第一篇：成敗蕭何：賭場文化毀了安然《企業(yè)文化》案例分析

成敗蕭何：賭場文化毀了安然

通常人們認(rèn)為企業(yè)之間的競爭就是產(chǎn)品競爭、質(zhì)量競爭、服務(wù)競爭和技術(shù)競爭，但實(shí)質(zhì)上是企業(yè)文化的競爭，因?yàn)楦偁幍木唧w參與者、組織者都是企業(yè)人，而企業(yè)競爭力的背后有一種文化力在支撐著，可以說企業(yè)文化左右著企業(yè)的沉浮。這一看法可以從美國企業(yè)文化的案例中得到實(shí)證。

一、背景介紹

通過合并，肯尼斯·萊1985年創(chuàng)建安然公司（Enron）。十多年時間里，安然迅速發(fā)展成美國能源業(yè)的巨頭，一度成為世界上最大的天然氣交易商和最大的電力交易商，鼎盛時期其年收入達(dá)1000億美元，雇用2萬多員工，其業(yè)務(wù)遍布?xì)W洲、亞洲和世界其他地區(qū)。

2001年2月，肯尼斯·萊(Kenneth Lay)把首席執(zhí)行官的位置交給了杰夫·斯基林，但是斯基林在2001年8月突然辭職，肯尼斯·萊不得不再度出任首席執(zhí)行官，直到2002年1月離開。

2001年年底，安然公司財(cái)務(wù)欺詐、債務(wù)問題曝光。該公司29名高級主管在股價崩跌之前已出售173萬股股票，獲得11億美元巨額利潤。而該公司的2萬名員工卻被禁止出售大幅貶值的股票，使他們投資于該公司股票的退休儲蓄金全部泡湯，損失高達(dá)數(shù)十億美元。

二、賭場文化毀了安然

安然公司曾輝煌過、被追捧過，還被視為新經(jīng)濟(jì)浪潮中的楷模，成為哈佛商學(xué)院的范例，但最終安然失敗了，并成為美國有史以來最大的破產(chǎn)公司。安然的崩潰并不僅僅是因?yàn)榧儋~，也不全是高層的腐敗，更深層次的原因是急功近利、貪婪冒險的賭場文化使安然在走向成功的同時也預(yù)掘了失敗之墓。正如一位美國學(xué)者指出的，安然的文化氛圍里有一種賭場氣氛。

安然的核心文化就是贏利，甚至可以說是貪財(cái)。在安然，經(jīng)營者追求的目標(biāo)就是“高獲利、高股價、高成長”?！敦?cái)富》雜志撰文指出：正是由于安然公司的主管們建立了以贏利增長為核心的文化，經(jīng)理們才有了很大的動力去涉險，安然追求的目標(biāo)最后也只剩下一個，那就是贏利。

安然的公司精神就是冒險。安然鼓勵的是不惜一切代價追求利潤的冒險精神，用高贏利換取高報(bào)酬、高獎金、高回扣、高期權(quán)。安然甚至把堅(jiān)持傳統(tǒng)做法的人視為保守，很快將其“清理”出去。同時安然內(nèi)部不斷地進(jìn)行著“大換血”，而招進(jìn)的新人大多是工商管理碩士，一進(jìn)門就會立即獲得五百萬元的炒作能源期貨大權(quán)。

安然衡量成功的唯一尺度是金錢。安然強(qiáng)調(diào)個人英雄主義而破壞了企業(yè)賴以存在的基石——團(tuán)隊(duì)精神，使得安然的員工之間更多的是競爭，而不是合作。隨著安然、世通、環(huán)球電信等一連串假賬丑聞的敗露，各種新的法規(guī)也相繼出臺。而嚴(yán)格執(zhí)法固然重要，但企業(yè)重塑文化、構(gòu)筑道德防線也尤為重要，不失為自律治本之舉，因?yàn)槌舐劅o不是貪婪冒險所致，在他們的背后往往是類似安然的賭場

文化，如癌細(xì)胞一樣侵蝕了企業(yè)的骨架，像病毒一樣腐蝕了企業(yè)的靈魂。華商證券專家申湘如女士指出：人們可以設(shè)立各種不同的制度和法律，但是一個社會只貪愛錢財(cái)而不注重道德和操守，那么再完美的制度和再嚴(yán)格的法律也無法管束貪婪與惡行。

思考題：

1、安然當(dāng)時企業(yè)文化的特點(diǎn)是什么？

安然當(dāng)時企業(yè)文化的特點(diǎn)是：

（1）、安然的核心文化就是贏利，甚至可以說是貪財(cái)。在安然，經(jīng)營者追求的目標(biāo)就是“高獲利、高股價、高成長”。

（2）、安然的公司精神就是冒險。安然鼓勵的是不惜一切代價追求利潤的冒險精神，用高贏利換取高報(bào)酬、高獎金、高回扣、高期權(quán)

（3）、安然衡量成功的唯一尺度是金錢。安然強(qiáng)調(diào)個人英雄主義而破壞了企業(yè)賴以存在的基石——團(tuán)隊(duì)精神，使得安然的員工之間更多的是競爭，而不是合作。

2、請分析安然倒閉的文化因素。如果你是安然的CEO，將如何進(jìn)行企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型？

（1）安然倒閉的文化因素是急功近利、貪婪冒險的睹博文化使安然在走向成功的同時也預(yù)掘了失敗之墓。

（2）如果我是安然CEO：

一、以人為本，加強(qiáng)思想道德建設(shè)和企業(yè)文化建設(shè)，重視企業(yè)的穩(wěn)步增長和

長遠(yuǎn)發(fā)展。

二、從單純的追求贏利轉(zhuǎn)變?yōu)榧茸非筅A利又重視企業(yè)社會責(zé)任，從提倡冒險

轉(zhuǎn)變?yōu)榧茸⒁暶半U創(chuàng)新精神又保持企業(yè)的穩(wěn)健運(yùn)營；講究個人英雄主義轉(zhuǎn)變?yōu)榧韧怀鰝€人績效又發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。

三、注重創(chuàng)新，加強(qiáng)質(zhì)量管理、成本管理，不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益；注重

團(tuán)隊(duì)精神，開展合理競爭，加強(qiáng)員工間的團(tuán)結(jié)協(xié)作。

四、企業(yè)要有盈利目標(biāo)，更要有社會責(zé)任，使企業(yè)的發(fā)展與社會的發(fā)展。

第二篇：案例分析——蘋果公司的企業(yè)文化（共）

一． 蘋果公司企業(yè)文化的主要內(nèi)涵

毫無疑問，在這樣一個充斥著科學(xué)技術(shù)與追求物質(zhì)享受的時代，蘋果公司正在成為或者在某種程度上已經(jīng)成為了一個引領(lǐng)時代的高新技術(shù)公司。而作為一家如此成功的公司，蘋果在自身的經(jīng)營模式、人員管理、營銷策略、技術(shù)創(chuàng)新上都有獨(dú)特的部分，無論是時尚酷炫的產(chǎn)品，令全世界矚目的新品發(fā)布會，還是喬布斯本人都無一例外的受到蘋果粉的追捧，這一切都與蘋果公司自身的企業(yè)文化密不可分。

作為蘋果公司的聯(lián)合創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官，喬布斯顯然對這家公司企業(yè)文化的形成起到了重要作用?？梢哉f，喬布斯將他強(qiáng)硬的個人性格和獨(dú)特的魅力滲透在了蘋果公司文化的內(nèi)涵中，成為蘋果的主流思想。

第一，作為支撐整個組織成長的基礎(chǔ)和靈魂，蘋果公司的精神文化在同行業(yè)中獨(dú)樹一幟，喬布斯相信，蘋果是世界上最強(qiáng)的公司，有不同于其他公司的做事方式。喬布斯所想的不只是擊敗市場上的所有公司，而是要徹底摧毀他們。他想向世界表明，只有他的公司才是最強(qiáng)的。這種強(qiáng)大自信的企業(yè)文化從員工一直延伸到了消費(fèi)者。這使得員工更有動力，因?yàn)樗麄冋谕ㄟ^為蘋果工作這一途徑成為改變世界的人，而消費(fèi)者正運(yùn)用蘋果的產(chǎn)品享受著與眾不同，感受著領(lǐng)跑潮流的快感。因此，所有人都在為打造一個最強(qiáng)大的蘋果而努力。

蘋果追求引領(lǐng)世界，而不是一味的服務(wù)世界。在很多商家還停留在做頻繁的市場調(diào)查以了解消費(fèi)者的需求時，蘋果卻更進(jìn)一步，即主動告訴消費(fèi)者他們需要什么，而非消極地等待消費(fèi)者的信息回饋，然后將技術(shù)轉(zhuǎn)化為普通消費(fèi)者所渴望的東西，并通過各種市場營銷手段刺激消費(fèi)者成為蘋果“酷玩產(chǎn)品”俱樂部的一員。一位曾在蘋果和微軟都工作過的高管這樣形容兩家公司的差異：“微軟尋找能帶來營業(yè)收入的市場，然后再決定去做什么。而蘋果正好相反：它先考慮的是做出了不起的產(chǎn)品，然后把它們賣出去，它的樣品和演示總是在制定預(yù)算之前就做出來了?！痹谔O果看來，主導(dǎo)市場才是最重要的事。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，蘋果產(chǎn)品的戰(zhàn)略核心理念就是用戶體驗(yàn)至上。喬布斯的理念是，蘋果的產(chǎn)品是個人工具，幫助個人解決問題。蘋果沒有選擇機(jī)構(gòu)或企業(yè)作為其客戶，而是以個人作為目標(biāo)客戶。事實(shí)上，蘋果公司從未成功地推出過面向企業(yè)的產(chǎn)品，這使得蘋果公司專注于個人用戶的體驗(yàn)。

用戶體驗(yàn)被理解為三部分，首先是產(chǎn)品的性能和實(shí)用性。簡單的用戶體驗(yàn)才是王道。蘋果的設(shè)計(jì)師Jonathan Ives曾說過，“無論我們開發(fā)什么產(chǎn)品，我們都會盡最大努力使產(chǎn)品變得簡單易用，因?yàn)槿藗兲焐嗖A簡單易用的產(chǎn)品?！?蘋果特別推崇設(shè)計(jì)時的簡單易用。為了實(shí)現(xiàn)簡單易用這一目標(biāo)，蘋果公司在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時就專注于顧客的想法和需求，以及顧客如何與產(chǎn)品互動。當(dāng)設(shè)計(jì)人員確信其抓住了客戶的想法和需求時，再設(shè)法從工程技術(shù)上實(shí)現(xiàn)。重要的是，在設(shè)計(jì)階段需要創(chuàng)造和創(chuàng)新，在工程技術(shù)上同樣需要創(chuàng)造和創(chuàng)新。在這種理念的指導(dǎo)下，用戶往往只需要按一個鍵，就可以完成其想要實(shí)現(xiàn)的功能，例如，iPod、iPhone、iPad的操作均極為簡單，以致銷售的產(chǎn)品中不附帶產(chǎn)品說明書。“在蘋果公司，我們遇到任何事情都會問：它對用戶來講是不是很方便？它對用戶來講是不是很棒？每個人都在大談特談‘噢，用戶至上’，但其他人都沒有像我們這樣真正做到這一點(diǎn)?！眴滩妓跪湴恋卣f。

與此同時，蘋果遵循“簡單即終極復(fù)雜”的邏輯，簡捷對于蘋果而言意味著高度的完美和精細(xì)。在產(chǎn)品系統(tǒng)設(shè)計(jì)、外觀設(shè)計(jì)及工業(yè)設(shè)計(jì)中，喬布斯和他的團(tuán)隊(duì)追求每個步驟每個細(xì)節(jié)的精準(zhǔn)，做事有條不紊，細(xì)心謹(jǐn)慎，盡善盡美。體現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中，蘋果公司高度關(guān)注細(xì)節(jié)。蘋果公司認(rèn)為，雖然并不是所有用戶都關(guān)注每一個細(xì)節(jié)，但從總體來說，關(guān)注很小的細(xì)節(jié)非常重要，人們之所以喜歡蘋果產(chǎn)品，這是其中的原因之一。關(guān)注細(xì)節(jié)，經(jīng)?？梢詭椭l(fā)現(xiàn)產(chǎn)品即使不具有某些功能時人們也可以正常使用，也可以幫助發(fā)現(xiàn)公司能在其他方面開發(fā)出什么東西。

其次是產(chǎn)品的更新?lián)Q代。作為一個電子消費(fèi)品企業(yè)，始終堅(jiān)持不變的是滿足消費(fèi)者的體驗(yàn)需求，不斷推出能更好滿足消費(fèi)者體驗(yàn)的產(chǎn)品，因此，即使在產(chǎn)品非常暢銷的時候蘋果也依然推陳出新。這種創(chuàng)新文化，使得蘋果幾乎每年都有新的產(chǎn)品問世。蘋果推出的幾乎每一款產(chǎn)品，都帶給客戶最新的體驗(yàn)，引領(lǐng)著時代的潮流。1978年4月推出的蘋果II是當(dāng)時最先進(jìn)的電腦；1983年推出的麗薩(Lisa)電腦也是當(dāng)時世界上最先進(jìn)的；1984年推出的麥金托什電腦(Macintosh)，設(shè)計(jì)精美、技術(shù)領(lǐng)先，是當(dāng)時最容易使用的電腦。喬布斯回歸蘋果之后，先于2001年1月份發(fā)布了用于播放、編碼和轉(zhuǎn)換MP3文件的工具軟件iTunes，改變了流行音樂世界；2001年11月推出了引領(lǐng)音樂播放器革命的iPod，以及用于將MP3文件從Mac上傳輸?shù)絠Pod上的工具軟件iTunes2；2007年6月推出了改變智能手機(jī)市場格局的iPhone；2010年4月發(fā)布的iPad則讓平板電腦成為一種潮流，極有可能改變PC行業(yè)的未來發(fā)展。

最后是產(chǎn)品帶給人的審美體驗(yàn)和心理需求。早在1997年，蘋果公司陷入危機(jī)后，喬布斯專門創(chuàng)意了“Think Different”（另類思考）的廣告語，一方面讓消費(fèi)者重新認(rèn)識蘋果，更重要的是激發(fā)公司員工的創(chuàng)新動力。蘋果極力宣揚(yáng)一種理念，即蘋果銷售的是夢想，而不僅僅是產(chǎn)品。這點(diǎn)使得全球的蘋果支持者感到與眾不同，購買和使用蘋果的最新產(chǎn)品用戶購買的不是蘋果產(chǎn)品本身，而是產(chǎn)品的象征意義。

喬布斯一貫強(qiáng)調(diào)，蘋果應(yīng)該開發(fā)出酷斃了(insanely great)、顧客看一眼就會喜歡上的產(chǎn)品。作為一名偉大的推銷員，喬布斯深知產(chǎn)品外觀美感的重要性，他也意識到蘋果產(chǎn)品看起來已經(jīng)過時。喬布斯在1998年蘋果的一次會議中表示，“你一直公司現(xiàn)在的問題是什么嗎？公司的產(chǎn)品外觀非常糟糕，沒有一點(diǎn)性感美學(xué)元素在里面。因此，1998年6月上市的iMac擁有半透明的、果凍般圓潤的藍(lán)色機(jī)身，迅速成為一種時尚象征。在之后3年內(nèi)，它一共售出了500萬臺。而如果擺脫掉外形設(shè)計(jì)的魅力，這款利潤率達(dá)到23%的產(chǎn)品的所有配置都與此前一代蘋果電腦如出一轍。

第二，蘋果公司鼓勵個人主義，個人主義可以創(chuàng)造差異，蘋果公司傾向于雇傭那些有思想、懂得自我激勵的人。在喬布斯的領(lǐng)導(dǎo)下，蘋果公司在成立之初就形成了一種充滿活力和創(chuàng)造力的企業(yè)文化。蘋果的文化鼓勵努力工作，強(qiáng)調(diào)個人成就。這種文化使得蘋果公司開發(fā)出令人不可思議的產(chǎn)品。反主流文化是蘋果企業(yè)文化的另一個重要元素，這家鼓勵個人主義的硅谷新貴的工作環(huán)境充滿了反主流文化。員工們堅(jiān)信，蘋果公司的動力來自他們，管理層的角色是為他們創(chuàng)造能夠激發(fā)他們創(chuàng)造力的、最佳的工作環(huán)境。

除了精神層面的獨(dú)一無二，蘋果在行為制度上也個性十足。

第一,同蘋果一貫的理念態(tài)度一致，在公司的組織結(jié)構(gòu)上，蘋果也追求簡約。

蘋果沒有一個委員會，整體管理的概念在這里不受歡迎，只有一個人——首席財(cái)務(wù)官——掌握“損益表”，對造成盈虧的費(fèi)用開支負(fù)責(zé)。而蘋果認(rèn)為損益表讓人分心，只有首席財(cái)務(wù)官才會考慮，而其他人不必考慮和費(fèi)心。并且蘋果沒有很多部門，而是分成各種職能。一位觀察家在解讀喬布斯對蘋果運(yùn)營方法的說明時說：“起作用的并非協(xié)同效應(yīng)，而是我們擁有一支統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)?！睂μO果來說，這樣做的結(jié)果是，即便公司規(guī)模很大，也能夠迅捷地行動，同時擁有聚焦于少數(shù)幾件事的能力。另一方面，蘋果公司內(nèi)部擁有潛意識的等級制度，即領(lǐng)頭100人隊(duì)伍，這些人是喬布斯的重點(diǎn)培養(yǎng)對象，對喬布斯來說，“領(lǐng)頭100人”會議是重要的管理手段。他和他的第一助手借這個會議把蘋果的發(fā)展方向告訴一個極有影響力的團(tuán)隊(duì)。這個精心編排的活動，還給喬布斯提供了一個與蘋果下一代領(lǐng)導(dǎo)人分享其宏大愿景的機(jī)會?！邦I(lǐng)頭100人”會議既是在公司以外進(jìn)行的戰(zhàn)略演習(xí)，也是打造公司傳統(tǒng)的行動。

被選進(jìn)“領(lǐng)頭100人”，就等于得到了喬布斯的賞識，這個榮譽(yù)并不一定是到了某個級別才能獲得的，同樣與會資格絕不是永久性的。因此，更能激發(fā)員工的積極性。

第二，蘋果內(nèi)部推崇責(zé)任文化。

每次有高管升任副總，喬布斯都要做這樣的訓(xùn)誡——“看門人與副總裁之間的不同”，“當(dāng)你是保潔員，可以找理由。當(dāng)你做到了保潔員之上、首席執(zhí)行官之下的位置，找理由就不管用了。你坐到了副總裁，就沒有商量的余地了?！?/p>

同時，喬布斯通過主持一系列周會，灌輸一種責(zé)任文化。這些周會為整個公司的運(yùn)營定下了節(jié)拍。

此外，問責(zé)思維遍布公司各個層級。在蘋果，誰負(fù)責(zé)什么，永遠(yuǎn)不會搞混。公司內(nèi)部甚至對此有個術(shù)語，叫做直接責(zé)任人(directly responsible individual)，簡稱DRI。DRI的名字經(jīng)常出現(xiàn)在會議進(jìn)程表上，每個人都知道誰是負(fù)責(zé)人。如此公開透明的責(zé)任制使得每一個員工沒有互相推諉和偷懶的機(jī)會，一旦項(xiàng)目出現(xiàn)問題，很容易找到出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)予以糾正，并追究相關(guān)責(zé)任。第三，蘋果在用人上也別具一格。

一方面，喬布斯用人不拘一格同時又追求專門化。不是只有常春藤的畢業(yè)生才能經(jīng)營公司。喬布斯曾經(jīng)就說，“蘋果曾經(jīng)開發(fā)的Macintosh計(jì)算機(jī)之所以能取得巨大的成功是因?yàn)橛?jì)算機(jī)開發(fā)人員的多樣性，有音樂家，詩人，也有藝術(shù)家和歷史學(xué)家，他們最終成為了世界上最出色的電腦專家?！碧O果把專門化視為規(guī)范，這導(dǎo)致蘋果員工不會接觸到本專業(yè)領(lǐng)域之外的職能。喬布斯認(rèn)為，這樣的專業(yè)化使得每個職位都由各專業(yè)最優(yōu)秀的人才擔(dān)任，各盡其職，達(dá)到完美。

另一方面員工必須遵守幾近苛刻的規(guī)章制度。蘋果是一個殘酷和不講寬恕的地方，這里的環(huán)境不嬌縱員工。執(zhí)行問責(zé)一絲不茍，決策迅速，命令由上而下準(zhǔn)確傳達(dá)。(例如：2008年夏，蘋果公司首次推出了電子郵件系統(tǒng)MobileMe，但成為敗筆。在喬布斯點(diǎn)名訓(xùn)斥完后，MobileMe大部分成員被開除，留下來的人最終把MobileMe變成了喬布斯要求的服務(wù)。)一位前產(chǎn)品管理高管說：“蘋果的態(tài)度是：‘你有了為生產(chǎn)全世界最他媽酷的產(chǎn)品的公司工作的特權(quán)?！]上嘴，只管干活，只有這樣才能留下來。”雖然用人如此刻板且?guī)捉鼰o情，但蘋果的流動率低得出奇。不得不說，蘋果的獨(dú)特文化對此起了巨大的作用。而在今年值得員工加盟的25家科技公司的調(diào)查中，蘋果位列第16。員工對公司的評價是：可以當(dāng)今世界最智慧和最富激情的人一起工作。公司偉大的價值觀就是努力工作、激情和創(chuàng)新，與其它大型公司相比，官僚主義氣息不太濃厚。蘋果公司的每個人都很忙，蘋果經(jīng)常從其它公司聘用高管，因此在蘋果的晉升空間相對較小。如果你是狂熱的工作者，那蘋果絕對是一個好地方。

第三，在經(jīng)營方面，蘋果經(jīng)常無視現(xiàn)代公司的運(yùn)營規(guī)則，使得公司看起來更像一家新創(chuàng)企業(yè)，而不是像消費(fèi)電子巨頭。比如，蘋果會安排小團(tuán)隊(duì)做關(guān)鍵項(xiàng)目。而在市場營銷上，蘋果進(jìn)行過一系列改革，充分發(fā)揚(yáng)蘋果的特色，遠(yuǎn)離那些用低端產(chǎn)品滿足市場份額的要求，并向數(shù)字音樂領(lǐng)域多元化出擊，不斷推出新品，加強(qiáng)與其他企業(yè)的合作關(guān)系，開拓銷售渠道，調(diào)整結(jié)盟力量。

最后，讓我們來看看蘋果公司文化的外在表現(xiàn)。

與充滿歡樂的谷歌(Google)正好相反，蘋果擁有一種成年人的氛圍：你在這兒看不到穿沙灘短褲和夾腳拖鞋，也見不到裝飾稀奇古怪的隔。一切都是簡潔而高效的，就像蘋果的標(biāo)志和產(chǎn)品一樣。簡單卻不失高雅，處處體現(xiàn)著這個世界頂級電子技術(shù)公司的至尊感，在這，從裝潢到員工都使人感到一種興奮，因?yàn)檫@里是蘋果公司！

二.蘋果公司企業(yè)文化的優(yōu)與劣

劣勢：創(chuàng)新不是經(jīng)濟(jì)增長的關(guān)鍵。管理才是。在實(shí)踐中，這一點(diǎn)就意味著通過堅(jiān)固的銷售力、以及與開發(fā)者和銷售者協(xié)作的戰(zhàn)略、消費(fèi)者服務(wù)的戰(zhàn)略來支撐產(chǎn)品創(chuàng)新。過度依賴創(chuàng)新的公司已經(jīng)過時。很多時候，管理和執(zhí)行更加重要。

1企業(yè)經(jīng)營指導(dǎo)思想的不適應(yīng)性導(dǎo)致戰(zhàn)略錯誤。蘋果不喜歡聽到別人指責(zé)自己是錯誤的，并希望不管是自己的員工、還是外界的追捧者都能跟自己堅(jiān)定的站在一起。

我行我素的文化必然導(dǎo)致公司的經(jīng)營指導(dǎo)思想是一種產(chǎn)品導(dǎo)向，是公司方向與市場需求難以協(xié)調(diào)。蘋果電腦機(jī)能優(yōu)越，使用方便，是世界上最易聯(lián)網(wǎng)的個人電腦，技術(shù)上無可挑剔，卻是世界上唯一不與IBM-PC兼容的機(jī)型。然而計(jì)算機(jī)發(fā)展的大趨勢是計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，要求微機(jī)兼容。而IBM在計(jì)算機(jī)市場上占有最大的份額，因此蘋果機(jī)獨(dú)樹一幟的不兼容實(shí)際上限制了市場對它的需求。另外蘋果拒絕授權(quán)其他電腦生產(chǎn)商生產(chǎn)Macintosh軟件，失去了拓展市場的好機(jī)會。

相反IBM卻公開了PC機(jī)全部設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)，鼓勵軟件人員為他編寫程序，鼓勵其他廠家生產(chǎn)兼容產(chǎn)品，從而大大刺激了對IBM產(chǎn)品的需求。

2經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)不適應(yīng)需求和競爭

傲慢 看不到外部環(huán)境改變，低估競爭對手能力。

3組織內(nèi)部的不協(xié)調(diào)、不一致。領(lǐng)導(dǎo)制定工作流程是一回事，團(tuán)隊(duì)如實(shí)反饋流程對他們的影響完全是另一回事。前蘋果設(shè)計(jì)師安德魯·波洛夫斯基(Andrew Borovsky)說：“從設(shè)計(jì)方面看，讓每位底層設(shè)計(jì)師得到高管的直接反饋是件極難的事。通常，你不是得到肯定的回復(fù)，就是被告知別再做蠢事?！蓖瑫r公司人員崇尚個人英雄主義，桀驁不馴，難以控制，沖突頻頻，加大合作難度，看法不一致，無法做決定，錯失良機(jī)。導(dǎo)致員工士氣不振，人員流動率大大增加。個人主義至上的企業(yè)文化在激發(fā)員工創(chuàng)造力、使蘋果公司保持創(chuàng)新精神的同時也給蘋果公司帶來了一些消極后果，甚至帶有破壞性。缺乏組織和營銷的規(guī)范。

4過分依賴個別英雄人物，個人崇拜嚴(yán)重。蘋果有一個獨(dú)創(chuàng)的程序，那就是培養(yǎng)某人——不管他是主管、主管的主管，還是普遍員工——代表喬布斯的資格。喬布斯是公司的獨(dú)裁者，所有關(guān)鍵決策——以及很多看上去無關(guān)緊要的決策——都是他做出的。這些決策包括如何設(shè)計(jì)接送舊金山市員工的通勤班車，以及自助餐廳提供何種食物。但是，正如喬布斯能夠洞察公司的一切舉動那樣，他并非沒有看到，如果沒有他坐鎮(zhèn)高層，情況會迥然不同。喬布斯與蘋果公司

喬布斯的秘密武器

蘋果公司的喬布斯真正的秘密武器是他具有一種敏銳的感覺和能力，能將技術(shù)轉(zhuǎn)化為普通消費(fèi)者所渴望的東西，并通過各種市場營銷手段刺激消費(fèi)者成為蘋果“酷玩產(chǎn)品”俱樂部的一員。

喬布斯拯救蘋果公司

1997 年7 月某個工作日的一大早，因連續(xù)5 個季度虧損，時任蘋果公司 CEO 的吉爾·阿米利奧(GilAmelio)帶著難以掩飾的痛苦向公司高管做最后告別： “我很難過地說是到了我該離開的時候了。保重!”然后他就離開了。幾分鐘后，穿著短褲、運(yùn)動鞋，蓄短胡須的史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）走進(jìn)來，他坐在旋轉(zhuǎn)椅里緩慢地轉(zhuǎn)著，說： “告訴我這里發(fā)生了什么？”在幾聲咕噥的回應(yīng)之后，他跳起來： “是產(chǎn)品的問題！那么，產(chǎn)品到底怎么了？”高管們又一陣的咕噥聲之后，喬布斯咆哮著打斷他們： “現(xiàn)在的產(chǎn)品都是廢物！這些產(chǎn)品根本沒有任何人性化特色！”

作為蘋果公司的聯(lián)合創(chuàng)始人，喬布斯曾在1985 年被當(dāng)時外聘的CEO掃地出門。那時，他還被很多人認(rèn)為是一個喜怒無常的微觀管理者，他曾經(jīng)倡導(dǎo)的花哨的創(chuàng)新變革及他所堅(jiān)持的全面控制也帶來諸多枝節(jié)問題。

1997 年，喬布斯又重新掌管蘋果。10年后，蘋果的股票每股已從7 美元飆升至74美元，市場價值620億美元。隨后，迪士尼以74億美元收購Pixar動畫工作室的股票，由于喬布斯是Pixar的主席和執(zhí)行總裁，并持有其50.6%股份，作為交易的一部分，喬布斯擁有了迪士尼集團(tuán)約7% 的股份，從而成為該集團(tuán)最大的個人股東。至此，喬布斯大步邁入一個集音樂、電影和科技于一體的夢幻王國。

編輯本段偏執(zhí)創(chuàng)新

所有這些成績的取得就在于喬布斯將他的舊式戰(zhàn)略真正貫徹于新的數(shù)字世界之中，采用的是高度聚焦的產(chǎn)品戰(zhàn)略、嚴(yán)格的過程控制、突破式的創(chuàng)新和持續(xù)的市場營銷。

第一重回蘋果后的喬布斯采取的第一步驟就是削減蘋果的產(chǎn)品線，把正在開發(fā)的15 種產(chǎn)品縮減到4 種，而且裁掉一部分人員，節(jié)省了營運(yùn)費(fèi)用。之后，蘋果遠(yuǎn)離那些用低端產(chǎn)品滿足市場份額的要求，也不向公司不能占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的臨近市場擴(kuò)張。

第二發(fā)揚(yáng)蘋果的特色。蘋果素以消費(fèi)市場作為目標(biāo)，所以喬布斯要使蘋果成為電腦界的索尼。1998年6月上市的iMac擁有半透明的、果凍般圓潤的藍(lán)色機(jī)身，迅速成為一種時尚象征。在之后3年內(nèi)，它一共售出了500萬臺。而如果擺脫掉外形設(shè)計(jì)的魅力，這款利潤率達(dá)到23%的產(chǎn)品的所有配置都與此前一代蘋果電腦如出一轍。

第三開拓銷售渠道，讓美國領(lǐng)先的技術(shù)產(chǎn)品與服務(wù)零售商和經(jīng)銷商之一的CompUSA成為蘋果在美國全國的專賣商，使Mac機(jī)銷量大增。

第四調(diào)整結(jié)盟力量。同宿敵微軟和解，取得微軟對它的1.5億美元投資，并繼續(xù)為蘋果機(jī)器開發(fā)軟件。同時收回了對兼容廠家的技術(shù)使用許可，使它們不能再靠蘋果的技術(shù)賺錢。

總之，喬布斯真正的秘密武器是他具有一種敏銳的感覺和能力，能將技術(shù)轉(zhuǎn)化為普通消費(fèi)者所渴望的東西，并通過各種市場營銷手段刺激消費(fèi)者成為蘋果“酷玩產(chǎn)品”俱樂部的一員。

第五隨著個人電腦業(yè)務(wù)的嚴(yán)峻形勢，喬布斯毅然決定將蘋果從單一的電腦硬件廠商向數(shù)字音樂領(lǐng)域多元化出擊，于2001年推出了個人數(shù)字音樂播放器iPod。到2005年下半年，蘋果公司已經(jīng)銷售出去2200萬枚iPod數(shù)字音樂播放器。

在iPod推出后不到一年半，蘋果的iTunes音樂店也于2003年4月開張，通過iTunes音樂店銷售的音樂數(shù)量高達(dá)5億首。在美國所有的合法音樂下載服務(wù)當(dāng)中，蘋果公司的iTunes音樂下載服務(wù)占據(jù)了其中的82%。與此同時，蘋果也推出適合Windows個人電腦的iTunes版本，將iPod和iTunes音樂店的潛在市場擴(kuò)大到整個世界。通過iPod和iTunes音樂店，蘋果改寫了PC、消費(fèi)電子、音樂這3個產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則。

盡管已經(jīng)從最初對技術(shù)的一無所知變成今天的億萬富翁，但喬布斯做事情的熱情始終未變，他對創(chuàng)新的熱情就如他最喜歡的《全球概覽》停刊前的告別辭所寫：Stay Hungry.Stay Foolish.（求知若渴，大智若愚。）

第六每當(dāng)有重要產(chǎn)品即將宣告完成時，蘋果都會退回最本源的思考，并要求將產(chǎn)品推倒重來。以至于有人認(rèn)為這是一種病態(tài)的品質(zhì)、完美主義控制狂的標(biāo)志。波士頓咨詢服務(wù)公司共調(diào)查了全球各行業(yè)的940名高管，其中有25%的人認(rèn)為蘋果是全球最具創(chuàng)新精神的企業(yè)。

“在蘋果公司，我們遇到任何事情都會問：它對用戶來講是不是很方便？它對用戶來講是不是很棒？每個人都在大談特談?噢，用戶至上?，但其他人都沒有像我們這樣真正做到這一點(diǎn)?！眴滩妓跪湴恋卣f。

2008年，蘋果公司高層iPhone已經(jīng)與趙晨浩環(huán)球熱力兄弟進(jìn)行簽約,選環(huán)球熱力兄弟同名專輯熱力歌曲《環(huán)球熱力兄弟來了》在iPhone讓全球持有蘋果iPhone手機(jī)的音樂愛好者中火熱放送,還讓環(huán)球熱力兄弟成為大中華地區(qū)唯一代言人，堪稱“百年不遇，自成一派”的海豚王子趙晨浩所組建的超級人氣明星天體熱力兄弟，推出華語第一嘻哈舞曲天團(tuán)的創(chuàng)作專輯，其中主打歌《我的感覺》轟動全亞洲，震撼網(wǎng)絡(luò)，搜狗突破20億大關(guān)，創(chuàng)造華語樂壇新奇跡。

編輯本段推崇精英人才文化

與對產(chǎn)品和戰(zhàn)略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，喬布斯也極力強(qiáng)調(diào)“精”和“簡”。喬布斯曾創(chuàng)立并管理的Pixar公司倡導(dǎo)的是沒有“B團(tuán)隊(duì)”，每個電影都是集合最聰明的漫畫家、作家和技術(shù)人員的最佳努力而成?！百|(zhì)量比數(shù)量更加重要。”喬布斯表示從若干年前看到Stephen G.Wozniak為制造第一臺蘋果機(jī)而顯示出的超凡工程學(xué)技能的那些日子開始，喬布斯就相信由頂尖人才所組成的一個小團(tuán)隊(duì)能夠運(yùn)轉(zhuǎn)巨大的輪盤，僅僅是擁有較少的這樣的頂尖團(tuán)隊(duì)就夠了。為此，他花費(fèi)大量精力和時間打電話，用于尋找那些他耳聞過的最優(yōu)秀人員、以及那些他認(rèn)為對于蘋果各個職位最適合的人選。

喬布斯還在2000年蘋果的一度停滯期喊出了“Think Different”（另類思考）的廣告語，他希望這個斥資上億美元宣傳的廣告不僅讓消費(fèi)者重新認(rèn)識蘋果，更重要的是，喚醒公司內(nèi)員工的工作激情。

而喬布斯本人也將一個企業(yè)家的能量貢獻(xiàn)于眾多別的CEO認(rèn)為是自己不需要親自做的事情中，不論是校對合作協(xié)議、還是給記者打電話講述一個他認(rèn)為非常重要的故事，他都會去做。而同時，與很多CEO不同的是，他很少參加華爾街分析家的研討會，傾向于做一些自己的事情。在員工的眼中，喬布斯承擔(dān)了很多責(zé)任，但在很多富于創(chuàng)造性的層面上他又非常放手而不參與。

前蘋果產(chǎn)品營銷主管Mike Evangelist離職后在他的博客中透露，喬布斯每一場講演都需要幾個星期的預(yù)先準(zhǔn)備和上百人的協(xié)同工作，經(jīng)過精確的細(xì)節(jié)控制和若干次秘密彩排之后，喬布斯總是以激情四射的演講者面目出現(xiàn)在現(xiàn)場。當(dāng)喬布斯邀請百事可樂總裁約翰·斯高利加盟蘋果時，他這樣說：“難道你想一輩子都賣汽水，不想有機(jī)會改變世界嗎？”

在這樣的個人化文化指引下，喬布斯以用戶個人化引導(dǎo)產(chǎn)品和服務(wù)，以員工個人化來塑造公司文化和創(chuàng)新能力，以自身個人化獲得一種自由和愜意的人生。以曾經(jīng)由喬布斯掌控的Pixar為例，Pixar最著名的企業(yè)文化就是“以下犯上”，娛樂和自由的工作環(huán)境，我行我素、稀奇古怪的員工，隨時隨地隨便提出的新主意，都構(gòu)成了一種職業(yè)文化中的高度個人化的元素?！笆裁粗袑?、部門、領(lǐng)導(dǎo)，這些詞我們統(tǒng)統(tǒng)沒有，這就是我們獨(dú)一無二的地方?！边@是Pixar員工的描述。

1998年年初，蘋果公司的首席執(zhí)行官 Steve Jobs 把默默無聞的 Timothy D.Cook 招入公司，職責(zé)是整頓這家衰落中的硅谷巨頭一團(tuán)糟的運(yùn)營。

現(xiàn)在，八年多后，蘋果復(fù)蘇，而 Cook 是這家公司的首席運(yùn)營官和二把手。但是公眾仍然對他所知甚少——和著名到連“周六夜現(xiàn)場”也要拿來開涮的 Jobs 形成了鮮明的反差。當(dāng) Jobs 因?yàn)榻o蘋果產(chǎn)品線重新帶來了靈氣而得到普遍贊揚(yáng)的時候，Cook 只是一個低調(diào)的運(yùn)營官，在幕后確保公司順利地運(yùn)轉(zhuǎn)。“他是那些故事背后的故事?！惫韫壤蠈?，前蘋果高管 Mike Homer 說。兩年前，Jobs 在胰腺癌的術(shù)后康復(fù)期間把公司的日常運(yùn)營交給 Cook 負(fù)責(zé)。蘋果和了解 Jobs 的人說這位 CEO 現(xiàn)在健康狀況良好，并且直到可預(yù)見的將來都會繼續(xù)給公司掌舵。

盡管 Cook 在公眾中形象低調(diào)，他在蘋果的貢獻(xiàn)仍然為他在技術(shù)圈里贏得了足夠的注意，他不斷的接到 CEO 職位的邀請，但了解他的人說現(xiàn)年 45 歲的他近期沒有離開蘋果的打算。他被認(rèn)為沒在蘋果的期權(quán)回溯事件中扮演什么角色，在那起事件里，蘋果給它的雇員按照在真實(shí)授予日期之前 1997 至 2002 年間的 15 個行使價格較低的日期發(fā)售了期權(quán)。

Cook 在蘋果的地位一直穩(wěn)步上升。這個阿拉巴馬州人在 Auburn 大學(xué)主修工業(yè)工程，在杜克大學(xué)拿到了商業(yè)管理碩士，此前曾經(jīng)為 Compaq，IBM和一家叫做 Intelligent Electronics 的電腦經(jīng)銷商工作。他以資深副總裁的身份加入蘋果，掌管電腦制造業(yè)務(wù)。Jobs 后來又把蘋果全球銷售和 Macintosh 部門交由他負(fù)責(zé)。去年十月 Cook 成為公司的 COO，從而身為 Jobs 的主要副手。

在 Jobs 和 Cook 來到公司之前，蘋果一團(tuán)混亂。1997財(cái)年它損失超過10億美元，制造部門出了名的低效，庫存臃腫，迫使它對未售出的電腦和部件進(jìn)行大筆的帳面減記。這種低效的一個例子是蘋果當(dāng)時把亞洲運(yùn)來的部件在一家愛爾蘭工廠里組裝成筆記本，然后其中的很大一部分又被運(yùn)回亞洲市場銷售。Cook 幫助解決這些問題。他推動蘋果的部件供應(yīng)商在地理上貼近產(chǎn)品組裝廠。這使得供應(yīng)商把部件保留在自己的庫存里而不用算在蘋果頭上。1998 年 9 月 25 日財(cái)政結(jié)束時，蘋果只維持著 6 天的庫存量，相當(dāng)于 7800 萬美元的商品價值，這比上年的 31 天庫存量和 4.37 億美元大幅降低。到了 1999 年年底，Cook 進(jìn)一步把該數(shù)字?jǐn)D壓為 2 天和 2000 萬美元。

熟悉 Cook 和 Jobs 的人們說，他們個性上的差異確保了他們形成穩(wěn)健的工作關(guān)系。Jobs 以脾氣無常和牙尖嘴利著稱，而Cook則是一派南方紳士的溫良風(fēng)度。和他共事的人說，他沉靜的姿態(tài)和從容的作風(fēng)對蘋果這家充斥著愛敲桌子的家伙的步履匆匆的公司來說是一種緩和的力量。Cook 看起來很樂于避開舞臺，那是 Jobs 天然的地盤。“我覺得他極端聰明又不以自我為中心，這在蘋果很管用。”一家電腦連鎖店的前經(jīng)理 John Landforce 說，他在蘋果顧問委員會里的時候和 Cook 當(dāng)打過幾年交道。關(guān)于 Cook 的職責(zé)也有一些批評，特別是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)銷售方面。蘋果的 iPod 音樂隨身聽在美國大受歡迎，在亞洲卻非如此。蘋果說過它需要付出更多努力來在中國和韓國之類的地方鼓動 iPod 的流行。他“過于專注和謹(jǐn)慎，從客戶的角度來看簡直有些可惡”，微軟公司前首席財(cái)務(wù)官 Connors 說，他目前是西雅圖地區(qū)的一個風(fēng)險投資者。一家蘋果合作伙伴的認(rèn)識 Cook 很多年的高管說，在談判中的某些場合，換了別人或許會提高音量，Cook 令人不安的習(xí)慣則是沉默而專注的盯著他的對手。他回憶起他曾和 Cook 一起離席，事后才意識到Cook 已經(jīng)巧妙地修理了對方。那個人“拱手投降，但是 Tim 是用一種職業(yè)化的，手術(shù)般的方式做到這一點(diǎn)的”，他說。有些時候，Cook 會更公開的表達(dá)批評，但是伴隨著幽默感。比方說在一次蘋果銷售人員的年會上，他據(jù)說給最未能完成預(yù)期目標(biāo)的銷售團(tuán)隊(duì)頒發(fā)了一個馬桶塞。Cook 在蘋果以長時間工作著稱，他單身，把大多數(shù)業(yè)余時間用在體育鍛煉上。了解他的人說他是個活躍的腳踏車騎手，常常在蘋果會議中引述 Lance Armstrong（編注：著名自行車手）的話，并且通常早上五點(diǎn)就呆在健身房里。Cook 的辦公室和家里都張貼著 Auburn 老虎隊(duì)的大事記，這是他母校的橄欖球隊(duì)。他在加入蘋果的時候冒了些風(fēng)險，但是有了回報(bào)。根據(jù) Thomson Financial 的資料，從他加入公司以后他已經(jīng)出售了價值 1130 萬美元的蘋果股票。

但是，這并不意味著三星就此失敗。從長遠(yuǎn)來看，蘋果也許失去的更多。蘋果和三星的專利大戰(zhàn)受到了業(yè)內(nèi)外人士的廣泛關(guān)注，而美國這一傾向蘋果公司的判決也引發(fā)了業(yè)界的熱烈討論。盡管蘋果聲稱“創(chuàng)新價值贏得了勝利”，但蘋果過去樹立起來的創(chuàng)新形象開始蒙上“技術(shù)壟斷者”的陰影：業(yè)界開始視蘋果為下一個微軟[微博]，指責(zé)它以保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)為由，壟斷市場，阻礙同業(yè)競爭和遏制創(chuàng)新。通過冗長而幽默的法庭辯論，“三星手機(jī)和iphone差不多”的觀念開始在消費(fèi)者心目中扎根。由此看來，三星雖敗猶榮。

作為一個從發(fā)展中國家起步，通過艱苦奮斗成為世界半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)、智能手機(jī)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之一的企業(yè)，三星遭遇蘋果的阻擊是勢所必然。而三星與蘋果斗智斗勇，縱橫捭闔，最后仍能獲得部分勝利，其中緣由頗值中國企業(yè)思考。反觀2011年在專利戰(zhàn)中慘敗于蘋果的HTC[微博]，卻在蘋果的“熱核武器”打擊下一蹶不振。2011年美國國際貿(mào)易委員會（ITC）判決HTC侵犯蘋果專利權(quán)之前，HTC的市值曾一度超越諾基亞[微博]躍升至全球第二大智能手機(jī)廠商，全球市場份額高達(dá)18.2%。但當(dāng)ITC對HTC手機(jī)正式實(shí)施進(jìn)口禁令后，HTC迅速隕落，市值在8個月內(nèi)縮水40%，連續(xù)三個季度利潤下滑，目前頹勢仍未能扭轉(zhuǎn)。

為什么三星能夠避免HTC的命運(yùn)？HTC之所以衰落，除了在銷售額占比一半的美國市場兵敗于蘋果的專利戰(zhàn)之外，最重要的原因就是其自身產(chǎn)品革新能力欠缺，專利籌碼極少，在消費(fèi)者心目中不是一個創(chuàng)新型公司。而三星已經(jīng)通過多年的知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，在業(yè)界和消費(fèi)者心目中樹立了創(chuàng)新形象，在全球知識產(chǎn)權(quán)談判桌上占有一席之地。本文將探析三星的知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，以為中國企業(yè)借鑒。

備戰(zhàn)核武時代

知識產(chǎn)權(quán)的戰(zhàn)爭是熱核戰(zhàn)爭，有核武器就有威懾力，沒有就要被動挨打。一個發(fā)展中國家的企業(yè)要發(fā)展“核武器”是非常困難的。蘋果一直是創(chuàng)新領(lǐng)先的公司，具有先天創(chuàng)新力，這使得創(chuàng)新能力低下的中國企業(yè)很難學(xué)習(xí)和模仿。而三星作為一名后來者，也經(jīng)歷了從“加工廠”到打造世界知名品牌、從模仿引進(jìn)技術(shù)到自主創(chuàng)新引領(lǐng)潮流的蛻變，經(jīng)歷了從廉價貨的代名詞到生產(chǎn)最尖端、時尚潮流、高檔品牌產(chǎn)品的華麗變身。它的成功經(jīng)驗(yàn)對于同樣是遲來者的中國企業(yè)可能更具學(xué)習(xí)借鑒意義。那么，三星如何實(shí)施有效的專利戰(zhàn)略，推動自身蛻變?yōu)槿蜃罹邉?chuàng)新力的領(lǐng)先企業(yè)，成長為世界一流品牌？

關(guān)注技術(shù)情報(bào)，把握技術(shù)機(jī)會

三星DVD激光頭領(lǐng)域的關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)成功就是這種專利戰(zhàn)略應(yīng)用的經(jīng)典案例。1996年底，三星發(fā)現(xiàn)了DVD視盤機(jī)這一高利潤率的市場機(jī)會，積極投身DVD技術(shù)的研發(fā)生產(chǎn)。它一方面收集專利等技術(shù)情報(bào)積極研發(fā)，尋找技術(shù)機(jī)會；另一方面在中國設(shè)廠利用廉價勞動力進(jìn)行DVD機(jī)芯和CD-ROM用激光頭等產(chǎn)品的生產(chǎn)。三星借鑒日本、美國和德國的光學(xué)尋址、光學(xué)讀取、光學(xué)轉(zhuǎn)換器、光學(xué)掃描頭、糾錯裝置、分層讀取裝置原理等17個專利的相關(guān)技術(shù)，研發(fā)出DVD激光頭領(lǐng)域的關(guān)鍵技術(shù)并于1997年獲得專利授權(quán)（專利號為US5665957）。該技術(shù)不僅是透鏡裝置的核心技術(shù)，而且是整個DVD激光頭技術(shù)的核心技術(shù)，兩年時間就被日本、美國的公司引用13次，自引6次，其后一直表現(xiàn)出旺盛的生命力，10年間得到了58次引用，平均每年被引用5.8次。

通過“反解工程”高效率吸收創(chuàng)新

遲來者的身份注定了三星開始是一家追趕型科技公司，迫切需要在激烈的競爭中盡快縮短與同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)的距離。上世紀(jì)70年代初，三星意識到半導(dǎo)體行業(yè)在未來的發(fā)展?jié)摿椭匾匚?，?974年收購韓國半導(dǎo)體公司50%的股份，謀劃布局半導(dǎo)體行業(yè)。三星采用購買專利再進(jìn)行“反解工程”的方法，高效率地吸收技術(shù)，以有效縮短技術(shù)追趕時間，減少投入研發(fā)的資源。三星采取的具體做法是獲得專利授權(quán)以及在發(fā)達(dá)國家收購高技術(shù)企業(yè)（如1994年收購日本LUX公司, 1995年收購美國AST Research的主要股份）。

上述專利策略應(yīng)用的一個成功實(shí)例是三星手機(jī)。上世紀(jì)90年代初，韓國手機(jī)產(chǎn)品還多為模擬技術(shù)，摩托羅拉[微博]手機(jī)的產(chǎn)品市場份額很大。三星憑借高超的市場分析能力，發(fā)現(xiàn)了將來數(shù)字技術(shù)的巨大潛力。三星果斷采取用資本換專利技術(shù)的策略，獲得了美國高通[微博]公司當(dāng)時并不被市場看好的CDMA技術(shù)的使用授權(quán)，并成功地將CDMA技術(shù)商業(yè)化，1996年推出大受市場歡迎的Anycall系列手機(jī)，短時間內(nèi)就進(jìn)入全球三大手機(jī)生產(chǎn)商行列，僅次于諾基亞。

開放式創(chuàng)新，專利合作共贏

為了實(shí)現(xiàn)技術(shù)追趕到全球技術(shù)領(lǐng)先的目標(biāo),進(jìn)入高端電子市場，三星適時采用了“開放式創(chuàng)新，專利合作共贏”的專利策略。三星采取的具體做法包括：從主要依靠內(nèi)部研發(fā)向開放式創(chuàng)新轉(zhuǎn)變，與其他公司簽訂技術(shù)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，采取戰(zhàn)略聯(lián)盟等專利合作共贏的新舉措。例如，三星一直致力于從世界各地選拔優(yōu)秀創(chuàng)新人才，尤其是花費(fèi)重金極力招攬關(guān)鍵技術(shù)方面的先導(dǎo)型研發(fā)人才。三星擁有一個由42個研發(fā)機(jī)構(gòu)組成的全球性研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，除了在韓國本土設(shè)立了6個研究中心，還在美國、中國等9個國家設(shè)立了18個研究中心，為未來發(fā)展開發(fā)戰(zhàn)略性技術(shù)和獨(dú)創(chuàng)技術(shù)；與擁有尖端技術(shù)的競爭性企業(yè)(如東芝[微博]、NEC、摩托羅拉、Digital、西門子等)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共享技術(shù)，合作共贏。

技術(shù)專利化，專利標(biāo)準(zhǔn)化

三星一貫重視核心技術(shù)開發(fā)的做法獲得了空前成功。三星走過了購買—學(xué)習(xí)—追趕—超越的歷程，已在半導(dǎo)體、LCD等很多領(lǐng)域做到了技術(shù)領(lǐng)先。如今，三星是蘋果產(chǎn)品核心芯片的供應(yīng)商。

三星非常重視利用知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)自己的領(lǐng)先技術(shù)，將其中的核心技術(shù)積極申請專利。2008年，三星的子公司三星電子擁有專利數(shù)量累計(jì)達(dá)20510項(xiàng)，涉及5897個不同的技術(shù)領(lǐng)域，主要分布在三大技術(shù)領(lǐng)域：半導(dǎo)體與電子電路、通信、計(jì)算與控制。

三星還將“專利經(jīng)營”作為企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)開發(fā)與增值的“核心戰(zhàn)略”，積極開展以轉(zhuǎn)讓專利技術(shù)為主要形式的知識產(chǎn)權(quán)有償共享。三星專利的轉(zhuǎn)讓許可擴(kuò)大了三星在全球的影響，有利于三星專利標(biāo)準(zhǔn)化策略的實(shí)施。目前，三星已在許多國際標(biāo)準(zhǔn)中擁有了話語權(quán)。例如，藍(lán)光聯(lián)盟推出了全球光存儲的藍(lán)光標(biāo)準(zhǔn)，三星便是藍(lán)光聯(lián)盟的主要成員。三星在一些國際標(biāo)準(zhǔn)上擁有的話語權(quán)已經(jīng)并將繼續(xù)為三星帶來豐厚的壟斷利潤。

堅(jiān)持流程創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)專利快速產(chǎn)業(yè)化

三星不僅擁有世界一流的技術(shù)研發(fā)人員忘我的努力，而且擁有卓越的懂得市場運(yùn)營的職業(yè)經(jīng)理人，能夠正確把握市場、產(chǎn)品和技術(shù)的動態(tài)匹配，才能推動企業(yè)產(chǎn)品滿足市場需求，進(jìn)而產(chǎn)生效益。三星在技術(shù)研發(fā)、組織架構(gòu)、新產(chǎn)品開發(fā)、制造流程等方面都進(jìn)行了一系列大刀闊斧的改革，研發(fā)部門與制造部門始終保持密切的配合，打破產(chǎn)品技術(shù)與工藝流程技術(shù)之間的隔閡，使三星具備了強(qiáng)大的制造能力，能夠快速、低成本地生產(chǎn)出質(zhì)量一流的產(chǎn)品。于是，三星具備了技術(shù)與成本協(xié)調(diào)的最大優(yōu)勢：不僅擁有相對于其他低成本制造商的技術(shù)優(yōu)勢，而且同時擁有相對于蘋果的成本優(yōu)勢。再加上三星還擁有出色的市場調(diào)研能力，善于對可能出現(xiàn)的新興產(chǎn)業(yè)進(jìn)行科學(xué)預(yù)測，先人一步搶占市場制高點(diǎn)。因此，三星通常都能將自己的專利快速產(chǎn)業(yè)化，從而在市場上獲得豐厚的利潤回報(bào)。

專利訴訟戰(zhàn)略：功夫在詩外

蘋果和三星的專利訴訟大戰(zhàn)本質(zhì)上不是技術(shù)戰(zhàn)，而是經(jīng)營戰(zhàn)，是為了爭奪智能手機(jī)和平板電腦全球市場主導(dǎo)權(quán)。

蘋果的專利訴訟有兩個目的。一是為了遏制三星在全球智能手機(jī)和平板電腦市場的快速擴(kuò)張。三星在2011年4月推出了新的旗艦手機(jī)Galaxy SII，短短半年內(nèi)在全球的銷量超過1000萬臺，直接推動三星在2011年11月超過蘋果成為全球第一大智能手機(jī)生產(chǎn)商。于是，2011年4月15日始，蘋果發(fā)動了針對三星的一系列侵權(quán)訴訟，稱三星侵犯了其iPhone和iPad的技術(shù)、用戶界面和設(shè)計(jì)，有4項(xiàng)設(shè)計(jì)專利和3項(xiàng)軟件專利，并通過非法抄襲獲取競爭優(yōu)勢，對蘋果造成了持續(xù)的經(jīng)濟(jì)損失，損失額達(dá)25.25億美元，索賠之外，還要求法院在美國市場禁售三星相關(guān)產(chǎn)品。

可以說，對于三星，與蘋果的專利訴訟是對企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略能力的大檢閱。為了應(yīng)對蘋果咄咄逼人的攻勢，三星采取了多方面策略加以應(yīng)對。

首先，三星強(qiáng)調(diào)蘋果進(jìn)行專利訴訟是“以保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)之名，行打擊同業(yè)競爭之實(shí)”，并質(zhì)疑手機(jī)的外殼、圓角設(shè)計(jì)和圖標(biāo)間隔是否確實(shí)需要受到保護(hù)。事實(shí)上，蘋果在iPhone的研發(fā)過程中也從包括索尼在內(nèi)的競爭對手那里借鑒了某些公共領(lǐng)域的設(shè)計(jì)。所以，應(yīng)當(dāng)鼓勵技術(shù)共享，公平合理地進(jìn)行專利授權(quán)，開展良性競爭，推動行業(yè)技術(shù)進(jìn)步，給用戶更多的選擇。三星還指出，1968年的電影《2001：太空漫步》中，宇航員已經(jīng)使用了一種與iPad相似的神秘設(shè)備閱讀來自地球的最新消息。

其次，三星憑借自身擁有的硬件技術(shù)和通信技術(shù)優(yōu)勢，分別在韓國首爾、日本東京等地反訴蘋果在有關(guān)3G傳輸優(yōu)化與低功率數(shù)據(jù)傳輸技術(shù)方面的多項(xiàng)專利侵權(quán)。雙方互有攻守，分別取得了一些區(qū)域性勝利。如蘋果在德國杜塞爾多夫地區(qū)法院申請的三星部分產(chǎn)品銷售禁令獲得了支持，但在澳大利亞的同樣要求被三星上訴成功并推翻了此前的臨時禁令。2012年8月23日，韓國首爾中央地方法院對雙方做出了“各打五十大板”的裁決，認(rèn)定蘋果侵犯三星2項(xiàng)技術(shù)專利，而三星侵犯了蘋果的1項(xiàng)專利。法官要求雙方就侵權(quán)行為向?qū)Ψ街Ц缎☆~賠償（蘋果賠償1.765萬美元，三星賠償2.2萬美元），并責(zé)令在韓國禁售侵權(quán)產(chǎn)品。但涉案產(chǎn)品均非三星和蘋果的最新型號。2012年8月31日，日本東京一家法院做出一項(xiàng)判決，裁定三星移動設(shè)備并未侵犯蘋果專利。而美國法院傾向于蘋果的判決也廣受質(zhì)疑，業(yè)界人士普遍認(rèn)為，如此數(shù)目眾多的技術(shù)資料，陪審團(tuán)根本不可能也不應(yīng)該在短時間內(nèi)做出裁定，更不用說該美國法院位于蘋果勢力范圍之內(nèi)，陪審團(tuán)成員都崇拜喬布斯。

最后，對于蘋果的暫時領(lǐng)先，三星處理有方。一方面，三星將話題引向?qū)＠贫鹊馁|(zhì)疑。三星提出：“判決結(jié)果并不應(yīng)該視為蘋果的勝利，而是美國消費(fèi)者的一個損失。這將導(dǎo)致選擇減少、創(chuàng)新降低并且可能價格提高。不幸的是，專利法被操縱從而讓一家公司獨(dú)占擁有圓角的長方形，或者那些由三星和其他公司每天進(jìn)行改善的技術(shù)?！比菑?qiáng)調(diào)：“消費(fèi)者有權(quán)進(jìn)行選擇，他們在購買三星產(chǎn)品時知道自己購買的是什么。這并不是本案或者在全球各地法庭、仲裁庭提起的訴訟戰(zhàn)的最終結(jié)論。”另一方面，蘋果對三星的訴訟勝利只是表面上的，以三星的創(chuàng)新能力很快就可以推出新一代產(chǎn)品，回避掉蘋果的禁售令。

結(jié)果，三星居然可能通過美國的敗訴官司間接贏得市場客戶群，因?yàn)橐恍┛蛻艨赡芑诿绹胤椒ㄔ簩μO果和三星銷售的產(chǎn)品的相似性的事實(shí)比較，得出“蘋果和三星銷售的產(chǎn)品的功能都一樣”的結(jié)論，而三星產(chǎn)品相對于蘋果產(chǎn)品很大的低價優(yōu)勢將吸引這些客戶出手購買。IDC數(shù)據(jù)顯示，2012年二季度，全球消費(fèi)者購買了4.06億部智能手機(jī)，三星和蘋果產(chǎn)品的銷量約占一半，特別是三星擴(kuò)大了對蘋果的領(lǐng)先優(yōu)勢，手機(jī)出貨量為5020萬部，占全球市場的32.6%。而蘋果的手機(jī)出貨量為2600萬部，市場份額為16.9%。

對中國企業(yè)的啟示

后金融危機(jī)時代，歐美主要國家為了振興本國實(shí)業(yè)、增加就業(yè)和保經(jīng)濟(jì)增長，普遍采取強(qiáng)硬的貿(mào)易保護(hù)措施，增加中國企業(yè)進(jìn)入發(fā)達(dá)國家市場的知識產(chǎn)權(quán)壁壘。三星在知識產(chǎn)權(quán)方面的成功運(yùn)作，無疑對我國企業(yè)提供了諸多有價值的戰(zhàn)略啟示。

對專利文獻(xiàn)等技術(shù)情報(bào)深度挖掘，獨(dú)立自主地開發(fā)自主知識產(chǎn)權(quán)技術(shù)。從企業(yè)高層、中層到一線員工都應(yīng)達(dá)成共識，光靠引進(jìn)技術(shù)，做世界加工廠，沒有競爭力，不可能做大做強(qiáng)。要發(fā)展，就必須擁有自己的原創(chuàng)核心技術(shù)。我國企業(yè)應(yīng)學(xué)習(xí)三星，要特別關(guān)注技術(shù)競爭情報(bào)，善于從專利文獻(xiàn)中抓住技術(shù)機(jī)會。還要借鑒三星的“反向破解”做法，進(jìn)口自己不能生產(chǎn)又含先進(jìn)技術(shù)的零部件、套件等，利用反解工程方法破解和掌握有關(guān)技術(shù)，以有效地破解和掌握其中的隱性技術(shù)知識，增加企業(yè)的技術(shù)積累，培育自己的技術(shù)人才。學(xué)習(xí)三星一旦對技術(shù)破解成功，就可在前人技術(shù)基礎(chǔ)上開展二次創(chuàng)新，形成新的基礎(chǔ)專利，與基本專利的擁有者進(jìn)行交叉許可。

通過購買、合資、合作、專利授權(quán)等方式增加專利技術(shù)引進(jìn)，并消化再創(chuàng)新。目前,中國絕大多數(shù)企業(yè)的習(xí)慣做法是：模仿、抄襲、貼牌和低附加價值的生產(chǎn)，知識產(chǎn)權(quán)糾紛的隱患一直存在，缺乏根基，難以持續(xù)發(fā)展，更無法走出國門。三星蘋果專利之戰(zhàn)給我國企業(yè)敲響了警鐘。中國企業(yè)為了避免被動挨打的不利局面，必須千方百計(jì)培育自己的技術(shù)優(yōu)勢。中國企業(yè)可以選擇自己投資研發(fā)，但成本非常高，而且時間較長。中國巨大的市場為全球企業(yè)提供了測試產(chǎn)品市場反響的良好平臺，因此中國與歐美領(lǐng)先企業(yè)技術(shù)合作的潛力很大。在我國政府加強(qiáng)知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)和鼓勵創(chuàng)新的良好背景下，我國企業(yè)可采取以下具體做法：既要重視獲得大公司的專利授權(quán)，又要關(guān)注從擁有先進(jìn)技術(shù)卻需要現(xiàn)金流的小公司取得專利技術(shù)；直接收購擁有先進(jìn)技術(shù)的外國公司；與一些擁有研發(fā)能力的公司共建研發(fā)同盟、共享研發(fā)成果。中國企業(yè)要加大對引進(jìn)技術(shù)的消化再創(chuàng)新投入，開展技術(shù)上的自主創(chuàng)新，打造屬于自己的核心技術(shù)優(yōu)勢。

重視知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)和運(yùn)用，實(shí)施專利產(chǎn)業(yè)化、專利標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略。我國一些企業(yè)已在知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)和運(yùn)用方面做了很好的嘗試，例如朗科、華為、愛國者[微博]等就是中國企業(yè)在知識產(chǎn)權(quán)管理領(lǐng)域初露鋒芒的典范。總體而言，國內(nèi)企業(yè)在知識產(chǎn)權(quán)積累、知識產(chǎn)權(quán)制度運(yùn)用方面能力不足，專利經(jīng)營及商標(biāo)運(yùn)營很不理想，從而導(dǎo)致知識產(chǎn)權(quán)未能有效地開發(fā)增值，與發(fā)達(dá)國家企業(yè)的差距相當(dāng)大。因此，我國企業(yè)在更加重視技術(shù)創(chuàng)新并積極申報(bào)專利的前提下，要注重放大核心技術(shù)的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，積極在經(jīng)營目標(biāo)國申請專利，廣泛開展“專利出口經(jīng)營”；要高度重視對知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)和利用，注重技術(shù)和市場、生產(chǎn)、內(nèi)部管理等資源的協(xié)同利用，將市場導(dǎo)向的專利快速產(chǎn)業(yè)化，以獲得市場的豐厚利潤；要積極參加國際、國家標(biāo)準(zhǔn)的制定，力爭將自己的核心專利納入國際標(biāo)準(zhǔn)，從而擁有一些國際標(biāo)準(zhǔn)上的話語權(quán)并獲得可觀的專利許可費(fèi)用?？傊?，通過專利等知識產(chǎn)權(quán)的有效運(yùn)作提高自身核心競爭力、增強(qiáng)市場地位。

開展以市場為導(dǎo)向的產(chǎn)品設(shè)計(jì)創(chuàng)新，并對設(shè)計(jì)創(chuàng)新成果及時申請專利。一個企業(yè)僅僅重視技術(shù)創(chuàng)新是不夠的，還需要有產(chǎn)品功能設(shè)計(jì)、外觀設(shè)計(jì)的與眾不同，需要特別重視讓用戶獲得最佳的消費(fèi)體驗(yàn)。獨(dú)特的應(yīng)用設(shè)計(jì)能力往往是取勝市場的關(guān)鍵能力之一，三星的實(shí)踐充分證明了這一點(diǎn)。因此，我國企業(yè)必須將應(yīng)用設(shè)計(jì)創(chuàng)新能力提到戰(zhàn)略的高度來重視，獨(dú)自或合作成立創(chuàng)新設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)室，并努力建立全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)，推行高端品牌路線。同時，在自主設(shè)計(jì)中一定要認(rèn)真關(guān)注自己的知識產(chǎn)權(quán)，對設(shè)計(jì)創(chuàng)新成果及時申請專利以便獲得有效的法律保護(hù)。敏銳地捕捉、挖掘，甚至引導(dǎo)消費(fèi)者的物質(zhì)、精神需要，并極盡創(chuàng)新之能事滿足這些需要。只有集先進(jìn)技術(shù)、一流材質(zhì)和時尚設(shè)計(jì)于一身的產(chǎn)品才能在市場競爭中超越眾多對手，引領(lǐng)消費(fèi)時尚和消費(fèi)潮流，贏得消費(fèi)者的認(rèn)同和喜愛，從而快速占領(lǐng)市場，甚至壟斷這一新興市場，獲得巨大的利潤。

政府與企業(yè)形成合力，維護(hù)中國企業(yè)在海外的合法權(quán)益。蘋果與三星的典型判例充分說明，每一個國家的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)的核心思想，就是保護(hù)本國的產(chǎn)業(yè)安全和國家的整體利益。中國知識產(chǎn)權(quán)界和執(zhí)法機(jī)構(gòu)必須加以借鑒并付諸行動，為中國企業(yè)走出去提供司法保障，努力維護(hù)中國企業(yè)在海外的合法權(quán)益。中國企業(yè)必須放眼世界范圍，開展持續(xù)的、高強(qiáng)度的技術(shù)學(xué)習(xí)，并增加研發(fā)投入，在全球積極引進(jìn)優(yōu)秀的高技術(shù)人才，為技術(shù)創(chuàng)新提供必要的物質(zhì)保障和人才保障，通過技術(shù)創(chuàng)新培育自身在全球的知識產(chǎn)權(quán)領(lǐng)先優(yōu)勢。作為創(chuàng)新力比較薄弱的中國企業(yè)，還需加強(qiáng)企業(yè)間聯(lián)合，比如同行企業(yè)聯(lián)合組建專利聯(lián)盟，以增加和國外專利大額談判的話語權(quán)，力爭以優(yōu)惠條件獲得專利授權(quán)，降低專利使用成本?？傊?，我國政府和企業(yè)形成合力進(jìn)一步強(qiáng)化創(chuàng)新和專利保護(hù)、專利合作意識，才能有效應(yīng)對國際品牌的專利訴訟，保護(hù)和進(jìn)一步拓展海外市場。

第三篇：內(nèi)部控制與企業(yè)風(fēng)險管理控制之“企業(yè)文化”案例分析（共）

內(nèi)部控制與企業(yè)風(fēng)險管理控制之“企業(yè)文化”案例分析

完善的內(nèi)部控制由五個相互關(guān)聯(lián)的要素組成：控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控的實(shí)施。其中，控制環(huán)境是內(nèi)部控制體系的基礎(chǔ)和核心，決定著其他控制要素能否發(fā)揮作用。但良好的內(nèi)部環(huán)境離不開優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)文化作為內(nèi)部環(huán)境中的重要組成部分，是企業(yè)長遠(yuǎn)持續(xù)發(fā)展的不竭動力和有力保證。海爾集團(tuán)的發(fā)展歷程則鮮明地闡明了企業(yè)文化的重要性，以海爾為例進(jìn)行內(nèi)部控制中企業(yè)文化的分析：

案例：

海爾集團(tuán)是在1984年成立的引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，曾一度虧損147萬元，瀕臨破產(chǎn)倒閉，1984年12月張瑞敏臨危受命，擔(dān)任廠長，那時，廠里生產(chǎn)混亂且缺乏秩序，1985年，海爾出現(xiàn)工人工資發(fā)不出的局面，同時，生產(chǎn)的一些冰箱發(fā)生質(zhì)量問題，引發(fā)“砸冰箱”事件，正是這次事件砸響了海爾人的質(zhì)量意識。經(jīng)過多年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，海爾從1984年的單一冰箱產(chǎn)品發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15 100多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個國家和地區(qū)。其發(fā)展經(jīng)歷了四個階段：名牌戰(zhàn)略階段、多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段、國際化戰(zhàn)略階段、全球化品牌戰(zhàn)略階段。

案例分析：

海爾集團(tuán)從瀕臨破產(chǎn)到較早走出國門并在國外享有很高知名度，正是得益于健全的內(nèi)部控制和優(yōu)秀的企業(yè)文化，其才能持續(xù)發(fā)展。

1、誠信和道德價值觀規(guī)范的制定執(zhí)行和高層基調(diào)的建立

管理層應(yīng)該在公司范圍內(nèi)傳達(dá)對誠信與道德價值觀規(guī)范的遵循，使員工感覺被督促做正確事的壓力，并且完全執(zhí)行。

1985年顧客反映工廠生產(chǎn)的電冰箱有質(zhì)量問題、張瑞敏進(jìn)行檢查發(fā)現(xiàn)倉庫中還有有缺陷的冰箱76臺時，做出了有?！俺＠怼钡臎Q定：由生產(chǎn)這些冰箱的員工親自來砸工廠生產(chǎn)的電冰箱，強(qiáng)制的手段讓海爾樹立了深深的質(zhì)量意識。通過“砸冰箱”這一行為，公司對誠信和道德價值觀進(jìn)行了有效地宣傳推廣；且通過張瑞敏的踐行建立了質(zhì)量意識的高層基調(diào)。

2、與利益相關(guān)者的關(guān)系

內(nèi)部控制中的企業(yè)文化關(guān)注管理層與員工、供應(yīng)商、客戶、債權(quán)人等利益相關(guān)者進(jìn)行交往時，是否采用高的道德標(biāo)準(zhǔn)。

海爾將員工的管理擺在第一位，根據(jù)實(shí)際情況制定管理規(guī)章制度，注重以績效為基礎(chǔ)的激勵機(jī)制，使其各盡其能，各司其，化壓力為動力，在自己不斷進(jìn)步的同時推動企業(yè)的進(jìn)步。此外，樹立“用戶永遠(yuǎn)是對的”的服務(wù)理念，做到“零距離’服務(wù)，在家電行業(yè)競爭激烈的環(huán)境中，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)取勝，這正是其優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化的體現(xiàn)。

3、文化控制建設(shè)

海爾文化高度融合了企業(yè)理念、經(jīng)營哲學(xué)、價值觀和個人的人生觀，是一個企業(yè)的凝聚劑：

（1）核心：創(chuàng)新

創(chuàng)新是被全體海爾員工認(rèn)同的價值觀。為了創(chuàng)造有價值的訂單，海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)，以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，最終使其走向世界。

（2）文化固本

二十幾年來，海爾一直把企業(yè)文化建設(shè)看成是與企業(yè)高科技發(fā)展并存的軟件工程和系統(tǒng)工程。海爾文化包括企業(yè)理念和管理兩個部分。這兩部分有機(jī)結(jié)合，滲透到集團(tuán)各個分支機(jī)構(gòu)和實(shí)業(yè)經(jīng)營部門的經(jīng)營管理中。具體體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營策略和各種規(guī)范、規(guī)章制度的實(shí)踐中，如發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)體系、組織結(jié)構(gòu)、人力資源的開發(fā)和利用、激勵和競爭的獎懲制度、環(huán)境建設(shè)等。

4、重視并購重組后的文化建設(shè)，促進(jìn)文化融合海爾通過吃“休克魚”來實(shí)現(xiàn)其多元化發(fā)展戰(zhàn)略。從20世紀(jì)90年代初開始，海爾先后兼并了18家企業(yè)，其中有14家被兼并企業(yè)的虧損總額達(dá)到5.5億元，但最終扭虧為盈，盤活的資產(chǎn)增至14.2億元。

通過并購進(jìn)行擴(kuò)張不乏失敗的案例，其很重要的一個因素便是企業(yè)文化未能很好的融合。每個公司在其發(fā)展的過程中形成了獨(dú)特的企業(yè)文化，在企業(yè)整合的過程中如果發(fā)生互斥，便不會產(chǎn)生一加一大于二的效應(yīng)。海爾首先將其自身的企業(yè)文化打好扎實(shí)的基礎(chǔ)，然后進(jìn)行輸出擴(kuò)張，注重并購后雙方文化的融合，最終實(shí)現(xiàn)盈利。

5、公司及戰(zhàn)略層面的風(fēng)險考量及業(yè)務(wù)風(fēng)險的接受程度

風(fēng)險偏好反映了公司對于風(fēng)險的態(tài)度，影響企業(yè)的文化和經(jīng)營風(fēng)格，進(jìn)而影響管理者的決策。

海爾的經(jīng)營特點(diǎn)可以看作是略帶保守型的企業(yè)文化，以適應(yīng)高不確定性的市場環(huán)境。但這不是否認(rèn)創(chuàng)新，而是在創(chuàng)新中不行險著，詮釋了海爾經(jīng)營商偏穩(wěn)和相對于其行業(yè)地位低調(diào)的特點(diǎn)。當(dāng)其它家電企業(yè)抓生產(chǎn)促銷售時，海爾砸冰箱提出質(zhì)量口號；在其它家電企業(yè)大力發(fā)展網(wǎng)絡(luò)渠道時，海爾建立了遍布全國的服務(wù)體系，以服務(wù)抓住消費(fèi)者；在某些家電企業(yè)試圖行業(yè)壟斷時，海爾選擇多元化的道路，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險；在海爾向海外發(fā)展時，選擇走歐美自創(chuàng)品牌難路而非發(fā)展中國家或加工制造這些易路。

低風(fēng)險的運(yùn)行文化，使海爾能夠?qū)Q策結(jié)果和市場環(huán)境的變化迅速做出反應(yīng)，處于對決策的良性應(yīng)對狀態(tài)中。

綜合上面對海爾集團(tuán)的企業(yè)文化分析可以看出，企業(yè)文化建設(shè)對建立和完善企業(yè)內(nèi)部控制制度有著重要作用。企業(yè)應(yīng)采取正確措施培育符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化，完善內(nèi)部控制：管理人員發(fā)揮示范作用，營造積極向上的文化氛圍。同時，增強(qiáng)開拓創(chuàng)新和風(fēng)險防范意識，規(guī)范員工行為，將文化建設(shè)融入生產(chǎn)經(jīng)營全過程，與發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)融合，增強(qiáng)員工使命感和責(zé)任感，實(shí)現(xiàn)自身價值。

企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)和風(fēng)險管理有賴于企業(yè)文化建設(shè)的支持和維護(hù)，只有良好的企業(yè)文化，才能促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制制度的完善，正確權(quán)衡風(fēng)險和收益，使企業(yè)長遠(yuǎn)健康發(fā)展。（作者單位：四川大學(xué)商學(xué)院）