第一篇：一、請(qǐng)閱讀下列案例材料并回答有關(guān)問(wèn)題： 沃爾瑪?shù)膬?nèi)控經(jīng)驗(yàn) 沃爾瑪

一、請(qǐng)閱讀下列案例材料并回答有關(guān)問(wèn)題：

沃爾瑪?shù)膬?nèi)控經(jīng)驗(yàn)

沃爾瑪百貨有限公司，由美國(guó)人山姆·沃爾頓在1962年創(chuàng)立。在短短的幾十年內(nèi)，沃爾瑪從鄉(xiāng)村走向城市，從北美走向全球，由一家小型折扣商店發(fā)展成世界上最大的零售企業(yè)。1991年，沃爾瑪以326億美元的銷售額成為全美零售業(yè)的銷售冠軍。2002年《財(cái)富》雜志評(píng)選的“世界500強(qiáng)企業(yè)”中，沃爾瑪更是以2189.12億美元的銷售收入獨(dú)占鰲頭。

資料一：

沃爾瑪如何能在如此短的時(shí)間內(nèi)不斷壯大，超越對(duì)手，坐上世界零售企業(yè)的頭把交椅呢？沃爾瑪強(qiáng)大的物流信息系統(tǒng)在其發(fā)展過(guò)程中起到了舉足輕重的作用。沃爾瑪有80000多種商品，為滿足全球4000多家連鎖店的配送需要，沃爾瑪每年的運(yùn)輸總量超過(guò)780000萬(wàn)箱，總行程達(dá)65000萬(wàn)千米。沒(méi)有強(qiáng)大的信息系統(tǒng)，它根本不可能完成如此大規(guī)模的商品采購(gòu)、運(yùn)輸、存儲(chǔ)、物流等管理工作。早在20世紀(jì)80年代沃爾瑪就建立起自己的商用衛(wèi)星系統(tǒng)。在強(qiáng)大的技術(shù)支持下，如今的沃爾瑪已形成了“四個(gè)一”，即：

“天上一顆星”---通過(guò)衛(wèi)星傳輸市場(chǎng)信息；

“地上一張網(wǎng)”---有一個(gè)便于用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行管理的采購(gòu)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)；

“送貨一條龍”---通過(guò)與供應(yīng)商建立的計(jì)算機(jī)化連接，供貨商自己就可以對(duì)沃爾瑪?shù)呢浖苓M(jìn)行補(bǔ)貨；

“管理一棵樹(shù)”---利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)把顧客、分店或山姆會(huì)員店以及供貨商像一棵大樹(shù)一樣有機(jī)地聯(lián)系在一起。

如此龐大的信息系統(tǒng)，沃爾瑪是采用什么方法對(duì)它進(jìn)行控制，使得整個(gè)系統(tǒng)如臂指使呢？相當(dāng)大的功勞在于沃爾瑪所建立的與信息系統(tǒng)相適應(yīng)的控制活動(dòng)。

我們知道，在20世紀(jì)80年代初期，一家企業(yè)建立一個(gè)衛(wèi)星系統(tǒng)幾乎是不可想象的。因此，在剛提出要建立本企業(yè)的衛(wèi)星系統(tǒng)時(shí)，山姆.沃爾頓本人是不太贊成的。他認(rèn)為目前的信息系統(tǒng)已經(jīng)可以使沃爾瑪在同業(yè)中處于領(lǐng)先地位，不必要再將如此多的資金投進(jìn)去。然而，公司的其他高層，包括幾位董事和技術(shù)總監(jiān)，深知投資新技術(shù)對(duì)對(duì)公司發(fā)展的重要性，他們勇于不斷地向山姆施壓，以大量的數(shù)據(jù)證明了建立衛(wèi)星系統(tǒng)的可行性以及將會(huì)給沃爾瑪帶來(lái)的巨大效益。在其他高管的不懈努力下，山姆終于被說(shuō)服了。意見(jiàn)統(tǒng)一之后，沃爾瑪立刻花費(fèi)大約7億美元建成目前擁有的計(jì)算機(jī)和衛(wèi)星系統(tǒng)?？梢哉f(shuō)，如果沒(méi)有高層人員當(dāng)初的卓識(shí)

遠(yuǎn)見(jiàn)，如果沒(méi)有他們對(duì)信息系統(tǒng)的強(qiáng)大支持，沃爾瑪絕不可能有今天的規(guī)模和地位。

資料二：

每次有哪位主管想建立新系統(tǒng)，山姆總要求他們認(rèn)真地對(duì)應(yīng)用這個(gè)系統(tǒng)可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，并且謹(jǐn)慎地推行系統(tǒng)的應(yīng)用范圍，循序漸進(jìn)，逐漸推廣。1981年，沃爾瑪開(kāi)始試驗(yàn)利用商品條碼和電子掃描器實(shí)現(xiàn)存貨自動(dòng)控制。公司限定幾家商店，在收款臺(tái)安裝讀取商品條碼的設(shè)備。兩年后，試驗(yàn)范圍擴(kuò)大到25家店。1984年，試驗(yàn)范圍擴(kuò)大到70家店。1985年，公司宣布將在所有的商店安裝條碼識(shí)別系統(tǒng)，當(dāng)年又?jǐn)U大了200多家。到80年代末，沃爾瑪所有商店和配送中心都安裝了電子條碼掃描系統(tǒng)。一個(gè)系統(tǒng)從實(shí)驗(yàn)到全面應(yīng)用相隔差不多十年時(shí)間。其風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)之強(qiáng)由此可見(jiàn)一斑！

資料三：

在建立了衛(wèi)星系統(tǒng)后，沃爾瑪針對(duì)這個(gè)交互式的信息系統(tǒng)重新設(shè)定了一系列的控制活動(dòng)。在沃爾瑪總部，高速計(jì)算機(jī)和各個(gè)發(fā)貨中心及各家分店的計(jì)算機(jī)聯(lián)接，商店付款臺(tái)上的激光掃描器會(huì)把每件貨物的條形碼輸入計(jì)算機(jī)，再由計(jì)算機(jī)進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)。當(dāng)某一貨品庫(kù)存減少到一定數(shù)量時(shí)，計(jì)算機(jī)會(huì)發(fā)出信號(hào)，提醒商店及時(shí)向總部要求進(jìn)貨，總部安排貨源后，送往離商店最近的一個(gè)發(fā)貨中心，再由發(fā)貨中心的計(jì)算機(jī)安排發(fā)送時(shí)間和路線。這樣，從商店發(fā)出訂單到接到貨物提上貨架銷售，一整套工作完成只要36個(gè)小時(shí)。

根據(jù)資料一回答以下問(wèn)題：

1.資料一主要強(qiáng)調(diào)的是內(nèi)部控制的哪一個(gè)基本要素的重要作用？

2.為了建立強(qiáng)大的信息系統(tǒng)，沃爾瑪做了哪些工作？

3.結(jié)合內(nèi)部環(huán)境的相關(guān)理論知識(shí)，對(duì)沃爾瑪建立衛(wèi)星系統(tǒng)一事談?wù)勀愕目捶ā?/p>

根據(jù)資料二回答以下問(wèn)題：

4.資料二主要強(qiáng)調(diào)的是內(nèi)部控制的哪一個(gè)基本要素的重要作用？

5.一個(gè)系統(tǒng)從實(shí)驗(yàn)到全面應(yīng)用相隔差不多十年時(shí)間說(shuō)明了什么問(wèn)題？

根據(jù)資料三回答以下問(wèn)題：

6.資料三主要強(qiáng)調(diào)的是內(nèi)部控制的哪一個(gè)基本要素的重要作用？

7.這些控制活動(dòng)主要體現(xiàn)了哪個(gè)控制目標(biāo)？為什么？

二、請(qǐng)閱讀下列案例材料并回答有關(guān)問(wèn)題：

中航油傾覆之謎

2004年11月30日，中國(guó)航油（新加坡）股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“中航油”）發(fā)布了一個(gè)震驚世界的消息：因其從事石油衍生品交易造成5.54億美元巨額虧損，嚴(yán)重資不抵債，已向新加坡高等法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。中航油曾在6年間創(chuàng)下資產(chǎn)增值800倍的商業(yè)奇跡，業(yè)務(wù)從單一的航油進(jìn)口逐步擴(kuò)展到國(guó)際石油現(xiàn)貨和期貨貿(mào)易，公司2001年在新加坡交易所主板上市，2002年被評(píng)為新加坡“最具透明度”的上市公司，同時(shí)被譽(yù)為中國(guó)企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略棋盤上的“過(guò)河尖兵”明星企業(yè)。然而，短短一年之后中航油就瀕臨破產(chǎn)邊緣，中航油事件被稱為新版“巴林事件”。

隨著該事件調(diào)查的深入，許多問(wèn)題開(kāi)始浮出水面：2003年起，中航油擅自從事我國(guó)政府明令禁止的石油期權(quán)投機(jī)業(yè)務(wù)，從最初的200萬(wàn)桶發(fā)展到出事時(shí)的5200萬(wàn)桶，并且一直未向母公司---中國(guó)航油集團(tuán)公司報(bào)告，母公司也沒(méi)有發(fā)現(xiàn)。直到保證金支付問(wèn)題難以解決，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)難以為繼時(shí)，中航油才向母公司報(bào)告。在中航油內(nèi)部，原總裁陳久霖把持著公司業(yè)務(wù)決策的“絕對(duì)權(quán)力”，可以擅自決定從事明顯違反國(guó)家規(guī)定的投機(jī)業(yè)務(wù)，進(jìn)行場(chǎng)外交易，并使交易總量超過(guò)交易現(xiàn)貨。在投機(jī)業(yè)務(wù)出現(xiàn)虧損之際，陳久霖可以擅自決定斬倉(cāng)、持有還是增持頭寸，而不必通過(guò)董事會(huì)的討論和批準(zhǔn)，他同時(shí)進(jìn)行決策管理和決策控制。當(dāng)陳久霖經(jīng)常以“賭徒心態(tài)”經(jīng)營(yíng)公司，謀劃“發(fā)展”之時(shí)，在中航油危機(jī)顯山露水之日，陳久霖的瘋狂舉動(dòng)并沒(méi)有受到制止。中航油的風(fēng)險(xiǎn)控制哪里去了？它是否缺乏內(nèi)部控制制度？非也，中航油擁有國(guó)際著名會(huì)計(jì)師事務(wù)所安永為其量身定制的風(fēng)險(xiǎn)管理辦法，并采用了當(dāng)今世界最先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)---Kiodex Risk Workbench系統(tǒng)。那么，中航油悲劇值得人們痛徹反思的又是什么？

請(qǐng)根據(jù)材料回答以下問(wèn)題：

1.結(jié)合材料分析中航油的行為主要違反了哪些控制的基本目標(biāo)？

2.結(jié)合材料，從內(nèi)部環(huán)境各個(gè)要素的角度分析造成中航油悲劇的原因。

3.既然采用了當(dāng)今世界最先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，為何仍未能阻止其悲劇的發(fā)生？

4.如果你是母公司中國(guó)航油集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)控制的負(fù)責(zé)人，結(jié)合案例中的控制缺陷，談?wù)勗趺醋霾拍芊乐勾祟惐瘎“l(fā)生？

第二篇：第5章庫(kù)存控制與供應(yīng)鏈管理 案例一： 沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的成功之道

第5章 庫(kù)存控制與供應(yīng)鏈管理

◆案例一：

沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的成功之道

經(jīng)過(guò)四十余年的發(fā)展，沃爾瑪已成為世界知名的連鎖零售商。沃爾瑪取得成功的原因之一在于他們努力踐行著那句口號(hào)“天天平價(jià)，始終如一”。為實(shí)現(xiàn)這一口號(hào)，沃爾瑪嚴(yán)格控制供應(yīng)鏈每一環(huán)節(jié)，從而可以低價(jià)格出售商品，爭(zhēng)取到盡可能多的消費(fèi)者。

在供應(yīng)鏈的管理過(guò)程中，沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略恰恰應(yīng)了中國(guó)的一句老話“磨刀不誤砍柴工”。它不是將物流環(huán)節(jié)視為企業(yè)的成本中心盡力縮減投入，而是將其視為利潤(rùn)中心，采用全方位的電子系統(tǒng)控制、最先進(jìn)的技術(shù)以及對(duì)供應(yīng)商的高標(biāo)準(zhǔn)要求，從而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

早在上世紀(jì)80年代初，沃爾瑪便采用電子化的快速供應(yīng)這一現(xiàn)代化供應(yīng)鏈管理模式，并且不斷將更新的技術(shù)融入其中。這一模式使沃爾瑪將銷售信息、庫(kù)存信息、成本信息等與合作伙伴交流分享?？梢哉f(shuō)，這是供應(yīng)鏈管理由企業(yè)內(nèi)部向企業(yè)間合作的一個(gè)飛躍。

沃爾瑪具體做法是：通過(guò)EDI（電子數(shù)據(jù)交換）系統(tǒng)把POS（銷售時(shí)點(diǎn)信息管理）數(shù)據(jù)傳給供應(yīng)方，供應(yīng)方可以及時(shí)了解沃爾瑪?shù)匿N售狀況，把握商品需求動(dòng)向，及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃和材料采購(gòu)計(jì)劃。供應(yīng)方利用EDI系統(tǒng)在發(fā)貨前向沃爾瑪傳送ASN（預(yù)先發(fā)貨清單），這樣沃爾瑪可以做好進(jìn)貨準(zhǔn)備，同時(shí)省去貨物數(shù)據(jù)的輸入作業(yè)，使商品檢驗(yàn)作業(yè)更有效率。

沃爾瑪在接收貨物時(shí)，用掃描儀讀取貨物的條碼信息，與進(jìn)貨清單核對(duì)，判斷到貨和發(fā)貨清單是否一致，利用電子支付系統(tǒng)向供應(yīng)方支付貨款，并把ASN和POS數(shù)據(jù)比較，迅速知道商品庫(kù)存的信息。沃爾瑪把商品進(jìn)貨和庫(kù)存管理職能移交給供應(yīng)方，供應(yīng)方對(duì)POS信息和ASN信息進(jìn)行分析，把握商品銷售和沃爾瑪?shù)膸?kù)存動(dòng)向。在此基礎(chǔ)上，供應(yīng)方?jīng)Q定什么時(shí)間、把什么商品、以什么方式發(fā)送，發(fā)貨信息預(yù)先以ASN形式傳送給沃爾瑪，以多頻度小數(shù)量進(jìn)行CRP（連續(xù)庫(kù)存補(bǔ)充）。

如此運(yùn)作，供應(yīng)方不僅能減少本企業(yè)的庫(kù)存，還能減少沃爾瑪?shù)膸?kù)存，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存水平最小化。對(duì)于沃爾瑪來(lái)說(shuō)，省去了商品進(jìn)貨業(yè)務(wù)，節(jié)約了 成本，能夠集中精力于銷售活動(dòng)，并且能夠事先得知供應(yīng)方的商品促銷計(jì)劃和商品生產(chǎn)計(jì)劃，能夠以較低價(jià)格進(jìn)貨。

目前沃爾瑪對(duì)其供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)還融入了無(wú)線射頻識(shí)別技術(shù)RFID。采用這一技術(shù)旨在監(jiān)督和跟蹤控制每一個(gè)產(chǎn)品，控制物流環(huán)節(jié)中的產(chǎn)品缺失與質(zhì)量監(jiān)督。這一技術(shù)的應(yīng)用最初在供應(yīng)商那里反響并不好，大部分供應(yīng)商反對(duì)采用這一技術(shù)。因?yàn)檫@不是一次簡(jiǎn)單地在商品包裝上貼標(biāo)簽的措施，而是對(duì)于整個(gè)供應(yīng)鏈上游的技術(shù)性整合，這方面的成本投入與工作方式的轉(zhuǎn)變都是巨大的。但由于沃爾瑪?shù)膱?jiān)持，隨著時(shí)間的推移，越來(lái)越多的供應(yīng)商采用了這一技術(shù)。

從強(qiáng)制性采用RFID這一技術(shù)可以看出，沃爾瑪對(duì)于供應(yīng)商要求之嚴(yán)格，并且其對(duì)供應(yīng)商嚴(yán)格要求的標(biāo)準(zhǔn)也被多家企業(yè)借鑒。我們從沃爾瑪官方網(wǎng)站就可以看出其對(duì)于供應(yīng)商的要求嚴(yán)格之程度：供應(yīng)商對(duì)當(dāng)?shù)胤傻淖袷厍闆r；供應(yīng)商對(duì)其雇工制定的勞動(dòng)時(shí)間、是否存在種族歧視；供應(yīng)商的工作環(huán)境尤其是環(huán)保要求；與沃爾瑪合作的商業(yè)機(jī)密保密情況等均做了明確嚴(yán)格的要求。不僅如此，沃爾瑪每年還為其供應(yīng)商進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，并且將培訓(xùn)的結(jié)果公之于眾。

從上世紀(jì)80年代物流管理理念的創(chuàng)新，到當(dāng)今作為RFID的主力倡導(dǎo)者，可以說(shuō)，沃爾瑪不是將物流管理一味地作為成本中心加以縮減，而是將其不斷改造更新成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，最終成為企業(yè)的重要利潤(rùn)來(lái)源。

◆ 思考題

1．結(jié)合案例分析沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的成功之處？

2．比較沃爾瑪與國(guó)內(nèi)的一些超市在供應(yīng)鏈管理方面有哪些不同。

◆案例二：

摩托車自行車專營(yíng)商店，是一家批發(fā)和零售各種型號(hào)摩托車、自行車及其零配件的商店，每年銷售各種類型摩托車約7000輛，自行車30000輛，年銷售額近5000萬(wàn)元。過(guò)去幾年產(chǎn)品暢銷，商店效益好，但是管理比較粗放，主要靠經(jīng)驗(yàn)管理。由于商店所在地離生產(chǎn)廠家距離較遠(yuǎn)，前幾年鐵路運(yùn)輸比較緊張，為避免缺貨，商店經(jīng)常保持較高的庫(kù)存量。近兩年來(lái)，經(jīng)營(yíng)同類業(yè)務(wù)的商店增加，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。

商店摩托車經(jīng)銷部新聘任徐先生擔(dān)任主管，徐先生具有大學(xué)本科管理專業(yè)學(xué)歷，又有幾年在百貨商店實(shí)際工作的經(jīng)驗(yàn)。他上任以后，就著手了解情況，尋求提高經(jīng)濟(jì)效益的途徑。

摩托車自行車采購(gòu)的具體方式是，參加生產(chǎn)廠家每年一次的訂貨會(huì)議，簽訂下的訂貨合同，然后按期到生產(chǎn)廠辦理提貨手續(xù)，組織進(jìn)貨。

徐先生認(rèn)為摩托車經(jīng)營(yíng)部應(yīng)當(dāng)按照庫(kù)存控制理論，在保證市場(chǎng)供應(yīng)的前提下，盡量降低庫(kù)存，這是提高經(jīng)濟(jì)效益的主要途徑。

二、經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量的計(jì)算

商店銷售不同型號(hào)的摩托車，徐先生首先選擇XH公司生產(chǎn)的產(chǎn)品為例，計(jì)算其經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量。(一)已知條件

徐先生為計(jì)算XH公司供應(yīng)的摩托車的經(jīng)濟(jì)批量，收集了如下數(shù)據(jù)：

1．每年對(duì)XH公司生產(chǎn)的摩托車需用量為3000輛，平均每輛價(jià)格為4000元。2．采購(gòu)成本。主要包括采購(gòu)人員處理一筆采購(gòu)業(yè)務(wù)的旅費(fèi)、住勤費(fèi)、通訊等費(fèi)用。以往采購(gòu)人員到XH公司出差，乘飛機(jī)住賓館、坐出租車，一次采購(gòu)平均用16至24天，采購(gòu)員各項(xiàng)支出每人平均為6700元，每次訂貨去二名采購(gòu)員，采購(gòu)成本為：

6700×2＝13400(元／次)。3．每輛摩托車的年庫(kù)存維持費(fèi)用。

(1)所占用資金的機(jī)會(huì)成本。每輛摩托車平均價(jià)格為4000元，銀行貸款利率年息為6％。所占用資金的機(jī)會(huì)成本＝4000×6％＝240(元／輛.年)(2)房屋成本(倉(cāng)庫(kù)房租及折舊、庫(kù)房維修、庫(kù)房房屋保險(xiǎn)費(fèi)用等平均每輛摩托車分擔(dān)的成本)。商店租用一倉(cāng)庫(kù)，年租金52000元。倉(cāng)庫(kù)最高庫(kù)存量為700輛，最低時(shí)不足l00輛，平均約為400輛，因此，每輛車年房屋成本可取為130元／輛.年。

(3)倉(cāng)庫(kù)設(shè)施折舊費(fèi)和操作費(fèi)。吊車、卡車折舊和操作費(fèi)平均10元／輛。年。(4)存貨的損壞、丟失、保險(xiǎn)費(fèi)用平均20元／輛.年。以上各項(xiàng)合計(jì)年保存維持費(fèi)用為： 240十130十10十20＝400(元／輛.年)(二)經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量的計(jì)算

徐先生將以上數(shù)據(jù)代入經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量計(jì)算公式，計(jì)算出經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量以及訂購(gòu)間隔期、訂購(gòu)點(diǎn)、年庫(kù)存維持成本等。1．經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量＝

2．每年訂購(gòu)次數(shù)＝3000/448?7(次)3．訂購(gòu)間隔期。神州商店每周營(yíng)業(yè)7天，除春節(jié)放假5天外，其他節(jié)假日都不停業(yè)。年?duì)I業(yè)日為360日，訂購(gòu)間隔可用下面公式算出。訂購(gòu)間隔期＝360/7＝52(天)若采用定期訂購(gòu)方式，訂購(gòu)間隔為52天，即每隔52天訂購(gòu)一次。4．訂購(gòu)點(diǎn)。若采用定量訂購(gòu)方式，則要計(jì)算出訂購(gòu)點(diǎn)。

徐先生為計(jì)算訂購(gòu)點(diǎn)量，需要訂貨提前期的有關(guān)數(shù)據(jù)，他了解到訂貨提前期由表4-2-1所示的幾個(gè)部分組成。表4—2—1 訂購(gòu)提前期的組成

采購(gòu)準(zhǔn)備時(shí)間 與供應(yīng)商談判時(shí)間 供應(yīng)商提前期 到貨驗(yàn)收 4天 4天 15天 2天

其中采購(gòu)準(zhǔn)備工作時(shí)間，包括了解采購(gòu)需求、采購(gòu)員旅途時(shí)間。供應(yīng)商提前期指與供應(yīng)商談判結(jié)束到摩托車到商店倉(cāng)庫(kù)所需的時(shí)間。由表4—2—1可算出，訂購(gòu)提前期為25天。

若安全庫(kù)存為40輛，可用下式算出訂購(gòu)點(diǎn)。訂購(gòu)點(diǎn)＝(25′3000÷360)+40?250（輛）

5．年庫(kù)存維持費(fèi)用。年庫(kù)存維持費(fèi)用等于年訂購(gòu)成本與年保存費(fèi)用之和，即： 年庫(kù)存維持費(fèi)用＝7×13400十(448/2十40)×400＝93800十105600＝199400(元／年)經(jīng)過(guò)上面的數(shù)據(jù)收集、分析與計(jì)算，徐先生對(duì)庫(kù)存各種費(fèi)用的大體情況，以及在哪些方面可以來(lái)取措施，降低費(fèi)用，有了一個(gè)初步的認(rèn)識(shí)。

◆思考題：徐先生的計(jì)算有什么不符合實(shí)際的地方，他建議的改進(jìn)措施是否可行，為什么？