第一篇：現(xiàn)代民營醫(yī)院管理集團領(lǐng)導(dǎo)最新最全面的工作資料總結(jié)(重要材料)

現(xiàn)代民營醫(yī)院管理集團領(lǐng)導(dǎo)最新最全面的工作資料總結(jié)

一些發(fā)達國家的首長選舉，他們一般都是首長負責制，如果選舉失敗，那么黨首正常情況下都是辭職。

研究民營醫(yī)療經(jīng)營管理與營銷策劃這么多年，個人認為，一個經(jīng)營不善的醫(yī)院，尤其是在當?shù)嘏琶诘箶?shù)幾名的，最重要的癥結(jié)所在一定是總經(jīng)理，當務(wù)之急一定不是找醫(yī)生、策劃、經(jīng)營、市場的問題，而是換總經(jīng)理。就像患者對我們一個醫(yī)院的評價，就是我們要注意的一樣。在一個醫(yī)院，員工對總經(jīng)理的不滿就是總經(jīng)理的問題所在。從與員工的交流以及對員工行為的觀察中，就可看出這個醫(yī)院總經(jīng)理的處事風格。這次去的一家醫(yī)院，員工談到最多的就是，我們反饋問題了，卻沒人管，我們提供意見了，卻也沒人接納?？偨Y(jié)出來，就是一個管理當中執(zhí)行力的問題，很多時候，員工其實是想做好，也知道什么做好，可恰恰是因為總經(jīng)理的緣故，以至大家都不想做了，正所謂人心散了，隊伍不好帶了，責任一樣在于總經(jīng)理。我認為這里面有兩個癥結(jié)所在，一個是總經(jīng)理不懂得如何提高執(zhí)行力，一方面是員工不知道什么是執(zhí)行力。大家也許會說，每個醫(yī)院都會有規(guī)章制度，獎?wù)饕?guī)定啊，可為什么員工好像都不遵守似的。這就是中國人的特點，各位有沒發(fā)現(xiàn)銀行前面那些正在排隊辦理業(yè)務(wù)的，為什么旁邊還要一條繩子拉起來，公路上有了紅綠燈，人行道，為什么還要有交警，還要有協(xié)警呢，道理是一樣的。放在民營醫(yī)院，首先總經(jīng)理沒有告訴員工一個企業(yè)是多么的需要執(zhí)行力，也沒有通過自己的行動來提高執(zhí)行力。

一、醫(yī)院經(jīng)營機制的決定因素與構(gòu)成要素

醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)干部和職工一旦進入經(jīng)營者角色，他們就會自覺不自覺地研究經(jīng)營策略，進行經(jīng)營決策，采取種種經(jīng)營行為。所有這些主觀性的經(jīng)營設(shè)計和行為連同其所處的社會環(huán)境和市場環(huán)境，都是形成某種經(jīng)營機制的決定因素。由此可見，醫(yī)院經(jīng)營者的經(jīng)營意識、經(jīng)營決策的前瞻能力或滯后心態(tài)等是決定經(jīng)營機制的內(nèi)在因素，而醫(yī)院經(jīng)營所處的社會環(huán)境（包括宏觀管理體制、有關(guān)政策等），以及社會經(jīng)濟狀況和市場經(jīng)濟條件等則是形成某種經(jīng)營機制的外在決定因素。

正面性和負面性兩類經(jīng)營機制，隨著前述內(nèi)在決定因素和外在決定因素的轉(zhuǎn)變或改革，可以相互轉(zhuǎn)換。因此，在醫(yī)院改革中應(yīng)該不斷提高完善經(jīng)營機制的自覺性。

1．心理行為要素。人是經(jīng)營管理系統(tǒng)的第一要素，人們在經(jīng)營活動中的心理狀態(tài)和行為取向就是形成一定的經(jīng)營機制因果關(guān)系的基本因素。

2．質(zhì)量要素。質(zhì)量要素在醫(yī)院經(jīng)營機制中占有重要地位。因為質(zhì)量不僅是某種經(jīng)營機制的一定效應(yīng)的顯示，它也是與其他經(jīng)營機制構(gòu)成要素相互制約、相互轉(zhuǎn)化的基本因素。因此，是以質(zhì)量取勝為經(jīng)營策略，還是以降低質(zhì)量為手段進行經(jīng)營，就是決定良性循環(huán)經(jīng)營機制或者惡性循環(huán)經(jīng)營機制的基本問題之一。

二、醫(yī)院經(jīng)營活動的經(jīng)濟補償機制

我國醫(yī)院目前的經(jīng)濟補償有計劃補償和市場補償兩個方面，前者指政府財政補貼；后者是通過醫(yī)院的經(jīng)營活動，從醫(yī)療市場上得到經(jīng)濟補償。完善經(jīng)濟補償機制，一方面涉及經(jīng)濟管理體制、醫(yī)療價格政策、醫(yī)療社會保障制度等外在決定因素；另一方面，也涉及醫(yī)院本身的經(jīng)營意識、經(jīng)營策略及各個經(jīng)營環(huán)節(jié)的相互關(guān)系。完善經(jīng)濟補償機制是醫(yī)院向經(jīng)營管理轉(zhuǎn)軌的首要問題。

三、醫(yī)院的經(jīng)營競爭機制

但是，能否形成經(jīng)營競爭機制，取決于經(jīng)營體制、經(jīng)營模式和有關(guān)政策。只有實行鼓勵競爭的政策和建立經(jīng)營型管理體制，才能夠形成經(jīng)營競爭機制，反之，則形成“大鍋飯”的管理體制、“干與不干一樣，干好干壞一樣”的素質(zhì)蛻化機制。

四、醫(yī)院的分配激勵和經(jīng)營動力機制

五、醫(yī)院經(jīng)營的自我約束機制

醫(yī)院經(jīng)營活動的各方面約束條件的建立，都需要以自我約束為基礎(chǔ)，包括職業(yè)道德的自我約束、遵紀守法的自我約束、信守合同等經(jīng)營交往規(guī)范的自我約束等。從醫(yī)院內(nèi)部的經(jīng)營管理機制來說，完善其自我約束機制的實質(zhì)，就是要遵循自律性規(guī)律進行經(jīng)營。

六、醫(yī)院經(jīng)營的質(zhì)量保證機制

醫(yī)院質(zhì)量保證機制分為宏觀和微觀兩個層次。宏觀質(zhì)量保證機制是指由社會條件、政府對醫(yī)院的有關(guān)政策、法規(guī)、資源投入和醫(yī)療市場環(huán)境等宏觀因素所決定的質(zhì)量保證因素及其綜合效應(yīng)。這種宏觀的質(zhì)量保證機制也就是醫(yī)院外界的質(zhì)量制約機制。

醫(yī)院質(zhì)量保證機制與各種經(jīng)營管理機制密切相關(guān)，不可分割。因為前述各種經(jīng)營機制都包含著質(zhì)量保證的內(nèi)涵，而質(zhì)量保證機制的建立則需要以各種經(jīng)營機制的建立和完善為基礎(chǔ)。

首先需要從宏觀的衛(wèi)生管理體制上，將醫(yī)院經(jīng)營自主權(quán)下放給醫(yī)院。同時，通過改革社會醫(yī)療保障制度和醫(yī)療資源配置制度，以及加強宏觀調(diào)控，建立規(guī)范化的醫(yī)療市場，從而創(chuàng)造醫(yī)院經(jīng)營的良好環(huán)境，以使醫(yī)院走上規(guī)范化的自主經(jīng)營軌道。

生產(chǎn)經(jīng)營性企業(yè)的社會化，管理的高度專業(yè)化催生了如今職業(yè)經(jīng)理人一族。同樣，擔負著“治病救人”天職的醫(yī)院，在進入市場經(jīng)濟的大循環(huán)中，以往許多院長短期“兼職”模式，容易造成在經(jīng)營過程中追求短期效應(yīng)，損耗不必要的衛(wèi)生資源，因此亟需引入職業(yè)經(jīng)理人，以保證醫(yī)院長遠的可持續(xù)發(fā)展。

隨著我國加入世貿(mào)組織，以及市場經(jīng)濟、知識經(jīng)濟、全球經(jīng)濟等新經(jīng)濟理念與格局的形成，面對衛(wèi)生系統(tǒng)的深化改革，我國醫(yī)院管理隊伍現(xiàn)狀已不能適應(yīng)衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展要求，主要表現(xiàn)在：管理隊伍中學(xué)管理專業(yè)的少，高層次學(xué)歷者少，專職從事管理者少，且沒有管理系列的職稱評定的規(guī)范。

據(jù)權(quán)威資源顯示，國外推行職業(yè)管理的時間較長，如美國的衛(wèi)生管理教育已有50多年的歷史。在培養(yǎng)目標、課程結(jié)構(gòu)和教育層次等方面形成了比較完整的教育體系。至90年代，美國有了23所大學(xué)開設(shè)衛(wèi)生管理本科專業(yè)，有64所大學(xué)開設(shè)衛(wèi)生管理碩士研究生專業(yè)。設(shè)在工商管理學(xué)院與設(shè)在公共衛(wèi)生學(xué)院的衛(wèi)生管理專業(yè)的側(cè)重點有所不同，前者比較注重把專業(yè)建立在經(jīng)濟學(xué)和管理學(xué)基礎(chǔ)之上；后者則強調(diào)把領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)、衛(wèi)生管理學(xué)、衛(wèi)生經(jīng)濟學(xué)和衛(wèi)生政策學(xué)等專業(yè)核心課建立在公共衛(wèi)生課程的基礎(chǔ)上。美國提供衛(wèi)生管理博士研究生教育的大學(xué)有27所，他們不僅專攻某一領(lǐng)域，且注重拓展知識背景，內(nèi)容涉及各學(xué)科的進展與前沿。

業(yè)內(nèi)專家指出，職業(yè)化的醫(yī)院管理制度的推行，實質(zhì)上是把醫(yī)院的經(jīng)營管理和學(xué)術(shù)發(fā)展分開。從香港、臺灣等地的醫(yī)院（如長庚醫(yī)院）管理來看，把醫(yī)院的醫(yī)學(xué)活動和醫(yī)院經(jīng)濟運作分開管理，是一種很好的方法。尤其是在財務(wù)、人事、后勤等部門，由醫(yī)院總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)人員，將更能提高效率，提高經(jīng)濟運作能力。同時，使專家型的院長們有更多的精力投入到提高醫(yī)院學(xué)術(shù)專業(yè)水平上，這樣的分配應(yīng)是合理的。據(jù)悉，北京同仁醫(yī)院已在國內(nèi)率先引進了MBA畢業(yè)生，參與到醫(yī)院管理的各個部門。

值得注意的是，醫(yī)院的經(jīng)營管理是一項系統(tǒng)工程，醫(yī)院的戰(zhàn)略化管理和中、長期目標的確定，要經(jīng)過反復(fù)的調(diào)研、論證和長時間的制定、運行和實踐。經(jīng)營戰(zhàn)略的制定要兼顧醫(yī)院的現(xiàn)實利益和長遠利益，經(jīng)理人的經(jīng)營方向的確定和執(zhí)行同樣是一個不斷修正、不斷完善的動態(tài)過程，這更需要職業(yè)經(jīng)理人具有政治、機遇、代價、風險及危機意識，不斷增強超前預(yù)見、洞察規(guī)律、把握局勢的能力。

同時，在現(xiàn)有醫(yī)院管理體制和模式基礎(chǔ)上推行管理職業(yè)化時，也應(yīng)充分考慮它所存在的缺陷：現(xiàn)存的非專業(yè)化、非正規(guī)培訓(xùn)的管理人員的安置；推行職業(yè)化將可能增加醫(yī)院的人力資源投入、增加成本支出總額，也可能使管理層復(fù)雜化，造成管理矛盾和人浮于事。在將醫(yī)院變成一個經(jīng)濟實體以后，還必須把醫(yī)院的利益和患者利益、社會利益的關(guān)系處理好，否則將可能損害患者利益，使醫(yī)院不能維持長遠發(fā)展，這都應(yīng)該在推行醫(yī)院職業(yè)經(jīng)理人制的改革中予以關(guān)注和加以解決。

一、民營醫(yī)院贏利招式

盡管目前社會對民營醫(yī)院認同不一，但至今艱難前行中的民營醫(yī)院卻依然在不斷地發(fā)展和狀大。有專家曾預(yù)言，民營醫(yī)院的“鯰魚效應(yīng)”必然攪動整個醫(yī)療市場，公立醫(yī)院和民營醫(yī)院

之間的市場爭奪戰(zhàn)不可避免。那么，在短兵相接時，民營醫(yī)院的制勝本領(lǐng)法寶是什么？請看本刊記者的一組報道。錯位競爭搶市場 民營醫(yī)院為了取得好的開端，根據(jù)醫(yī)院實力在科室設(shè)立上取差異化，揚長避短，不與公立醫(yī)院爭奪主流病人，做?？啤⒆咂T、補市場缺失、解決疑難雜癥開辟新醫(yī)療項目。據(jù)陜西長安醫(yī)院方虹副院長介紹，該院科室設(shè)置突出“腫瘤、心腦血管疾病、社區(qū)服務(wù)”三大特色，聘請的多是該省權(quán)威專家，而且引進了世界設(shè)備，目前這幾個方面已經(jīng)顯現(xiàn)部分優(yōu)勢。西安三秦醫(yī)院實力稍遜，主要策略是特色?？茙俞t(yī)院發(fā)展。據(jù)院長黃翔介紹，醫(yī)院在選定科室時主要考慮的是大醫(yī)院看不上或不悄做、小醫(yī)院又做不了的項目，即大?？菩【C合，聘用離退休專家比較多，多以中醫(yī)中藥為主，如胃腸科檢查、肝病防治、結(jié)石診療等。西安市第三醫(yī)院則主要以婦科、泌尿外科為主。這樣操作的醫(yī)院比較多，如西安康太醫(yī)院、西安前進醫(yī)院、西安博愛醫(yī)院等，而西安高新醫(yī)院，主要針對兒科、婦科等特殊群體，起步階段以高端人群為主要對象。此外，許多民營醫(yī)院也沒有放過美容、皮膚科、口腔科等一些短線?？啤?/p>

有病治病、無病防病在非典之后也成為新的保健需求，經(jīng)濟方便的民營社區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)成為民營醫(yī)院的市場。場面記者了解，目前西安很多民營醫(yī)院都在狠抓社區(qū)服務(wù)，有的建立民營社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站，以量取勝，開展預(yù)防保健、健康指導(dǎo)、預(yù)約就診，私人醫(yī)生等多種醫(yī)療服務(wù)。如長安醫(yī)院將社區(qū)服務(wù)作為重點項目來抓，西安市第三醫(yī)院和轄區(qū)內(nèi)60多家衛(wèi)生所開展聯(lián)系，定期為這些衛(wèi)生所人員開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)制定相應(yīng)的責任和義務(wù)，醫(yī)院醫(yī)生可到診所去救治病人，為這些診所送來的病人提供優(yōu)惠。在民營醫(yī)院中，由于重視突出某一?？圃\治，下設(shè)多種科室，如西安腦病醫(yī)院、陜西協(xié)同醫(yī)院等，專家集中在某一領(lǐng)域，形成了一定優(yōu)勢，因此在市場站住了腳跟甚至還將門診開到了外地。

像做企業(yè)那樣經(jīng)營醫(yī)院 改革開放以來，民營經(jīng)濟的發(fā)展壯大是有目共睹的，廣大民營企業(yè)在發(fā)展積累了豐富的管理經(jīng)驗，作為民營經(jīng)濟組成部分的民營醫(yī)院，都是像做企業(yè)那樣經(jīng)營管理醫(yī)院的。一是實制度建設(shè)。制度的安排決定著行為的模式，行為的模式?jīng)Q定著運作的效率?，F(xiàn)代經(jīng)濟條件下的現(xiàn)代企業(yè)，首先要完善自身的制度建設(shè)，包括產(chǎn)權(quán)制度、組織制度、管理制度。由于民營醫(yī)院先天性地具備了產(chǎn)權(quán)方面的優(yōu)勢，在組織和經(jīng)營管理方面，民營醫(yī)院打開思路，設(shè)立較為系統(tǒng)的管理制度如聘、考核、激勵等方面的制度完全按照現(xiàn)代企業(yè)制度的模式都經(jīng)營和管理。因此在制度建設(shè)方面都較規(guī)范。二是做如市場細分。醫(yī)療市場具有很大的發(fā)展?jié)摿?，這一點是無可非議的，民營醫(yī)院更是剛剛起步，發(fā)展空間很大，有統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，全國共有33萬個醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)，其中民營醫(yī)院的數(shù)量為1000多家，僅占到總數(shù)的百分之零點幾。目前我每年用于醫(yī)療的消費大約為3500假如元人民幣，人均僅為幾十美元，而且醫(yī)療消費又比較集中于醫(yī)保人群。但畢競我國的醫(yī)保覆蓋僅達9000萬人，其在13億人口中所占比重是顯而易見的。許多民營醫(yī)院還是看準了這一點，在積極爭取醫(yī)保定點的同時更側(cè)重于細分市場，把市場定位放在廣大的非醫(yī)醫(yī)保人員，開展了形形色色的特色服務(wù)，滿足不同消費人群的醫(yī)療需求，花大力氣做大做強品牌。三是合理配置資源。民營醫(yī)院在配置資源方面大都堅持“先軟件后硬件”的原則。也就是說，先要考慮的是醫(yī)院里所有層次的從醫(yī)人員尤其是有口碑的名醫(yī)、有技術(shù)職稱的中堅力量等，根據(jù)這些人的技術(shù)專長等情況結(jié)合醫(yī)院的?？圃賮碣徶迷O(shè)備、引進儀器等，使資源能夠最大化地產(chǎn)生效益。四是實施營銷策略。目前民營醫(yī)院與公立醫(yī)院之間的最大區(qū)別除產(chǎn)權(quán)制度外，就是民營醫(yī)院都有自己專門的經(jīng)營部門，都配備了專業(yè)營銷隊伍在經(jīng)營上實施系列營銷策略，如“優(yōu)質(zhì)平價”“技術(shù)高精尖“”“多層次服務(wù)”“公益性活動策劃”等而在發(fā)展上則采用“先精專后擴張”“先

直營后連鎖”“先合伙后股份”等策略。降價讓利爭病源 在醫(yī)療項目和藥費上力求做到讓利于民是民營醫(yī)院的首選競爭策略。根據(jù)物價部門的規(guī)定，贏利性醫(yī)院可在核準的醫(yī)療項目和藥費上自主定價，降低價格讓利于病人，醫(yī)生和藥房人員不收受醫(yī)藥代表的回扣及吃請，杜絕藥商來院推銷藥品；醫(yī)生不準開大處方，病人吃3天藥能治好的病，絕不開一星期的藥；病情通過B超、X光、生化能檢查的不必做CT等型檢查；住院病人的搞生素用藥必須按從低級到高的原則。據(jù)統(tǒng)計，一家民營醫(yī)院在開業(yè)兩個月，全院開出的4500張?zhí)幏狡骄M用僅為65元，住院病人的費用平均只有1300元，大大低于一般醫(yī)院。民營醫(yī)院搶占醫(yī)療市場的勢頭越來越猛，除了數(shù)量不斷增多外，民營醫(yī)院爭搶病人不斷翻新的手段也讓公立醫(yī)院坐臥不安。在我國一些城市，已經(jīng)有民營醫(yī)院剛開業(yè)就打出了關(guān)愛大幅降價的口號。一家公立醫(yī)院負責人說，這些舉措說明民營醫(yī)院已經(jīng)開始積極樹立良好的社會形象。并以此搶占、擴大醫(yī)療市場，這樣做必然會搶走公立醫(yī)院的病源。一些民營醫(yī)院為了改變老百姓民營醫(yī)院以賺錢為目的的觀念。打出“平價醫(yī)療”的旗號，藥價完全按照國家規(guī)定的公立醫(yī)院收費價格中的最低標準確定。在醫(yī)院大廳，所有醫(yī)療收費項目都公而了出來?！拔覀冡t(yī)院的藥價一定是最低的，因為藥品進醫(yī)院的中間環(huán)節(jié)被控制起來了，渠道清晰，藥價自然就低。病人只要一比較價目表就知道”。

民營醫(yī)院服務(wù)好已是一個不爭的事實，除此之外，為了競爭與生存，許多民營醫(yī)院還大幅降低了醫(yī)療價格。據(jù)溫州衛(wèi)生經(jīng)濟學(xué)會調(diào)查，在溫州民營醫(yī)院中，有多一半收費價格低于公立醫(yī)院。民營醫(yī)院的低價位，吸引了許多患者前來就診，受到強烈沖擊的另一家公立醫(yī)院院長感嘆道：“我現(xiàn)在真正知道了什么叫做競爭！” 人性化的醫(yī)后服務(wù) 在服務(wù)上竭誠為閏人提供良好的就醫(yī)環(huán)境，倡導(dǎo)人文關(guān)懷式的醫(yī)療服務(wù)是民營醫(yī)院首創(chuàng)。許多民營醫(yī)院都投巨資對醫(yī)院進行了賓館式和園林化環(huán)境建設(shè)，每間病房都裝有衛(wèi)生設(shè)施，有的病房還配有電話、電視、會客室并能進行上網(wǎng)和辦公。為讓每位病人痛苦而來，滿意而歸，對有特殊需要的病人可由導(dǎo)醫(yī)小姐提供全程醫(yī)療服務(wù)，如咨詢、劃價、煎藥、辦理入院等。為方便附近群眾買藥，院藥房24小時對外營業(yè)。在對待急診病人方面，堅持以先救死扶傷為第一要務(wù)。最讓患者滿意的還是國內(nèi)一些民營醫(yī)院悄然開展的人性化醫(yī)后服務(wù)。

據(jù)提出“醫(yī)后服務(wù)”的一家醫(yī)院承諾，在手術(shù)和住院病人離院后的一個星期內(nèi)，每隔兩天由主刀或主治醫(yī)題進行電話或上門回訪，及時了解病情的發(fā)展情況，指導(dǎo)病人飲食、起居、用藥等各方面的事項。因為雖然不少病人按醫(yī)生的處方吃藥，但沒多大見效；部分手術(shù)病人也恢復(fù)較慢。問題的癥結(jié)不在診斷治療，而在于病人回家養(yǎng)病的細節(jié)中，有很多注意事項，容易被病人忽視?；谶@種狀況，這家醫(yī)院選擇由醫(yī)生主出擊。該院院長介紹，在醫(yī)生對病人進行跟蹤回訪后，病人的滿意度高達98%。今后，如果條件成熟，爭取在門診病人中同樣開展醫(yī)后服務(wù)。業(yè)內(nèi)人士指出，雖然衛(wèi)生部門還沒有相關(guān)文件的規(guī)定，但醫(yī)后服務(wù)已經(jīng)成為醫(yī)院之間競爭的重要籌碼。

二、醫(yī)院總務(wù)后勤工作管理制度

為了更好的落實衛(wèi)生部《醫(yī)院管理評價指南（試行）》中對總務(wù)后勤工作的要求“后勤保障滿足臨床工作需要。向住院患者提供治療飲食，其種類、質(zhì)量能夠滿足患者治療需要。職工對醫(yī)療器械和設(shè)備的維修服務(wù)滿意；醫(yī)務(wù)人員及患者對后勤服務(wù)滿意?！弊龊萌旱暮笄诒Ｕ瞎ぷ?，制定以下工作制度。

一、行政工作管理制度

（一）總務(wù)科工作制度:

1、總務(wù)科要牢固樹立為笫一線服務(wù)的思想，堅持下修、下送、下收、上門服務(wù)的態(tài)度，提高工作質(zhì)量。

2、及時迅速、保質(zhì)保量地組織好醫(yī)院的財務(wù)管理、物質(zhì)供應(yīng)、設(shè)備維修、房屋修建，院容衛(wèi)生等工作，保證醫(yī)、教、研、防工作的順利進行。

3、制定年度、月度工作計劃、檢查督促落實情況。

4、每月召開科務(wù)會議，討論工作計劃，研究總務(wù)科的重大問題。;

5、每周下病房一次，及時了解醫(yī)療第一線對總務(wù)工作的要求。

6、每月進行一次全院安全檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。

（二）總務(wù)科行政查房制度

1、每周由科長帶領(lǐng)有關(guān)人員深入各病區(qū)巡視查房。

2、征求病區(qū)護士長對總務(wù)科工作的意見和要求，并做好計錄。

3、通過查記需解決的問題應(yīng)盡快落實或限期解決，一時難以解決的應(yīng)向病區(qū)說明情況。

4、在查房中經(jīng)常向病區(qū)工作人員宣傳加強各類設(shè)施的管理，做好節(jié)水、節(jié)電、愛護公物的宣傳教育工作。

（三）總務(wù)科技術(shù)工人培訓(xùn)復(fù)訓(xùn)制度.1、從事技術(shù)工作工人均應(yīng)進行崗位培訓(xùn)，經(jīng)考試合格后持證上崗。

2、總務(wù)科應(yīng)推薦工作表現(xiàn)較好，符合條件的技術(shù)工人進行等級工培訓(xùn)。

3、從事特殊工種的技術(shù)人員均須按國家勞動人事部門有關(guān)規(guī)定持證上崗，并定期復(fù)訓(xùn)，具體復(fù)訓(xùn)如下：

a、汽車駕駛員每年審核執(zhí)照一次

B、電工、電焊工每審核復(fù)訓(xùn)一次，高壓爐消毒工每四年復(fù)訓(xùn)一次。

（四）醫(yī)院物資采購制度

1、物資采購必須根據(jù)部門需求，按申請計劃采購。

2、各部門必須按月向醫(yī)院提出申請物品計劃，并根據(jù)部門的要求，填寫好物品名稱、數(shù)量、規(guī)格、質(zhì)量、價格等。交倉庫保管員統(tǒng)計，由主管院長審批后，交總務(wù)科采購員采購。

3、物資采購計劃必須是當月必要的用品，不得超數(shù)量以免造成擠壓和浪費。

4、急需用品由部門領(lǐng)導(dǎo)填寫好急需物資申請表，并寫明原因，申請數(shù)量、規(guī)格、大約價格等，交主管領(lǐng)導(dǎo)審批后交總務(wù)科解決。

（五）醫(yī)院物資報廢、回收、處理制度

1、所有部門物資需要圾報廢，必須由部門領(lǐng)導(dǎo)提出書面申請，將物資報廢的名稱、規(guī)格、型號、數(shù)量、價格等填寫好。經(jīng)有關(guān)部門驗證后方可報廢。

2、報廢物資必須填寫好醫(yī)院物資圾報廢單一式三份，經(jīng)相關(guān)部門簽名，院領(lǐng)導(dǎo)審批，報廢單交財產(chǎn)會計處理。

3、物資報廢后聯(lián)同物資審批單一塊交給物資倉庫回收

4、基建、維修等其它過期不能用的廢舊材料和物品，一律回收到醫(yī)院指定地點，由總務(wù)科統(tǒng)一處理，不得自行處理。

5、清理、回收大宗廢舊物品，變賣時須報主管領(lǐng)導(dǎo)批準后，方可處理。

6、變賣后收入按財務(wù)制度處理交財務(wù)科，部分可報主管領(lǐng)導(dǎo)批準發(fā)給茶水費。

（六）房屋、集體宿舍管理制度

1、全院房屋由總務(wù)科負責管理，業(yè)務(wù)用房未經(jīng)總務(wù)科同意不得改變其用途、結(jié)構(gòu)、內(nèi)部設(shè)備、水電等設(shè)置。

2、凡住本院宿舍的職工，必須職工本人居住，不得外借，違者責令其改過。

3、房屋通道、走廊等公共場地不得堆放雜物，服從總務(wù)科管理，嚴格執(zhí)行安全防火和衛(wèi)生制度。

4、集體宿舍入住須經(jīng)總務(wù)科批準，辦理有關(guān)手續(xù)，按指定房號居住，未經(jīng)批準不得亂搬。

5、宿舍人員由醫(yī)院配給每人一床一桌一椅。不得占用其它空置床位，不得拒絕總務(wù)科安排他人入住。

6、集體宿舍不得留宿外來人員，外來人員須在晚上11時前離去。

7、室內(nèi)禁止使用煤爐、電爐，違者除沒收爐具外，還每次扣罰20元，發(fā)生火災(zāi)或用電安全事故要追究責任。

8、午休和晚上11時后，音響、電視機要關(guān)小音量，不準大聲喧嘩，以免影響他人休息。

（七）醫(yī)院基建管理制度

1、全院的基建、維修工程項目由總務(wù)科按國家標準計劃和醫(yī)院年度規(guī)劃組織實施。

2、年度基建維修計劃由總務(wù)科負責制定，方案經(jīng)充分討論研究確定后，報領(lǐng)導(dǎo)批準實施，無特殊情況應(yīng)按計劃執(zhí)行。

3、基建工程須嚴格做好建前規(guī)劃，按程序進行申報設(shè)計，報建等工作后方可施工，不搞違章建筑。同時要按規(guī)定收集各種基建檔案資料，并于工程竣工驗收后三個月內(nèi)整理好移交院認辦公室保存。

4、總務(wù)科負責對工程的材料質(zhì)量、施工質(zhì)量進行檢查，如發(fā)現(xiàn)質(zhì)量不符合要求，堅決制止，確保工程質(zhì)量和安全.5、做好自供建材、材料的管理，工程量的復(fù)核、招標、預(yù)算、結(jié)算的審核工作。

6、總務(wù)科負責施工隊瓜的安全、防火、衛(wèi)生、教育工作，并督促其文明施工。按公安保衛(wèi)部門要求做好施工民工的管理工作。

7、基建、維修工程超過十萬元以上，要進行招標或議標取舍工程隊（投標要有四個隊以上、議標最少二個隊以上）。并按投標、招標規(guī)定的程序進行，嚴禁弄虛作假。

8、基建、維修超過壹仟元以上，要做出預(yù)算，預(yù)算經(jīng)審核確定后，連同合同書一起交一份給財務(wù)科，作付款和結(jié)算監(jiān)督。

9、工程竣工后，及時通知有關(guān)部門進行質(zhì)量檢查驗收，質(zhì)量符合要求后方可投入使用。

10、基建管理人員做到廉潔奉公，遵紀守法，不以權(quán)謀私，秉公辦事。

二、部門工作制度

（一）倉庫

倉庫物資驗收保管制度

1、對入庫物品要詳細檢查數(shù)量、規(guī)格、質(zhì)量品種，是否與訂貨合同或采購計劃相符。

2、對照發(fā)票驗收入庫，嚴格把好產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)，對低劣質(zhì)的產(chǎn)品要及時退貨，嚴禁入庫。

3、凡購買固定資產(chǎn)設(shè)備，由使用科室和有關(guān)部門共同驗收，財產(chǎn)會計及時建立帳目。K n

4、物資和設(shè)備物品購進，要及時驗收入庫，做到帳物相符。

5、物資驗收入庫后分類，妥善保管，落實防火、防霉、防損壞措施，以確保物資安全。

倉庫物資發(fā)放制度

1、各科室應(yīng)有專人負責物品保管和領(lǐng)用，其他人不得隨意進入倉庫領(lǐng)物品。

2、領(lǐng)用物品必須由倉庫負責人按部門審批計劃物品發(fā)放，當面點清物品數(shù)量，規(guī)格、質(zhì)量、發(fā)現(xiàn)問題立即退換，如一時解決不了的物品暫緩領(lǐng)回，等物品換回后通知部門領(lǐng)用。

3、倉庫的一切物品領(lǐng)用時，須按科室分類詳細登記，有領(lǐng)物又人簽名，月終由倉庫匯總送財務(wù)科核算。

倉庫物資盤點制度

1、倉庫物資每季度盤點一次，各類物資盤點由財產(chǎn)會計與倉庫人員負責，盤點后將結(jié)

果書面上報財務(wù)科、總務(wù)科負責人。

2、盤盈、盤虧、報廢、削價等要報批程序報告處理調(diào)帳，不得自行處理。

倉庫物資報廢制度

1、倉庫人員要嚴格執(zhí)行物資報廢手續(xù)，手續(xù)不完善者，不得辦理報廢手續(xù)。

2、單價在500元以上的后勤設(shè)備，由院長辦公會議討論；單價在500元以下的后勤設(shè)備，由分管院長審批。固定資產(chǎn)報廢，必須由使用部門填寫財產(chǎn)物資報廢單經(jīng)管理部門簽定后，方能辦理報廢手續(xù)。

3、低值易耗品報廢，必須交回報廢物品，由倉庫人員收回。

4、醫(yī)院的一切廢舊物品，各部門不得自行處理，出售，應(yīng)將廢品物資存放到指定地點，由總務(wù)科統(tǒng)一辦理。

（二）電工工作制度

1、負責全院供電、照明工作。

2、管好配電間發(fā)電房。嚴格執(zhí)行供電局勞動局有關(guān)高、低壓運行的操作規(guī)程和醫(yī)院的各項規(guī)章制度。按規(guī)定經(jīng)常巡視配電房、變壓器的高壓運行情況，并做好詳細記錄。

3、照明線路、醫(yī)療線路、動力線路應(yīng)令分路輸送，避免互相干擾。

4、備用發(fā)電機應(yīng)經(jīng)常保持完好待用狀態(tài)，每周試運行一次。如遇停電，立即進行發(fā)電，保證不致因斷電而影響工作。對電動機電器設(shè)備要定期維修，保證正常運行。

5、建立安全用電管理制度，對工作人員進行用電安全教育，嚴防發(fā)生事故。

6、做好線路、照明設(shè)備、動力機電設(shè)備的安裝、改裝、維修以及其他有關(guān)電器的維修工作，一般維修任務(wù)要做到及時、迅速、牢固、美觀并注意節(jié)約用料，如遇維修任多務(wù)較多，要區(qū)別輕重緩急合理安排維修工作。

（三）五金維修工工作制度

1、五金維修工負責全院五金器件的維修、安裝工作。

2、各科如有維修項目[不含小維修]，需填寫維修通知單，送總務(wù)科主管人員安排。如屬搶救、搶修急需，應(yīng)立即通知人員到現(xiàn)場檢修。小維修可直接與維修部門聯(lián)系解決，但要做好維修后的登記驗收。

3、定期檢查全院水管使用情況，及時維修和更換廢舊、破漏水件。

4、嚴格遵守各種維修技術(shù)規(guī)程，注意安全，防止意外。

5、加強維修材料、工具的使用管理。工具一般不能外借，確實需要，須經(jīng)科長批準。各類工具每半年清查一次，并報總務(wù)科或財產(chǎn)會計。.（四）洗衣房工作制度

1、負責全院被服洗滌、保管、消毒、漿熨、縫補、折疊、收送工作。

2、按時到病區(qū)、科室收送被服、工作服、并做好清點工作，交送被服時要有科室人員簽名。

3、職工工作服、病人被服、污衣血衣要分類、分機洗滌，嚴格執(zhí)行消毒隔離制度，防止交叉感染。

4、被服、工作服等破損時，要縫補后方能送出。

5、要熟悉掌握洗衣機、干衣機、脫水機的性能，嚴格按照規(guī)定程序操作機器設(shè)備，堅守崗位，做到人走機停，注意用電安全.6、要經(jīng)常保持洗衣機、干衣機、脫水機清潔干凈，維修工每周檢查機器設(shè)備，發(fā)現(xiàn)問題，及時處理，認真做好維修保養(yǎng)工作。

7、工作間要保持整齊清潔，每天下班前打掃衛(wèi)生，每周六大搞一次，烘干機濾塵罩每天打掃一次，保證烘干機順利運行。洗衣機保養(yǎng)制度

1、每天用干布抹去灰塵，清除積物。

2、經(jīng)常檢查機器的運轉(zhuǎn)情況，檢查各種管道和線路。

3、經(jīng)常檢查注水閥氣缸，注意排水閥是否堵塞。I

4、每月檢查一次洗衣機固定螺絲栓，擰緊加油，防止生銹

5、每天下班前要將機器電源切斷，機內(nèi)不得存放衣物。烘干機維修保養(yǎng)制度

1、專人負責烘衣物，每機放衣物量不得超過機器額定重量。

2、每班清潔烘干機的毛塵過濾罩以及機身各部分，保持清潔衛(wèi)生、干凈。

3、經(jīng)常檢查烘干機的各種流量表，防止操作時產(chǎn)生故障。

4、由維修組人員專人負責維修保養(yǎng)。

（五）食堂管理制度

1、嚴格執(zhí)行衛(wèi)生防疫條例，認真執(zhí)行個人衛(wèi)生，廚房食具衛(wèi)生和食堂環(huán)境衛(wèi)生等制度，把好病從口入關(guān)

2、辦付好職工和病人食堂，提高烹調(diào)技術(shù)，品種多樣化，保持食品的營養(yǎng)和清潔衛(wèi)生。

3、保持食堂內(nèi)外的環(huán)境衛(wèi)生，切實做好防蠅、防鼠措施，絕不采購和供應(yīng)霉爛變質(zhì)的食品，杜絕食物中毒。

4、食堂工作人員上班應(yīng)戴口罩和帽子，穿工作服，定期檢查身體，注意個人衛(wèi)生。

5、配合臨床科室，搞好營養(yǎng)飲食。保障醫(yī)護工作人員過期用攴，做到飯熱菜香。

6、伙食管理人員和工作人員對各種票據(jù)要妥善管理，當日點清，登記入帳。購買物品由保管員驗收入庫，領(lǐng)用物品要登記做冊，填好出庫單。

7、個人一律不準帶任何物品進入廚房，無關(guān)人員不得隨便進入廚房，嚴防盜竊，工作時間不訪客會友。

8、定期召開會議，廣泛聽取意見，公布有關(guān)帳目，接受群眾監(jiān)督和有關(guān)部門檢查，以便更好地改進工作。

三、現(xiàn)代醫(yī)院營銷隊伍 現(xiàn)代醫(yī)院營銷隊伍素質(zhì)要求

醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)是帶有一定福利性質(zhì)的社會公益事業(yè)，這是中共中央、國務(wù)院《關(guān)于衛(wèi)生改革與發(fā)展的決定》對醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)性質(zhì)的表述，同時也是我們對醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的一貫認識。事實上，即使到了今天，醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的這一公益性質(zhì)仍然沒有改變，但醫(yī)療機構(gòu)的經(jīng)營模式卻發(fā)生了很大的變化。比如，營利性醫(yī)療機構(gòu)與非營利性醫(yī)療機構(gòu)的分別管理就是醫(yī)療機構(gòu)在管理體制上的一個重大變化，因此，我們的經(jīng)營理念也必須發(fā)生相應(yīng)的變化，這樣才能適應(yīng)醫(yī)療市場競爭的需要。而擁有一支優(yōu)秀的醫(yī)療服務(wù)隊伍，則是決定醫(yī)院整體競爭實力的重要因素，因此，強調(diào)對醫(yī)院營銷隊伍素質(zhì)的要求，是具有十分重要的意義的?，F(xiàn)代醫(yī)院營銷隊伍應(yīng)具備如下素質(zhì)：

1.1 要有豐富的知識面

醫(yī)院營銷工作是與醫(yī)院的醫(yī)療專業(yè)工作和管理工作關(guān)系都十分密切的工作，醫(yī)院的營

銷人員應(yīng)該說是一種特殊的專業(yè)人才，他必須具備自然科學(xué)、社會科學(xué)、管理科學(xué)特別是醫(yī)學(xué)和營銷專業(yè)知識等豐富的知識，這樣才能承擔起醫(yī)院營銷工作的重任。比如，除了具備醫(yī)學(xué)和營銷學(xué)的專業(yè)知識外，還要懂得醫(yī)療服務(wù)的特點與規(guī)律、國家有關(guān)衛(wèi)生工作的政策與法規(guī)，特別是中國在加入WTO以后，我們的醫(yī)療工作要與國際接軌，醫(yī)院的營銷人員還要懂得一些國際方面的慣例。由于就醫(yī)顧客法制意識的提高，醫(yī)院的營銷人員也必須有較強的法制意識，并樹立牢固的法制觀念，熟悉各種法律法規(guī)，準確地掌握各種醫(yī)療法律、法規(guī)和規(guī)則，以及其他相關(guān)的法律、法規(guī)和法令。只有掌握了豐富的知識，在開展營銷工作中才能做到得心應(yīng)手，符合法律要求，并取得預(yù)期的效果。

1.2 要有一定的調(diào)查分析能力

進行醫(yī)療市場狀況調(diào)查、搜集整理調(diào)查資料、綜合分析有關(guān)資料、進行正確的營銷決策等是醫(yī)院營銷工作重要的技術(shù)和程序，也是醫(yī)院營銷人員的基本技能。這就要求營銷人員要善于總結(jié)和分析有關(guān)資料、運用資料分析的方法對醫(yī)療市場和競爭形勢做出科學(xué)的判斷，以提出切實可行的營銷對策。因此，醫(yī)院的營銷人員只有具備了一定的調(diào)查分析能力，才能減少營銷實踐中的盲目性、偏頗性，增強預(yù)見性和計劃性，才能正確確定營銷工作的近期目標和遠期戰(zhàn)略。

1.3 要有一定的組織協(xié)調(diào)能力

醫(yī)院營銷工作是一項科學(xué)性和實踐性都比較強的工作，具體做起來又十分繁雜。既有內(nèi)部營銷的問題，也有外部營銷的問題，這就要求醫(yī)院的營銷人要具有一定的組織協(xié)調(diào)能力。只有具備了這一能力，營銷工作開展起來才能做到上下、內(nèi)外協(xié)調(diào)，達到彼此溝通，信息暢通，步調(diào)一致，保證各項營銷活動有秩序、有計劃、有步驟的正常運行。

1.4 要有較強的語言表達能力 營銷工作具有很強的公關(guān)性，因此相對來說語言表達能力對一名營銷人員來說是一項非常重要的能力，不具備良好的語言表達能力，是很難勝任營銷工作的。

1.5 要有較強的文字寫作能力

在醫(yī)院的營銷活動中，營銷人員的文字寫作能力如何，直接關(guān)系到營銷的效果。不管營銷渠道和方式如何變換，文字表達能力都將成為營銷活動成功與否的關(guān)鍵。只有具備了較強的文字寫作能力，才能撰寫出優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療市場分析報告、各種營銷宣傳材料以及營銷策略報告等，因此，作為醫(yī)院的一名營銷人員，一定要注重培養(yǎng)和提高自己的文字寫作能力。

1.6 要有一定的交際能力

社交能力是衡量一個人能否適應(yīng)現(xiàn)代社會需要的重要標志之一?，F(xiàn)代社會的發(fā)展，要求人與人之間建立廣泛的多層次的聯(lián)系，營銷人員必須具備相當?shù)纳缃荒芰Γ駝t是做不好營銷工作的。所以，營銷人員一定要掌握一些必備的交際方式、禮儀和技巧規(guī)范，以便在交際活動中做到得心應(yīng)手。

1.7 要有較強的適應(yīng)能力

社會適應(yīng)能力是醫(yī)院營銷人員根據(jù)主客觀條件的變化，自覺控制自己的感情和理智，以適應(yīng)當時的環(huán)境，使營銷目標能夠有效的實現(xiàn)。營銷人員只有經(jīng)過長期的工作實踐，不斷地學(xué)習和升華自己的素質(zhì)，并經(jīng)過長期的磨練才能獲得并保持這種能力。

四、醫(yī)院業(yè)務(wù)外包決策

隨著我國醫(yī)院體制改革的不斷深入、醫(yī)療服務(wù)市場競爭的加劇，各級各類醫(yī)院面臨提高其核心競爭力和營運效率的巨大壓力。在醫(yī)院業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中借鑒和運用企業(yè)業(yè)務(wù)的外包模式，是有效應(yīng)對競爭壓力和適應(yīng)管理趨勢的戰(zhàn)略之一。業(yè)務(wù)外包理論的概述

“外包”一詞最早見于1990年Gary Hamel和Prahaoad發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》題為《企業(yè)的核心競爭力》（The Core Competence of the Corporation）的一篇文章，“外包”(outsourcing)英文一詞的直譯是“尋求外部資源”，以后又譯為外源化、資源外包、資源外取等，是“Out Source Using”的簡稱。理論界對外包的一般定義是：“企業(yè)內(nèi)部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優(yōu)勢，僅保留其最具競爭優(yōu)勢的核心資源，而把其他資源借助于外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源予以整合，達到降低成本、提高績效、提升企業(yè)核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境應(yīng)變能力的一種管理模式”。

20世紀80年代以后，“外包”的理論研究集中在以下兩個方面：（1）基于交易費用的外包理論：Cheon、Grover、Teng（1995年）研究了信息技術(shù)外包，認為只有當外包交易成本、管理成本、供應(yīng)商供應(yīng)成本之和小于自己的生產(chǎn)成本時，外包才會發(fā)生；Vinning和Globerman（1999年）認為生產(chǎn)成本、談判成本、機會主義成本之和最小是外包決策的依據(jù)；此外，Klaas、MeClendon和Gainey（1999年）研究了人力資源外包，認為總交易成本來自價格、維持契約和員工關(guān)系的費用、監(jiān)督費用以及機會主義成本，不同的治理結(jié)構(gòu)導(dǎo)致不同成本，而決策的依據(jù)就是總交易成本最小。（2）基于核心競爭力的外包理論：核心競爭力理論是美國學(xué)者普拉哈拉德（Prahalad）和英國學(xué)者哈默（Hamel）于1990年提出的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理論。核心競爭力理論認為：企業(yè)是資源和能力的集合，企業(yè)之間資源的異質(zhì)性或企業(yè)擁有的特殊能力是決定企業(yè)競爭優(yōu)勢和經(jīng)營績效的關(guān)鍵因素，即核心競爭力，它是一系列技術(shù)系統(tǒng)、組織管理系統(tǒng)有機融合而成的、無形的、動態(tài)的能力資源。從這一理論出發(fā)，企業(yè)流程可分為戰(zhàn)略性流程和非戰(zhàn)略性流程。戰(zhàn)略性流程是對企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和執(zhí)行起關(guān)鍵作用的流程，企業(yè)的核心能力和核心業(yè)務(wù)依存于戰(zhàn)略性流程。非戰(zhàn)略性流程是對戰(zhàn)略性流程起支持和保障作用的流程，它包含有企業(yè)的輔助業(yè)務(wù)和附加業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略性流程是企業(yè)持續(xù)市場競爭優(yōu)勢的來源，必須內(nèi)部化。非戰(zhàn)略性流程應(yīng)分析它們與戰(zhàn)略性流程之間關(guān)

系的密切程度，密切程度低的就可以外包；密切程度高的，就應(yīng)內(nèi)部化或通過某種緊密合作關(guān)系做出安排。

業(yè)務(wù)外包理論有4個結(jié)構(gòu)要素：外包主體、外包目標、外包合作者和外包設(shè)計。資源外包主體是決定外包與否的經(jīng)濟機構(gòu)，資源外包目標是外包過程的結(jié)果，資源外包的合作者是所有可能完成外包目標的供應(yīng)商，外包設(shè)計是對外包方式的規(guī)劃。外包關(guān)系的管理目標就是要使外包合作者的行為與外包主體的目標保持一致。

對外包進行動態(tài)管理包括以下5個方面內(nèi)容：（1）確定要外包的業(yè)務(wù)；（2）選擇外包合作者；（3）外包的過程管理：為實現(xiàn)外包的目標，外包主體應(yīng)當始終以積極的姿態(tài)與外包合作者互動，在互動過程中，使外包合作者滿足外包主體的需求，并促成外包主體和合作者之間技術(shù)、經(jīng)驗和知識的擴散，從而極大地提高雙方合作的質(zhì)量；（4）考核外包的績效：從外包的戰(zhàn)略目標（如：節(jié)約成本和資源，提升核心能力和提高效率等方面）出發(fā)對外包的績效進行考核；（5）形成戰(zhàn)略聯(lián)盟：基于長期戰(zhàn)略考慮，外包主體和合作者應(yīng)努力營造可信賴的聯(lián)盟關(guān)系，并最終形成雙贏的戰(zhàn)略聯(lián)盟。外包理論應(yīng)用于醫(yī)院業(yè)務(wù)的探討

將外包理論應(yīng)用于醫(yī)院業(yè)務(wù)，外包主體是明確的，而醫(yī)院外包業(yè)務(wù)范圍的確定應(yīng)根據(jù)圖1所示每項業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)的關(guān)系來判斷。

所有醫(yī)院的核心戰(zhàn)略目標是為患者提供優(yōu)質(zhì)、滿意的醫(yī)學(xué)臨床診治服務(wù)，因此所有為患者提供直接診療服務(wù)的流程即是醫(yī)院的戰(zhàn)略性流程，承擔戰(zhàn)略性流程的臨床診療科室（如內(nèi)科、外科、婦產(chǎn)科、兒科、麻醉科、急診科、預(yù)防保健、護理單元等）我們稱之為醫(yī)院核心業(yè)務(wù)。與醫(yī)療核心業(yè)務(wù)有緊密聯(lián)系的相關(guān)業(yè)務(wù)包括各類輔助診療業(yè)務(wù)（如：門急診管理、藥劑、影像診斷、臨床檢驗分析、病理分析、康復(fù)、營養(yǎng)、各項人體臟器功能檢查等）。這些輔助診療業(yè)務(wù)對核心業(yè)務(wù)的質(zhì)量具有重大的影響，它們包含的作業(yè)流程屬于非戰(zhàn)略性流程，但與戰(zhàn)略性流程有著緊密的相關(guān)性，我們稱之為醫(yī)院核心業(yè)務(wù)的相關(guān)業(yè)務(wù)。

為醫(yī)療核心業(yè)務(wù)及其相關(guān)業(yè)務(wù)提供支持的其他服務(wù)性業(yè)務(wù)我們稱之為醫(yī)院支持性業(yè)務(wù)。支持性業(yè)務(wù)的流程也屬于非戰(zhàn)略性流程，但與戰(zhàn)略性流程的相關(guān)性較低。支持性業(yè)務(wù)分析的基礎(chǔ)是ERP（企業(yè)資源計劃）、CRM（客戶關(guān)系管理）和FM（設(shè)施管理）等理論。醫(yī)院支持性業(yè)務(wù)按與患者的關(guān)系又分為患者服務(wù)業(yè)務(wù)和醫(yī)院人員及設(shè)施服務(wù)業(yè)務(wù)。

根據(jù)業(yè)務(wù)外包的核心能力理論分析，醫(yī)院的核心業(yè)務(wù)必須內(nèi)部化；核心業(yè)務(wù)的相關(guān)業(yè)務(wù)由于國內(nèi)目前不具備成熟的市場化條件，故應(yīng)以內(nèi)部化為主；醫(yī)院支持性業(yè)務(wù)中的人員服務(wù)和建筑及設(shè)施服務(wù)適合于外包；患者后勤服務(wù)應(yīng)根據(jù)其與核心業(yè)務(wù)和相關(guān)業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)程度選擇內(nèi)部化或外包。

在對某項具體業(yè)務(wù)進行外包或內(nèi)部化決策時，還應(yīng)依據(jù)外包服務(wù)供應(yīng)商的市

場成熟度和成本效益進行分析。外包的前提條件是某項業(yè)務(wù)存在專業(yè)化、規(guī)?；?jīng)營的供應(yīng)市場。目前醫(yī)院支持性業(yè)務(wù)中的餐飲服務(wù)、人員服務(wù)和非技術(shù)性的建筑及設(shè)施服務(wù)完全具備成熟的市場化前提條件，適宜外包；技術(shù)性的建筑及設(shè)施服務(wù)、財務(wù)服務(wù)只部分具備市場化條件，只宜部分外包；而患者服務(wù)在我國尚不具備供應(yīng)商市場，因此不宜外包。此外，當醫(yī)院的外包服務(wù)購買成本、外包管理成本、醫(yī)院資源的機會成本之和小于內(nèi)部化的生產(chǎn)和管理成本時，就應(yīng)當尋求外包服務(wù)。

通過以上分析，目前較適宜外包的醫(yī)院業(yè)務(wù)領(lǐng)域有：餐飲服務(wù)、人事管理、差旅及會議管理、員工福利、文書、自助商品服務(wù)、衛(wèi)生保潔、衣物及洗滌、綠化、保安、汽車管理、建筑和設(shè)施管理及維修、物流管理、信息技術(shù)開發(fā)、設(shè)備維修維護、收費、財務(wù)數(shù)據(jù)處理、清欠、賠償、報酬管理等。其中信息技術(shù)開發(fā)主要指與非戰(zhàn)略性流程。

醫(yī)院外包業(yè)務(wù)與市場可能提供的外包合作者。

上述業(yè)務(wù)外包可以使醫(yī)院獲得三方面的競爭優(yōu)勢：第一，減少營運成本、轉(zhuǎn)移財務(wù)和經(jīng)營風險；第二，將有限的資源集中在醫(yī)院的核心業(yè)務(wù)上以獲得核心競爭力和競爭優(yōu)勢；第三，提高醫(yī)院支持性業(yè)務(wù)的運作效率。

企業(yè)界的業(yè)務(wù)外包模式共有6類：合同管理、合同服務(wù)、租賃、勞務(wù)派遣、分級轉(zhuǎn)包和代工。根據(jù)醫(yī)院業(yè)務(wù)的實際情況，后兩類主要適用于制造加工業(yè)，不適合于醫(yī)院業(yè)務(wù)外包，醫(yī)院業(yè)務(wù)外包的模式應(yīng)主要采用前4類：(1)合同管理（contract management,CM）：醫(yī)院與外包供應(yīng)商簽訂合同，供應(yīng)商負責醫(yī)院某項業(yè)務(wù)的日常管理，醫(yī)院保留對設(shè)施的所有權(quán)。如：餐飲、洗滌、保潔、倉儲等業(yè)務(wù)外包。（2）合同服務(wù)（contract service,CS）：醫(yī)院與外包服務(wù)商簽訂合同，服務(wù)商提供某項功能或服務(wù)。如設(shè)施維修、信息技術(shù)開發(fā)、財務(wù)、醫(yī)學(xué)技術(shù)檢查、輔助治療等。（3）租賃（lease）：如醫(yī)療設(shè)備、辦公設(shè)備等。（4）派遣勞動：醫(yī)院向外包服務(wù)商雇傭臨時勞動力從事短期工作。

作為一種過渡形式，在外包供應(yīng)商市場還未成熟時，醫(yī)院成立勞務(wù)公司，將一部分支持性業(yè)務(wù)交由具備獨立法人的公司去運作，或多所醫(yī)院聯(lián)合出資構(gòu)建后勤服務(wù)中心以提高資源利用效率，國內(nèi)稱之為后勤社會化，這可認為是一種半外包的模式，最終將過渡到外包模式。醫(yī)院業(yè)務(wù)外包的風險

3.1 核心能力定位錯誤 醫(yī)院將不該外包的核心業(yè)務(wù)外包出去，使醫(yī)院喪失這方面的核心知識、資源和技能，使其最終喪失核心能力。例如將醫(yī)院的重要臨床科室承包給外部市場。

3.2 外包范圍確定失當 業(yè)務(wù)外包應(yīng)該是非核心業(yè)務(wù)，但也不是所有非核心業(yè)務(wù)都可以外包，醫(yī)院外包的業(yè)務(wù)應(yīng)該是一般性的非核心業(yè)務(wù)。關(guān)鍵性的非核心業(yè)務(wù)不可以外包，否則會對醫(yī)院核心能力產(chǎn)生不利影響，削弱甚至破壞醫(yī)院 的核心能力。關(guān)鍵性的非核心業(yè)務(wù)有兩類：一類是對醫(yī)院整體業(yè)務(wù)的順利開展具有決定性影響的業(yè)務(wù)，它們雖然是非核心業(yè)務(wù)，雖然外包出去，短期內(nèi)可能會給醫(yī)院帶來一定的效益，但時間長了以后會影響到醫(yī)院整體業(yè)務(wù)的順利開展，進而影響醫(yī)院核心能力的成長，例如綜合性醫(yī)院中的一些臨床?？?。另一類是含有使醫(yī)院形成新的競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)可能是醫(yī)院原核心能力的強化和提升的關(guān)鍵，如果醫(yī)院將這一類業(yè)務(wù)外包給供應(yīng)商來做，就可能削弱開拓新業(yè)務(wù)的創(chuàng)新能力，喪失醫(yī)院核心能力成功躍遷的機會（如醫(yī)技部門）。

3.3 外包廠商選擇失誤 專業(yè)廠商選擇出現(xiàn)失誤主要有兩類：一類是選擇專業(yè)廠商時以價格作為唯一標準，不考慮或很少考慮專業(yè)廠商的信譽、生產(chǎn)水平等，會極大地影響到后續(xù)成本及整個業(yè)務(wù)的發(fā)展。二是選擇專業(yè)廠商時，不顧市場競爭程度和自身狀況，選擇過強或過弱的專業(yè)廠商。過強的專業(yè)廠商，醫(yī)院無法控制，還可能反被對方所控制，使自己陷入十分被動的局面；而過弱的專業(yè)廠商又無法提供良好的服務(wù)和產(chǎn)品，從而會影響到醫(yī)院競爭力的提升。因而在選擇外包廠商要考慮外包資源的專用性程度、與外包廠商的交易頻率、外包廠商市場地位以及市場成熟度等因素。

3.4 忽視外包的過程管理 外包不同于外購，外購只要醫(yī)院收到的供應(yīng)商產(chǎn)品符合自己的要求即可，至于供應(yīng)商如何生產(chǎn)，醫(yī)院不必過問。而外包則不同，外包時醫(yī)院和專業(yè)廠商是合作伙伴關(guān)系，醫(yī)院不僅接受貨物和服務(wù)，而且要建立控制和考核機制，對專業(yè)廠商的服務(wù)和供貨流程進行適度的監(jiān)督和科學(xué)的管理，使它向有利于自己的方向發(fā)展。

3.5 過分依賴外包 業(yè)務(wù)外包可以利用供應(yīng)商的資源和創(chuàng)新能力，但是外包的最終目的并不是這個，而是提高醫(yī)院的創(chuàng)新能力，最終提升醫(yī)院的核心能力。如果過分依賴于外包，依賴專業(yè)廠商的創(chuàng)新能力，雖然醫(yī)院可能獲得了短期的競爭優(yōu)勢，但自身卻在外包過程中喪失創(chuàng)新能力和構(gòu)架未來核心能力的機會。

3.6 忽視外包策略的動態(tài)性 醫(yī)院的業(yè)務(wù)外包策略不是孤立的，外包策略的制定應(yīng)與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略相一致，并與醫(yī)院內(nèi)部管理相配套。隨著競爭環(huán)境和醫(yī)院戰(zhàn)略的變化，醫(yī)院需要動態(tài)性地修正業(yè)務(wù)外包策略，這樣企業(yè)才能獲取可持續(xù)的競爭優(yōu)勢和較低的經(jīng)營風險。

外包的風險是普遍存在的，據(jù)一項對日本企業(yè)的調(diào)查,有1/3的企業(yè)在業(yè)務(wù)外包中存在一定的問題。其中問題最多的是業(yè)務(wù)外包降低了業(yè)務(wù)品質(zhì),比例高達84%；其次是成本上升(54%),再者是延長了交貨期(45%)。除了上述3大問題外,還存在責任不清(18%)、關(guān)系不融洽(14%)、降低了企業(yè)內(nèi)部的工作質(zhì)量(11%)和泄露了企業(yè)機密(4%)等問題。

因此，在業(yè)務(wù)外包企業(yè)中要通過預(yù)測和識別風險、建立風險管理組織及風險管理制度、有效控制并轉(zhuǎn)移風險等措施進行風險管理。

五、民營醫(yī)院經(jīng)營策略

由于醫(yī)療制度的改革，政府已經(jīng)將醫(yī)院推向了自負盈虧的市場。各大著名醫(yī)院依靠自身的知名度及技術(shù)優(yōu)勢，所以在經(jīng)營方面依舊保持強勢。但是，相對弱勢的民營醫(yī)院及中小型醫(yī)院該如何經(jīng)營，走出一條光明大道呢？下面，筆者就談?wù)劽駹I醫(yī)療機構(gòu)的經(jīng)營策略，望能給各位經(jīng)營者提供一些啟示。

一 戰(zhàn)略管理

民營醫(yī)院如想在競爭如此激烈的市場中占有一席之地，那么首先就應(yīng)該有一個明確的戰(zhàn)略目標。這個戰(zhàn)略目標又分為中長期戰(zhàn)略目標和近期目標兩部分。

中長期戰(zhàn)略目標：制定醫(yī)院3~5年的發(fā)展規(guī)劃，瞄準核心競爭力，從人才、管理、推廣、技術(shù)等多方面入手，整合自身現(xiàn)有資源，做到有的放矢。

近期目標：制定短期經(jīng)營計劃，年度計劃、季度計劃、月計劃乃至周計劃，以實現(xiàn)步步為營的策略，逐步向中長期目標靠攏。

在具體目標制定前，經(jīng)營者首先要尋找自身的核心競爭力，圍

繞核心競爭力開展一切業(yè)務(wù)。民營醫(yī)院由于資金及技術(shù)的限制，所以無法像大型綜合醫(yī)院那樣做到面面俱到。這樣的現(xiàn)狀也就需要我們的經(jīng)營者能快刀斬亂麻，將與自身優(yōu)勢無關(guān)的業(yè)務(wù)果斷切除，把彰顯自身優(yōu)勢的業(yè)務(wù)做強做大，集中一個點，走差異化經(jīng)營的道路。

石家莊某民營醫(yī)院過去是一家綜合性的中型醫(yī)院，由于沒有特色?？?，所以在吸納患者方面舉步為艱。最終該醫(yī)院決策者果斷的將眼科、內(nèi)科、骨科、腫瘤科等部門撤除，集中力量強化婦科，最終成就了一家出色的婦科?？漆t(yī)院。

在近期目標方面，經(jīng)營者要認清目前自有實力，制定可行性的經(jīng)營目標。這個目標一不能好高騖遠，脫離實際；二不能過于保守，對自身能力給予否定。這個目標的制定要與目前財力、管理水平、經(jīng)營狀況、技術(shù)水平相切合，做到“預(yù)則立，不預(yù)則廢”，使每次計劃盡量達標，以增強自身進取的信心，向中長期目標靠攏。

二 打造核心競爭力

一旦確定了自身的核心競爭力，那么企業(yè)一切資源即應(yīng)圍繞核心競爭力做文章。這里需要注意的是，核心競爭力不該只是口頭上的宣言，醫(yī)院作為救死扶傷的場所，醫(yī)好病人是醫(yī)院的天職。北京新興醫(yī)院盡管口頭上吹的好，但是實際上沒有真東西，沒有多少患者確實

康愈，所以一旦有人捅破這層紙，那么必然企業(yè)將轟然倒塌。

在具體操作方面，民營醫(yī)院應(yīng)該從以下幾方面著手：

1、態(tài)度上，醫(yī)院所有醫(yī)務(wù)人員應(yīng)該確實將“患者的健康”放在第一位，全心全意為患者服務(wù)，想患者之所想，及患者之所及。而不能將患者的健康當兒戲，只重個人利益，最終淪落為害群之馬。

2、技術(shù)上，醫(yī)院應(yīng)當組織院內(nèi)專家及業(yè)內(nèi)專家組成聯(lián)合攻關(guān)小組，切實提高特色?？频募夹g(shù)水平。勿忘，一個醫(yī)院的患者康復(fù)率是技術(shù)水平的最好代言。

3、設(shè)備上，引進國內(nèi)外先進設(shè)備，從特色?？频摹疤亍弊秩胧?，做到人無我有，人有我精。

4、價格上，應(yīng)使各種費用盡量實惠，以解決“老百姓看病難”為己任，改變老百姓對醫(yī)院即是“無底洞”的看法。同時，實惠的價格還能有效抗擊大醫(yī)院的高價歪風，有效爭奪患者資源。

5、服務(wù)上，實現(xiàn)全程服務(wù)、跟蹤服務(wù)與特色服務(wù)為一身，最終實現(xiàn)患者“得病憂郁來，病除快樂走”。要重點說明的是，服務(wù)在打造醫(yī)院品牌的方面尤為重要。大醫(yī)院的醫(yī)生往往給人一種高高在上的

感覺，動不動便給患者臉子看，如果民營醫(yī)院能在服務(wù)特色上有所建樹，那么必然可以有效爭取客源，增強自身競爭力。

6、形象上，醫(yī)院本身必須有統(tǒng)一的VI，這樣不但可以使患者覺得醫(yī)院本身正規(guī)，放下心來進行治療，同時還可以給患者心中留下深刻的印象，爭取患者的好感，為未來的永續(xù)經(jīng)營打好基礎(chǔ)。

三 制定正規(guī)的管理體系

民營醫(yī)院作為一個企業(yè)實體存在，也必然得遵循企業(yè)發(fā)展的規(guī)律來辦事。隨著銷售的擴大，隨之而來的就是管理松懈，內(nèi)部監(jiān)控失調(diào)，最終導(dǎo)致一系列問題的出現(xiàn)。所以，管理水平要與銷售水平相適應(yīng)，才能保證企業(yè)的正常運營。

在具體操作方面，民營醫(yī)院應(yīng)當制定嚴格的規(guī)章制度，以制度來約束醫(yī)務(wù)人員，切實做到獎罰有法可依。同時，醫(yī)院應(yīng)當實行績效考核制，使每個醫(yī)務(wù)人員都能夠盡其所能，發(fā)揮自身動能。這里要強調(diào)的是，績效考核不應(yīng)當只考察醫(yī)務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平，同時還應(yīng)對患者滿意度、醫(yī)務(wù)人員服務(wù)水平、醫(yī)務(wù)人員技術(shù)素質(zhì)等多項指標進行考核，方可做出最終判定。

在其他方面，如藥品管理制度、設(shè)備維護制度、院內(nèi)衛(wèi)生制度、升降職制度、服務(wù)制度等都應(yīng)做出明確規(guī)定，并切實貫徹。最終，當各項管理指標與銷售處于一個均線后，醫(yī)院經(jīng)營才能走上良性發(fā)展的道路。

四 品牌打造與宣傳推廣

有了獨特的技術(shù)與管理優(yōu)勢還是遠遠不夠的，這就需要醫(yī)院在品牌和宣傳方面做文章，才能使自己的“酒香”躍出“深巷子”。推廣品牌首先就要確立自身的品牌核心價值，繼而整合現(xiàn)有資源，圍繞品牌核心價值來開展各項業(yè)務(wù)。

在確立了品牌核心價值后，就到了推廣層面。在運做上，醫(yī)院可以集中目前手中資金力量進行有針對性的整合傳播。第一，就是鎖定目標患者，調(diào)查該部分人群最關(guān)注的媒體有哪些，做到有的放矢；第二，提煉自身核心賣點，宣揚核心競爭力，以特色的廣告創(chuàng)意來打動患者前來就診；第三，優(yōu)化媒體組合，打組合拳，使患者全方位的感受到醫(yī)院的特色及實力，增強患者的就醫(yī)信心。

操作形式上，公關(guān)活動與廣告宣傳并舉，效果會更佳。這里，筆者總結(jié)了一些操作方法，供大家參考：

1、廣告宣傳，尤其是電視廣告宣傳要走精細化道路。在資金允

許的情況下，可以通過央視來進行高調(diào)轟炸，以樹立品牌地位；如果資金緊張，那么省級電視臺及市級優(yōu)秀電視臺也應(yīng)該考慮。在這里筆者建議，如果資金有限寧可不做電視廣告，也不要在電視的垃圾時段進行廣告投放。原因之一，雖然垃圾時段的價格便宜，而且播出頻率較高，但是廣告的到達率卻不會很理想，不利于品牌的樹立；原因之二，醫(yī)院的品牌和其他品牌不太一樣，如果醫(yī)院有了良好的美譽度，那么勢必會形成好的口碑效應(yīng)，擴大宣傳的效果。相反，垃圾時段的廣告則另人厭煩，對樹立品牌美譽度毫無益處，甚至還會引起觀眾的不良情緒，為品牌的樹立及傳播設(shè)置障礙。

2、電臺廣告是一種有效的傳播途徑，但是值得強調(diào)的是，筆者不建議采用自吹自擂式的白話傳播。作為救死扶傷的神圣場所，如果和菜市場一樣的叫賣“我們的醫(yī)院包治百病”會讓人對其宣傳感到厭惡，同時也會產(chǎn)生一種莫名的不信任感，為吸納患者造成障礙；但是開展系列講座及熱線答疑卻是一種很好的方法。這種傳播方式不僅能使患者更詳細的了解醫(yī)院的特色及實力，同時還能使患者有效的參與進去，形成一種互動效應(yīng)，增強宣傳的親和力，使宣傳效果事半功倍。

3、報紙廣告的運用要適度?，F(xiàn)在很多醫(yī)療機構(gòu)動不動就做半版甚至全版廣告，無疑大篇幅的宣傳效果會稍好一些。但是，由于目前藥品及醫(yī)院大多采用這樣的方式，所以在信息爆炸的今天不利于觀眾對品牌進行區(qū)分，最終造成對品牌的模糊印象。同時，整版的廣告費用也

較昂貴，既然效果并不理想，而民營醫(yī)院又資金短缺，這樣不等于把錢打水漂了嗎？筆者認為，如果醫(yī)院要開展系列活動的時候再利用報紙廣告會好一點。比如，醫(yī)院聘請了國內(nèi)外著名學(xué)者醫(yī)師進行大型義診活動，此時打廣告效果便會事半功倍。一則這種廣告脫離了“大驚喜”、“大福音”等自吹自擂的套路，二者此類公益活動也有利于增強醫(yī)院品牌的親和力，對樹立品牌有積極促進的效果。

4、除了硬廣告外，軟廣告及公益廣告的形式效果會更佳。拿兩則藥品廣告來看，一則是哈藥六牌鈣+鋅，電視臺里幾乎天天都是江珊那則老面孔，自吹自擂的喊著“鈣鋅同補效果好”；另一則是“天氣轉(zhuǎn)冷，嚴迪提醒您注意保暖”的嚴迪廣告。由于后者屬于非功利性廣告，同時親切的問候會讓人心里悄然一熱，那瞬間的感動會使品牌的美譽度大大的加強，使人們在感冒的時候更容易想起平日里呵護自己的嚴迪。由此可見，公益性廣告能使廣告的效果更持久，對品牌的樹立更見奇效。

5、公關(guān)活動的創(chuàng)新。提起醫(yī)療機構(gòu)的公關(guān)活動，人們隨口就能說出社區(qū)義診、免費咨詢這些老掉牙的套路。得承認這些方法在今天還是有些作用的，但是隨著更多的醫(yī)院都在做社區(qū)義診及免費咨詢，那么你也這樣做，還能突出自己的特色經(jīng)營嗎？所以，這就需要我們的經(jīng)營者能有大膽的創(chuàng)新觀念，采用更新更吸引人的方式來進行推廣，效果豈不更佳？比如，醫(yī)院定期舉辦某特色學(xué)科的大型聽眾會，這樣不僅能使患者了解某一病癥的起因、癥狀等知識，同時還捎帶將醫(yī)院的特色?？平榻B了出來。一旦當觀眾患有該疾病的時候，那么患者會第一時間想到這些知識，也會想到您的醫(yī)院。這樣豈不是一舉兩得？公關(guān)活動要起到實效，貴在創(chuàng)新！

醫(yī)院營銷發(fā)展到今天，經(jīng)營者要充分認清患者理智的目光后表述的內(nèi)容是深層次的精神需求，而不僅僅是把診斷看病作為交流溝通的工具。所以，經(jīng)營者們要審時度勢，在戰(zhàn)略、管理、技術(shù)、推廣上下大力氣構(gòu)建醫(yī)院的核心競爭力，方可在市場中盡早立足，為長期發(fā)展奠定基石。

六、醫(yī)院成本目標核算

一、醫(yī)院成本核算體系

醫(yī)院成本核算體系是按實用的成本分類，按經(jīng)營層次（單位）和醫(yī)療產(chǎn)出單位，建立不同層次、不同項目的目標成本計劃制度，并核算實際成本，以加強成本管理。這種實用的全面配套的成本核算就是醫(yī)院成本核算體系。

建立醫(yī)院成本核算體系必須具備各項財務(wù)管理、經(jīng)濟管理和醫(yī)療產(chǎn)出管理的基礎(chǔ)工作條件，并與上級機關(guān)的財政管理政策相適應(yīng)。因此需要經(jīng)過逐步改革和完善的過程。目前，主要是以科室成本核算和醫(yī)療項目成本核算為主，今后應(yīng)逐步創(chuàng)造條件，建立科室成本、醫(yī)療項目成本、病種醫(yī)療DRG成本，以及日/床醫(yī)療成本和門診人次醫(yī)療成本等標準成本和實際成本核算的方法和制度。

目前我國醫(yī)院以傳統(tǒng)醫(yī)療指標作為計算醫(yī)療產(chǎn)出量的核算基準，因而主要是核算日/床和門診人次的醫(yī)療成本。但是，以此為醫(yī)療成本核算基準不能準確地衡量醫(yī)療成本的高低及合理性。因為傳統(tǒng)醫(yī)療指標缺乏“病例組合”內(nèi)涵，即不同的醫(yī)院、科室，收治的病人不同，其醫(yī)療消耗也大不相同，故不同醫(yī)院科室其每一日/床的醫(yī)療成本無可比性；即使是同一醫(yī)院、科室，也可由人為因素通過有意識地挑選“病例組合”而不正常地干擾醫(yī)療變動成本。

醫(yī)療項目成本核算，雖然是一種服務(wù)量單位的成本核算，但不能代替醫(yī)療產(chǎn)出的度量。因為每個病人所需的醫(yī)療項目是由醫(yī)生隨機決定的，同樣的病人所用的醫(yī)療費用，可能由于醫(yī)療決斷的很大差異而各不相同。醫(yī)療產(chǎn)出計量及其醫(yī)療成本計算，必須先計算具有“病例組合”內(nèi)涵的病例數(shù)量，其次才是這些病例所用的醫(yī)療項目的醫(yī)療消耗計算。綜上所述，完善的醫(yī)療成本核算體系應(yīng)該包括醫(yī)院各級核算單位的成本核算、醫(yī)療項目成本核算和病種醫(yī)療成本核算，且最好是病種DRG的醫(yī)療成本核算。這種成本核算能夠比較準確地反映一定的醫(yī)療產(chǎn)出量的醫(yī)療成本。這種成本核算對于改革公費醫(yī)療、勞保醫(yī)療制度或者實行醫(yī)療保險制度，合理利用醫(yī)療資源，合理補償醫(yī)療消耗，更具有提供科學(xué)依據(jù)的科學(xué)性和實用性。

二、醫(yī)院科室成本核算

醫(yī)院科室成本核算是以醫(yī)院的科室作為成本責任中心計算其成本，是醫(yī)療項目成本核算和病種醫(yī)療成本核算的基礎(chǔ)。通過科室成本核算可以找出經(jīng)營問題的癥結(jié)所在，從而有利于改善經(jīng)營，為控制成本提供方便，是節(jié)省開支，減少衛(wèi)生資源浪費，加強醫(yī)院對科室醫(yī)療投入、產(chǎn)出管理的重要環(huán)節(jié)。

應(yīng)該明確的是，醫(yī)院的現(xiàn)行財務(wù)報表是按費用的經(jīng)濟內(nèi)容劃分的，而成本項目是按費用的經(jīng)濟用途劃分的。兩種劃分方法雖不一致，但可以將費用要素作為成本項目來核算成本。

（一）醫(yī)院成本核算科室分類。應(yīng)由粗到細循序漸進，可分六類，如圖1。

圖1 六類科室成本核算

（二）科室成本核算的內(nèi)容

圖2 六類科室成本核算的內(nèi)容

（三）科室成本核算的原則界限

1．費用與成本的劃分。為了正確核算成本，必須嚴格區(qū)分費用與成本，費用是按期間匯集的資金耗費，成本是按成本對象匯集的資金耗費。費用只有對象化以后，才能形成成本，只有與獲取收入相配比的費用，才能進入成本，當期的費用不等于當期的成本。應(yīng)計入成本的費用，是指為醫(yī)療服務(wù)所發(fā)生的費用，以及為組織和管理醫(yī)院業(yè)務(wù)所發(fā)生的費用。不應(yīng)計入成本的費用，是指專用基金和專項撥款支付的費用；中標科研課題補助費、醫(yī)療事故賠償款、交通肇事及違章罰款，以及其他意外事故支付的費用（但在未改變現(xiàn)行醫(yī)院財務(wù)管理辦法前可暫記入）。

2．劃清本期發(fā)生與非本期發(fā)生費用的界限。以權(quán)責發(fā)生制為依據(jù)，在計算期內(nèi)發(fā)生的當期費用應(yīng)計入成本；在計算期內(nèi)分期計入的通過“預(yù)提費用”或“待攤費用”科目分期計入的費用，應(yīng)分期計入成本。

3．劃清各部門之間的費用界限。為了正確地計算各科室成本，分清成本責任，必須準確劃分在業(yè)務(wù)活動中所發(fā)生的一切費用，并分別記入各科室和各自帳戶。

（四）醫(yī)院科室成本核算的方法

成本核算是對各項費用按照規(guī)定程序進行歸集、分配、再歸集、再分配的數(shù)據(jù)處理過程。1．做好賬務(wù)處理

（1）直接成本科室的核算

為了核算醫(yī)療服務(wù)、藥品銷售、制劑加工的科室成本，在資金占用類設(shè)置“醫(yī)療服務(wù)成本”、“藥品銷售成本”、“制劑加工成本”帳戶。借方記各項業(yè)務(wù)活動中發(fā)生的費用；貸方記沖銷轉(zhuǎn)出數(shù)，月末結(jié)轉(zhuǎn)“業(yè)務(wù)收支結(jié)余”帳戶后無余額。“醫(yī)療服務(wù)成本”按臨床和檢查治療科室設(shè)一級明細帳戶。“藥品銷售成本”按藥劑科設(shè)一級明細帳戶；“制劑加工成本”控制劑產(chǎn)品設(shè)一級明細帳戶。

這三類直接成本均采用多欄式明細帳核算。

（2）間接成本科室的核算

為了核算后勤服務(wù)、科技信息、行政管理的科室成本，在資金占用類設(shè)置“后勤服務(wù)成本”、“科技信息成本”、“行政管理成本”帳戶。借方記業(yè)務(wù)活動中發(fā)生的各項費用，貸方記配計入“醫(yī)療服務(wù)成本”、“藥品銷售成本”、“制劑加工成本”數(shù)；月終無余額。“后勤服務(wù)成本”、“科技信息成本”按其核算的科室、部門設(shè)置一級明細帳戶；“行政管理成本”按十一個費用項目下設(shè)一級明細帳戶。這三類間接成本均采用多欄式明細帳核算。

（3）按一定比例提取的大型設(shè)備更新維護費、一般修購費，要求與現(xiàn)行醫(yī)院會計制度內(nèi)容、要求相一致。

2．為了使科室成本核算與經(jīng)濟管理考核結(jié)合起來，不能單純用收入指標作為考核依據(jù)，必須通過“定人員、定消耗、定收入、定技術(shù)、定質(zhì)量”等定額管理來完成。各科室按規(guī)定的收費標準所取得的各項收入及其他指標要與財務(wù)核算使用的會計科目、數(shù)額相一致并按月進行核對。3．間接科室成本的分攤

間接科室成本的分攤計算：

圖3 成本分攤示意圖

（五）科室成本核算的要求

（1）醫(yī)院應(yīng)健全經(jīng)營管理機構(gòu)，并與財務(wù)科共同核算科室（部門）成本，加強科室成本考核。

（2）做好科室成本核算基礎(chǔ)工作。按科室（部門）設(shè)置帳戶，及時準確地反映物化勞動和活勞動消耗。

（3）加強定額管理。

（4）科室成本核算要與綜合評價考核結(jié)合起來，達到降低消耗，合理利用衛(wèi)生資源的目的。

（5）科室成本核算的有關(guān)指標要和財務(wù)核算指標統(tǒng)一。以科室為責任單位的成本核算，是單位內(nèi)部的二級核算，科室成本是醫(yī)院總成本的組成部分，為了使科室成本核算與經(jīng)濟管理考核結(jié)合，按月核對帳目數(shù)額。

三、醫(yī)療項目成本核算

醫(yī)療項目成本核算是指按各項醫(yī)療服務(wù)項目計算成本。其目的是通過核算項目成本，正確計算各項醫(yī)療服務(wù)的實際消耗，合理制定收費價格，合理安排預(yù)算，爭取使醫(yī)療消耗得到應(yīng)有補償。目前，我國醫(yī)院都是實行按醫(yī)療項目收費制度。因此，加強醫(yī)療項目的成本管理，是當前醫(yī)院經(jīng)營管理的起碼要求。

（一）醫(yī)療項目成本構(gòu)成

醫(yī)療項目成本的內(nèi)容可分為六類：

勞務(wù)費用。包括工資、補助工資、職工福利費等。

公務(wù)費用。包括辦公費、郵電費等。

業(yè)務(wù)費用。包括煤、水、電等消耗。

藥品材料費用。包括中、西藥品、試劑及衛(wèi)生材料的消耗。

大型儀器設(shè)備更新、維護費及一般修購費用。

低值易耗品消耗。

（二）醫(yī)療項目成本核算的原則和要求

一般性服務(wù)項目成本核算，要合理攤?cè)雱趧?wù)性費用。

高科技醫(yī)療項目和新技術(shù)醫(yī)療項目成本核算，要充分體現(xiàn)技術(shù)勞務(wù)價值。

急救醫(yī)療項目及搶救醫(yī)療設(shè)備的項目成本核算，要以上年度的實際利用率為依據(jù)，充分考慮其風險性和技術(shù)性價值。

做好醫(yī)療項目成本核算的基礎(chǔ)工作。目前多數(shù)醫(yī)院的固定資產(chǎn)成本，采取按一定比例提取的方法計算。應(yīng)隨著改革的逐步深化，做到按固定資產(chǎn)的合理折舊計提成本。

加強定額管理。合理的消耗定額，是核算項目成本的重要依據(jù)。確定了合理定額，才能確定費用的分攤比例。

醫(yī)療項目成本核算，應(yīng)由單項成本核算逐漸向綜合成本核算擴展。

（三）醫(yī)療項目成本核算程序和方法

醫(yī)療項目成本費用分為直接費用和間接費用兩部分。直接費用直接計入該醫(yī)療項目成本之中；間接費用應(yīng)按一定標準分攤，計入各有關(guān)的醫(yī)療項目成本之中。

1．直接費用分配辦法

工資、補助工資、職工福利費：按測算期內(nèi)各醫(yī)療項目的實際勞務(wù)消耗計入項目成本中。攤銷方法如下：

· 工資（每小時費用）＝[月平均工資（元）/（月工作日×日工時數(shù)）]×單項工作時數(shù)

· 補助工資（每小時費用）＝[月平均補助工資（元）/（月工作日×日工時數(shù)）]×單項工作時間×工作人數(shù)

· 職工福利費（每小時費用）＝[月平均職工福利費/（月工作日×日工作時數(shù)）]×單項工作時間×工作人數(shù)

業(yè)務(wù)費：根據(jù)業(yè)務(wù)費發(fā)生特點，按以下辦法分攤。

水：根據(jù)實際消耗，對各種服務(wù)項目用水量比例進行估算，按比例分攤。

電：動力用電和照明用電，有計量的按實際消耗分攤；無計量的，根據(jù)各服務(wù)項目的用電比例進行分攤。

煤：取暖用煤按面積分攤；業(yè)務(wù)用煤按用汽量比例或按人數(shù)分攤。

低值易耗品：醫(yī)療業(yè)務(wù)所用的低值易耗品和雜項費用，凡能直接計入醫(yī)療項目的，按實際支出數(shù)分攤；不能直接計入的，按各醫(yī)療服務(wù)項目工作人員占全院職工總數(shù)比例分攤。

衛(wèi)生材料費（包括直接用于診治、處置的藥品）：按實際消耗量分別計入各項醫(yī)療項目。房屋及大型儀器設(shè)備更新、維護費及一般性修購費：根據(jù)各醫(yī)療項目所占用的固定資產(chǎn)總值，按規(guī)定提取標準分別計算，計入各項醫(yī)療項目成本之中。

2．間接費用分攤辦法

輔助科室費用：包括設(shè)備維修室、木工室、變電室、電話室（交換臺）、動物室、浴室、洗衣房、鍋爐房、縫紉組、污物洗滌消毒室、供應(yīng)室、圖書室、司機班、太平間等部門發(fā)生的費用。這些輔助部門的煤、水、電等消耗，有計量表的按實際發(fā)生數(shù)計算；無計量表的按一定比例計算。

管理費用計算部門：包括院長室、黨委辦公室、工會及各職能科室所發(fā)生的費用。

以上間接費用的分攤公式：

· 某類應(yīng)分攤的間接費用＝計算期內(nèi)間接費用額×該類間接費用的分配率

· 間接費用分配率＝某類（間接費用）發(fā)生部門人數(shù)/醫(yī)療、護理、藥劑、制劑部門人數(shù)之和×100％

（四）單項醫(yī)療項目成本計算

單項醫(yī)療項目是指門診、急診、住院、手術(shù)及各醫(yī)技科室的各項檢查、治療項目的單項成本。其固定資產(chǎn)成本攤銷計算方法如下：

· 掛號＝固定資產(chǎn)修購費×應(yīng)提比率/測算期內(nèi)工作量

· 住院＝固定資產(chǎn)修購費×應(yīng)提比率/測算期內(nèi)工作量

· 手術(shù)＝固定資產(chǎn)修購費×應(yīng)提比率/測算期內(nèi)手術(shù)室核定的總工時數(shù)×單項手術(shù)時間

· 檢診、治療項目（每小時費用）＝固定資產(chǎn)修購費×應(yīng)提比率/年工作日×日工作時數(shù)×單項工作時數(shù)

四、病種醫(yī)療成本核算

病種醫(yī)療成本核算在我國還是一個新的研究課題。隨著醫(yī)院改革的發(fā)展，此課題已開始提到了議事日程。首先是有些省市實行了“總量控制，結(jié)構(gòu)調(diào)整”的宏觀調(diào)控措施，它必然對醫(yī)院的經(jīng)營活動形成強有力的制約。但是，合理的“總量控制，結(jié)構(gòu)調(diào)整”應(yīng)是體現(xiàn)為病種醫(yī)療總費用的控制及病種醫(yī)療費用結(jié)構(gòu)的調(diào)整。否則，久而久之，就有可能對醫(yī)院經(jīng)營產(chǎn)生誤導(dǎo)作用。故此，研究病種醫(yī)療成本已成為現(xiàn)實需要。其次，隨著醫(yī)療保險制度的逐步實施，也需要探索以病種為單位的醫(yī)療費用結(jié)算或是以病種為單位的費用預(yù)付制度。為此，也有必要研究病種醫(yī)療成本。再其次，現(xiàn)在已有少數(shù)醫(yī)院實行了少數(shù)常見病的病種醫(yī)療費用收費制度，隨著這種按病種收費范圍的擴大，更加需要進行病種醫(yī)療成本核算，以合理確定病種醫(yī)療價格。

（一）病種病例分型

病種醫(yī)療成本可按不分型的病種綜合進行病種醫(yī)療成本核算。但是，這樣核算的病種醫(yī)療成本是“病例組合”內(nèi)涵很不完整的醫(yī)療成本。由于在同一種病種之中，因其病情輕重、合并癥有無和多少，以及醫(yī)療技術(shù)手段等顯著差異，其醫(yī)療消耗大不相同，其成本必然有很大差別。因此，最好是進行病種分型的病種醫(yī)療成本核算。就是對每個病種都按分型標準，各分為工A、B、C三種類型，分別進行醫(yī)療成本核算。

（二）病種醫(yī)療成本核算方法

病種醫(yī)療成本核算有兩種方法：一是歷史成本法。就是通過病種或病種病例分型的醫(yī)療成本的回顧調(diào)查，進行病種成本核算。二是標準成本法。就是對每個病種按病例分型制訂規(guī)范化的診療技術(shù)方案；再根據(jù)診療方案所需醫(yī)療服務(wù)項目的標準成本核算病種醫(yī)療成本。

（三）歷史成本法技術(shù)路線

病種醫(yī)療成本核算歷史成本法，國內(nèi)已有初步研究（詳見《中華醫(yī)院管理雜志》1993年第9期張鷺鷺等的《單病種成本核算》一文）。

歷史成本法的主要特點，是必須進行較為大樣本的病例回顧調(diào)查，以調(diào)查資料為依據(jù)，進行醫(yī)療技術(shù)項目歸集，以計算出項目成本；同時將間接成本（即所謂非項目科室所發(fā)生的成本），按一定的分攤系數(shù)分配到病種醫(yī)療成本中，最后歸集為病種醫(yī)療成本；并將回顧調(diào)查的實際費用與核算的病種醫(yī)療成本加以對比分析。

（四）標準成本法技術(shù)路線

標準成本法的主要特點是具有標準化要素，并與小樣本病例回顧調(diào)查進行對比分析，可節(jié)省大樣本病例回顧調(diào)查所需人力、物力。

標準成本法的優(yōu)點是：既能使病種醫(yī)療成本計算科學(xué)合理；又具有保證醫(yī)療質(zhì)量的意義。

首先強調(diào)病種的疾病診斷標準及病種病例分型標準化。

通過制定“病種（分型）的診療技術(shù)方案”，使醫(yī)療技術(shù)項目標準化?！安》N診療技術(shù)方案”的具體內(nèi)容即診療技術(shù)項目。每個診療技術(shù)項目均分為A、B、C三型填寫具體劑量或使用次數(shù)和天數(shù)；手術(shù)治療分A、B、C三型填寫手術(shù)等級和麻醉方法；護理欄分A、B、C三型填寫各級護理天數(shù)。在檢診技術(shù)項目中，包括X線檢查、B超、CT、MRI、心電圖、心向量、超聲心動、肺功能、心導(dǎo)管檢查等，以及其他儀器檢診。在治療技術(shù)項目中，包括中醫(yī)中藥治療；治療處置欄內(nèi)包括吸氧、胸穿、腰穿、骨髓穿刺、換藥和各種急救治療等；儀器設(shè)備及其他治療欄內(nèi)包括放射治療、理療、高壓氧艙、按摩、針灸以及碎石機治療和心理治療等。

制訂標準住院天數(shù)。每個病種的平均住院天數(shù)分為A、B、C三型。對不易治愈的慢性病，病人住院天數(shù)不易制訂標準，均按必要完成的檢診項目或完成若干療程的平均住院天數(shù)測算。

最后，根據(jù)全國或者本地區(qū)醫(yī)療收費標準統(tǒng)一劃價，測算出病種病例的醫(yī)療成本。

七、醫(yī)療價格體系和管理體制

一、醫(yī)療價格體系分類

（一）按醫(yī)療收費價格的類別形成的價格體系

1．門診掛號費：根據(jù)診斷用文具、紙張、處方等用品的消耗及診斷器械折舊而制定的價格。

2．手術(shù)費：根據(jù)醫(yī)療器械折舊、衛(wèi)生材料消耗、前期準備所需成本而制定的價格。

3．化驗費：主要內(nèi)容涉及衛(wèi)生材料消耗、設(shè)備折舊等。

4．搶救費：依據(jù)人員勞務(wù)、監(jiān)測設(shè)備的折舊、衛(wèi)生材料的消耗而制定的價格。

（二）按醫(yī)療物品生產(chǎn)配給和消費不同形成的價格體系

（三）按醫(yī)院等級形成的醫(yī)療價格

（四）按不同消費對象形成的價格體系

二、醫(yī)療價格的宏觀體系

（一）醫(yī)療服務(wù)比價體系

商品比價關(guān)系的最基本要求是等價交換。因此，確立合理比價關(guān)系的基本原則是：（1）應(yīng)使各種商品（服務(wù)）的價格反映商品的實際價格。（2）應(yīng)使各種商品的價格隨著時間和供求關(guān)系的變化而變化。（3）根據(jù)社會發(fā)展的特定重要，生產(chǎn)價格和消費價格可以有一定程度的偏離。

（二）醫(yī)療服務(wù)差價體系

1．等級差價：比如同樣醫(yī)治闌尾炎，都進行外科手術(shù)，市場醫(yī)院和鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院在醫(yī)療技術(shù)、醫(yī)療條件、病人受到的創(chuàng)傷程度、康復(fù)等方面有著諸多的差異，因此醫(yī)療服務(wù)價格應(yīng)該拉開檔次。

2．地區(qū)差價：指的是同一商品在同一時期和不同地區(qū)的價格之間的差額。對醫(yī)療服務(wù)來說，由于各地社會經(jīng)濟發(fā)展的不平衡，提供同一種醫(yī)療服務(wù)所消耗的社會必要勞動時間有所差異，并且所使用的衛(wèi)生材料、藥品的價格也有區(qū)別，同時各地群眾支付相同醫(yī)療服務(wù)的能力各不相同，相同醫(yī)療服務(wù)在各地的供求關(guān)系也不一定一致，因此，應(yīng)該允許地區(qū)間適用不同的醫(yī)療服務(wù)價格。

三、醫(yī)療價格管理體制

（一）醫(yī)療價格管理機構(gòu)

（二）醫(yī)療價格的管理手段

1．法律手段

2．行政手段

3．經(jīng)濟手段

經(jīng)濟手段不直接對價格進行干預(yù)，而是影響價格的因素進行干預(yù)，來協(xié)調(diào)人們的經(jīng)濟利益，達到調(diào)控價格的目的。我國通過對醫(yī)院實施免除稅收、撥給經(jīng)費、無償配置醫(yī)療儀器等多種方式來影響醫(yī)療價格，使目前執(zhí)行的極大部分醫(yī)療項目能以低于成本的價格提供給患者，這直接反映了我國的醫(yī)療服務(wù)的性質(zhì)和醫(yī)療衛(wèi)生政策。

（三）醫(yī)療價格管理制度

1．政府控制醫(yī)療價格的制定和調(diào)整的審批程序制度

在中華人民共和國境內(nèi)的所有收費項目的企事業(yè)單位都必須標明價格，因此無論是門診還是住院的醫(yī)療服務(wù)項目的收費價格都應(yīng)明碼標價，讓患者知曉，接受群眾監(jiān)督。

凡有行政事業(yè)收費的單位，必須向價格管理部門申領(lǐng)

收費許可證后方可收費。實行收費許可證制度是對醫(yī)療衛(wèi)生等單位收費加強管理的一種措施，有利于提高收費透明度，便于社會監(jiān)督。同時，也有利于提高醫(yī)療單位正確執(zhí)行醫(yī)療衛(wèi)生收費政策的自覺性，對保護合法收費、制止亂收費有重要作用。

醫(yī)療收費實行專用票據(jù)制度。專用票據(jù)制度的管理應(yīng)注意以下幾點：（1）專用票據(jù)是合法的報銷憑證，各級財政部門應(yīng)指定專人負責管理和發(fā)放。（2）嚴格使用范圍，配售專用票據(jù)。（3）要限量出售，每次出售不應(yīng)超過該單位的關(guān)年使用量。

物價、財政部門按年度對醫(yī)療單位的收費情況進行審查，審查的主要內(nèi)容是：（1）收費許可證中填列的收費項目。計算辦法和收費標準與實際執(zhí)行是否一致；（2）有無擴大收費范圍和分解收費項目；（3）有無對提高收費標準的規(guī)定提前執(zhí)行以及取消的收費項目繼續(xù)收費；（4）各項收費標準的減免政策執(zhí)行情況；（5）有無無證收費和不按規(guī)定使用票據(jù)；（6）對預(yù)算款項是否按規(guī)定納入財政專戶儲存，預(yù)算內(nèi)收費款項是否按規(guī)定管理，所有收費標準和收費支出是否符合規(guī)定。

四、影響醫(yī)療價格體系的因素

（一）國家的衛(wèi)生政策

（二）醫(yī)學(xué)科學(xué)技術(shù)及其應(yīng)用

（三）醫(yī)療成本變動

（四）醫(yī)療需求

我國的醫(yī)療服務(wù)價格是由國家有關(guān)部門按照分工管理權(quán)限和審批程序有計劃地制定的，未經(jīng)主管機關(guān)批準，不能隨意調(diào)整或浮動。由于我國的醫(yī)療價格實行的是不包含折舊及工資的非成本價格，同時隨著價格改革的不斷深入，醫(yī)療價格未作相應(yīng)的調(diào)整，醫(yī)療價格不反映價值的情況非常突出。近年來有關(guān)建立合理的醫(yī)療價格形成機制，改革不協(xié)調(diào)的價格管理體制的問題已引起全國衛(wèi)生界的廣泛討論，并且提出許多有建設(shè)性的構(gòu)想，對理順價格體系，優(yōu)化衛(wèi)生資源配置，促進衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展有著深遠的實際意義。

1．破除傳統(tǒng)觀念的束縛，適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的要求，遵循市場經(jīng)濟規(guī)律，做到宏觀管理與微觀指導(dǎo)相結(jié)合，構(gòu)筑

合理的價格形成機制，形成一套完整的、多格局的、符合價格規(guī)律又適應(yīng)現(xiàn)代醫(yī)院管理和發(fā)展要求的價格體系。

改革過分集中、僵化、單一的計劃價格管理體制的管理方法，建立統(tǒng)一政策與分級決策相結(jié)合的醫(yī)療價格管理體制和以國家定價為主的多種價格形式。

建立融計劃與市場為一體，既反映醫(yī)療服務(wù)價值，又反映醫(yī)療服務(wù)市場供求關(guān)系的價格形成機制，逐步理順醫(yī)療價格體系。因此，要做好以下幾點工作：

2．要實行政府調(diào)控和市場調(diào)控相結(jié)合，對基本醫(yī)療服務(wù)價格要由政府統(tǒng)一管理，對特殊醫(yī)療服務(wù)可由醫(yī)院自由定價，引進價格競爭機制。

3．價格管理要靈活、及時，并且要有一定的前瞻性。首先醫(yī)療價格與別的價格不同，不可能隨行就市，今天這個價，明天那個價，因此制訂價格時要考慮近一段時間的物價總體變化趨勢。其次，制訂的醫(yī)療服務(wù)價格不是一定幾年，在物價變動超過一定范圍時，醫(yī)療價格亦應(yīng)作相應(yīng)的調(diào)整。

八、組建醫(yī)療集團利弊分析

醫(yī)院集團，是指三個或三個以上醫(yī)院為了特定目的組成的統(tǒng)一管理體。在目前宏觀政策環(huán)境下，醫(yī)院集團化是醫(yī)院兼顧自身短期利益和長期發(fā)展，發(fā)揮品牌和規(guī)模效應(yīng)，降低醫(yī)療成本，增強綜合競爭能力，拓展醫(yī)療市場的有效途徑之一，也是我國醫(yī)院管理者探索的方向。而在醫(yī)院集團化改革實踐中，當醫(yī)院自身價值取向和社會價值取向出現(xiàn)矛盾時，如何正確把握和引導(dǎo)醫(yī)院集團化的改革方向，使之與國家總體衛(wèi)生改革方向相銜接，是新一輪衛(wèi)生改革關(guān)注的重點。

在醫(yī)療市場競爭日趨激烈的形勢下，醫(yī)院為自身生存和發(fā)展，集團化和規(guī)?；且环N常見做法。通過集團化的道路，發(fā)揮集團品牌效應(yīng)和綜合服務(wù)優(yōu)勢，降低成本，增強對病人的吸引力，擴大醫(yī)療市場份額，增強醫(yī)院的競爭力，將是我國醫(yī)院管理者不斷探索的方向。

組建醫(yī)療集團的潛在利益

通過組建醫(yī)院集團，可以實現(xiàn)優(yōu)勢互補、資源共享和互惠互利，形成醫(yī)療市場中的競爭實體，全面提高各醫(yī)院的影響力、地位、綜合實力和競爭能力，其潛在利益十分明顯。集團對各醫(yī)院的床位功能、學(xué)科設(shè)置、病人雙向轉(zhuǎn)診進行統(tǒng)盤規(guī)劃，集團運作可促進閑置資源的合理利用，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。集團大而全的綜合優(yōu)勢，將大幅增加病人信任感，形成

極具吸引力的品牌形象，競爭區(qū)域內(nèi)和全國的病人，拓寬醫(yī)療市場。集團的綜合實力，能釋放各醫(yī)院固有的學(xué)科優(yōu)勢，拓寬學(xué)科發(fā)展空間?？勺畲笙薅鹊卦鰪娽t(yī)院應(yīng)對外部環(huán)境變化的能力，以擴展醫(yī)院生存發(fā)展的空間。組建醫(yī)院集團，也將推進各醫(yī)院內(nèi)部改革，對實現(xiàn)疑難雜癥會診中心和各類診治中心、藥品配置中心、臨床檢驗和質(zhì)控中心、大型儀器等的資源共享，為管理部門合并和人員精簡、后勤服務(wù)社會化等提供體制和機制上的支持。如果引導(dǎo)得當，醫(yī)院集團化改革對提高醫(yī)院運作效率、解決社會關(guān)心問題和實現(xiàn)“三醫(yī)聯(lián)動”總體目標也會產(chǎn)生有利的作用。

組建醫(yī)療集團的潛在問題

如果缺乏恰當?shù)恼咭龑?dǎo)，即未能將醫(yī)院集團化的微觀初始目標與社會總體期望和要求結(jié)合，目前的醫(yī)院集團化改革除了對醫(yī)院增加收益有利以及部分解決內(nèi)部低效問題外，將帶來潛在問題。

組建的醫(yī)院集團如不涉及資產(chǎn)重組和管理體制創(chuàng)新，往往難以真正推動醫(yī)院內(nèi)部運行機制的改革，人浮于事、管理低效的問題仍將繼續(xù)存在。隨著醫(yī)院集團的組建，可能會進一步加劇醫(yī)療市場的壟斷狀況，導(dǎo)致醫(yī)療服務(wù)的效率下降，醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量難以滿足群眾的醫(yī)療需求，外部評價壓力也隨之增加。

醫(yī)院集團可能更為關(guān)注醫(yī)院的經(jīng)營和利潤，注重經(jīng)濟收益，而對于協(xié)調(diào)解決社會和衛(wèi)生關(guān)注的諸如控制醫(yī)療費用過快增長、藥品市場混亂、大型儀器設(shè)備過度設(shè)置和利用、服務(wù)態(tài)度不佳等問題，缺乏內(nèi)在利益驅(qū)動機制和動力，對于確保醫(yī)保平穩(wěn)運作和實施科學(xué)合理的區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃等宏觀問題缺乏熱情。這種缺乏政策有效引導(dǎo)的狀況，在有營利性醫(yī)院和特需醫(yī)療服務(wù)實體存在的醫(yī)院集團中，可能更為明顯。

在現(xiàn)有組織體系、運作機制和管理體制下，組建醫(yī)院集團將增多管理層次，加大管理難度，操作靈活性和管理效率可能不高。同時，組建醫(yī)院管理集團將帶來利益重組，上級主管部門、醫(yī)院集團管理委員會及各醫(yī)院之間利益協(xié)調(diào)存在難度，潛在沖突可以預(yù)計。

如果只是簡單地以幾家醫(yī)院組合增大規(guī)模，而不注重通過加強管理獲得醫(yī)院的經(jīng)濟效益和社會效益，其改革的可持續(xù)性并不會很強。

引導(dǎo)與規(guī)范醫(yī)院集團化改革

衛(wèi)生行政部門有必要以政府職能轉(zhuǎn)變?yōu)槠鯔C，借助政策和法律手段來調(diào)諧、引導(dǎo)、管理和規(guī)范醫(yī)院集團化改革方向，使其在達成社會改革目標（公平）的同時，形成醫(yī)院“產(chǎn)權(quán)分明、權(quán)責明確、政企（事）分開、管理科學(xué)”的管理體制（高效）。

——對醫(yī)院集團化改革成效的引導(dǎo)思路，可從四個角度思考：

一是對醫(yī)院生存發(fā)展，即增加收益的作用；二是對增加醫(yī)院運作效率的作用，即管理機制和體制有無創(chuàng)新；三是對解決社會普遍關(guān)心的問題和減少新的社會問題的作用；四是對實現(xiàn)政府和社會總體改革目標，直接而言是對實現(xiàn)“三醫(yī)聯(lián)動”改革總體目標的作用。

——目前醫(yī)院集團的組建，多源于激烈醫(yī)療市場中尋求發(fā)展空間的潛在動力，往往屬內(nèi)在和自發(fā)改革。要引導(dǎo)醫(yī)院的集團化改革，從較多關(guān)注微觀角度即醫(yī)院自身的生存和發(fā)展問題，轉(zhuǎn)向更多從宏觀方面考慮解決政府和社會所關(guān)心問題。

——從政府和社會改革目標角度來審視，目前的醫(yī)院集團化改革一把“雙刃劍”，利與弊是否出現(xiàn)，視政策引導(dǎo)與規(guī)范效果而變化。如：對醫(yī)療費用的控制。如果引導(dǎo)得當，采用不同級別醫(yī)院原有收費標準，加強管理，病人可切實減輕負擔得到更優(yōu)質(zhì)服務(wù)；如果政策引導(dǎo)不到位，可能會導(dǎo)致二級、一級醫(yī)院病人費用負擔增加。藥品市場。如果政策引導(dǎo)得當，通過聯(lián)合進藥可降低藥品成本，規(guī)范藥品使用；如果政策措施引導(dǎo)不到位，則可能出現(xiàn)二級、一級醫(yī)院過度使用三級醫(yī)院昂貴藥品。高精尖儀器的使用管理。政策有效貫徹后潛在效果是大型儀器設(shè)備共享，減少重復(fù)購置；但一旦使用缺乏規(guī)范，必然導(dǎo)致過度利用的問題。服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度。政策規(guī)范，引導(dǎo)到位，可促進三級醫(yī)院通過自身標準逐步規(guī)范二級一級醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量；但如果不能進行正確引導(dǎo)，極有可能產(chǎn)生醫(yī)療市場壟斷，導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量下降。

——醫(yī)院集團如不觸動原有的管理體制和運行機制，則改革成效可能不明顯，原有體制下的一系列弊病仍將繼續(xù)存在。值得指出的是，組建后的醫(yī)院集團的管理水平往往取決于主體醫(yī)院的管理水平和體制創(chuàng)新的動力。

——改革中有必要注意引導(dǎo)兩個方向：一是應(yīng)該鼓勵強強聯(lián)合。強強聯(lián)合有利于快速樹立品牌，通過信譽占領(lǐng)和拓

展醫(yī)療市場，尤其是能在短期內(nèi)有效抵御進入世貿(mào)帶來的沖擊。但如果強強聯(lián)合在短期內(nèi)不能解決管理體制創(chuàng)新的問題，對人才資源的潛在沖擊只能夠短期有效，長期潛在壓力仍然存在。強弱聯(lián)合，雖能起到救活弱者、盤活存量資源和增量資源利于調(diào)控作用，但增加品牌、強化實力的作用是有限的，從長遠看，將面臨政策調(diào)整下適應(yīng)能力不強的問題，短中長期競爭力都難與強強聯(lián)合的醫(yī)院集團相比。二是應(yīng)鼓勵產(chǎn)權(quán)制度改革，至少可以引導(dǎo)作一些探索。醫(yī)院集團化改革必須引入新的管理體和運行機制，例如股份制、股份合作制、獨資、合資、社會資金辦醫(yī)、國有民營、民辦等等。當然，這種鼓勵前提是在達成社會改革目（公平）的同時，取其提供醫(yī)院管理體制、運行機制和運作效率的作用。

第二篇：哈佛大學(xué)對中國現(xiàn)代民營醫(yī)院管理研究之箴言(機密)

醫(yī)院管理一話：細節(jié)

電影中的每一個鏡頭都影響著觀眾的情緒，烹飪中的每一次翻炒都影響著食物的口味，衣服的每一道褶皺都影響著主人的品位，問診中的每一次交流都直接影響著疾病的診治。這就是細節(jié)的力量。

加強醫(yī)院管理，從細節(jié)抓起，會起到意想不到的效果。患者走進醫(yī)院的一霎那，醫(yī)護人員面帶笑容的問候，對面迎頭而過微微的謙讓，會讓他們對自己的未來變得更有信心，對疾病的認識會有一個理性的基礎(chǔ)。診療過程中醫(yī)護人員輕柔的話語、貼心的詢問甚至一些家常俚語的穿插使用，往往能在瞬間軟化患者緊張的心扉，讓他們的心與醫(yī)護人員貼得更近。治療和護理過程中，醫(yī)護人員每一個體貼的動作，小到擦去汗珠，大到用輕柔的手法完成手術(shù)，都會從心底深處感動深受疾病折磨的患者。出院很久了，不忘給病已久愈的患者致一聲親切的問候，口碑就會不脛而走。

在鄭州市五院，“細節(jié)決定成敗”已經(jīng)寫在了《醫(yī)療護理核心制度》手冊的扉頁上；在鄭大二附院，醫(yī)護溝通的次數(shù)都有著特別的規(guī)定；在鄭州市兒童醫(yī)院，患病的少年兒童像走進了卡通的樂園；在郟縣茨芭鄉(xiāng)衛(wèi)生院，大到診療，小到打字，管理制度的細化從一百多條擴充到了三百多條；在大多數(shù)醫(yī)療機構(gòu)，治療和護理中越來越講究舒適感和美學(xué)的價值，每一次手術(shù)都精細到了線頭……

善用細節(jié)與否，關(guān)系到管理的成敗。為了提升形象，鄭大一附院甚至在小小的雨傘上做起了文章，每當下雨時，該院會為患者送上一把傘，花花綠綠的雨傘就成了一道亮麗的風景線。而有的醫(yī)院由于不重視從細節(jié)上完善管理，就因為醫(yī)院食堂的飯菜問題嚇跑了不少患者。

細節(jié)的要義，在于每一個環(huán)節(jié)都環(huán)環(huán)相扣，抓好了，細節(jié)就為整體增添了光彩。善待每一個細節(jié)，才是對管理的完善。醫(yī)院管理二話：核心

美國杜邦公司作為一家有著兩百多年歷史的跨國公司，其長盛不衰的奧秘之一，就在于抓住了該企業(yè)經(jīng)營中的一個核心因素“安全”。兩百多年來，該公司的核心競爭力因這個“安全”而來。而中國的海爾公司，其在國內(nèi)國際市場馳騁風云的一個關(guān)鍵因素，也在于他們抓住了提高核心競爭力的一個核心因素“創(chuàng)新”。一家企業(yè)推進管理的關(guān)鍵因素在于能不能抓住核心，這對于醫(yī)院的管理具有很大的啟示。

醫(yī)療機構(gòu)每時每刻面對的都是患者的健康與生命，能不能切實為患者提供精準的治療非常關(guān)鍵。醫(yī)院管理千頭萬緒，其中核心的環(huán)節(jié)就是完善醫(yī)療護理制度，切實為患者提供有把握、有創(chuàng)新和突破的醫(yī)療技術(shù)服務(wù)。作為醫(yī)院的管理者，如果不能從深層次的角度理解抓住管理核心的重要性，便很難滿足患者的就診需求，醫(yī)患之間的一些深層次矛盾就很難解決。

抓住管理的核心，就是集中資源辦大事，發(fā)揮自己獨特的優(yōu)勢。對于醫(yī)療機構(gòu)來說，就是發(fā)揚自身治病救人的特點，在打造治病救人的優(yōu)良醫(yī)療團隊上下工夫，在滿足患者的治病需求上下工夫?；颊邔︶t(yī)療機構(gòu)存有很多期待，舉凡環(huán)境的優(yōu)化、態(tài)度的和善等，其核心是希望醫(yī)療機構(gòu)能夠及時、快捷地為他們看好病。醫(yī)療機構(gòu)和患者兩方面的核心要求都集中到能不能提供精準的醫(yī)療服務(wù)上來。抓醫(yī)院管理，能不能抓住核心，關(guān)系到能不能滿足患者的需求，能不能維系醫(yī)院的生存與發(fā)展。對醫(yī)院的管理者來講，只有從理性的層面認識到核心的目標，時時刻刻圍繞這個核心來加強管理，少做一些形式主義的文章，才能切實推進醫(yī)院的良性運行。

能不能抓住醫(yī)院管理的核心，還直接影響到能不能打造醫(yī)院的核心競爭力。管理學(xué)者在研究企業(yè)經(jīng)營中發(fā)現(xiàn)，一家機構(gòu)在最初的階段可能還依靠質(zhì)量的優(yōu)良和良好的服務(wù)在同類市場中制勝，但其長期制勝的關(guān)鍵，卻在于能不能打造核心競爭力?，F(xiàn)如今，打造核心競爭力已成為許多醫(yī)院的共識。眾所周知，打造核心競爭力決不是一個一蹴而就的過程，它不僅首先需要對本身的特點和優(yōu)勢有一個清醒的認識，還需要制定一個中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，集中主要力量打造自身的制勝武器。當然，這個制勝武器還要是同類的機構(gòu)不能復(fù)制的。這就又回到能不能抓住醫(yī)院管理的核心這個軌道上來。

? 在現(xiàn)有資源條件的限制下，醫(yī)院只有致力于發(fā)現(xiàn)管理中的核心，進而制定核心的發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)展自我的核心價值觀，才能切實滿足社會和群眾對醫(yī)療機構(gòu)的期待。

醫(yī)院管理三話：人本

在卓別林的《摩登時代》這部劃時代的諷刺性電影中，資本主義最初的企業(yè)管理方式被諷刺得體無完膚。在這種各方面都得到量化、工人被捆綁于單個環(huán)節(jié)的管理模式中，就連張口吃飯都成了機器管理中的一個環(huán)節(jié)。這種管理模式當然得到了歷史的淘汰?，F(xiàn)今先進的管理模式，早已把人的重要性放在了首位。

管理的中心是人，一切好的管理是為了充分調(diào)動和發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，而不是為了控制人，讓人成為制度的奴隸。醫(yī)院的管理，能不能切實做到以人為本，既要對患者、社會群眾人性化，又要對醫(yī)務(wù)人員人性化，實現(xiàn)全方位的人本理念，影響到醫(yī)院的正常運轉(zhuǎn)甚至整個社會的健康水平。

以往門診接待病人時，好多患者往往擠在一起，造成了不少尷尬，就推出門診一對一，一個醫(yī)生一次只能接待一名患者；以往門診大廳的咨詢臺太高了，不利于患者和導(dǎo)診人員的交流，就降低一點；以往的病床太高了，身體有恙的病人上下不便，就把病床的床腿降低一點……目前，在患者中間開展人性化服務(wù)，讓患者切實感受到作為人的尊嚴和自由，已成為醫(yī)院的共識。在某些醫(yī)院，在服務(wù)中開展人性化服務(wù)甚至都有了量化的規(guī)定，一舉一動甚至都直接與醫(yī)務(wù)人員的切身利益掛起鉤來。這當然是好事，患者在看病過程中舒適度的提高，更容易提高他們對醫(yī)院的信任度，促進醫(yī)患關(guān)系的良性循環(huán)。

但作為醫(yī)院管理人本化的另一個對象--醫(yī)務(wù)人員，卻甚少直接體會到人性化對他們的體貼。而醫(yī)務(wù)人員積極性和創(chuàng)造性的提高，直接影響到提供服務(wù)質(zhì)量的好壞，甚至影響到能不能看好病人的病。試想一下，如果醫(yī)院的人性化管理環(huán)節(jié)中，醫(yī)務(wù)人員一直是被忽視的一環(huán)，他們作為為人父母、子女等等人類所共有的七情六欲常常得不到體貼，他們搞科研、為患者提供更好的醫(yī)療技術(shù)的動力又能從何而來，醫(yī)院最終為人民服務(wù)的宗旨又如何能夠?qū)崿F(xiàn)。醫(yī)務(wù)人員工作衣不合身影響操作和情緒了，及時改進一下；醫(yī)務(wù)人員情緒上有什么波動了，及時問候、關(guān)心一下……一些細小的環(huán)節(jié)都滲透著人性化的意識，這種意識能反過來鼓舞廣大的醫(yī)務(wù)人員投身到為人民健康服務(wù)的大業(yè)中來。

醫(yī)院管理的人本化，只有是全方位的人本化，才不至于淪為空談。

醫(yī)院管理四話：效率

過去看病，老百姓光在門診大廳里就要掛號、化價、取藥幾個窗口來回跑，浪費了時間不說，嚴重的甚至構(gòu)成了患者看病的夢魘；到了門診，醫(yī)生開出了進行影像檢查的單子，有的病人還得重復(fù)著來，在其他醫(yī)院所做的一些檢查都得統(tǒng)統(tǒng)作廢……而自“一站式服務(wù)”、醫(yī)學(xué)影像檢查互認等一系列新的規(guī)定出臺后，普通的看病群眾有望告別過去的境遇。同樣是管理，前者阻礙了醫(yī)療服務(wù)的效率，后者增進了效率，其中的優(yōu)劣自然一清二楚。

管理是一把利器。但不是所有的管理都能達到預(yù)期。在有的醫(yī)院，管理的完善提升了工作效率和服務(wù)水平；而在有的醫(yī)院，管理者費盡心思制定的制度卻成了醫(yī)院發(fā)展中的一個包袱。這其中的一個關(guān)鍵因素，就是有的醫(yī)院決策者在制定管理措施時，少了一根“效率”弦。

在管理中，效率是一個基本的評價標準。對于醫(yī)院來講，醫(yī)療服務(wù)效率的高低就是評價管理是否成功的一個基本標準。對于醫(yī)院的決策者來講，在動手出臺措施之前，首先要結(jié)合自己的實際情況，想一想是不是能夠提高醫(yī)療服務(wù)效率，盡量從完善制度中來保護醫(yī)務(wù)人員診病的積極性，來提升患者對醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)的認同度。

醫(yī)院管理措施的制定，要緊密圍繞醫(yī)療技術(shù)服務(wù)這個核心，圍繞著提升醫(yī)療服務(wù)的效率上來。這包括三層意思。第一層意思，就是要盡量制定措施，減少患者看病中的不必要的阻隔，開辟看病取藥的暢通渠道。服務(wù)時間、服務(wù)方式、服務(wù)環(huán)境等方面都要有利于患者看病，門診設(shè)置、病區(qū)病房設(shè)置，甚至營養(yǎng)食堂等機構(gòu)的設(shè)置都要給患者提供便利。第二層意思，就是要完善管理舉措，激發(fā)醫(yī)務(wù)人員診病治病的積極性。要營造一個人人比學(xué)習、比業(yè)務(wù)、比技術(shù)的良好環(huán)境，創(chuàng)造一個通暢適宜的技術(shù)發(fā)展和人才培養(yǎng)平臺，孕育一個醫(yī)療技術(shù)服務(wù)良性發(fā)展的團隊。第三層意思，就是要制定措施，完善醫(yī)務(wù)人員與患者之間的溝通和了解，構(gòu)建和諧的醫(yī)患關(guān)系。

認清自身的服務(wù)宗旨，消除一切不利于醫(yī)療服務(wù)效率發(fā)揮的阻礙，才能到達管理的高境界。

醫(yī)院管理五話：文化

韓國電視劇《大長今》在全國的熱播方興未艾。劇中大長今及其好友謙卑、堅韌、和善的力量深深打動了觀眾，而那奇妙的中醫(yī)和藥膳更是勾起了國人對中國傳統(tǒng)文化的濃厚興趣。這就是文化的獨特魅力，雖逾千年但歷久彌新，雖經(jīng)風雨但棱角分明。

在管理學(xué)中，文化也被視為打造核心競爭力的核心內(nèi)容，是核心競爭力得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)。在知識分子扎堆的醫(yī)院，同樣需要文化的浸潤，這樣醫(yī)院的管理才能上升一個境界。

從國家級大醫(yī)院、省級大醫(yī)院到市縣級醫(yī)院，從公立醫(yī)院到民營醫(yī)院，社會上的醫(yī)院多得讓人眼花繚亂，如何才能以最顯眼的特征示人，如何才能形成社會上的熱門話題，進而在醫(yī)療服務(wù)市場獨樹一幟？影響力的擴大非一日之功，非借助于文化戰(zhàn)略的推行難以奏效。事實上，在全國聲名鵲起的醫(yī)院，往往早已形成了獨特的文化品牌，比如河南的洛陽正骨醫(yī)院，經(jīng)過幾代人的耕耘，在醫(yī)德、醫(yī)技上的傳承與創(chuàng)新，“平樂正骨”作為中醫(yī)骨傷科的一個重要流派早已載入史冊。實際上，歷史上流傳的名醫(yī)往往也是重要的文化人物，比如張仲景、孫思邈、李時珍等等，早已用自身的實踐在中國文化史上寫下了光輝一頁。文化與醫(yī)學(xué)的關(guān)系原本就是密不可分，這也是醫(yī)界影響社會的一個重要標志。

在醫(yī)院管理中推進文化戰(zhàn)略，可以最大限度地凝聚人心，把醫(yī)生和患者引導(dǎo)到構(gòu)建和諧社會的軌道上來。對于醫(yī)務(wù)人員來說，醫(yī)院發(fā)展所構(gòu)建的歷史長廊，院訓(xùn)、院歌、院徽等所承載的文化內(nèi)涵，交流、培訓(xùn)、演藝所展示的醫(yī)院文化風貌，能很快讓他們找到角色，加強融入整體的認同感，從而繼承和發(fā)揚優(yōu)良的醫(yī)德和技術(shù)。對于患者來說，一幅幅充滿深刻文化內(nèi)涵的歷史圖片展覽、醫(yī)院文化活動展覽、醫(yī)院長期以來所倡導(dǎo)的院訓(xùn)院風等等，能很快給他們精神上的啟迪，消除他們的疑慮，增強信任度。

醫(yī)院文化是一種潛移默化的力量，是構(gòu)建醫(yī)院品牌，打造核心競爭力的利器。醫(yī)院文化的核心是人的價值觀。這便要在醫(yī)院文化中傳播治病救人、醫(yī)乃仁術(shù)、大醫(yī)精誠等等優(yōu)秀的醫(yī)學(xué)價值觀，把好的精神風貌和醫(yī)德醫(yī)風滲入到醫(yī)務(wù)人員的內(nèi)心深處。對于一家醫(yī)院來說，好的文化價值觀的形成，對推進醫(yī)療技術(shù)發(fā)展、提升服務(wù)水平、改善醫(yī)患關(guān)系有著“潤物細無聲”的作用。

醫(yī)院管理六話：觀念

在市場經(jīng)濟中，任何一個微小的領(lǐng)域都蘊含著巨大的商機，可是如果眼光始終盯住社會上的流行色，缺少了從無到有開創(chuàng)新局面的勇氣，到頭來也只能做一個潮流中的浮萍。在醫(yī)院管理中，勇于開創(chuàng)新局面，就是要求我們積極轉(zhuǎn)變舊有的觀念，破除不利于提升醫(yī)療服務(wù)水平的陳規(guī)陋習，破除與保障廣大群眾身體健康背道而馳的框框。

在健康生活成為社會主流的今天，作為醫(yī)院的管理者，要切實靜下心來，在轉(zhuǎn)變管理者自身和廣大職工的觀念上下功夫。從表面上來看，醫(yī)務(wù)人員與患者之間是一種賜予者與受予者的關(guān)系，也正是受制于這種狹隘的認識，在過去的醫(yī)療服務(wù)中還存在著一種高高在上的心態(tài)。巴金先生影響了一代又一代的讀者，可在他的眼里，讀者還是他的衣食父母。醫(yī)務(wù)人員與患者之間也是一種互相依存的關(guān)系，是一種互相平等的關(guān)系。這就要求我們的醫(yī)院管理者在總體上倡導(dǎo)一種良好的服務(wù)風尚，把服務(wù)大家當作一種榮耀，而不是施舍。在過去的一段時間，由于科學(xué)主義的盛行，再加上過于迷信機器的判斷，醫(yī)務(wù)人員在診治疾病時，忽視了從整體上對患者的健康加以關(guān)照，更缺少了與患者的親密交流。這樣一種純粹科學(xué)主義的觀念中的對疾病的診治，被證明帶來了許多不穩(wěn)定因素，比如疾病沒有從根本上得到根除，病人的生活因疾病的治療被沖垮等等。這就需要醫(yī)院的管理者轉(zhuǎn)變觀念，在全體職工中倡導(dǎo)一種整體的醫(yī)學(xué)概念，將人的健康與人的生活切實結(jié)合起來。諸如預(yù)防與治療的關(guān)系問題，基本醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)與前沿課題的創(chuàng)新問題，等等，都需要管理者靜下心來，轉(zhuǎn)變舊有的觀念，讓醫(yī)院的服務(wù)更契合廣大群眾的需求。

當然，觀念的轉(zhuǎn)變非一日之功。作為管理者，首先要從自身做起，擺正管理人員與普通醫(yī)務(wù)人員的關(guān)系，把自己當作一個服務(wù)者、監(jiān)管者、規(guī)劃者，而不僅僅是高高在上的領(lǐng)導(dǎo)。作為一個服務(wù)者，就要盡量為廣大職工創(chuàng)造一個干事創(chuàng)業(yè)的良好環(huán)境，在出臺措施之前，要想方設(shè)法征求更廣大職工的意見，集思廣益，而不是閉門造車。作為一個規(guī)劃者，就要著眼于從整體上把握醫(yī)院的發(fā)展方向，給廣大職工更為廣闊的空間。作為一個監(jiān)管者，就要著眼于防范，而不是用制度來束縛職工的創(chuàng)造性。要轉(zhuǎn)變觀念，還要不斷給廣大職工接受新知識、新事物的機會，積極創(chuàng)建學(xué)習型組織；要轉(zhuǎn)變觀念，還要給廣大職工一個培養(yǎng)主人翁意識的平臺，讓他們有機會從醫(yī)院全局的角度來審視醫(yī)院的發(fā)展；要轉(zhuǎn)變觀念，就要適時組織職工參加社會活動，讓醫(yī)務(wù)人員走入更廣大的社會中，而不是囿于自身的小圈子。

觀念的轉(zhuǎn)變大的來說可以影響社會，小的來說足以影響人的一生。對于每一個醫(yī)務(wù)人員來說，我們要具備迎接新事物的勇氣，不斷改變自己，提升自我的境界，這樣的人生才會無憾無悔。?

醫(yī)院管理七話：規(guī)劃

年華易逝。一個人對自己的人生缺乏認識和規(guī)劃，在做事上東一腳西一腳，錯過了黃金的年代，一生就會昏昏噩噩；醫(yī)院的經(jīng)營和發(fā)展尤為不易，如果沒有一個對自身服務(wù)定位和發(fā)展目標的通盤考慮，缺乏對事業(yè)發(fā)展的中長期規(guī)劃，就很難凝聚全體員工的力量，就很難在激烈競爭的醫(yī)療服務(wù)市場中占得先機。作為一個醫(yī)院的管理者，做好對醫(yī)院事業(yè)發(fā)展的規(guī)劃，就是堅持科學(xué)發(fā)展觀，堅持以健康的科學(xué)的思路來推進各項工作的開展。

現(xiàn)在的某些醫(yī)院，重大型設(shè)備的投入輕服務(wù)環(huán)境的改善，重重癥絕癥的攻關(guān)輕基礎(chǔ)疾病的研究，重經(jīng)濟收入的增長輕公共衛(wèi)生的投入，這在長遠上來講不利于醫(yī)院的進一步發(fā)展。醫(yī)乃仁術(shù)，仁之道不僅在于治病救人，還在于以良善的心來保障人類的身心健康。如果醫(yī)院的管理者在制定發(fā)展目標時僅僅考慮的是能不能夠帶來多少經(jīng)濟效益，靠剝奪患者的收入來換取自身的發(fā)展，忽視了對預(yù)防、保健作用的重視，最終帶來的必然是形象的損壞和事業(yè)的下滑。堅持科學(xué)發(fā)展觀，就是從保障醫(yī)院、社會共同利益的角度來制定醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃，讓健康和和諧成為醫(yī)院發(fā)展的主旋律。

為了應(yīng)付一時的檢查而在工作中大費周章，為了一個突發(fā)奇想的主意而大加投資，因為一個領(lǐng)導(dǎo)的更替而變更醫(yī)院的發(fā)展方向，這是一個管理上的誤區(qū)。機會總是垂青那些未雨綢繆者和勇于堅持者，這就要求醫(yī)院管理者能夠堅持科學(xué)發(fā)展觀，對社會的需求和自身發(fā)展的重點有一個清醒的認識，能夠從長遠的角度來安排醫(yī)院的各項工作。從經(jīng)濟學(xué)和社會學(xué)的角度著眼，規(guī)劃不僅節(jié)省醫(yī)院管理的成本，還能有效提升醫(yī)院的社會形象。然而在有些管理者的頭腦里，他們似乎對未來的事情不屑一顧，或者考慮個人眼前的得失，或者大做政績工程、形象工程，或者在上級的檢查督察中疲于奔命，卻不愿意組織人力編制醫(yī)院發(fā)展的中長期規(guī)劃，到頭來大大增加了醫(yī)院發(fā)展的負擔。而要提升醫(yī)院的社會形象，不僅需要一線的醫(yī)護人員提升醫(yī)療服務(wù)水平，恪守良好的職業(yè)道德，更需要醫(yī)院的管理者從總體上制定行醫(yī)救人的框架，把服務(wù)群眾的健康當作規(guī)劃的主旋律。

年年有重點，歲歲有追求。對醫(yī)院的管理者而言，不僅要對醫(yī)院的整體發(fā)展作出一個科學(xué)的規(guī)劃，還要讓科學(xué)規(guī)劃成為每個員工的自覺追求。制定規(guī)劃，醫(yī)院可以從歷史發(fā)展的角度審視自身，找準自身的差距和努力的方向，找準凝聚職工力量的武器和戰(zhàn)勝競爭對手的利器。制定規(guī)劃，個人可以樹立追求理想的勇氣，讓人生的標桿時刻引導(dǎo)自己前進。規(guī)劃的意義，關(guān)乎生存和發(fā)展，關(guān)乎理想和勇氣。

醫(yī)院管理八話：質(zhì)量

確保質(zhì)量、提高質(zhì)量，實在是任何一家企業(yè)和服務(wù)機構(gòu)所孜孜以求的目標。美國杜邦公司、芬蘭諾基亞公司、中國海爾集團，凡是世界上大的企業(yè)和集團，都把質(zhì)量視為生命，對產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的控制甚至到了苛刻的地步。作為提供醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的醫(yī)療機構(gòu)，關(guān)系到能不能夠改善人們的健康和挽救人們的生命，更要把確保質(zhì)量、提高質(zhì)量作為基本的目標。

人們品嘗食物，在乎的是制作是否衛(wèi)生，吃起來是否可口，吃完了是否有營養(yǎng)；人們購買衣服，在乎的是款式是否新穎，面料是否舒適，做工是否細致；人們購買電器，在乎的是運轉(zhuǎn)是不是正常，用起來是不是容易耗電，用久了是不是容易損壞。衣食住行，生活中和工作中所要求各項產(chǎn)品和各項服務(wù)提供的雖然各不相同，但都有一個底線，這個底線就是是否合乎同類產(chǎn)品和同類服務(wù)的標準，在質(zhì)量上是否過硬。對于醫(yī)院的管理者來說，當務(wù)之急就是要確保醫(yī)療服務(wù)合乎質(zhì)量標準。那么在醫(yī)療服務(wù)中怎樣才算合乎質(zhì)量標準？由于醫(yī)學(xué)科學(xué)的特殊性，當然不能保證所有的疾病都能夠治愈，但疾病是否改善仍然是一個基本的評價指標。要做到疾病的改善，就要求在診病、護理、交流、回訪等過程中切實遵守常規(guī)的標準，在時間上、程序上、深入程度上都有一個基本的保證。在鄭州市五院兒科，經(jīng)過近十年的探索，一個面向所有兒童的常規(guī)診療標準應(yīng)運而出，即要求推行“六告知”、“五診斷”、“四結(jié)合”、“三護”策略。當然，這不是要求每家醫(yī)院所有的部門都能制定瑯瑯上口的條文，而是要求我們恪守責任，堅持診療護理常規(guī)，確保醫(yī)療護理合乎質(zhì)量標準。

但僅僅確保質(zhì)量是不夠的，對于醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)來說，還要致力于提高質(zhì)量。這不僅是醫(yī)院管理年活動中提出的要求，也是社會和群眾對我們提出的迫切要求。提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量包括多方面的內(nèi)容，其中的核心是要求提高醫(yī)療技術(shù)的質(zhì)量和服務(wù)的質(zhì)量，這兩方面的要求與大眾的生命與健康能不能得到保障密切相關(guān)。醫(yī)學(xué)技術(shù)是隨著人類社會的發(fā)展而不斷進步的，但時至今天，對許多疾病的治療仍然是個難題，而且對一些大眾疾病的診療仍然談不上十分穩(wěn)定。提高醫(yī)療技術(shù)的質(zhì)量，不僅要求我們開拓診療疾病的新的領(lǐng)域，還要求我們在現(xiàn)有診病經(jīng)驗的基礎(chǔ)上精益求精，使每一次診斷更準確，使患者的痛苦更少。提高醫(yī)療技術(shù)的質(zhì)量，不僅要求把醫(yī)學(xué)當作技術(shù)不斷探索，還要求發(fā)掘醫(yī)學(xué)的美學(xué)和藝術(shù)特色，讓診病、手術(shù)、護理充滿美感，讓患者接受診療的過程充滿舒適感。

探索提高服務(wù)質(zhì)量更是一個永恒的課題。在中國傳統(tǒng)醫(yī)學(xué)的概念中，病與人是不分家的，醫(yī)生與病人之間也因此處于一種十分融洽的狀態(tài)，醫(yī)生和病人之間的交往早已超越了現(xiàn)在所能想象的服務(wù)概念?，F(xiàn)在我們之所以對提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量有著種種迫切的需求，緣于我們對現(xiàn)在醫(yī)患關(guān)系所呈現(xiàn)狀態(tài)的不滿足。提高服務(wù)質(zhì)量的唯一源泉，就在于我們能夠敞開心扉，醫(yī)患之間能夠真誠地交往。把為病人服務(wù)當作一種榮耀，把接受醫(yī)生的診治視為一種儀式，這才是醫(yī)療服務(wù)中的應(yīng)有之道。

醫(yī)院管理九話：創(chuàng)新

為什么有些新興的醫(yī)院能在建院之初就對原有的老牌醫(yī)院造成沖擊？時代在發(fā)展，群眾的需求在發(fā)生變化，是在原有的地盤里打轉(zhuǎn)，還是勇于突破舊有的格局？能不能在復(fù)雜多變的醫(yī)療服務(wù)市場中站穩(wěn)腳跟，關(guān)鍵在于能不能跟上時代的發(fā)展，讓創(chuàng)新成為提高醫(yī)院核心競爭力的關(guān)鍵。

創(chuàng)新是醫(yī)院生存和發(fā)展的需要。隨著現(xiàn)代社會疾病譜的轉(zhuǎn)變，人民健康需求的高漲，不僅要求隨時開拓新的醫(yī)療服務(wù)范圍，還要求提供高質(zhì)量高水平的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)。從醫(yī)學(xué)技術(shù)的發(fā)展來說，現(xiàn)在的很多疾病還沒有徹底弄個清楚，而且不斷有新的疾病冒了出來。而要戰(zhàn)勝這些疾病，就需要研究者不斷開拓新的研究思路，在研究中創(chuàng)新，在治病實踐中創(chuàng)新。從社會的發(fā)展程度來說，不僅是患病的群眾對醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)有著強烈的需求，而且越來越多的健康人也開始認識到健康生活的重要性，表現(xiàn)為對營養(yǎng)膳食、衛(wèi)生保健的強烈需求；不僅是群眾要求治好當前的疾病，還要求在治病過程中享受一個舒適的感覺，要求保持作為一個人的尊嚴，要求提供一個可供長期堅持的改善健康的方案。作為提供醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的主要機構(gòu)，醫(yī)院的管理者如果沒有一種與時俱進的創(chuàng)新勇氣，就很難滿足社會和群眾的需求，也就難以進一步生存和發(fā)展。

創(chuàng)新應(yīng)該是全方位的。從坐等病人上門看病到積極走出去傳播健康，從以疾病為中心到以病人為中心，從方便醫(yī)院管理到方便病人看病，這是觀念上的創(chuàng)新。從掛號、劃價、取藥三個窗口分列到推行“一站式”服務(wù)，從護理病情到提供全方位的護理服務(wù)，從治療護理操作的規(guī)范化到治療護理中追求舒適感和美感，這是服務(wù)上的創(chuàng)新。在診療病人時，不僅靠實踐中積累的治病經(jīng)驗，還用一系列的診療常規(guī)來規(guī)范醫(yī)務(wù)人員的治病過程；在護理病人時，不僅針對當前的病情，還積極與患者溝通，將診前、診中、診后及生理、心理、社會護理作為一個整體，對病人施與從頭到尾的關(guān)愛；不僅鼓勵職工自學(xué)，還建立學(xué)習的機制，積極構(gòu)建學(xué)習型組織；不僅為病人提供良好的診療和護理服務(wù)，還將保潔、餐飲等后勤工作作為一個整體，給病人提供一個良好的康復(fù)環(huán)境。這是管理和制度上的創(chuàng)新。隨時追蹤疾病譜的變化，提高疾病診療的準確度，攻關(guān)復(fù)雜疑難的疾病，將科學(xué)研究與臨床實踐緊密結(jié)合，這是醫(yī)療技術(shù)上的創(chuàng)新。每一個細節(jié)上的創(chuàng)新，都可能給患者帶來舒適和快樂。

對于醫(yī)院管理者來說，還應(yīng)該將創(chuàng)新作為一種制度文化。管理學(xué)中的研究表明，企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵在于能不能提高核心競爭力，提高核心競爭力的關(guān)鍵在于能不能保持創(chuàng)新精神。醫(yī)院的發(fā)展，創(chuàng)新更是一個關(guān)鍵。從上到下的每個員工，都要心存創(chuàng)新意識，把精益求精作為工作和服務(wù)中的追求。醫(yī)院管理十話：戰(zhàn)略

一方面是社會群體的迫切需求，一方面是同行之間的激烈競爭。前者要求醫(yī)院的管理者圍繞群眾的需求制定發(fā)展目標，后者要求醫(yī)院的管理者在同質(zhì)化的競爭環(huán)境中找出服務(wù)的新路。這就需要醫(yī)院的管理者多點戰(zhàn)略的眼光。多點戰(zhàn)略眼光，就是培養(yǎng)大局意識，能夠找到不同發(fā)展階段的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，能夠集中資源發(fā)展自身的制勝武器，推動醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

多點戰(zhàn)略眼光，首先是醫(yī)院自身發(fā)展的需要。醫(yī)院的生存和發(fā)展不僅面臨著群眾需求和服務(wù)競爭的外部壓力，還面臨著能否保證自身可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)部壓力。人類疾病譜發(fā)生了很大的變化，越來越多的人開始追求高質(zhì)量的生活，疾病診治越來越講究整體化。這就要求醫(yī)院的管理者不斷開闊視野，滿足群眾對整體醫(yī)療和整體護理的需求，不僅在改進醫(yī)療技術(shù)上做文章，還要在膳食提供、導(dǎo)診、回訪等各個環(huán)節(jié)中完善服務(wù)。各家醫(yī)院所處的環(huán)境不同，自身的基礎(chǔ)不同，面臨的壓力不同，各個階段所要重點制定的戰(zhàn)略目標也就不同。有的醫(yī)院技術(shù)力量并不比大醫(yī)院強，卻能靠著良好的服務(wù)戰(zhàn)略吸引更多的患者。而隨著患者的增多，醫(yī)院的發(fā)展又進入了良性循環(huán)，人才、科技、質(zhì)量、管理戰(zhàn)略又能相繼推行。各家醫(yī)院的管理者，都要分析自身所處的位置，找準各個時期的重點戰(zhàn)略目標，才能確保在醫(yī)療市場的競爭中贏得患者。同時，正確的戰(zhàn)略目標的制定，還能最大程度地增進職工的凝聚力，推動醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

多點戰(zhàn)略眼光，還是醫(yī)療技術(shù)創(chuàng)新的需要?？茖W(xué)的創(chuàng)新不僅需要的是一種孜孜不倦追求的精神，更需要研究者具備清醒的頭腦，能夠從科學(xué)的整體發(fā)展中找出重點的研究方向。從牛頓力學(xué)到愛因斯坦相對論再到霍金的時間黑洞學(xué)說，不僅有一個科學(xué)認識深化的必然過程，有著工程應(yīng)用的實際需求，更有著三位大科學(xué)家對物理世界關(guān)鍵因素的認識。這便是一種科學(xué)研究中的大局觀，一種戰(zhàn)略意識。醫(yī)療技術(shù)的創(chuàng)新同樣需要一種戰(zhàn)略的眼光。這就要求醫(yī)院的管理者從總體上制定學(xué)科發(fā)展的戰(zhàn)略，為從事關(guān)鍵技術(shù)研究和探索的人員提供良好的支持性環(huán)境，從而在提升醫(yī)院核心競爭力中邁出關(guān)鍵一步。

多點戰(zhàn)略眼光，更是醫(yī)療服務(wù)上水平的必然要求。以病人為中心，切實提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，這不僅是當前醫(yī)院管理年活動中提出的要求，也是今后醫(yī)療機構(gòu)應(yīng)該長期堅持的標準。醫(yī)院的經(jīng)營和發(fā)展，事關(guān)人民群眾的健康能不能夠得到保障。對于醫(yī)院的管理者來說，就要想方設(shè)法滿足群眾的需求，從長遠著眼，從大局著眼，在專業(yè)設(shè)置、設(shè)備配備、科室布局、人才培養(yǎng)等方面有一個統(tǒng)籌的規(guī)劃，集中主要精力發(fā)展自己的“主打”產(chǎn)品。

醫(yī)院管理十一話：責任

非典時期，醫(yī)護人員沖了上去；突發(fā)事件，醫(yī)護人員仍舊沖了上去。危險不可預(yù)知，危險如影隨形，但醫(yī)護人員的責任感使他們戰(zhàn)勝了恐懼。突然發(fā)生的重病令患者的軀體和心理難以承受，是醫(yī)院開放了一個暢通無阻的搶救平臺；難以忍受的折磨令患者的至親都不堪重負，是醫(yī)護人員的鎮(zhèn)定鼓舞了他們生的希望；疾病護理中的繁瑣和艱辛連患者的兒女都難以坦然面對，是護理人員的勇氣舒緩著緊張的氣氛。這一切，緣于醫(yī)護人員面對生命時強烈的責任感。而面對生命與健康，醫(yī)護人員的每一份責任心都能帶來生命的轉(zhuǎn)折。

責任管理是醫(yī)院管理的一門必修課。導(dǎo)醫(yī)人員該在崗的時候不在崗，或者面對患者的求助消極怠慢，就會影響患者找到要找的科室和醫(yī)生；急診人員在規(guī)定的時間趕不到救護現(xiàn)場，或者趕到了現(xiàn)場卻沒有熟練的急救技術(shù)，患者就有可能錯過最佳的搶救時機；醫(yī)生看病時心不在焉，草草了事，患者的病情就很難弄個明白；護理人員操作的手法粗暴簡單，患者的痛苦就會加大；藥劑師沒有調(diào)制出合適的用藥劑量，患者的病情就不會好轉(zhuǎn)；就連餐廳做不出可口的飯菜，都可能影響患者疾病的康復(fù)。醫(yī)院肩負著救死扶傷，保障人民健康與生命的重任。因此，醫(yī)院的管理者應(yīng)該在每一個環(huán)節(jié)中、每一道程序中貫徹責任意識，嚴格責任制管理。應(yīng)該科學(xué)制定每個崗位上的職責，用制度來規(guī)范每個職工的行為，用嚴格的獎懲來督促每個職工切實盡到自己的責任。

能否在每個環(huán)節(jié)和每道程序上強化責任制管理，不僅影響到患者治病時間的長短、康復(fù)的好壞，還影響到患者對醫(yī)院和醫(yī)護人員的信任度。試想一下，如果一家醫(yī)院的職工都紀律散漫，該做的事都做不好，又如何能吸引病人前來，又怎樣能夠保障病人的健康。任何人都不愿意把自己的生命與健康交給一家不負責任的醫(yī)院，只有認真才能贏得好感，只有盡責才能贏得信任。能不能盡責，是判斷服務(wù)是不是到位的一個基本的評價標準。開展優(yōu)質(zhì)服務(wù)活動，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，就要求我們培養(yǎng)良好的責任感，時刻以群眾的安危來提醒自己。

責任重于泰山。責任管理的最終追求是讓責任意識作為一種追求滲入每個職工的血液中，上升到道德自律的境界。群眾利益無小事，面對生命更要慎重。不論是管理者自身，還是醫(yī)生、護士、醫(yī)技人員，或者是護工、電梯工、清潔工、做飯的師傅等等，都要從心底深處認識自身崗位的價值，自覺承擔起崗位上的責任。

醫(yī)院管理十二話：安全

如今，安全生產(chǎn)已成為社會的共識。世界上大的跨國公司，將安全視為立業(yè)之本的有之，將安全生產(chǎn)視為行業(yè)標準的有之，將安全作為一種重要的產(chǎn)業(yè)加以經(jīng)營的有之。這些成功的企業(yè)之所以如此重視安全，是因為切實認識到了事故對生產(chǎn)效率帶來的危害，對自身進一步發(fā)展所帶來的危害。在社會上一些安全事故頻敲警鐘的今天，醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)的管理者，更要視安全為基本的責任，注重安全管理，時刻把職工的安危和患者的安危放在心上。

注重安全管理，首先表現(xiàn)為保障患者在看病期間的安全。有的醫(yī)生在手術(shù)期間由于接聽電話，放任實習醫(yī)生操作機器，結(jié)果導(dǎo)致機器出現(xiàn)故障，患者被長時間晾在手術(shù)臺上；有的護士為患者注射青霉素，卻忘了做皮試，差點導(dǎo)致患者死亡。前往醫(yī)院看病的患者往往已是身心疲憊，任何細節(jié)上的疏忽都可能對其造成進一步的傷害。作為醫(yī)院的管理者，應(yīng)該在患者掛號、診查、取藥、手術(shù)、住院、就餐等各個環(huán)節(jié)中增強安全意識，制定嚴格的安全制度，對安全工作不到位的嚴懲不怠。值得注意的是，由于一部分患病的群眾自身的行為能力出現(xiàn)了一定的困難，在生活起居上稍不注意，都有可能造成傷害，甚至發(fā)生危及生命的意外。這就要求醫(yī)院要盡量為患者著想，想法設(shè)法防范病人在醫(yī)院發(fā)生意外事故。

注重安全管理，還要把醫(yī)護人員的身心健康放在心上。由于疾病治療的特殊性，醫(yī)護人員在面對一些傳染性疾病患者和精神疾病患者時往往會冒著一定的風險，這樣的風險有可能對醫(yī)護人員的健康與生命造成危害。由于醫(yī)護人員常常是高負荷地工作，缺乏適當?shù)男菹?，日積月累就可能誘發(fā)疾病，甚至累垮身體。這就要求醫(yī)院從上到下做好預(yù)防，樹立安全意識，防范職業(yè)風險。

注重安全管理，是防范醫(yī)療事故，保障患者權(quán)益和自身權(quán)益的有效手段。分析一些醫(yī)療事故發(fā)生的原因，在于當事人在工作時漫不經(jīng)心，根本沒有防范意外的意識，也沒有嚴格按照診療護理規(guī)范來工作。在平時的工作中，如果我們多一點安全意識，認真地遵守規(guī)章制度，不再有僥幸心理，以安全為自己的責任，維護自身的權(quán)益也就有了正當?shù)幕A(chǔ)。同樣，安全工作做好了，患者的健康權(quán)益也就有了切實的保證。

醫(yī)院管理十三話：自覺

每天面對不同的病人，仍然能夠保持同情和微笑；一天又一天忙碌，仍然能夠樂此不疲，把患者的需要當作第一需要……維護患者生命和健康成了自覺行為，這就是醫(yī)院管理所追求的最高境界。

當醫(yī)院管理只表現(xiàn)為條條框框的硬性規(guī)定，只能通過嚴格的獎懲來實現(xiàn)，職工帶著戒備心理而不是喜悅之情工作時，其效果和水準便會大打折扣。而制度的監(jiān)管只能靠人而不是機器和冷冰冰的獎懲措施來實現(xiàn)，從事制度監(jiān)管的人稍一松懈，身處管理中心的員工就可能放松下來，從而導(dǎo)致整體管理效能的低下。在現(xiàn)代企業(yè)管理制度中，越來越重視人本化理念的貫徹和實施，其要素就是從文化層面和價值觀層面培養(yǎng)職工的認同感，讓企業(yè)所推崇的服務(wù)宗旨能在潛移默化中得到實現(xiàn)。對于醫(yī)院來講，應(yīng)該在管理中滲透人本化的理念，從深層次的角度培養(yǎng)職工服務(wù)的自覺性，使制度約束內(nèi)化為職工的自覺行為。

我們常常看到這樣的情況，社會為了督促醫(yī)院，醫(yī)院為了督促科室，科室為了督促醫(yī)務(wù)人員個人，常常要抽出專門的人員和時間，甚至動用一筆不菲的資金。而這樣進行監(jiān)督的效果，卻差強人意。醫(yī)院、科室、個人為了應(yīng)付檢查，不得不在形式上做文章，而等了檢查人員一走，狀況還是照舊。而當醫(yī)院管理達到自覺時，就能夠有效地節(jié)省成本，把更多的資金和精力用來搞好醫(yī)療技術(shù)創(chuàng)新、提升醫(yī)療服務(wù)水平，改善醫(yī)務(wù)人員的生活水平上來。

醫(yī)院管理的自覺化，可以迎來醫(yī)院經(jīng)營中的良性循環(huán)。當醫(yī)院所倡導(dǎo)的服務(wù)宗旨、服務(wù)意識、管理細則已經(jīng)內(nèi)化為職工的自覺行為時，職工的一言一行自然會贏得病人的信賴，口碑相傳。面對廣大患者的信賴，醫(yī)院的管理者也能夠潛下心來培育核心的醫(yī)療技術(shù)，改善醫(yī)務(wù)人員的生活狀況，營造一個干事創(chuàng)業(yè)的良好氛圍。而醫(yī)療技術(shù)水平進步了，會吸引更多的患者前來；職工的生活水平得到提高了，會進一步提升醫(yī)院的感召力和凝聚力。管理中愿不愿意在倡導(dǎo)良好的文化價值觀上下工夫，能不能夠在培育職工的自覺性上做文章，讓顯性的制度變成日常的習慣，對于醫(yī)院管理者來說，是一個重要的課題。

自覺，管理的至高追求。

第三篇：現(xiàn)代醫(yī)院科室主任工作管理實用手冊.套

現(xiàn)代醫(yī)院科室主任工作管理實用手冊.作：江浩東

2冊opy

2009年8月

16開

2冊

光盤：0

定價：598元

優(yōu)惠：299元

..詳細 ：

............................................................................................................第一章醫(yī)院科室主任的基本職責 第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)職能的含義 第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)職能的對象 第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)職能的實現(xiàn)

第四節(jié)醫(yī)院科室主任的管理職能

第二章醫(yī)學(xué)科室主任應(yīng)具備的政治素質(zhì)與心理素質(zhì)

第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)及其提高 第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)觀念及其更新 第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)作用及其改進

第三章醫(yī)院科室主任應(yīng)具備的能力和技能 第一節(jié)醫(yī)院科室主任應(yīng)該具備的管理技能 第二節(jié)醫(yī)院科室主任的管理素質(zhì)

第四章醫(yī)院科室主任要有改革與創(chuàng)新意識 第一節(jié)工作與人的關(guān)系 第二節(jié)專制與民主的關(guān)系 第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式的運用

現(xiàn)代醫(yī)院科室主任工作管理實用手冊

第五章如何塑造醫(yī)院科室主任的領(lǐng)導(dǎo)魅力 第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)魅力的概念 第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)魅力的內(nèi)容

第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)魅力形成的途徑和方法 第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)魅力與領(lǐng)導(dǎo)影響力

第六章醫(yī)院科室管理過程中如何正確授權(quán) 第一節(jié)基層領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力與授權(quán) 第二節(jié)巧妙借權(quán)與控權(quán)

第七章醫(yī)院科室主任與激勵部署發(fā)揮個人潛力 第一節(jié)了解員工的需要 第二節(jié)有關(guān)激勵理論

第三節(jié)醫(yī)院科室員工激勵方法

第四節(jié)醫(yī)院科室知識型員工的激勵 第一章醫(yī)院科室主任工作

第一節(jié)醫(yī)院科室主任的權(quán)力性影響力 第二節(jié)醫(yī)院科室主任的非權(quán)力性影響力 第三節(jié)醫(yī)院科室主任如何建立威信 第二章醫(yī)院科室主任接洽工作的藝術(shù) 第一節(jié)日常工作管理 第二節(jié)管理下屬的藝術(shù) 第三節(jié)駕馭矛盾的藝術(shù) 第四節(jié)調(diào)解沖突的藝術(shù)

現(xiàn)代醫(yī)院科室主任工作管理實用手冊 第一章醫(yī)院科室及其重要地位

第一節(jié)醫(yī)院科室崗位工作分析的內(nèi)容和作用 第二節(jié)醫(yī)院科室崗位工作分析方法 第三節(jié)醫(yī)院科室崗位工作分析的實施 第四節(jié)醫(yī)院科室崗位說明 第二章醫(yī)院科室主任工作重點 第一節(jié)醫(yī)院科室主任的地位 第二節(jié)醫(yī)院科室主任的角色

第三章醫(yī)院科室的技術(shù)發(fā)展方向確定 第一節(jié)現(xiàn)代醫(yī)院科室管理發(fā)展概述 第二節(jié)現(xiàn)代醫(yī)院門診室管理 第三節(jié)現(xiàn)代醫(yī)院急診科室管理 第四節(jié)現(xiàn)代醫(yī)院住院管理 第五節(jié)現(xiàn)代醫(yī)院醫(yī)技科室管理 第六節(jié)現(xiàn)代醫(yī)院病案管理 第七節(jié)現(xiàn)代醫(yī)院康復(fù)管理

第四章醫(yī)院研究性學(xué)術(shù)團隊建設(shè)與發(fā)展 第一節(jié)醫(yī)院醫(yī)學(xué)研究的歷史

第二節(jié)醫(yī)院在醫(yī)學(xué)科研中的作用 第三節(jié)醫(yī)院科研的發(fā)展趨勢 第四節(jié)科研課題的選定 第五節(jié)科研課題的設(shè)計 第六節(jié)科研課題的實施

第七節(jié)科研資料的記錄、整理和歸檔 第八節(jié)申請科研課題的途徑 第九節(jié)科技成果鑒定 第十節(jié)科技成果的獎勵 第五章醫(yī)院科室規(guī)范化建設(shè)

第一節(jié)醫(yī)院科室醫(yī)療質(zhì)量管理體系 第二節(jié)醫(yī)院科室醫(yī)療質(zhì)量管理策劃 第三節(jié)醫(yī)院科室醫(yī)療質(zhì)量檢查 第四節(jié)醫(yī)院科室醫(yī)療質(zhì)量的改進 現(xiàn)代醫(yī)院科室主任工作管理實用手冊

第六章醫(yī)院科室及領(lǐng)導(dǎo)競聘上崗與考核制度 第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

第二節(jié)醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)體制及管理機構(gòu)職能 第三節(jié)醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)管理層次及職責

第七章醫(yī)院科室與診療流程標準化管理 第一節(jié)醫(yī)院科室全面醫(yī)療質(zhì)量管理

第二節(jié)+-國際質(zhì)量管理標準與醫(yī)院科室醫(yī)療質(zhì)量管理

第三節(jié)臨床路徑與醫(yī)院科室醫(yī)療質(zhì)量管理 第四節(jié)循環(huán)醫(yī)學(xué)與醫(yī)院科室醫(yī)療質(zhì)量管理 第二醫(yī)院科室主任應(yīng)具備素質(zhì)能力與領(lǐng)導(dǎo)魅力 第三章醫(yī)院科室主任領(lǐng)導(dǎo)方法藝術(shù) 第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方法及其特征 第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方法的分類 第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方法的運用

第四章醫(yī)院科室主任協(xié)調(diào)工作的藝術(shù) 第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的概要 第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系

第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系

第五章醫(yī)院科室主任會務(wù)工作語言藝術(shù) 第一節(jié)學(xué)會尊崇人，多講敬重話 第二節(jié)學(xué)會善待人，多講體諒話 第三節(jié)學(xué)會欣賞人，多講稱頌話 第四節(jié)學(xué)會結(jié)交人，善說應(yīng)酬話 現(xiàn)代醫(yī)院科室主任工作管理實用手冊 第六章醫(yī)院科室主任指導(dǎo)工作的藝術(shù) 第一節(jié)掌握下達命令的藝術(shù) 第二節(jié)以提高效能為工作要求 第三節(jié)指揮工作的技巧

第七章醫(yī)院科室主任監(jiān)督工作的藝術(shù) 第一節(jié)督察工作概述

第二節(jié)督察工作機構(gòu)與程序

第八章醫(yī)院科室主任檔案病歷管理藝術(shù) 第一節(jié)病歷回收制度 第二節(jié)病歷借閱制度 第三節(jié)病歷復(fù)印制度 第四節(jié)病例討論制度

第五節(jié)住院病歷終末質(zhì)量評分標準

第九章醫(yī)院科室主任與突發(fā)事故的處理與防范藝術(shù)

第一節(jié)醫(yī)療糾紛及其處理 第二節(jié)醫(yī)療事故及其處理 第三節(jié)醫(yī)療和醫(yī)療事故的防范

第十章醫(yī)院科室主任與上級領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系處理藝術(shù) 第一節(jié)了解上級領(lǐng)導(dǎo)的風格和習慣 第二節(jié)與上級領(lǐng)導(dǎo)保持致 第三節(jié)勇于承擔責任

第四節(jié)正確處理與上級領(lǐng)導(dǎo)的工作分歧 第五節(jié)幫助上級領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)和彌補失誤 第六節(jié)正確對待個人得失 第十一章醫(yī)院科室主任工作方法創(chuàng)新與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)方法 第二節(jié)授權(quán)藝術(shù) 第三節(jié)激勵藝術(shù)

第四節(jié)運用時間的藝術(shù) 第五節(jié)處理日常事務(wù)的藝術(shù) 第六節(jié)開會和演講的藝術(shù)

第十二章醫(yī)院科室計劃工作與目標管理 第一節(jié)計劃的基本概念 第二節(jié)計劃的種類

第三節(jié)計劃工作的程序與方法 第四節(jié)計劃工作的主要原理 第五節(jié)目標管理

現(xiàn)代醫(yī)院科室主任工作管理實用手冊 第四醫(yī)院科室績效評估與達標管理考核 第一章醫(yī)院科室與科室評價 第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)效能概述 第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)效能理論 第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)效能考評 第四節(jié)提高領(lǐng)導(dǎo)效能

第二章現(xiàn)代醫(yī)院績效考核與達標 第一節(jié)績效管理的相關(guān)概念 第二節(jié)薪酬管理的相關(guān)概念 第三節(jié)績效與薪酬管理的意義 第三章醫(yī)院科室績效考評與管理 第一節(jié)醫(yī)院科室員工績效考評的作用

第三節(jié)醫(yī)院科室員工績效考評方案和設(shè)計與實施 第四節(jié)醫(yī)院科室員工績效考評結(jié)果的分析與反饋 第四章醫(yī)院績效評估與管理模式 第一節(jié)績效與薪酬管理模式的漂移

第二節(jié)醫(yī)院績效管理新模式—“四步循環(huán)法” 第三節(jié)醫(yī)院薪酬管理新模式 第五章醫(yī)院科室質(zhì)量管理 第一節(jié)醫(yī)院質(zhì)量管理概述 第二節(jié)醫(yī)療質(zhì)量管理標準 第三節(jié)醫(yī)療質(zhì)量管理方法 第四節(jié)+標準在醫(yī)院的實施

第六章醫(yī)院科室信息管理及評估-第一節(jié)信息和管理信息的基本概念和特征-第二節(jié)醫(yī)院信息

第三節(jié)醫(yī)院信息系統(tǒng)一、信息系統(tǒng)的概念 第四節(jié)醫(yī)院信息系統(tǒng)的規(guī)劃與建設(shè)

第五節(jié)醫(yī)院信息系統(tǒng)建設(shè)相關(guān)標準簡介 第六節(jié)醫(yī)院信息系數(shù)據(jù)安全和保密-第七節(jié)信息化管理的基本特點-第八節(jié)信息系統(tǒng)管理的要求-第七章科室醫(yī)療事處理及考核 第一節(jié)醫(yī)療事故的概念 第二節(jié)醫(yī)療事故的預(yù)防 第三節(jié)處理醫(yī)療糾紛和程序 第四節(jié)醫(yī)療事故的技術(shù)鑒定 第五節(jié)確定醫(yī)療事故賠償制度

第六節(jié)《醫(yī)療事故處理條例》實施后醫(yī)療糾紛顯露的新問題 現(xiàn)代醫(yī)院科室主任工作管理實用手冊 第八章醫(yī)院科室文化管理評價 第一節(jié)現(xiàn)代醫(yī)院文化管理概述 第二節(jié)醫(yī)院文化管理的本質(zhì) 第三節(jié)醫(yī)院文化管理制度

第四節(jié)醫(yī)院形象與醫(yī)院形象識別系統(tǒng)管理+ 第五節(jié)中醫(yī)院文化管理

第九章科室常用實驗設(shè)計及評價-第一節(jié)方差分析-第二節(jié)完全隨機設(shè)計與方差分析 第三節(jié)隨機區(qū)組設(shè)計與方差分析 第四節(jié)拉丁方設(shè)計與方差分析-第五節(jié)多個樣本均數(shù)司的兩兩比較+ 第六節(jié)序貫試驗設(shè)訐與分析-第七節(jié)半數(shù)有效劑量試驗設(shè)計與分析-第十章醫(yī)院科室員工的培訓(xùn)與能力開發(fā)-第一節(jié)醫(yī)院科室員工培訓(xùn)的作用-第二節(jié)醫(yī)院科室員工培訓(xùn)的原則-第三節(jié)醫(yī)院科室員工培訓(xùn)需求分析-第四節(jié)醫(yī)院科室員工培訓(xùn)的實施-第十一章醫(yī)院科室的經(jīng)營管理評價-+ 第一節(jié)醫(yī)院經(jīng)營管理概述-+ 第二節(jié)醫(yī)院經(jīng)營管理模式與規(guī)范及醫(yī)院核心競爭力-第三節(jié)現(xiàn)代醫(yī)院如何成為學(xué)習型醫(yī)院-+-第四節(jié)醫(yī)院營銷管理--第十二章醫(yī)院科室組織管理評價-第一節(jié)醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)概述-第二節(jié)醫(yī)院組織機構(gòu)的設(shè)置-第三節(jié)醫(yī)院的構(gòu)成部門 第四節(jié)醫(yī)院職能科室與職責

現(xiàn)代醫(yī)院科室主任工作管理實用手冊

第五醫(yī)院急診與各科室規(guī)范管理與動作要點 第一章醫(yī)院?？崎T診管理制度建設(shè) 第一節(jié)臨床醫(yī)師值班、交接班制度 第二節(jié)住院患者轉(zhuǎn)科、轉(zhuǎn)院制度 第三節(jié)首診負責制度 第四節(jié)會診制度

第五節(jié)診斷證明書管理規(guī)定 第六節(jié)三級醫(yī)師查房制度 第七節(jié)圍手術(shù)期管理制度

第八節(jié)初、中級人員輪轉(zhuǎn)的規(guī)定 第九節(jié)+的設(shè)置與管理制度 第十節(jié)知情同意管理制度 第十一節(jié)臨床輸血管理制度 第十二節(jié)外出進修管理制度

第十三節(jié)關(guān)于點名手術(shù)的管理規(guī)定-第十四節(jié)新技術(shù)、新業(yè)務(wù)審批、備案制度-第十五節(jié)衛(wèi)生技術(shù)人員繼續(xù)教育制度 第十六節(jié)處方權(quán)審批制度 第十七節(jié)進修醫(yī)師管理制度 第二章醫(yī)院科室服務(wù)管理規(guī)范 第一節(jié)醫(yī)療服務(wù)工作的特點 第二節(jié)了解患者的期望 第三節(jié)醫(yī)患關(guān)系管理

第四節(jié)員工應(yīng)該具備的服務(wù)理念 第五節(jié)員工服務(wù)態(tài)度管理 第六節(jié)對患者抱怨的處理

現(xiàn)代醫(yī)院科室主任工作管理實用手冊 第三章科室基本技術(shù)操作規(guī)范與要點-第一節(jié)皮內(nèi)注射術(shù)-第二節(jié)皮下注射術(shù) 第三節(jié)肌內(nèi)注射術(shù) 第四節(jié)靜脈注射術(shù) 第五節(jié)靜脈輸液術(shù) 第六節(jié)深靜脈置管術(shù) 第七節(jié)動脈穿刺術(shù) 第八節(jié)靜脈輸血術(shù)

第四章門急診醫(yī)療工作職責 第一節(jié)科主任工作職責

第二節(jié)主任醫(yī)師副主任醫(yī)師工作職責 第三節(jié)主治醫(yī)師工作職責 第四節(jié)總住院醫(yī)師工作職責 第五節(jié)住院醫(yī)師工作職責 第六節(jié)搶救醫(yī)師工作職責 第七節(jié)監(jiān)護室醫(yī)師工作職責

第五章內(nèi)科科室規(guī)范管理與動作要點 第一節(jié)急性冠狀動脈綜合征 第二節(jié)急性左心衰竭 第三節(jié)嚴重心律失常 第四節(jié)高血壓急癥 第五節(jié)急性心臟壓塞 第六節(jié)急性主動脈夾層 第七節(jié)急性呼吸窘迫綜合征 第八節(jié)自發(fā)性氣胸 第九節(jié)重癥哮喘 第十節(jié)咯血

第十一節(jié)急性上消化道大出血 第十二節(jié)肝性腦病 第十三節(jié)急性腎衰竭

第十四節(jié)彌散性血管內(nèi)凝血 第十五節(jié)頭痛

第十六節(jié)癲癇持續(xù)狀態(tài) 第十七節(jié)顱內(nèi)高壓 第十八節(jié)顱內(nèi)感染

第十九節(jié)重癥肌無力危象 第二十節(jié)急性脊髓炎

第二十一節(jié)糖尿病酮癥酸中毒性昏迷 第二十二節(jié)高滲性非酮癥糖尿病昏迷 第二十三節(jié)低血糖癥 第二十四節(jié)周期性麻痹

第二十五節(jié)甲狀腺功能亢進危象 第二十六節(jié)甲狀腺功能減退危象 第二十七節(jié)嗜鉻細胞瘤危象 第二十八節(jié)垂體

第二十九節(jié)腎上腺危象

第三十節(jié)甲狀旁腺功能亢進危象 第三十一節(jié)甲狀旁腺功能減退危象 第三十二節(jié)急性發(fā)熱 第三十三節(jié)急性中毒 第三十四節(jié)電擊傷 第三十五節(jié)淹溺 第三十六節(jié)中暑

現(xiàn)代醫(yī)院科室主任工作管理實用手冊 第六章外科科室規(guī)范管理與動作要點 第一節(jié)多發(fā)傷 第二節(jié)顱腦外傷 第三節(jié)胸部損傷 第四節(jié)急性胰腺炎 第五節(jié)脊柱創(chuàng)傷 第六節(jié)四肢創(chuàng)傷

第七節(jié)外傷性斷肢指、趾 第八節(jié)創(chuàng)傷性膈疝 第九節(jié)燒傷

第十節(jié)急性腹痛 第十一節(jié)氣性壞疽 第十二節(jié)急性尿潴留 第十三節(jié)毒蛇咬傷 第十四節(jié)破傷風

第七章婦產(chǎn)科與兒科科室規(guī)范管理與運作要點 第一節(jié)宮頸刮片術(shù)

第二節(jié)陰道脫落細胞檢查術(shù) 第三節(jié)宮頸活檢術(shù) 第四節(jié)基礎(chǔ)體溫測量術(shù) 第五節(jié)陰道鏡檢查術(shù) 第六節(jié)胎心監(jiān)護術(shù) 第七節(jié)診斷性刮宮術(shù) 第八節(jié)后穹隆穿刺術(shù) 第九節(jié)輸卵管通氣術(shù)

第十節(jié)子宮輸卵管碘油造影術(shù) 第十一節(jié)宮腔鏡檢查術(shù) 第十二節(jié)羊膜腔穿刺術(shù) 第十三節(jié)腹腔鏡檢查術(shù) 第十四節(jié)羊水置換術(shù)

第十五節(jié)+超引導(dǎo)下取環(huán)術(shù) 第十六節(jié)超聲引導(dǎo)下刮術(shù) 第十七節(jié)胎兒鏡檢查術(shù)

現(xiàn)代醫(yī)院科室主任工作管理實用手冊 第十八節(jié)超聲引導(dǎo)下卵巢囊腫穿刺術(shù) 第十九節(jié)輸卵管鏡檢查術(shù) 第二十節(jié)絨毛取樣活檢術(shù) 第二十一節(jié)胎兒心電圖檢查術(shù) 第二十二節(jié)常規(guī)試管嬰兒技術(shù) 第二十三節(jié)無痛分娩技術(shù)

第二十四節(jié)盆腔+型超聲檢查術(shù) 第二十五節(jié)盆腔疾病-檢查術(shù)

第二十六節(jié)盆腔疾病磁共振檢查術(shù) 第八章神經(jīng)科規(guī)范管理與運作要點 第一節(jié)腰椎穿刺術(shù) 第二節(jié)腦室穿刺術(shù) 第三節(jié)腦血管造影術(shù) 第四節(jié)椎管造影術(shù) 第五節(jié)腦電圖

第六節(jié)腦誘發(fā)電位 第七節(jié)肌電圖

第八節(jié)神經(jīng)傳導(dǎo)速度檢查術(shù) 第九節(jié)重復(fù)神經(jīng)電刺激檢查術(shù) 第十節(jié)經(jīng)顱多普勒超聲波檢查術(shù) 第十一節(jié)腦組織活檢術(shù) 第十二節(jié)肌肉活檢術(shù) 第十三節(jié)周圍神經(jīng)活檢術(shù) 第十四節(jié)三叉神經(jīng)節(jié)穿刺術(shù) 第十五節(jié)降溫療法 第十六節(jié)高壓氧治療術(shù) 第十七節(jié)脫水療法 第十八節(jié)肉毒堿療法

第十九節(jié)顱內(nèi)血腫立體定向抽吸術(shù) 第二十節(jié)精神分析療法 第二十一節(jié)認知治療術(shù) 第二十二節(jié)催眠療法 第二十三行為療法

第二十四節(jié)腦部疾病+檢查術(shù)

現(xiàn)代醫(yī)院科室主任工作管理實用手冊 第九章醫(yī)院感染科規(guī)范管理與運作要點 第一節(jié)醫(yī)院感染概述 第二節(jié)醫(yī)院感染管理 第三節(jié)醫(yī)院感染監(jiān)測

第四節(jié)護菌藥物與醫(yī)院感染 第五節(jié)醫(yī)院感染控制 第十章急診醫(yī)療工作制度 第一節(jié)總則

第二節(jié)首診負責制度 第三節(jié)危重病人搶救制度 第四節(jié)搶救室工作制度 第五節(jié)-.工作制度

第六節(jié)急診留觀室工作制度 第七節(jié)急診手術(shù)室工作制度 第八節(jié)急診查房制度 第九節(jié)急診會診制度 第十節(jié)急診請示報告制度

第十一節(jié)急癥死亡病例討論制度 第十二節(jié)出具死亡證明制度 第十三節(jié)急癥病人收住院制度

第十四節(jié)醫(yī)療糾紛、差錯和事故處理制度 第十一章手術(shù)室的規(guī)范管理 第一節(jié)手術(shù)室資源管理 第二節(jié)手術(shù)室制度化管理 第三節(jié)手術(shù)病人全程管理 第四節(jié)手術(shù)物品的管理 第五節(jié)手術(shù)室的計算機管理 第六節(jié)手術(shù)室安全管理

現(xiàn)代醫(yī)院科室主任工作管理實用手冊 第一章醫(yī)院科室主任的基本職責 第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)職能的含義 第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)職能的對象 第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)職能的實現(xiàn) 第四節(jié)醫(yī)院科室主任的管理職能

第二章醫(yī)學(xué)科室主任應(yīng)具備的政治素質(zhì)與心理素質(zhì)

第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)及其提高 第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)觀念及其更新 第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)作用及其改進

第三章醫(yī)院科室主任應(yīng)具備的能力和技能 第一節(jié)醫(yī)院科室主任應(yīng)該具備的管理技能 第二節(jié)醫(yī)院科室主任的管理素質(zhì)

第四章醫(yī)院科室主任要有改革與創(chuàng)新意識 第一節(jié)工作與人的關(guān)系 第二節(jié)專制與民主的關(guān)系 第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方式的運用

現(xiàn)代醫(yī)院科室主任工作管理實用手冊

第五章如何塑造醫(yī)院科室主任的領(lǐng)導(dǎo)魅力 第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)魅力的概念 第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)魅力的內(nèi)容

第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)魅力形成的途徑和方法 第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)魅力與領(lǐng)導(dǎo)影響力

第六章醫(yī)院科室管理過程中如何正確授權(quán) 第一節(jié)基層領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力與授權(quán) 第二節(jié)巧妙借權(quán)與控權(quán)

第七章醫(yī)院科室主任與激勵部署發(fā)揮個人潛力 第一節(jié)了解員工的需要 第二節(jié)有關(guān)激勵理論

第三節(jié)醫(yī)院科室員工激勵方法

第四節(jié)醫(yī)院科室知識型員工的激勵 第一章醫(yī)院科室主任工作

第一節(jié)醫(yī)院科室主任的權(quán)力性影響力 第二節(jié)醫(yī)院科室主任的非權(quán)力性影響力 第三節(jié)醫(yī)院科室主任如何建立威信 第二章醫(yī)院科室主任接洽工作的藝術(shù) 第一節(jié)日常工作管理 第二節(jié)管理下屬的藝術(shù) 第三節(jié)駕馭矛盾的藝術(shù) 第四節(jié)調(diào)解沖突的藝術(shù)

現(xiàn)代醫(yī)院科室主任工作管理實用手冊 第一章醫(yī)院科室及其重要地位

第一節(jié)醫(yī)院科室崗位工作分析的內(nèi)容和作用 第二節(jié)醫(yī)院科室崗位工作分析方法 第三節(jié)醫(yī)院科室崗位工作分析的實施 第四節(jié)醫(yī)院科室崗位說明 第二章醫(yī)院科室主任工作重點 第一節(jié)醫(yī)院科室主任的地位 第二節(jié)醫(yī)院科室主任的角色

第三章醫(yī)院科室的技術(shù)發(fā)展方向確定 第一節(jié)現(xiàn)代醫(yī)院科室管理發(fā)展概述 第二節(jié)現(xiàn)代醫(yī)院門診室管理 第三節(jié)現(xiàn)代醫(yī)院急診科室管理 第四節(jié)現(xiàn)代醫(yī)院住院管理 第五節(jié)現(xiàn)代醫(yī)院醫(yī)技科室管理 第六節(jié)現(xiàn)代醫(yī)院病案管理 第七節(jié)現(xiàn)代醫(yī)院康復(fù)管理

第四章醫(yī)院研究性學(xué)術(shù)團隊建設(shè)與發(fā)展 第一節(jié)醫(yī)院醫(yī)學(xué)研究的歷史

第二節(jié)醫(yī)院在醫(yī)學(xué)科研中的作用 第三節(jié)醫(yī)院科研的發(fā)展趨勢 第四節(jié)科研課題的選定 第五節(jié)科研課題的設(shè)計 第六節(jié)科研課題的實施

第七節(jié)科研資料的記錄、整理和歸檔 第八節(jié)申請科研課題的途徑 第九節(jié)科技成果鑒定 第十節(jié)科技成果的獎勵 第五章醫(yī)院科室規(guī)范化建設(shè)

第一節(jié)醫(yī)院科室醫(yī)療質(zhì)量管理體系 第二節(jié)醫(yī)院科室醫(yī)療質(zhì)量管理策劃 第三節(jié)醫(yī)院科室醫(yī)療質(zhì)量檢查 第四節(jié)醫(yī)院科室醫(yī)療質(zhì)量的改進 現(xiàn)代醫(yī)院科室主任工作管理實用手冊

第六章醫(yī)院科室及領(lǐng)導(dǎo)競聘上崗與考核制度 第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

第二節(jié)醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)體制及管理機構(gòu)職能 第三節(jié)醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)管理層次及職責

第七章醫(yī)院科室與診療流程標準化管理 第一節(jié)醫(yī)院科室全面醫(yī)療質(zhì)量管理

第二節(jié)+-國際質(zhì)量管理標準與醫(yī)院科室醫(yī)療質(zhì)量管理

第三節(jié)臨床路徑與醫(yī)院科室醫(yī)療質(zhì)量管理 第四節(jié)循環(huán)醫(yī)學(xué)與醫(yī)院科室醫(yī)療質(zhì)量管理 第二醫(yī)院科室主任應(yīng)具備素質(zhì)能力與領(lǐng)導(dǎo)魅力 第三章醫(yī)院科室主任領(lǐng)導(dǎo)方法藝術(shù) 第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方法及其特征 第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方法的分類 第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)方法的運用

第四章醫(yī)院科室主任協(xié)調(diào)工作的藝術(shù) 第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的概要 第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系

第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系

第五章醫(yī)院科室主任會務(wù)工作語言藝術(shù) 第一節(jié)學(xué)會尊崇人，多講敬重話 第二節(jié)學(xué)會善待人，多講體諒話 第三節(jié)學(xué)會欣賞人，多講稱頌話 第四節(jié)學(xué)會結(jié)交人，善說應(yīng)酬話 現(xiàn)代醫(yī)院科室主任工作管理實用手冊 第六章醫(yī)院科室主任指導(dǎo)工作的藝術(shù) 第一節(jié)掌握下達命令的藝術(shù) 第二節(jié)以提高效能為工作要求 第三節(jié)指揮工作的技巧

第七章醫(yī)院科室主任監(jiān)督工作的藝術(shù) 第一節(jié)督察工作概述

第二節(jié)督察工作機構(gòu)與程序

第八章醫(yī)院科室主任檔案病歷管理藝術(shù) 第一節(jié)病歷回收制度 第二節(jié)病歷借閱制度 第三節(jié)病歷復(fù)印制度 第四節(jié)病例討論制度

第五節(jié)住院病歷終末質(zhì)量評分標準 第九章醫(yī)院科室主任與突發(fā)事故的處理與防范藝術(shù)

第一節(jié)醫(yī)療糾紛及其處理 第二節(jié)醫(yī)療事故及其處理 第三節(jié)醫(yī)療和醫(yī)療事故的防范

第十章醫(yī)院科室主任與上級領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系處理藝術(shù) 第一節(jié)了解上級領(lǐng)導(dǎo)的風格和習慣 第二節(jié)與上級領(lǐng)導(dǎo)保持致 第三節(jié)勇于承擔責任

第四節(jié)正確處理與上級領(lǐng)導(dǎo)的工作分歧 第五節(jié)幫助上級領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)和彌補失誤 第六節(jié)正確對待個人得失

第十一章醫(yī)院科室主任工作方法創(chuàng)新與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)方法 第二節(jié)授權(quán)藝術(shù) 第三節(jié)激勵藝術(shù)

第四節(jié)運用時間的藝術(shù) 第五節(jié)處理日常事務(wù)的藝術(shù) 第六節(jié)開會和演講的藝術(shù)

第十二章醫(yī)院科室計劃工作與目標管理 第一節(jié)計劃的基本概念 第二節(jié)計劃的種類

第三節(jié)計劃工作的程序與方法 第四節(jié)計劃工作的主要原理 第五節(jié)目標管理

現(xiàn)代醫(yī)院科室主任工作管理實用手冊 第四醫(yī)院科室績效評估與達標管理考核 第一章醫(yī)院科室與科室評價 第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)效能概述 第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)效能理論 第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)效能考評 第四節(jié)提高領(lǐng)導(dǎo)效能

第二章現(xiàn)代醫(yī)院績效考核與達標 第一節(jié)績效管理的相關(guān)概念 第二節(jié)薪酬管理的相關(guān)概念 第三節(jié)績效與薪酬管理的意義 第三章醫(yī)院科室績效考評與管理 第一節(jié)醫(yī)院科室員工績效考評的作用

第三節(jié)醫(yī)院科室員工績效考評方案和設(shè)計與實施 第四節(jié)醫(yī)院科室員工績效考評結(jié)果的分析與反饋 第四章醫(yī)院績效評估與管理模式 第一節(jié)績效與薪酬管理模式的漂移

第二節(jié)醫(yī)院績效管理新模式—“四步循環(huán)法” 第三節(jié)醫(yī)院薪酬管理新模式 第五章醫(yī)院科室質(zhì)量管理 第一節(jié)醫(yī)院質(zhì)量管理概述 第二節(jié)醫(yī)療質(zhì)量管理標準 第三節(jié)醫(yī)療質(zhì)量管理方法 第四節(jié)+標準在醫(yī)院的實施

第六章醫(yī)院科室信息管理及評估-第一節(jié)信息和管理信息的基本概念和特征-第二節(jié)醫(yī)院信息

第三節(jié)醫(yī)院信息系統(tǒng)一、信息系統(tǒng)的概念 第四節(jié)醫(yī)院信息系統(tǒng)的規(guī)劃與建設(shè) 第五節(jié)醫(yī)院信息系統(tǒng)建設(shè)相關(guān)標準簡介 第六節(jié)醫(yī)院信息系數(shù)據(jù)安全和保密-第七節(jié)信息化管理的基本特點-第八節(jié)信息系統(tǒng)管理的要求-第七章科室醫(yī)療事處理及考核 第一節(jié)醫(yī)療事故的概念 第二節(jié)醫(yī)療事故的預(yù)防 第三節(jié)處理醫(yī)療糾紛和程序 第四節(jié)醫(yī)療事故的技術(shù)鑒定 第五節(jié)確定醫(yī)療事故賠償制度

第六節(jié)《醫(yī)療事故處理條例》實施后醫(yī)療糾紛顯露的新問題

現(xiàn)代醫(yī)院科室主任工作管理實用手冊 第八章醫(yī)院科室文化管理評價 第一節(jié)現(xiàn)代醫(yī)院文化管理概述 第二節(jié)醫(yī)院文化管理的本質(zhì) 第三節(jié)醫(yī)院文化管理制度

第四節(jié)醫(yī)院形象與醫(yī)院形象識別系統(tǒng)管理+ 第五節(jié)中醫(yī)院文化管理

第九章科室常用實驗設(shè)計及評價-第一節(jié)方差分析-第二節(jié)完全隨機設(shè)計與方差分析 第三節(jié)隨機區(qū)組設(shè)計與方差分析 第四節(jié)拉丁方設(shè)計與方差分析-第五節(jié)多個樣本均數(shù)司的兩兩比較+ 第六節(jié)序貫試驗設(shè)訐與分析-第七節(jié)半數(shù)有效劑量試驗設(shè)計與分析-第十章醫(yī)院科室員工的培訓(xùn)與能力開發(fā)-第一節(jié)醫(yī)院科室員工培訓(xùn)的作用-第二節(jié)醫(yī)院科室員工培訓(xùn)的原則-第三節(jié)醫(yī)院科室員工培訓(xùn)需求分析-第四節(jié)醫(yī)院科室員工培訓(xùn)的實施-第十一章醫(yī)院科室的經(jīng)營管理評價-+ 第一節(jié)醫(yī)院經(jīng)營管理概述-+ 第二節(jié)醫(yī)院經(jīng)營管理模式與規(guī)范及醫(yī)院核心競爭力-第三節(jié)現(xiàn)代醫(yī)院如何成為學(xué)習型醫(yī)院-+-第四節(jié)醫(yī)院營銷管理--第十二章醫(yī)院科室組織管理評價-第一節(jié)醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)概述-第二節(jié)醫(yī)院組織機構(gòu)的設(shè)置-第三節(jié)醫(yī)院的構(gòu)成部門 第四節(jié)醫(yī)院職能科室與職責

現(xiàn)代醫(yī)院科室主任工作管理實用手冊

第五醫(yī)院急診與各科室規(guī)范管理與動作要點 第一章醫(yī)院專科門診管理制度建設(shè) 第一節(jié)臨床醫(yī)師值班、交接班制度 第二節(jié)住院患者轉(zhuǎn)科、轉(zhuǎn)院制度 第三節(jié)首診負責制度 第四節(jié)會診制度

第五節(jié)診斷證明書管理規(guī)定 第六節(jié)三級醫(yī)師查房制度 第七節(jié)圍手術(shù)期管理制度

第八節(jié)初、中級人員輪轉(zhuǎn)的規(guī)定 第九節(jié)+的設(shè)置與管理制度 第十節(jié)知情同意管理制度 第十一節(jié)臨床輸血管理制度 第十二節(jié)外出進修管理制度

第十三節(jié)關(guān)于點名手術(shù)的管理規(guī)定-第十四節(jié)新技術(shù)、新業(yè)務(wù)審批、備案制度-第十五節(jié)衛(wèi)生技術(shù)人員繼續(xù)教育制度 第十六節(jié)處方權(quán)審批制度 第十七節(jié)進修醫(yī)師管理制度 第二章醫(yī)院科室服務(wù)管理規(guī)范 第一節(jié)醫(yī)療服務(wù)工作的特點 第二節(jié)了解患者的期望 第三節(jié)醫(yī)患關(guān)系管理

第四節(jié)員工應(yīng)該具備的服務(wù)理念 第五節(jié)員工服務(wù)態(tài)度管理 第六節(jié)對患者抱怨的處理

現(xiàn)代醫(yī)院科室主任工作管理實用手冊 第三章科室基本技術(shù)操作規(guī)范與要點-第一節(jié)皮內(nèi)注射術(shù)-第二節(jié)皮下注射術(shù) 第三節(jié)肌內(nèi)注射術(shù) 第四節(jié)靜脈注射術(shù) 第五節(jié)靜脈輸液術(shù) 第六節(jié)深靜脈置管術(shù) 第七節(jié)動脈穿刺術(shù) 第八節(jié)靜脈輸血術(shù)

第四章門急診醫(yī)療工作職責 第一節(jié)科主任工作職責

第二節(jié)主任醫(yī)師副主任醫(yī)師工作職責 第三節(jié)主治醫(yī)師工作職責 第四節(jié)總住院醫(yī)師工作職責 第五節(jié)住院醫(yī)師工作職責 第六節(jié)搶救醫(yī)師工作職責 第七節(jié)監(jiān)護室醫(yī)師工作職責

第五章內(nèi)科科室規(guī)范管理與動作要點 第一節(jié)急性冠狀動脈綜合征 第二節(jié)急性左心衰竭 第三節(jié)嚴重心律失常 第四節(jié)高血壓急癥 第五節(jié)急性心臟壓塞 第六節(jié)急性主動脈夾層 第七節(jié)急性呼吸窘迫綜合征 第八節(jié)自發(fā)性氣胸 第九節(jié)重癥哮喘 第十節(jié)咯血

第十一節(jié)急性上消化道大出血 第十二節(jié)肝性腦病 第十三節(jié)急性腎衰竭

第十四節(jié)彌散性血管內(nèi)凝血 第十五節(jié)頭痛

第十六節(jié)癲癇持續(xù)狀態(tài) 第十七節(jié)顱內(nèi)高壓 第十八節(jié)顱內(nèi)感染

第十九節(jié)重癥肌無力危象 第二十節(jié)急性脊髓炎

第二十一節(jié)糖尿病酮癥酸中毒性昏迷 第二十二節(jié)高滲性非酮癥糖尿病昏迷 第二十三節(jié)低血糖癥 第二十四節(jié)周期性麻痹

第二十五節(jié)甲狀腺功能亢進危象 第二十六節(jié)甲狀腺功能減退危象 第二十七節(jié)嗜鉻細胞瘤危象 第二十八節(jié)垂體

第二十九節(jié)腎上腺危象

第三十節(jié)甲狀旁腺功能亢進危象 第三十一節(jié)甲狀旁腺功能減退危象 第三十二節(jié)急性發(fā)熱 第三十三節(jié)急性中毒 第三十四節(jié)電擊傷 第三十五節(jié)淹溺 第三十六節(jié)中暑

現(xiàn)代醫(yī)院科室主任工作管理實用手冊 第六章外科科室規(guī)范管理與動作要點 第一節(jié)多發(fā)傷 第二節(jié)顱腦外傷 第三節(jié)胸部損傷 第四節(jié)急性胰腺炎 第五節(jié)脊柱創(chuàng)傷 第六節(jié)四肢創(chuàng)傷

第七節(jié)外傷性斷肢指、趾 第八節(jié)創(chuàng)傷性膈疝 第九節(jié)燒傷

第十節(jié)急性腹痛 第十一節(jié)氣性壞疽 第十二節(jié)急性尿潴留 第十三節(jié)毒蛇咬傷 第十四節(jié)破傷風

第七章婦產(chǎn)科與兒科科室規(guī)范管理與運作要點 第一節(jié)宮頸刮片術(shù)

第二節(jié)陰道脫落細胞檢查術(shù) 第三節(jié)宮頸活檢術(shù) 第四節(jié)基礎(chǔ)體溫測量術(shù) 第五節(jié)陰道鏡檢查術(shù) 第六節(jié)胎心監(jiān)護術(shù) 第七節(jié)診斷性刮宮術(shù) 第八節(jié)后穹隆穿刺術(shù) 第九節(jié)輸卵管通氣術(shù)

第十節(jié)子宮輸卵管碘油造影術(shù) 第十一節(jié)宮腔鏡檢查術(shù) 第十二節(jié)羊膜腔穿刺術(shù) 第十三節(jié)腹腔鏡檢查術(shù) 第十四節(jié)羊水置換術(shù)

第十五節(jié)+超引導(dǎo)下取環(huán)術(shù) 第十六節(jié)超聲引導(dǎo)下刮術(shù) 第十七節(jié)胎兒鏡檢查術(shù)

現(xiàn)代醫(yī)院科室主任工作管理實用手冊 第十八節(jié)超聲引導(dǎo)下卵巢囊腫穿刺術(shù) 第十九節(jié)輸卵管鏡檢查術(shù) 第二十節(jié)絨毛取樣活檢術(shù) 第二十一節(jié)胎兒心電圖檢查術(shù) 第二十二節(jié)常規(guī)試管嬰兒技術(shù) 第二十三節(jié)無痛分娩技術(shù)

第二十四節(jié)盆腔+型超聲檢查術(shù) 第二十五節(jié)盆腔疾病-檢查術(shù)

第二十六節(jié)盆腔疾病磁共振檢查術(shù) 第八章神經(jīng)科規(guī)范管理與運作要點 第一節(jié)腰椎穿刺術(shù) 第二節(jié)腦室穿刺術(shù) 第三節(jié)腦血管造影術(shù) 第四節(jié)椎管造影術(shù) 第五節(jié)腦電圖

第六節(jié)腦誘發(fā)電位 第七節(jié)肌電圖

第八節(jié)神經(jīng)傳導(dǎo)速度檢查術(shù) 第九節(jié)重復(fù)神經(jīng)電刺激檢查術(shù) 第十節(jié)經(jīng)顱多普勒超聲波檢查術(shù) 第十一節(jié)腦組織活檢術(shù) 第十二節(jié)肌肉活檢術(shù) 第十三節(jié)周圍神經(jīng)活檢術(shù) 第十四節(jié)三叉神經(jīng)節(jié)穿刺術(shù) 第十五節(jié)降溫療法 第十六節(jié)高壓氧治療術(shù) 第十七節(jié)脫水療法 第十八節(jié)肉毒堿療法

第十九節(jié)顱內(nèi)血腫立體定向抽吸術(shù) 第二十節(jié)精神分析療法 第二十一節(jié)認知治療術(shù) 第二十二節(jié)催眠療法 第二十三行為療法

第二十四節(jié)腦部疾病+檢查術(shù)

現(xiàn)代醫(yī)院科室主任工作管理實用手冊 第九章醫(yī)院感染科規(guī)范管理與運作要點 第一節(jié)醫(yī)院感染概述 第二節(jié)醫(yī)院感染管理 第三節(jié)醫(yī)院感染監(jiān)測

第四節(jié)護菌藥物與醫(yī)院感染 第五節(jié)醫(yī)院感染控制 第十章急診醫(yī)療工作制度 第一節(jié)總則

第二節(jié)首診負責制度 第三節(jié)危重病人搶救制度 第四節(jié)搶救室工作制度 第五節(jié)-.工作制度

第六節(jié)急診留觀室工作制度 第七節(jié)急診手術(shù)室工作制度 第八節(jié)急診查房制度 第九節(jié)急診會診制度 第十節(jié)急診請示報告制度

第十一節(jié)急癥死亡病例討論制度 第十二節(jié)出具死亡證明制度 第十三節(jié)急癥病人收住院制度

第十四節(jié)醫(yī)療糾紛、差錯和事故處理制度 第十一章手術(shù)室的規(guī)范管理 第一節(jié)手術(shù)室資源管理 第二節(jié)手術(shù)室制度化管理 第三節(jié)手術(shù)病人全程管理 第四節(jié)手術(shù)物品的管理 第五節(jié)手術(shù)室的計算機管理 第六節(jié)手術(shù)室安全管理

江浩東 2冊opy出版日期：2009年8月 開本：16開 冊數(shù)：2冊 光盤數(shù)：0 定價：598元

第四篇：山西現(xiàn)代女子醫(yī)院傅東軍：創(chuàng)新管理是民營醫(yī)院發(fā)展的必由之路

北京現(xiàn)代女子醫(yī)院投資管理有限公司醫(yī)院經(jīng)營管理工作會議材料論文

創(chuàng)新管理是民營醫(yī)院發(fā)展的必由之路

傅東軍

改革開放以來，隨著民營經(jīng)濟的快速發(fā)展，在“鼓勵全社會多形式、多層次、多渠道辦醫(yī)”的政策指引下，我國醫(yī)療機構(gòu)呈現(xiàn)投資主體多元化、辦醫(yī)形式多樣化的發(fā)展態(tài)勢，逐步形成了以公立醫(yī)院為主導(dǎo)，私立醫(yī)療機構(gòu)、股份制醫(yī)療機構(gòu)、中外合資醫(yī)療機構(gòu)等多種所有制形式并存的結(jié)構(gòu)。實踐證明，鼓勵、支持和引導(dǎo)民間資本參與醫(yī)療市場競爭，不僅可以減輕國家財政負擔，有利于多渠道資金創(chuàng)辦衛(wèi)生事業(yè)，也可以促進醫(yī)療服務(wù)態(tài)度和質(zhì)量得到改善和提高，最終使廣大患者受益。隨著人民群眾醫(yī)療服務(wù)需求的不斷增長，以及醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域改革的進一步深化，民營醫(yī)療機構(gòu)以其靈活高效的運營機制，在我國醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系中心將發(fā)揮更加重要的作用。

民營醫(yī)療機構(gòu)經(jīng)過了萌芽探索、發(fā)展、全面展開、快速發(fā)展四個階段，歷時十余年，積累了一些成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)。從民營醫(yī)院的現(xiàn)狀和前景來看，民營醫(yī)院自身存在的一些問題，比如：缺乏整體戰(zhàn)略和長遠計劃、管理相對滯后、運營效率較低、營銷手段有限、過分依賴宣傳、科研技術(shù)力量薄弱、忽視人才培養(yǎng)、難以形成人才梯隊、危機應(yīng)對能力較差等等。

面對近萬億規(guī)模的潛在醫(yī)療市場，民營醫(yī)院如何在激烈的市場競爭中立足、成長、發(fā)展，就必須正視自己所處的環(huán)境和市場態(tài)勢，堅決走創(chuàng)新管理之路，適應(yīng)國家醫(yī)療制度改革的方向和力度，在醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全、服務(wù)水平、差異化營銷上狠下工夫，通過規(guī)范的管理提高自己對醫(yī)療市場的占有率。

我們應(yīng)當清醒地認識到，在醫(yī)療服務(wù)市場的激烈競爭中，只有盡快形成自己的核心技術(shù)，增強核心競爭能力，才能使民營醫(yī)院做大做強。具體來說，民營醫(yī)院正確的經(jīng)營理念應(yīng)當是：

一、貫徹以人為本，堅持患者至上——這是民營醫(yī)院辦院的宗旨、處事的根本。因為，員工的服務(wù)行為是開拓醫(yī)療市場和提高服務(wù)對象滿意度的主要途徑。只有以人為本，把對病人的尊敬、理解和人文關(guān)懷體現(xiàn)在患者從進院到出院的醫(yī)院服務(wù)全過程中，才能順應(yīng)高度精神文明的社會發(fā)展趨勢，只有患者至上，才能從根本上改變傳統(tǒng)的醫(yī)患關(guān)系。只有真正把病人看作自己的親人，深刻理解“微笑也是生產(chǎn)力”的含義，才能奠定民營醫(yī)院成功與發(fā)展的前提。因此，以人為本，患者至上應(yīng)是民營醫(yī)院決策者虔誠的信條、不渝的理念，應(yīng)作為民營醫(yī)院每位員工的崇高信念與行為準則。同時，對醫(yī)院員工采取“以人為本”實行“人文關(guān)懷”建立團結(jié)、奉獻的員工隊伍，形成新型的企業(yè)文化，也是管理者經(jīng)營理念的體現(xiàn)。

二、認識誠信為重，及時搶占市場——針對當前部分民營醫(yī)療機構(gòu)極端功利主義帶來的不良影響以及人民群眾對民營醫(yī)院普遍存在的世俗偏見，必須要把“誠信”經(jīng)營作為民營醫(yī)院發(fā)展和品牌維護以及經(jīng)營管理的重中之重，作為開拓市場占領(lǐng)市場的先導(dǎo)。要取信于社會，取信于民眾，取信于病人，取信于員工?！熬訍圬?，取之有道”，民營醫(yī)院要講求經(jīng)濟效益，更要講求社會效益，欲速則不達，必須把經(jīng)濟效益蘊藏在社會效益之中，以社會效益的增長帶動經(jīng)濟效益的增長最終才能實現(xiàn)兩個效益的同步增長。經(jīng)營者要有關(guān)注國計民生的博大胸懷，堅持醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量兩手抓，兩手都要突破的原則，在市場競爭的大潮中不斷創(chuàng)新，不斷爭光。這樣才能使品牌經(jīng)營成為實實在在的“民心工程”，清代晉商的成功經(jīng)驗非常值得我們借鑒。

三、倡導(dǎo)科技為先，實現(xiàn)博采眾長——有市場就有競爭，競爭幾乎就是市場的代名詞。醫(yī)院是科技含量極高的健康產(chǎn)業(yè)，其中醫(yī)療技術(shù)水平的高低和醫(yī)療安全的保證是醫(yī)療服務(wù)市場競爭的關(guān)鍵要素，可以說誰的醫(yī)療技術(shù)水平高，醫(yī)療安全有保障，服務(wù)理念深入人心，誰就能占領(lǐng)醫(yī)療市場，甚至左右醫(yī)療市場。因此，必須樹立科技為先的經(jīng)營管理理念，下大力氣打造知名技術(shù)，選樹具有較高知名度的專家、推行專家為院、技術(shù)為院，實現(xiàn)人才、技術(shù)、設(shè)備的三位一體，加大?？平ㄔO(shè)的投入，博采眾長，在提高醫(yī)療技術(shù)水平方面做好文

章，做足文章，同時在宣傳自己的同時，要特別注意實事求是，切忌廣告創(chuàng)意的庸俗化。

四、維護品牌為主，注重一流質(zhì)量——醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療安全不但是病人的生命，也是醫(yī)院的生命，病人到醫(yī)院就診，首選的條件是醫(yī)療安全。因此，確保醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療安全是醫(yī)院工作永恒的主題。醫(yī)院的發(fā)展有賴于醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療安全的持續(xù)改進，不斷進步并且貫穿于醫(yī)院工作的始終。因此，必須進行業(yè)務(wù)流程重組，以合理的投入謀求醫(yī)院最大的可持續(xù)發(fā)展，讓顧客（病人）以合理的價格獲得最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，從而促進相互尊重、相互理解和相互信任的新型醫(yī)患關(guān)系的建立。與此同時醫(yī)院必須對自己醫(yī)療質(zhì)量做出必要的承諾，要求每位員工樹立強烈的品牌意識，要像對待自己的生命一樣對待醫(yī)療質(zhì)量，只有這樣，才能鑄就過硬的醫(yī)院品牌。并持之以恒地加以維護民營醫(yī)院只有具備現(xiàn)代經(jīng)營管理理念與創(chuàng)新經(jīng)營管理模式和較強的核心競爭能力，才能成為充滿生機與活力的“黑馬”。

創(chuàng)新管理是企業(yè)發(fā)展的核心動力，對民營醫(yī)院來講尤其重要和彌足珍貴，要實現(xiàn)民營醫(yī)院的創(chuàng)新管理，必須做到以下幾點：

1、實現(xiàn)思想認識上的重大突破、完成觀念創(chuàng)新：要實現(xiàn)醫(yī)院或者醫(yī)院集團超常規(guī)、跳躍式發(fā)展，首先應(yīng)進行觀念上的創(chuàng)新。在50多年國有醫(yī)院醫(yī)療體制思維下，轉(zhuǎn)變醫(yī)院職工的醫(yī)療經(jīng)營意識尤為重要。特別是在我國加入世貿(mào)之后，民族經(jīng)濟不斷融入世界經(jīng)濟一體化，市場競爭日趨劇烈，在這種情況下，民營醫(yī)院要充分發(fā)揮其機制靈活、信息靈敏、貼近患者需求的優(yōu)勢，率先占領(lǐng)市場，以取得主動，獲取經(jīng)驗，盡早總結(jié)中國式民營醫(yī)院的管理方式，使集團躋身國內(nèi)民營醫(yī)院集團的領(lǐng)頭地位，成為醫(yī)院集團運營模式的開創(chuàng)者。這對于醫(yī)院文化建設(shè)和人力資源管理模式的改變提出了課題。這種觀念的創(chuàng)新必須粗貫穿到我們工作的每一個環(huán)節(jié)，灌輸?shù)矫總€員工的腦海中。

2、實現(xiàn)管理機制的重大突破，完成體制創(chuàng)新：

目前，國有醫(yī)院大部分存在法人治理結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)制度不合理等問題。所以

集團鼓勵產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新，由個人獨資經(jīng)營逐步變?yōu)榕c其他私人資本結(jié)合，由家族資本轉(zhuǎn)為與社會資本結(jié)合，這樣有利于做大做強。逐步形成產(chǎn)權(quán)明晰、責任明確，經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)適當分離的經(jīng)理人管理結(jié)構(gòu)。

醫(yī)院集團是一個多法人的服務(wù)組織。其成員醫(yī)院在法律上都是獨立的法人單位，承擔著相對獨立的民事責任和義務(wù)。在經(jīng)營管理上根據(jù)地區(qū)的不同有相應(yīng)的自主性，和特殊性。但是，作為醫(yī)院集團的成員之一，一方面要受醫(yī)院集團章程和內(nèi)部管理體制的制約，其行為必然考慮醫(yī)院集團整體利益的協(xié)調(diào)一致。另一方面一定程度的集權(quán)統(tǒng)一管理也能夠保證醫(yī)院集團發(fā)展戰(zhàn)略的實施，實現(xiàn)人才、技術(shù)、設(shè)備的相互支持，最大限度地利用資源，實現(xiàn)投入產(chǎn)出的合理化和效益最大化。醫(yī)院經(jīng)營不同于其他行業(yè)，是高風險、重責任的行業(yè)。為了降低風險、分擔責任，除董事會成員持有股份外，總經(jīng)理（院長）也持有一定的股份。除資本股、管理股外還有個人風險股。這樣有利于提高管理水平，降低風險。同時引導(dǎo)管理人員按市場規(guī)律辦事，幫助他們科學(xué)管理，激勵他們進行制度創(chuàng)新，為醫(yī)院集團持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

3、提高民營醫(yī)院競爭力，完成科技創(chuàng)新：

國有醫(yī)院歷史較長，實力雄厚，大型醫(yī)療設(shè)備都很先進，而且多年來國家一直投入資金，進行教、學(xué)、研的綜合開發(fā)，各種高科技成果均來自國有醫(yī)院。但由于體制等原因，科技成果轉(zhuǎn)化為臨床應(yīng)用速度較慢。民營醫(yī)院要敢于對效益好，能適應(yīng)患者需求的產(chǎn)品進行投資。開發(fā)具有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品。根據(jù)投資回報原則，給予開發(fā)人員和單位一定回報或股份，鼓勵持續(xù)創(chuàng)新。不斷提升民營醫(yī)院的核心競爭力。

4、推進集團發(fā)展速度，完成管理創(chuàng)新；

改變傳統(tǒng)醫(yī)院的管理方式，使管理水平不斷提高是民營醫(yī)院提高競爭力必須經(jīng)歷的過程。民營醫(yī)院各層管理者的素質(zhì)均有待提高。目前中國醫(yī)院都存在醫(yī)學(xué)權(quán)威專家的行政管理模式。他們?nèi)鄙偈袌鲂枨笠庾R，管理效率低。在民營醫(yī)院創(chuàng)立初期的管理中經(jīng)營效益很好，但隨著集團醫(yī)院成員的不斷增加，規(guī)模

不斷擴大，管理問題越來越突出。投資者對集團管理現(xiàn)狀有了更深刻的認識，所以不惜重金吸引高素質(zhì)專業(yè)管理人才。參加到這個偉大的工程中來，各醫(yī)院在強調(diào)專業(yè)管理同時，提出企業(yè)管理要與傳統(tǒng)醫(yī)院管理相結(jié)合，院長與市場部、經(jīng)營部、人力資源部，醫(yī)院具體管理問題進行研究。探索執(zhí)行的模式同時開展集團各成員醫(yī)院的學(xué)習與交流。借鑒國內(nèi)外先進醫(yī)院管理經(jīng)驗，總結(jié)失敗管理教訓(xùn)，少走彎路，少出差錯。在各醫(yī)院樹立管理經(jīng)營典型，開展教育推廣，制定更新管理公約。建立有效溝通協(xié)調(diào)機制。共同促進集團內(nèi)部健康發(fā)展。

5、明確民營醫(yī)院發(fā)展的關(guān)鍵，完成人才戰(zhàn)略創(chuàng)新：

國有醫(yī)院經(jīng)過幾十年人才培養(yǎng)，已經(jīng)培養(yǎng)出一大批優(yōu)秀人才、專家。民營醫(yī)院真正起步才兩三年，是不可能造就名醫(yī)和專家的。彌補這方面的弱勢還需要經(jīng)過若干年臨床經(jīng)驗的積累，提高醫(yī)生與患者的溝通水平，加強醫(yī)學(xué)研究成果的轉(zhuǎn)化，提升民營醫(yī)院的形象，加強品牌建設(shè)等。引進一名優(yōu)秀人才能帶動一個學(xué)科的發(fā)展，甚至關(guān)系到一個醫(yī)院的興衰。所以在現(xiàn)有情況下引進人才是關(guān)鍵。中國人崇拜專家，所以要將引進專家、樹立專家形象、樹立專家權(quán)威作為人才戰(zhàn)略的核心。聘請專家級的醫(yī)生，盡一切可能滿足專家需求，在醫(yī)院里樹立尊敬醫(yī)生的思想，尊重醫(yī)生的工作習慣和價值觀念。要塑造適合醫(yī)生工作的企業(yè)文化，鼓勵提高自身素質(zhì)和增加對醫(yī)院的責任感等?？v觀國內(nèi)外醫(yī)院的管理經(jīng)驗，人才戰(zhàn)略是醫(yī)院發(fā)展和創(chuàng)新的關(guān)鍵。從目前的形勢來看，醫(yī)療人才緊缺問題是制約民營醫(yī)院發(fā)展的“瓶頸”如何留住人才，用好人才是企業(yè)文化的一項深刻內(nèi)涵，需要民營醫(yī)院中高層領(lǐng)導(dǎo)認真研究。

6、在優(yōu)化民營經(jīng)濟環(huán)境上實現(xiàn)重大突破轉(zhuǎn)變，完成營銷創(chuàng)新：

“營銷”這個詞在醫(yī)療行業(yè)并不是很熱的詞匯，“看醫(yī)生擠死人”是百姓在名醫(yī)院看病的寫照。人們更相信名醫(yī)院的技術(shù)權(quán)威，為了能到名醫(yī)院就診，不惜“甩紅包”，這是當前公立醫(yī)院的寫照“跑長途”。所以醫(yī)療市場完全是“賣方市場”，形成了醫(yī)院不需要營銷的觀念。這是由于醫(yī)療資源分配不均衡及其他歷史原因造成的。從另外一個角度來看，許多中小醫(yī)院沒人進，這是醫(yī)院兩

極分化的反映，同時造成了醫(yī)療資源的浪費。這種情況以引起了國家的高度重視，并將在“十一”五期間著力加以解決。

但是，在名醫(yī)院看病卻有很多種不方便，第一，多數(shù)病人就醫(yī)難，得到的服務(wù)差。掛號、候診、拿藥排隊，醫(yī)生看病馬虎，只管開藥，懶得給病人介紹病情等已經(jīng)成為中國老百姓看病經(jīng)歷的寫照。第二，再有名的醫(yī)院也不可能提供全方位的服務(wù)，因為疾病的種類多，名醫(yī)院也只能在其中的幾種上保持優(yōu)勢和權(quán)威?？偠灾?，名醫(yī)院已經(jīng)不能滿足百姓的醫(yī)療需求，這為民營醫(yī)院的發(fā)展提供了巨大的發(fā)展空間。如何準確定位，如何在“拾遺補漏”的基礎(chǔ)上形成自己的網(wǎng)絡(luò)，這是一個值得深思的問題。

民營醫(yī)院要準確定位，針對知名醫(yī)院的不足，樹立為患者服務(wù)的理念，為患者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，推出特色醫(yī)療項目，避開名醫(yī)院的優(yōu)勢項目，對不同群體進行細分，滿足不同病人的需求。做到見效快，治病時間少，痛苦少、服務(wù)好、效率高等特點。因地制宜地進行服務(wù)創(chuàng)新，提高醫(yī)生的服務(wù)意識，加強與病人的主動溝通。認真解釋病人關(guān)心的病情，治療方法等問題，不斷改善住院環(huán)境，提供家庭式病房、賓館式病房等特殊服務(wù)。

民營醫(yī)院要進行廣告宣傳并制定和執(zhí)行品牌營銷戰(zhàn)略。人們看病的習慣是幾十年形成的，多數(shù)人一直習慣在同一家醫(yī)院看病。要改變這種行為就要進行有效的宣傳。民營醫(yī)院歷史短，影響力小，如果要在較短時間提高知名度，應(yīng)采用多種渠道進行宣傳，展示醫(yī)院的就診環(huán)境、技術(shù)力量、治療方法的創(chuàng)新和服務(wù)理念。品牌宣傳和針對性促銷宣傳并舉，才能適應(yīng)目前醫(yī)療機構(gòu)的競爭格局。要形成廣告宣傳、品牌維護、市場營銷同步并舉，協(xié)調(diào)一致的局面，才能有效地提高民營醫(yī)院的美譽度和顧客的忠誠度。

第五篇：安徽省醫(yī)院管理協(xié)會民營醫(yī)院管理分會召開全省2012民營醫(yī)院年會暨第三批誠信民營醫(yī)院總結(jié)表彰大會

安徽省醫(yī)院管理協(xié)會民營醫(yī)院管理分會召開全省2012

民營醫(yī)院年會暨第三批誠信民營醫(yī)院總結(jié)表彰大會

——2012全省新增誠信民營醫(yī)院10家

安徽省醫(yī)院管理協(xié)會民營醫(yī)院管理分會于2013年1月19日在合肥召開2012民營醫(yī)院年會暨第三批誠信民營醫(yī)院總結(jié)表彰大會，分會委員會委員、安徽省各民營醫(yī)院院長及相關(guān)部門負責人近200人參加會議。

安徽省衛(wèi)生廳副廳長李勁風，安徽省醫(yī)院管理協(xié)會會長權(quán)循珍，安徽省衛(wèi)生廳醫(yī)政處處長費勤福、科教處處長陳建中、合醫(yī)辦副主任儲誠志，安徽省醫(yī)學(xué)會秘書長王尚柏，安徽省醫(yī)院管理協(xié)會民營醫(yī)院管理分會主任委員、合肥高新心血管病醫(yī)院院長楊斌出席開幕式。開幕式由省衛(wèi)生廳醫(yī)政處副處長、省醫(yī)院管理協(xié)會民營醫(yī)院管理分會副主任委員阮浩主持。楊斌會長做了《2012安徽省誠信民營醫(yī)院創(chuàng)建工作報告》，分會秘書長呂玉瑛做了《分會2012工作總結(jié)與2013年工作思路》報告，費勤福處長宣讀了2012“安徽省誠信民營醫(yī)院”的表彰決定。會議對全省第三批57所誠信民營醫(yī)院進行了表彰，其中2012新增誠信民營醫(yī)院有10所?；幢辈劭谇会t(yī)院院長黃美玲做為第三批誠信民營醫(yī)院代表上臺發(fā)言，介紹了該院“四個堅持”促進全院誠信建設(shè)工作。

王尚柏秘書長、權(quán)循珍會長和李勁風副廳長分別發(fā)表了講話。李勁風副廳長向與會代表介紹了省廳關(guān)于藥品零差價、醫(yī)師多點執(zhí)業(yè)等一系列關(guān)系我省民營醫(yī)院發(fā)展的政策與措施，2013年安徽民營醫(yī)院將面臨很大發(fā)展機遇，民營醫(yī)院一方面要積極響應(yīng)與爭取參與到公立醫(yī)院醫(yī)改，另一方面要加強自身建設(shè)，搶抓機遇，乘勢而上，不斷發(fā)展壯大，與公立醫(yī)院一起共同推動我省醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)又好又快、更好更快發(fā)展。

本次會議還邀請了中國醫(yī)院協(xié)會副秘書長莊一強做了《制約民營醫(yī)院發(fā)展的核心要素》專題講座，莊副秘書長分別就我國民營醫(yī)院發(fā)展現(xiàn)狀、民營醫(yī)院的制約要素、多元化辦醫(yī)建議等議題與大家做了交流。楊斌會長分別傳達了2012中國民營醫(yī)院發(fā)展年會及省醫(yī)院管理協(xié)會年會精神，并對當前我省民營醫(yī)院管理中存在的問題提出了建議與要求。