要求。具體表現(xiàn)在飯店業(yè)中有管理機(jī)制方面、用人機(jī)制方面、分配機(jī)制方面。

(二)物質(zhì)消耗成本

目前主要存在以下幾個方面的問題:(1)缺乏科學(xué)的完善的成本控制系統(tǒng);(2)缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的考核指標(biāo);(3)缺少分析;(4)缺少先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù);(5)規(guī)章制度執(zhí)行不力;(6)采購制度與采購方法不合理;(7)缺乏對節(jié)約費(fèi)用和成本控制的宣傳。

(三)能源消耗成本

飯店能源消耗成本升降主要受四方面因素影響:(1)價格因素;(2)設(shè)施因素;(3)設(shè)備因素;(4)浪費(fèi)因素。概括起來,國內(nèi)飯店的能源費(fèi)用支出升幅較快。內(nèi)資飯店能源費(fèi)用一般占總費(fèi)用的9%左右。而外資飯店能源費(fèi)用一般占總費(fèi)用的7%左右。

三、對低成本策略

飯店成本費(fèi)用控制是指按照成本管理的有關(guān)規(guī)定和成本預(yù)算要求,對形成整個過程的每項具體活動進(jìn)行監(jiān)督,使成本管理由事后算賬轉(zhuǎn)為事前預(yù)防性管理。

(一)成本控制是現(xiàn)代企業(yè)制度的必要組成部分

低成本運(yùn)作決不僅僅是“節(jié)約”的概念。飯店的成本控制說到底是為了實(shí)現(xiàn)當(dāng)期的預(yù)算,但這需要在保證服務(wù)質(zhì)量(包括硬件質(zhì)量與軟件質(zhì)量)的前提下去實(shí)現(xiàn)。于是,成本的預(yù)算就有了一系列的標(biāo)準(zhǔn),達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn),就是起到了成本控制的作用。也只有在這個意義上來說,挖潛就是節(jié)約。

(二)加強(qiáng)員工的危機(jī)意識

飯店的挖潛節(jié)支應(yīng)該對員工起到積極的激勵作用,使員工人人都有成本核算的意識,這樣才能把成本控制工作持久地開展下去。

(三)低成本策略是價格策略的后盾和基礎(chǔ)

飯店競爭的重要手段之一,就是價格競爭,也是與經(jīng)營者的成本休戚相關(guān)的?？梢赃@么說,誰的成本低,誰的競爭資本就大、競爭優(yōu)勢就大;成本越低,價格競爭的彈性余地就越大、競爭持久力也越大。

(四)成本與質(zhì)量不是正相關(guān)(正比例)關(guān)系

飯店完全可以實(shí)現(xiàn)在低成本運(yùn)作情況下的質(zhì)量達(dá)標(biāo)。這里要解決兩個認(rèn)識上的問題,一個是營銷、服務(wù)質(zhì)量與需求的關(guān)系,另一個是怎樣更好地滿足內(nèi)需的要求。

(五)增收與節(jié)支的關(guān)系

飯店就像一戶人家,節(jié)支很重要,但不是根本。只有家庭收入不斷增加,手頭的錢多了,過日子才舒坦。當(dāng)然,也不能大手大腳成為敗家子,大多數(shù)家庭還是屬于工薪階層,應(yīng)該量入為出。另外,飯店節(jié)支的潛力很大,還有待我們?nèi)ネ诰?只是以前在這方面的工作做得比較馬虎,又沒有標(biāo)準(zhǔn)。所以,我們的節(jié)支工作應(yīng)從改革高度,從市場機(jī)制的高度去理解和實(shí)踐。

(六)財務(wù)部門是實(shí)施成本運(yùn)作的關(guān)鍵

飯店的財會人員要站在市場競爭的高度來實(shí)施低成本運(yùn)作策略,而不是死摳一項成本。這就要求財會人員在具體工作中遵循“三個有利于”的原則:(1)是否有利于提高市場占有率;(2)是否有利于提高顧客滿意度;(3)是否有利于增加營業(yè)收入。財務(wù)部門不僅僅是一個算賬的部門,而是要參與經(jīng)營管理的全過程,從計劃、控制到監(jiān)督、協(xié)調(diào),既要懂財務(wù),又要懂業(yè)務(wù),財會人員應(yīng)該是飯店投資者與經(jīng)營者的好參謀、好助手。

四、成本控制的方法

(一)預(yù)算控制法

預(yù)算控制法是以預(yù)算指標(biāo)作為經(jīng)營支出限額目標(biāo);預(yù)算控制即以分項目、分階段的預(yù)算數(shù)據(jù)來實(shí)施成本控制。

(二)主要消耗指標(biāo)控制法

主要消耗指標(biāo)是對飯店成本費(fèi)用有著決定性影響的指標(biāo),主要消耗指標(biāo)控制,也就是對這部分指標(biāo)實(shí)施嚴(yán)格的控制,以保證成本預(yù)算的完成。

(三)制度控制法

這種方法是利用國家及飯店內(nèi)部各項成本費(fèi)用管理制度來控制成本費(fèi)用開支。成本費(fèi)用控制制度還應(yīng)包括相應(yīng)的獎懲辦法,對于努力降低成本費(fèi)用有顯著效果的要予以重獎,對成本費(fèi)用控制不力造成超支的要給予懲罰。

(四)標(biāo)準(zhǔn)成本控制法

標(biāo)準(zhǔn)成本是指飯店在正常經(jīng)營條件下以標(biāo)準(zhǔn)消耗量和標(biāo)準(zhǔn)價格計算出的各營業(yè)項目的標(biāo)準(zhǔn)成本作為控制實(shí)際成本時的參照依據(jù),也就是對標(biāo)準(zhǔn)成本率與實(shí)際成本率進(jìn)行比較分析。實(shí)際成本率低于標(biāo)準(zhǔn)成本率稱為順差,表示成本控制較好;實(shí)際成本率高于標(biāo)準(zhǔn)成本率稱為逆差,表示成本控制欠佳。

(五)目標(biāo)成本控制法

目標(biāo)成本是指在一定時期內(nèi)產(chǎn)品成本應(yīng)達(dá)到的水平,據(jù)以作為成本管理工作的奮斗目標(biāo)。產(chǎn)品目標(biāo)成本=產(chǎn)品有競爭力的市場定價-企業(yè)目標(biāo)利潤。

(六)全部直接成本控制法

五、勞動力成本的控制

目前,國有飯店勞動力成本(即消化在人頭上的開支)一般要占總費(fèi)用的50%左右,占營收總額的30—35%。一旦市場不景氣,經(jīng)營滑坡,企業(yè)就會難以承受,步入惡性循環(huán)。

降低勞動力成本具體的措施有以下幾點(diǎn):

(一)撤并部門

比如將采供部歸口到財務(wù)部。一些沒效益的三產(chǎn),該撤的,限期撤消。

(二)職能分解落實(shí)

飯店內(nèi)的一個部門,究竟有多少事,需多少崗來承擔(dān),通過與部門的共同洽商,把編制與人數(shù)確定下來。工作量不足的,可以合并崗位,但要以客人為中心,不能隨意并崗。

(三)競聘上崗

競聘上崗使每個人的命運(yùn)不在領(lǐng)導(dǎo)的腦子里,而確確實(shí)實(shí)就掌握在員工自己手中。這激發(fā)了員工的危機(jī)感、緊迫感和競爭感,員工工作積極性提高,形成精簡高效的運(yùn)行機(jī)制。

(四)滿負(fù)荷工作制

滿負(fù)荷工作制就是改變飯店有些部門分工過細(xì),各個工種分工太刻板。倡導(dǎo)多能工的做法,對一些技術(shù)性工種要求一專多能提高業(yè)務(wù)技術(shù)的綜合能力,做到既能操作又能維修。

(五)人員分流

這不是靠飯店自身就能解決的問題,還得與社會變革與體制變革相結(jié)合。目前階段可采用的方法有:(1)派出管理;(2)開發(fā)新項目;(3)輪崗;(4)辭退臨時勞務(wù)工。

六、能源的成本控制

能源主要指水、電、煤、油(重油、輕油)、氣等。需通過五項措施來落實(shí):

(一)制定管理制度

主要是使用責(zé)任制度、維修保養(yǎng)制度、監(jiān)督制度、獎懲制度。

(二)建立科學(xué)、細(xì)致、嚴(yán)格的能耗標(biāo)準(zhǔn)

主要以合理使用量為標(biāo)準(zhǔn)。但對特殊情況如用電的峰谷時段要加強(qiáng)調(diào)度。

(三)宣傳、灌輸節(jié)能觀念

鼓勵員工提節(jié)能的合理化建議,實(shí)行節(jié)能節(jié)支的雙向研究課題責(zé)任制。

(四)動態(tài)管理能源

依據(jù)客觀條件的變化,靈活調(diào)整能源使用方法。

(五)技術(shù)改造

如冷凍機(jī)冷卻水的回籠、重復(fù)循環(huán)使用技改;又如客房與餐廳的分開送風(fēng)的技改。這些技改投資都不大,幾萬元到十幾萬元,但日積月累,省下的卻是十分可觀的很大一筆錢。

七、物料消耗控制

飯店的物料消耗的控制涵蓋面相當(dāng)廣泛,可以說品類一應(yīng)俱全。飯店對物料成本控制的基本原則:統(tǒng)一采購、統(tǒng)一保管、統(tǒng)一使用、落實(shí)到人。

(一)采購

主要通過制定統(tǒng)一的采購制度、貨比三家、經(jīng)常性核價與比價、直接聯(lián)系廠家、爭取價格優(yōu)惠、保證質(zhì)量和用途對口等措施進(jìn)行控制。

(二)驗收、庫存與領(lǐng)料發(fā)放

這一程序需要注意:購貨前樣品由使用者確認(rèn),但使用者不允許直接參與談生意;庫房獨(dú)立驗收;降低庫存。對食品的收發(fā)抓好八個環(huán)節(jié):采購、驗收、儲藏、發(fā)料、加工與切配、烹調(diào)、裝盤、銷售。

(三)物料用品的有效使用

這里對有效作一界定:一個是以客人滿意為準(zhǔn)則,另一個是沒有浪費(fèi)和偷盜(包括順手牽羊)。要做到這二條,必須制定以下幾點(diǎn)規(guī)章制度:(1)制定使用標(biāo)準(zhǔn);(2)制定考核標(biāo)準(zhǔn);(3)建立檢查制度;(4)建立個人責(zé)任制。

(四)鼓勵并落實(shí)基層的節(jié)約措施

飯店應(yīng)制定各項成本費(fèi)用控制的目標(biāo)、措施及考核辦法。對工作中的好現(xiàn)象和薄弱環(huán)節(jié)及時進(jìn)行鼓勵或整改,加大成本費(fèi)用控制工作的廣度和深度。

(五)加強(qiáng)基層各部門的維修保養(yǎng)技能的培訓(xùn)

八、飯店整體上的低成本戰(zhàn)略措施

(一)加強(qiáng)思想教育

隨著時代的變化,如今成本控制的觀念已不是僅提出“節(jié)約為光榮、浪費(fèi)為恥辱”道德口號所能奏效的。對飯店而言,這是必須做到的一種責(zé)任。加強(qiáng)思想教育與養(yǎng)成節(jié)儉風(fēng)氣的區(qū)別在于:先有責(zé)任、后有道德;先負(fù)激勵(罰),后正激勵(獎);先有制度與標(biāo)準(zhǔn),后有好人好事好思想。這也是我國企業(yè)與外資企業(yè)的根本差別。

(二)組織建設(shè)

實(shí)施低成本戰(zhàn)略必須建立完善控制組織網(wǎng)絡(luò)。要從科學(xué)、實(shí)用、有效控制出發(fā),形成全方位、層次明、職責(zé)清的組織網(wǎng)絡(luò)。

(三)制度建設(shè)

飯店成本控制過程中的基本制度有:報銷制度、采購制度、領(lǐng)料制度、審批制度、安全制度。除此之外,另有兩種重要制度:區(qū)域責(zé)任制和檢查責(zé)任制。

(四)全過程成本控制

飯店成本控制的一般運(yùn)作模式為:預(yù)算(決策)→目標(biāo)(指標(biāo))分解→動態(tài)中的營運(yùn)分析、控制與調(diào)

整(含相關(guān)指標(biāo)、數(shù)據(jù)及相應(yīng)跟進(jìn)的措施)→財務(wù)評估與顧客評估→總經(jīng)理評估→考核及獎懲→制訂新的目標(biāo),完善規(guī)章制度→爭取顧客更好的評價和更佳財務(wù)效果→年終審講、評議。

(五)盡可能推行全部直接成本法

這種辦法即把人工、稅金、個人用品、工作餐、工作服、餐具等列入成本,把水、電、煤、工程維修、收銀及一切后勤二線的內(nèi)容均計入成本,單獨(dú)核算。

(六)劃小核算單位

我國飯店通過實(shí)踐,摸索出一套科學(xué)合理的較完善的考核指標(biāo)和方法,即以經(jīng)營利潤率(或營業(yè)費(fèi)用)來考核各部門。

(七)尊重員工的創(chuàng)造性和積極性

鼓勵員工參與成本控制,關(guān)鍵還在于有效落實(shí)各種獎勵辦法,使成本控制成為飯店所有員工一致的自覺的行為?？傊?我們可以作一個歸納性結(jié)論,即當(dāng)代的低成本運(yùn)作策略要與觀念進(jìn)步、制度建設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)化管理、市場營銷、顧客滿意、員工激勵、企業(yè)文化建設(shè)結(jié)合起來,不僅僅把它看成是財務(wù)工作的一個項目,而是一項綜合性的系統(tǒng)工程。

(五)目標(biāo)成本控制法

目標(biāo)成本是指在一定時期內(nèi)產(chǎn)品成本應(yīng)達(dá)到的水平,據(jù)以作為成本管理工作的奮斗目標(biāo)。產(chǎn)品目標(biāo)成本=產(chǎn)品有競爭力的市場定價-企業(yè)目標(biāo)利潤。

(六)全部直接成本控制法

第二篇：酒店成本控制.

構(gòu)成要素

1原料：原材料，干貨，煙酒、調(diào)料、糧油。

2營業(yè)費(fèi)用：確保經(jīng)營正常進(jìn)行的費(fèi)用主要有營業(yè)部門人員工資及福利費(fèi)，燃料費(fèi)，水電費(fèi)，郵電費(fèi)，洗滌費(fèi)，折舊費(fèi)、修理費(fèi)、物料消耗費(fèi)、工作餐費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、包裝費(fèi)、保險費(fèi)、廣告宣傳費(fèi)、稅金等。

3管理費(fèi)用：確保經(jīng)營管理下常進(jìn)行的費(fèi)用主要有管理人員，工程技術(shù)人員、保安人員工資。燃料費(fèi)，折舊費(fèi)，物料消耗費(fèi)、低值易耗品攤銷、工會經(jīng)費(fèi)、職工教育費(fèi)、勞動保險費(fèi)、稅金等。

二成本和費(fèi)用的參考標(biāo)準(zhǔn)

各酒店的成本和費(fèi)用占營業(yè)收入的百分比是不同的，先進(jìn)的效益型酒店基成本和費(fèi)用占營業(yè)額百分比的范圍是

1成本占營業(yè)額的22%-25%其中餐飲營業(yè)成本占著營業(yè)額的40%-50%；娛樂場所有營業(yè)成本占其營業(yè)額的10%-15%

2經(jīng)營費(fèi)用：占營業(yè)額的20%-30%

3管理費(fèi)用：占營業(yè)額的8%-10%

在費(fèi)用中間，可按的有工資，燃料、水電、物料消耗、低值易耗品攤銷、招待費(fèi)、電話費(fèi)、廣告宣傳費(fèi)。其中工資占費(fèi)用總額的20%-25%，占營業(yè)總額的10%-15%；燃料費(fèi)用總額的5%-6%占營業(yè)總額的2%-4%；水電費(fèi)占費(fèi)用總額的15%-20%占營業(yè)總額的8%-10%低值易耗品攤銷占費(fèi)用總額的0。4%-0。8%占營業(yè)總額的0。1%-0。2%物料消耗占費(fèi)用總額的5%-8%招待費(fèi)占費(fèi)用總額的1。5%-0。8%占營業(yè)總額的0。5-0。8電話費(fèi)占費(fèi)用總額的2%-3%，占營業(yè)總額的0。5-2%；宣傳廣告費(fèi)用占費(fèi)用總額的5%-10%，占營業(yè)總額的3%-5%

三酒店的七大漏洞

在酒店總體經(jīng)營過程中，由于管理不嚴(yán)，督導(dǎo)不力，會出現(xiàn)不少的漏洞和浪費(fèi)，主要有以下七大漏洞。

1物資管理方面的漏洞：首先是采購。有的采購員同貨主串通一氣，提高價格，吃差價回扣，加大成本，侵吞酒店利益；其次是倉庫保和員。私拿白吃，多報損耗，更嚴(yán)重的是有的偷拿倉庫東西出去變賣，或責(zé)任心不強(qiáng)，使倉庫庫存物資變質(zhì)變味，甚至破損、被盜，使本上升；再次是驗收。如果驗收不合格，在驗收鮮貨時，貨主往往將貨物夾帶很多水分，雜質(zhì)，加大貨物分量。如果驗收員和貨主往往將貨物夾帶很多水分、雜質(zhì)，加大貨物分量，如果驗收員和貨主串通一氣，那就會出現(xiàn)以少報多，無物報單，挖酒店墻角。如果彩購員。驗收員，倉庫保管員三員一體，串通一氣，那就會出現(xiàn)更大的漏洞，甚至?xí)霈F(xiàn)制假單報帳取款私分；最后是領(lǐng)用物品時。如審批不嚴(yán)，會出理少用多領(lǐng)，不用冒領(lǐng)，假公濟(jì)私的行為。

2收銀方面的漏洞；收銀員在工作中出現(xiàn)差錯，少收或撕毀結(jié)帳單，私吞營業(yè)款，工作馬虎丟失現(xiàn)金、甚至被盜，更甚者內(nèi)外勾結(jié)盜款等。

3員工工資總額易出現(xiàn)漏洞；每家酒店都有相應(yīng)人員編制，有一定的工資總額，如控制不嚴(yán)用工混亂，造成人員超編，突破工資總額，會使費(fèi)用大幅度增加。

4燃料，水電容易出現(xiàn)浪費(fèi)和漏洞。

5物料消耗方面的漏洞客房一次性用品，常會被員工或其他人私拿，造成物料耗費(fèi)用的增大。6打折扣，免單方面的漏洞。

7招待方面的漏洞。

第三篇：酒店成本控制

酒店成本控制

酒店成本控制是以廣義的成本為控制對象的。

經(jīng)營的目的是以最小的投入獲得最大的利潤，收入減去成本等于利潤，增收、節(jié)支是增加利潤的兩個基本途徑，成本控制的目的就是節(jié)約支出、杜絕浪費(fèi)和不必要的開支。具體可分為進(jìn)貨成本控制，營業(yè)成本控制，后勤成本控制三個部分。

一、進(jìn)貨成本控制

進(jìn)貨成本控制在于對進(jìn)貨數(shù)量和進(jìn)貨單價的控制，著重于進(jìn)貨單價的控制。各部門根實(shí)際情況將本部門所需物品以采購申請單的形式，列明名稱、申購數(shù)量、規(guī)格等，交由采購部巡價，采購部巡價后，填寫好市場調(diào)查價格上呈酒店總經(jīng)理（或有關(guān)負(fù)責(zé)人）審批，經(jīng)總經(jīng)理審批后方可購買。對于各出品部門每天必須使用的物資（如蔬菜，水果，肉類，餐料等），可先由采購部和成本部、出品部門員工進(jìn)行市場調(diào)查，后出品部門、成本部、采購部會同供貨商制定《報價表》，經(jīng)酒店上級領(lǐng)導(dǎo)審批簽字后生效，出品部門根據(jù)實(shí)際所需下采購申請單給采購部，由采購部叫貨。具體應(yīng)做好以下幾點(diǎn)：

1、建立完善的采購申請審批制度，杜絕不合理、不必要的盲目采購；

2、設(shè)立由采購部、成本部、出品部三部門主管組成的定價小組，定期對酒店出品部門所需物資進(jìn)行市場調(diào)查，定期會同供貨商制定《報價表》，盡量把價格壓到最低；

3、采購部盡可能地開發(fā)供應(yīng)商，做到貨比三家，保證物品質(zhì)量，降低采購價格。

二、營業(yè)成本控制

營業(yè)成本控制是指包括廚房、酒巴、客房等營業(yè)部門的成本控制。具體應(yīng)做到：

1、對酒水、廚房的貴價食品、客房使用的布草、樓面使用的餐具等采用會計學(xué)上的永續(xù)盤存制進(jìn)行核算（即：期末賬存=期初結(jié)存+本期進(jìn)貨-本期銷售，盤點(diǎn)凈損益=實(shí)存-賬存），若有盤虧，責(zé)令有關(guān)實(shí)物負(fù)責(zé)人賠償；

2、不定期對廚房、酒巴等出品部門進(jìn)行抽查，嚴(yán)厲查處浪費(fèi)原材料、“打貓”現(xiàn)象，堅絕杜絕浪費(fèi)、偷竊；

三、后勤成本控制

后勤成本控制是指對各部門辦公用品、物料用品、水、電、煤氣等使用情況的控制。應(yīng)做到：

1、不定期對各營業(yè)點(diǎn)的水、電使用情況進(jìn)行檢查，減少浪費(fèi)；

2、對各種辦公用品、物料用品的領(lǐng)用施行嚴(yán)格的審批制度，不該領(lǐng)的不批，嚴(yán)禁浪費(fèi)；

3、監(jiān)督各部門使用各種辦公用品、物料用品時做到物盡其用，以舊換新；

第四篇：酒店的成本控制（精選）

酒店的成本控制

飯店的成本構(gòu)成內(nèi)容可劃分為:人工成本、低值易耗品與洗滌成本、餐飲成本、商品成本、能源成本、投資成本、管理中辦公經(jīng)費(fèi)等其它費(fèi)用。

面對日益激烈的市場競爭,飯店在財務(wù)管理特別是成本控制管理上應(yīng)拿出應(yīng)對策略,以降低經(jīng)營成本。本文就此進(jìn)行獻(xiàn)策。

筆者認(rèn)為,應(yīng)對策略主要有產(chǎn)品差異化策略、低成本運(yùn)作策略、質(zhì)量優(yōu)勝策略、員工激勵策略等幾個方面。

一、成本控制的三個結(jié)合

就成本控制而言,飯店的成本構(gòu)成內(nèi)容可劃分為:人工成本、低值易耗品與洗滌成本、餐飲成本、商品成本、能源成本、投資成本、管理中辦公經(jīng)費(fèi)等其它費(fèi)用。

以上七項費(fèi)用控制都納入飯店財務(wù)管理的職責(zé)范疇內(nèi)。要達(dá)到成本控制的目的,首先是加強(qiáng)財務(wù)管理。飯店只有通過財務(wù)控制才能進(jìn)行低成本運(yùn)作。這就要求飯店財會部門與財會人員認(rèn)真做到“三個結(jié)合”即:事后核算與事前預(yù)算相結(jié)合、單筆記賬與過程控制相結(jié)合、固定制度與靈活營銷相結(jié)合。

二、與飯店成本升降緊密相關(guān)的三大要素 從我國飯店發(fā)展過程來分析,與飯店成本升降緊密相關(guān)的要素有三個方面,分別是勞動力成本升降、物質(zhì)消耗成本升降與能源消耗成本升降。

(一)人工成本

人工成本是可由飯店經(jīng)營層自主控制的最大一塊成本,國內(nèi)酒店一直沒能解決好人力資源優(yōu)化配置和有效利用的問題,在管理機(jī)制、用人機(jī)制和分配機(jī)制上滯后于市場發(fā)展的要求。具體表現(xiàn)在飯店業(yè)中有管理機(jī)制方面、用人機(jī)制方面、分配機(jī)制方面。

(二)物質(zhì)消耗成本

目前主要存在以下幾個方面的問題:(1)缺乏科學(xué)的完善的成本控制系統(tǒng);(2)缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的考核指標(biāo);(3)缺少分析;(4)缺少先進(jìn)的設(shè)備和技術(shù);(5)規(guī)章制度執(zhí)行不力;(6)采購制度與采購方法不合理;(7)缺乏對節(jié)約費(fèi)用和成本控制的宣傳。

(三)能源消耗成本

飯店能源消耗成本升降主要受四方面因素影響:(1)價格因素;(2)設(shè)施因素;(3)設(shè)備因素;(4)浪費(fèi)因素。

概括起來,國內(nèi)飯店的能源費(fèi)用支出升幅較快。內(nèi)資飯店能源費(fèi)用一般占總費(fèi)用的9%左右。而外資飯店能源費(fèi)用一般占總費(fèi)用的7%左右。

三、對低成本策略

飯店成本費(fèi)用控制是指按照成本管理的有關(guān)規(guī)定和成本預(yù)算要求,對形成整個過程的每項具體活動進(jìn)行監(jiān)督,使成本管理由事后算賬轉(zhuǎn)為事前預(yù)防性管理。(一)成本控制是現(xiàn)代企業(yè)制度的必要組成部分 低成本運(yùn)作決不僅僅是“節(jié)約”的概念。飯店的成本控制說到底是為了實(shí)現(xiàn)當(dāng)期的預(yù)算,但這需要在保證服務(wù)質(zhì)量(包括硬件質(zhì)量與軟件質(zhì)量)的前提下去實(shí)現(xiàn)。于是,成本的預(yù)算就有了一系列的標(biāo)準(zhǔn),達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn),就是起到了成本控制的作用。也只有在這個意義上來說,挖潛就是節(jié)約。

(二)加強(qiáng)員工的危機(jī)意識

飯店的挖潛節(jié)支應(yīng)該對員工起到積極的激勵作用,使員工人人都有成本核算的意識,這樣才能把成本控制工作持久地開展下去。

(三)低成本策略是價格策略的后盾和基礎(chǔ)

飯店競爭的重要手段之一,就是價格競爭,也是與經(jīng)營者的成本休戚相關(guān)的?？梢赃@么說,誰的成本低,誰的競爭資本就大、競爭優(yōu)勢就大;成本越低,價格競爭的彈性余地就越大、競爭持久力也越大。

(四)成本與質(zhì)量不是正相關(guān)(正比例)關(guān)系

飯店完全可以實(shí)現(xiàn)在低成本運(yùn)作情況下的質(zhì)量達(dá)標(biāo)。這里要解決兩個認(rèn)識上的問題,一個是營銷、服務(wù)質(zhì)量與需求的關(guān)系,另一個是怎樣更好地滿足內(nèi)需的要求。

(五)增收與節(jié)支的關(guān)系

飯店就像一戶人家,節(jié)支很重要,但不是根本。只有家庭收入不斷增加,手頭的錢多了,過日子才舒坦。當(dāng)然,也不能大手大腳成為敗家子,大多數(shù)家庭還是屬于工薪階層,應(yīng)該量入為出。另外,飯店節(jié)支的潛力很大,還有待我們?nèi)ネ诰?只是以前在這方面的工作做得比較馬虎,又沒有標(biāo)準(zhǔn)。所以,我們的節(jié)支工作應(yīng)從改革高度,從市場機(jī)制的高度去理解和實(shí)踐。

(六)財務(wù)部門是實(shí)施成本運(yùn)作的關(guān)鍵

飯店的財會人員要站在市場競爭的高度來實(shí)施低成本運(yùn)作策略,而不是死摳一項成本。這就要求財會人員在具體工作中遵循“三個有利于”的原則:(1)是否有利于提高市場占有率;(2)是否有利于提高顧客滿意度;(3)是否有利于增加營業(yè)收入。

財務(wù)部門不僅僅是一個算賬的部門,而是要參與經(jīng)營管理的全過程,從計劃、控制到監(jiān)督、協(xié)調(diào),既要懂財務(wù),又要懂業(yè)務(wù),財會人員應(yīng)該是飯店投資者與經(jīng)營者的好參謀、好助手。

四、成本控制的方法(一)預(yù)算控制法

預(yù)算控制法是以預(yù)算指標(biāo)作為經(jīng)營支出限額目標(biāo);預(yù)算控制即以分項目、分階段的預(yù)算數(shù)據(jù)來實(shí)施成本控制。

(二)主要消耗指標(biāo)控制法

主要消耗指標(biāo)是對飯店成本費(fèi)用有著決定性影響的指標(biāo),主要消耗指標(biāo)控制,也就是對這部分指標(biāo)實(shí)施嚴(yán)格的控制,以保證成本預(yù)算的完成。(四)制度控制法

這種方法是利用國家及飯店內(nèi)部各項成本費(fèi)用管理制度來控制成本費(fèi)用開支。成本費(fèi)用控制制度還應(yīng)包括相應(yīng)的獎懲辦法,對于努力降低成本費(fèi)用有顯著效果的要予以重獎,對成本費(fèi)用控制不力造成超支的要給予懲罰。

(五)標(biāo)準(zhǔn)成本控制法

標(biāo)準(zhǔn)成本是指飯店在正常經(jīng)營條件下以標(biāo)準(zhǔn)消耗量和標(biāo)準(zhǔn)價格計算出的各營業(yè)項目的標(biāo)準(zhǔn)成本作為控制實(shí)際成本時的參照依據(jù),也就是對標(biāo)準(zhǔn)成本率與實(shí)際成本率進(jìn)行比較分析。實(shí)際成本率低于標(biāo)準(zhǔn)成本率稱為順差,表示成本控制較好;實(shí)際成本率高于標(biāo)準(zhǔn)成本率稱為逆差,表示成本控制欠佳。

(六)目標(biāo)成本控制法

目標(biāo)成本是指在一定時期內(nèi)產(chǎn)品成本應(yīng)達(dá)到的水平,據(jù)以作為成本管理工作的奮斗目標(biāo)。產(chǎn)品目標(biāo)成本=產(chǎn)品有競爭力的市場定價-企業(yè)目標(biāo)利潤。

(六)全部直接成本控制法

五、勞動力成本的控制

目前,國有飯店勞動力成本(即消化在人頭上的開支)一般要占總費(fèi)用的50%左右,占營收總額的30—35%。一旦市場不景氣,經(jīng)營滑坡,企業(yè)就會難以承受,步入惡性循環(huán)。

降低勞動力成本具體的措施有以下幾點(diǎn):(一)撤并部門

比如將采供部歸口到財務(wù)部。一些沒效益的三產(chǎn),該撤的,限期撤消。

(二)職能分解落實(shí)

飯店內(nèi)的一個部門,究竟有多少事,需多少崗來承擔(dān),通過與部門的共同洽商,把編制與人數(shù)確定下來。工作量不足的,可以合并崗位,但要以客人為中心,不能隨意并崗。

(三)競聘上崗

競聘上崗使每個人的命運(yùn)不在領(lǐng)導(dǎo)的腦子里,而確確實(shí)實(shí)就掌握在員工自己手中。這激發(fā)了員工的危機(jī)感、緊迫感和競爭感,員工工作積極性提高,形成精簡高效的運(yùn)行機(jī)制。

(四)滿負(fù)荷工作制

滿負(fù)荷工作制就是改變飯店有些部門分工過細(xì),各個工種分工太刻板。倡導(dǎo)多能工的做法,對一些技術(shù)性工種要求一專多能提高業(yè)務(wù)技術(shù)的綜合能力,做到既能操作又能維修。

(五)人員分流

這不是靠飯店自身就能解決的問題,還得與社會變革與體制變革相結(jié)合。目前階段可采用的方法有:(1)派出管理;(2)開發(fā)新項目;(3)輪崗;(4)辭退臨時勞務(wù)工。

六、能源的成本控制

能源主要指水、電、煤、油(重油、輕油)、氣等。需通過五項措施來落實(shí):(一)制定管理制度

主要是使用責(zé)任制度、維修保養(yǎng)制度、監(jiān)督制度、獎懲制度。

(二)建立科學(xué)、細(xì)致、嚴(yán)格的能耗標(biāo)準(zhǔn)

主要以合理使用量為標(biāo)準(zhǔn)。但對特殊情況如用電的峰谷時段要加強(qiáng)調(diào)度。

(三)宣傳、灌輸節(jié)能觀念

鼓勵員工提節(jié)能的合理化建議,實(shí)行節(jié)能節(jié)支的雙向研究課題責(zé)任制。

(四)動態(tài)管理能源

依據(jù)客觀條件的變化,靈活調(diào)整能源使用方法。(五)技術(shù)改造

如冷凍機(jī)冷卻水的回籠、重復(fù)循環(huán)使用技改;又如客房與餐廳的分開送風(fēng)的技改。這些技改投資都不大,幾萬元到十幾萬元,但日積月累,省下的卻是十分可觀的很大一筆錢。

七、物料消耗控制

飯店的物料消耗的控制涵蓋面相當(dāng)廣泛,可以說品類一應(yīng)俱全。飯店對物料成本控制的基本原則:統(tǒng)一采購、統(tǒng)一保管、統(tǒng)一使用、落實(shí)到人。

(一)采購

主要通過制定統(tǒng)一的采購制度、貨比三家、經(jīng)常性核價與比價、直接聯(lián)系廠家、爭取價格優(yōu)惠、保證質(zhì)量和用途對口等措施進(jìn)行控制。

(二)驗收、庫存與領(lǐng)料發(fā)放

這一程序需要注意:購貨前樣品由使用者確認(rèn),但使用者不允許直接參與談生意;庫房獨(dú)立驗收;降低庫存。

對食品的收發(fā)抓好八個環(huán)節(jié):采購、驗收、儲藏、發(fā)料、加工與切配、烹調(diào)、裝盤、銷售。

(三)物料用品的有效使用

這里對有效作一界定:一個是以客人滿意為準(zhǔn)則,另一個是沒有浪費(fèi)和偷盜(包括順手牽羊)。要做到這二條,必須制定以下幾點(diǎn)規(guī)章制度:(1)制定使用標(biāo)準(zhǔn);(2)制定考核標(biāo)準(zhǔn);(3)建立檢查制度;(4)建立個人責(zé)任制。

(四)鼓勵并落實(shí)基層的節(jié)約措施

飯店應(yīng)制定各項成本費(fèi)用控制的目標(biāo)、措施及考核辦法。對工作中的好現(xiàn)象和薄弱環(huán)節(jié)及時進(jìn)行鼓勵或整改,加大成本費(fèi)用控制工作的廣度和深度。

(五)加強(qiáng)基層各部門的維修保養(yǎng)技能的培訓(xùn)

八、飯店整體上的低成本戰(zhàn)略措施

(一)加強(qiáng)思想教育

隨著時代的變化,如今成本控制的觀念已不是僅提出“節(jié)約為光榮、浪費(fèi)為恥辱”道德口號所能奏效的。對飯店而言,這是必須做到的一種責(zé)任。加強(qiáng)思想教育與養(yǎng)成節(jié)儉風(fēng)氣的區(qū)別在于:先有責(zé)任、后有道德;先負(fù)激勵(罰),后正激勵(獎);先有制度與標(biāo)準(zhǔn),后有好人好事好思想。這也是我國企業(yè)與外資企業(yè)的根本差別。

(二)組織建設(shè)

實(shí)施低成本戰(zhàn)略必須建立完善控制組織網(wǎng)絡(luò)。要從科學(xué)、實(shí)用、有效控制出發(fā),形成全方位、層次明、職責(zé)清的組織網(wǎng)絡(luò)。

(三)制度建設(shè)

飯店成本控制過程中的基本制度有:報銷制度、采購制度、領(lǐng)料制度、審批制度、安全制度。除此之外,另有兩種重要制度:區(qū)域責(zé)任制和檢查責(zé)任制。

(四)全過程成本控制

飯店成本控制的一般運(yùn)作模式為:預(yù)算(決策)→目標(biāo)(指標(biāo))分解→動態(tài)中的營運(yùn)分析、控制與調(diào)整(含相關(guān)指標(biāo)、數(shù)據(jù)及相應(yīng)跟進(jìn)的措施)→財務(wù)評估與顧客評估→總經(jīng)理評估→考核及獎懲→制訂新的目標(biāo),完善規(guī)章制度→爭取顧客更好的評價和更佳財務(wù)效果→年終審講、評議。

（五）盡可能推行全部直接成本法

這種辦法即把人工、稅金、個人用品、工作餐、工作服、餐具等列入成本,把水、電、煤、工程維修、收銀及一切后勤二線的內(nèi)容均計入成本,單獨(dú)核算。

(六)劃小核算單位

我國飯店通過實(shí)踐,摸索出一套科學(xué)合理的較完善的考核指標(biāo)和方法,即以經(jīng)營利潤率(或營業(yè)費(fèi)用)來考核各部門。

(七)尊重員工的創(chuàng)造性和積極性

鼓勵員工參與成本控制,關(guān)鍵還在于有效落實(shí)各種獎勵辦法,使成本控制成為飯店所有員工一致的自覺的行為。

總之,我們可以作一個歸納性結(jié)論,即當(dāng)代的低成本運(yùn)作策略要與觀念進(jìn)步、制度建設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)化管理、市場營銷、顧客滿意、員工激勵、企業(yè)文化建設(shè)結(jié)合起來,不僅僅把它看成是財務(wù)工作的一個項目,而是一項綜合性的系統(tǒng)工程。

成本控制是酒店管理特別重要的課題，特別是在去年的SARS期間，酒店業(yè)遭受了前所未有的困境，收入急劇下降，減少和控制成本支出成了挽救酒店的唯一手段。而良好的成本控制也體現(xiàn)了酒店管理者的水平，最終提升酒店的經(jīng)濟(jì)效益。本文就如何建立酒店的成本控制體系進(jìn)行探討。

一、培養(yǎng)員工成本意識，建立勤儉節(jié)約的企業(yè)文化是成本控制的前提。

員工處于酒店的最前線，酒店的成本是否控制得好，歸根到底取決于員工的個體行為。酒店是一個流動性相對較大的行業(yè)，而老員工的作風(fēng)極大地影響著新員工的行為，這就需要建立整個企業(yè)勤儉節(jié)約的文化。特別是在酒店開業(yè)時形成的一些工作習(xí)慣會保留相當(dāng)長的時間，并且影響著后來的員工。比如充分利用“二手紙”，對于一些內(nèi)部文件、通知、規(guī)定等，可以用平時用過一面不再需要的紙；對于用過一面的報表紙等可以經(jīng)過剪裁作為草稿紙用；客房用剩的肥皂、清潔液等可以收集起來給員工洗手間使用；破損的布草可作為抹布使用；晚上亮燈的時間隨著季節(jié)、天日長短合理調(diào)整；員工離開辦公室，隨手關(guān)燈，下班關(guān)好空調(diào)；食品加工時合理充分利用邊角料等等。企業(yè)文化的建立是一個長期的過程，酒店經(jīng)理、主管的榜樣作用是非常重要的。只有當(dāng)酒店的每一位員工都自覺的節(jié)約每一張紙，每一滴水，每一度電，酒店才能真正地做到成本最低。

二、設(shè)定成本預(yù)算，實(shí)施成本考核獎懲制度是成本控制的關(guān)鍵。

成本預(yù)算是成本控制的量化表現(xiàn)。只有對每一項成本項目制定了具體的指標(biāo)，并且對此進(jìn)行考核，成本控制才有了現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。制定成本預(yù)算時，要堅持完整性、針對性、合理性、挑戰(zhàn)性的原則。有的酒店往往只對前臺營運(yùn)部門進(jìn)行考核，其實(shí)后臺部門費(fèi)用的控制也十分重要。有的酒店考核部門總費(fèi)用，而事實(shí)上有的費(fèi)用員工是不能控制的，如信用卡手續(xù)費(fèi)，營業(yè)稅金等，這些不可控成本若包含在考核中，考核就會產(chǎn)生偏差，也會失去動力。預(yù)算要針對每個部門的特點(diǎn)，在可控成本的范圍內(nèi)，給出相應(yīng)的成本指標(biāo)。預(yù)算指標(biāo)要合理并且要有挑戰(zhàn)性。指標(biāo)過于苛刻，實(shí)踐中無法完成，也就失去了努力的動力；若指標(biāo)過于寬松，很容易實(shí)現(xiàn)，那也失去了控制的意義。預(yù)算指標(biāo)可以根據(jù)歷史的數(shù)據(jù)，結(jié)合本行業(yè)的慣例，分析未來的形勢和酒店的策略綜合得出。預(yù)算指標(biāo)要每個月都給，每個月要召開成本分析會，對與預(yù)算差異大的成本項目進(jìn)行分析，找出原因，以便對成本控制的薄弱環(huán)節(jié)及時進(jìn)行改正提高?？己丝梢园肽昊蜻M(jìn)行，對于成本預(yù)算指標(biāo)完成好的部門，給予獎勵；對于未完成成本預(yù)算指標(biāo)的，相應(yīng)給予懲罰。考核也可以與半年獎或年終獎相結(jié)合，成為獎金考核的一個內(nèi)容或指標(biāo)。對于不合理的預(yù)算指標(biāo)，考核時要加以分析，在以后的預(yù)算中及時進(jìn)行修正。對于一些變動成本，如餐飲成本等，可以用比率來考核；對于相對固定的費(fèi)用，如電話費(fèi)等，也可以用絕對數(shù)進(jìn)行考核。如廚房員工可考核餐飲食品成本率；酒吧員工可考核餐飲酒水成本率；管事部員工可考核清潔用品/瓷器玻璃器皿消耗量占餐飲收入的比率；房務(wù)部員工可考核客房清潔用品/客用品/辦公用品消耗量占客房收入的比率；后臺員工可考核辦公用品費(fèi)/電話費(fèi)；工程部員工可考核維修費(fèi)用等。水電費(fèi)若能讀表到部門，也可以作為部門的考核指標(biāo)；若不能讀表到部門，可以作為所有員工的考核指標(biāo)，同時可以特別對工程部進(jìn)行考核。

三、設(shè)立成本監(jiān)督體系，設(shè)立在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，由專人監(jiān)督檢查的成本控制小組是成本控制的保證。員工有了成本意識，并且有獎懲考核制度進(jìn)行激勵，但要真正實(shí)現(xiàn)最大限度的成本節(jié)約，還需要在日常工作中有專人監(jiān)督檢查，及時更正，這樣才能保證成本控制工作的成功實(shí)施。酒店中，有些費(fèi)用是員工不能控制的，比如固定資產(chǎn)折舊費(fèi)、員工工資費(fèi)等，這些費(fèi)用主要由管理當(dāng)局來做決策。員工能夠控制的往往是那些變動成本，比如原材料消耗、水電費(fèi)等，而我們要控制的也正是這部分成本。針對不同性質(zhì)的成本，酒店要建立完整的監(jiān)督控制體系，由專人負(fù)責(zé)，對成本控制的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。酒店的成本監(jiān)督控制體系主要可叢以下四部分展開：

1、餐飲成本控制。餐飲成本是酒店最大的直接變動成本，它直接影響著餐飲的利潤。餐飲成本控制不是無限制地降低餐飲成本率，而是要在保證餐飲質(zhì)量的前提下，降低原材料消耗、提高出成率、減少浪費(fèi)。特別是現(xiàn)在社會餐飲業(yè)越來越發(fā)達(dá)，酒店要保持很低的成本率是很難有競爭力的。餐飲成本控制可由成本控制總監(jiān)作為總負(fù)責(zé)。成本控制總監(jiān)由財務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)，這樣便于管理監(jiān)督。但真正責(zé)任人是行政總廚。成本控制總監(jiān)一方面要及時出成本報表，分析成本的合理性，隨時與行政總廚溝通，對成本中出現(xiàn)的異常，用料的不合理等提出建議；另一方面，成本總監(jiān)要隨時到廚房進(jìn)行檢查，對廚師操作過程中的浪費(fèi)現(xiàn)象及時指出。比如食品邊角料是否充分利用，提高產(chǎn)出率；調(diào)料使用是否考慮保質(zhì)期，防止過期等。垃圾箱也要作為重點(diǎn)檢查的對象，看是否有浪費(fèi)。行政總廚更要在日常工作中對操作過程進(jìn)行控制，制定合理的操作程序和標(biāo)準(zhǔn)，盡可能提高產(chǎn)出率、減少浪費(fèi)。

2、能源費(fèi)用控制。能源開支是酒店非常大的一個支出項目。酒店的能源費(fèi)用支出往往高達(dá)營業(yè)總額的10%左右。而每個員工的行為都會影響到能源費(fèi)用的高低。能源費(fèi)用可以由工程總監(jiān)作為總負(fù)責(zé)，并吸收相關(guān)人員組成節(jié)能小組。節(jié)能小組主要有三方面的職責(zé)：（1）尋求節(jié)能的新方法。工程部是水電、設(shè)備方面的專家，在采購設(shè)備、使用、改造過程中，都要考慮到節(jié)能的因素。同時要尋求新的節(jié)能設(shè)備、方法等。（2）制定節(jié)能措施。通過對整個酒店水、電、燃料的使用情況進(jìn)行調(diào)查，找出能夠節(jié)能的具體措施。如過道的燈在光線足夠的情況下，可以關(guān)掉一路燈；大堂白天光線足夠的情況下，也可以關(guān)掉一路燈；辦公室沒人時要關(guān)掉燈，下班要關(guān)空調(diào)；根據(jù)溫度來決定開空調(diào)的時間；酒店外的路燈、霓虹燈根據(jù)天氣情況、季節(jié)變換相應(yīng)更改開燈時間等。通過制定具體的措施，并落實(shí)到每個部門，讓每個員工相應(yīng)執(zhí)行。（3）對節(jié)能措施的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查。節(jié)能小組要對整個酒店的節(jié)能措施執(zhí)行情況進(jìn)行例行檢查和突擊檢查。對于未能按規(guī)定執(zhí)行、浪費(fèi)能源的現(xiàn)象及時指出，并采取措施要求其改正。

3、其他費(fèi)用控制。其他每個部門的可控成本如辦公費(fèi)、電話費(fèi)等由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。每個部門可以指定專人來控制辦公用品的領(lǐng)用；對通話時間過長的電話由其自行付費(fèi)；辦公室一般不開通直撥電話等。每月要對部門費(fèi)用進(jìn)行分析，對于異常的費(fèi)用要找出原因，及時改正。

4、設(shè)備控制。酒店的設(shè)備非常多，特別是綜合性的星級酒店，設(shè)備的投資更大，如鍋爐、電梯、空調(diào)、洗衣設(shè)備、健身設(shè)備、游泳池等。設(shè)備的投資維修是酒店的一項重要支出。對設(shè)備的管理要建立“預(yù)防性維護(hù)”體系。設(shè)備在采購、安裝時就要考慮如何使設(shè)備使用更加方便、長久，如何節(jié)省能源；同時設(shè)備在正常運(yùn)營過程中，就要對之進(jìn)行日常維護(hù)保養(yǎng)，這樣才能延長設(shè)備使用壽命、保證經(jīng)營活動的正常開展。沒有良好的預(yù)防性維護(hù)，等到設(shè)備出故障時再進(jìn)行修理，不但要花費(fèi)大筆的修理費(fèi)，而且還會降低設(shè)備的使用壽命，更嚴(yán)重的還會影響到酒店的正常經(jīng)營，甚至導(dǎo)致經(jīng)營中斷。因此，對設(shè)備的控制要注意“預(yù)防性”，是事先的維護(hù)保養(yǎng)，而不僅僅是事后的修理。對設(shè)備的“預(yù)防性維護(hù)”正是有效節(jié)約成本的措施之一。

增收節(jié)支，創(chuàng)造利潤最大化是企業(yè)的最終目標(biāo)。在競爭激烈而又微利的酒店業(yè)，通過創(chuàng)建勤儉節(jié)約的良好企業(yè)文化，制定合理的成本費(fèi)用考核獎懲制度，并建立由專人負(fù)責(zé)的監(jiān)督檢查體系，全面的成本控制體系就建立起來了。成本控制的加強(qiáng)，必然能導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)效益的提升，從而為提高酒店競爭力，創(chuàng)造利潤最大化奠定堅實(shí)的基礎(chǔ)。

第五篇：酒店餐飲成本控制

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餐飲酒店想讓利潤最大化，成本控制是關(guān)鍵，需要引起大家的重視，有些人認(rèn)為控制成本無非就是減少原材料的支出，讓支出越少越好，其實(shí)這都是不科學(xué)的。讓我們來看看真正的酒店成本控制的方法。

第一、酒店餐飲成本率應(yīng)是一個變動的概念，即根據(jù)餐飲形勢的發(fā)展變化隨時調(diào)整成本率，而不應(yīng)幾年甚至十幾年一貫制。據(jù)調(diào)查了解，目前酒店業(yè)餐飲收入下滑嚴(yán)重與各酒店幾年甚至十幾年成本保持一成不變有直接的關(guān)系。隨著非酒店餐飲業(yè)的蓬勃發(fā)展，競爭的激烈，餐飲業(yè)利潤正逐步進(jìn)入社會平均利潤時代，按高額利潤時代確定的酒店成本率很有必要做一番調(diào)整。比較可行的辦法是：通過適當(dāng)調(diào)高成本率，使酒店餐飲成本率與非酒店餐飲成本率接近，通過發(fā)揮酒店餐飲自身的優(yōu)勢和優(yōu)質(zhì)、特色服務(wù)，做大餐飲市場，積極參于到與非酒店餐飲業(yè)競爭的行列，通過擴(kuò)大營業(yè)收入，相對降低變動成本支出總額來提高餐飲收益。

第二、在酒店餐飲成本控制上要消除兩個誤區(qū)，一是酒店餐飲成本越低越好。在酒店餐飲成本管理中，許多人往往存在一種誤解，認(rèn)為控制成本，就是減少成本支出的絕對額和降低成本率，其實(shí)這是對酒店餐飲控制的片面理解。為保證酒店餐飲產(chǎn)品質(zhì)量和酒店服務(wù)質(zhì)量，餐飲成本要有一個合理的水平，不能為控制成本而降低產(chǎn)品質(zhì)量，損害消費(fèi)者利益，最終使酒店失去信譽(yù)和市常二是認(rèn)為酒店餐飲是高檔消費(fèi)場所，高價格、高毛利體現(xiàn)了酒店的檔次，其實(shí)這也是一種誤解，酒店餐飲的高檔次，主要體現(xiàn)在她為客人提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)和各種菜肴的質(zhì)量方面，而不是體現(xiàn)在價格方面。

第三、采取切實(shí)可行的措施，降低原材料成本支出，酒店餐飲成本構(gòu)成主要是原材料的采購價格和相關(guān)的采購費(fèi)用。目前各酒店采購餐飲原材料基本是由使用部門申請，采購部門負(fù)責(zé)采購，這種分工合作有其優(yōu)點(diǎn)，但也存在一定的弊端，其突出表現(xiàn)是：使用部門往往強(qiáng)調(diào)材料質(zhì)量而忽視對價格的控制，致使成本率上升，為改變這種局面，首先要明確餐飲行政主管和各餐廳廚師長是餐飲成本控制的責(zé)任人，要參與采購原材料品種、數(shù)量、質(zhì)量和價格的確定工作；其次采購部門要盡可能多的提供不同檔次的可供選擇的品種，可嘗試大宗采購的招標(biāo)、集團(tuán)采購等辦法，從采購數(shù)量和穩(wěn)定供貨等方面，盡量壓低采購價格；最后，成本控制經(jīng)理要監(jiān)督采購價格的執(zhí)行情況，并對成本進(jìn)行動態(tài)管理，這樣才能為控制成本，增加餐飲收益提供一個可能的空間。

第四、作為餐飲產(chǎn)品的制造部門--廚房，要提高各種原材料的綜合利用率。在保證酒店餐飲產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，在菜式的設(shè)計方面要下功夫，要綜合利用原材料，減少輔料和邊角料的浪費(fèi)，這樣才能控制成本支出的增長。