第一篇：自持型與銷售型商業(yè)物業(yè)的要點、難點及解決方案

目 錄

商鋪自持和銷售的市場概況 商鋪自持和銷售的市場發(fā)展 商鋪自持和銷售的市場的現(xiàn)狀 商鋪自持和銷售的利弊 商鋪自持和銷售的市場操作 商鋪自持和銷售的市場比例問題 未來發(fā)展的預(yù)測

一、商鋪自持和銷售的市場概況：

自持物業(yè)就是開發(fā)商擁有產(chǎn)權(quán)，投資者（包括但不限于開發(fā)企業(yè)本身）以長期租賃及/或股權(quán)、基金等形式進行投資的物業(yè)類別。這里所說的投資者包括：

1、資金投入者

1.1純粹的資金投入者，他們負責買斷長期的租賃權(quán)，之后由開發(fā)商及/或商業(yè)物業(yè)的經(jīng)營者進行二次招商，投資者享受租金差；或者在取得長期租賃權(quán)后，通過自行轉(zhuǎn)租、轉(zhuǎn)讓承租權(quán)等方式獲取收益；

1.2 純粹的資金投入者，他們收購項目開發(fā)公司的股權(quán)或投資于那些對項目開發(fā)企業(yè)進行投資的基金，通過項目開發(fā)公司的日常運營收取經(jīng)營性股份收益并在他們認為適當?shù)臅r候退出并享受股權(quán)/基金的溢價收益。

2、大型商業(yè)企業(yè)/商管企業(yè)，他們在取得較長的承租權(quán)后，通過自營、聯(lián)營、轉(zhuǎn)租等方式對商業(yè)物業(yè)進行經(jīng)營并取得相關(guān)收益。

家樂福等大賣場經(jīng)常以不超過2元/天/平方米的價格長期租賃上萬甚至上兩萬平方米的的商業(yè)面積，除自營（大部分是與廠家的聯(lián)營）外，黃線外的大量面積被分隔成商鋪用于出租，在第一年租金的基礎(chǔ)上，每年每平方米的租金都會上調(diào)一塊錢。2006年在北京通州九棵樹開業(yè)的家樂福是全球第一千家店，當時該大賣場三樓的商鋪租金為每天每平方米4元，同年，北京中關(guān)村B1層的租金已經(jīng)達到了16元，而位于北京雙井地區(qū)的首層不臨街的商鋪租金更是達到了27元，遠遠超過了諸如新世界百貨等大型商場的租金水平。

3、小型商業(yè)連鎖企業(yè)，在獲取長期租賃權(quán)后，或在自營過程中降低了成本，或?qū)⒌赇伣桓都用?代理商經(jīng)營并獲取租金差價。

中國改革開放后，商業(yè)活動日益繁榮，而開啟中國現(xiàn)代連鎖商業(yè)時代的，就是目前在中國大陸已經(jīng)擁有超過3，000家餐廳的KFC。他們在1987年進入北京，而當時，作為第一家肯德基餐廳的房東的北京市宣武區(qū)飲食公司，甚至不知道該如何確定租金數(shù)目。這家餐廳開業(yè)后，只經(jīng)營了十個月就收回了全部投資，不但為日后中國連鎖商業(yè)的持續(xù)性發(fā)展打響了第一炮，也使得KFC這個在國外早已經(jīng)被邊緣化的品牌迎來了新生，同時也開啟了新中國商鋪正規(guī)長租的新時代。在中國出現(xiàn)大規(guī)模連鎖購物中心以前，麥當勞曾經(jīng)是世界上最大的房地產(chǎn)商，其通過購買及長期租賃商鋪經(jīng)營餐廳，掌握了全球超過10，000，000平方米的商業(yè)面積，并通過商業(yè)物業(yè)方面的收益獲取了巨額回報：自持商業(yè)使得該公司可以將房屋租金控制在一定范圍之內(nèi)，并以此作為降低經(jīng)營成本、提高經(jīng)營收益的重要手段。十年間，中國的商鋪租金處于一個快速上漲的通道上，而麥當勞公司則利用簽署長期的租賃合同，將租金漲幅牢牢地控制在可以承受的范圍內(nèi)，以北京、上海等主要市場為例，十年前的房屋租金僅為現(xiàn)在的一半，只此一項，就可以使該公司的運營成本得以大幅降低。在國外，超過75%的麥當勞餐廳是由加盟商經(jīng)營的，他們從麥當勞公司購買餐廳的經(jīng)營權(quán)并向麥當勞公司支付房租，而麥當勞公司則一般可以收取到加盟餐廳年銷售額的10%左右的金額作為房租，收益豐厚！

作為業(yè)主的開發(fā)商則以相對穩(wěn)定的租金或溢價出售產(chǎn)權(quán)及/或公司股權(quán)作為收益。銷售型商鋪類型主要為住宅底商和社區(qū)商鋪，其次為商業(yè)街商鋪和專業(yè)市場商鋪，綜合體商鋪和寫字樓底商。

銷售型商鋪一般有業(yè)主自行出租、開發(fā)商或機構(gòu)包租、開發(fā)商統(tǒng)一控制/管理下的出租。

二、商鋪自持和銷售的市場發(fā)展

中國自清朝起，就有了大量對商鋪的銷售記錄。廣州人的經(jīng)商意識十分濃厚，“一鋪養(yǎng)三代”這句俗話更成為當時廣州人日常生活中耳熟能詳?shù)慕?jīng)驗之談。當時的廣州和北京的部分商鋪的銷售價格換算成今天的幣值都屬于天文數(shù)字。

因為以往的商鋪普遍屬于小商鋪，或銷售或自持，都對市場沒有太多的影響力，故此也沒有人去過多地關(guān)注。而從1930年代開始，中國的大型民營百貨的興起，如上海的先施、永安、大新、新新百貨，天津的勸業(yè)場、中原公司等，因為百貨業(yè)態(tài)自身的要求，使得自持物業(yè)成為市場主流。

建國后，商業(yè)物業(yè)的國有化造成了國家/集體所有制企業(yè)長期持有商業(yè)物業(yè)的使用權(quán)而所有權(quán)歸屬國家/集體所有的局面。

改革開放初期，作為市政配套的商業(yè)大多以無償劃撥的形式交付給國有或集體所有制商業(yè)企業(yè)使用，而這些企業(yè)在后來的經(jīng)營過程中，除自營商業(yè)外，也將部分商業(yè)面積出租給其他機構(gòu)使用并獲取租金收益，在這個時期，自持商業(yè)物業(yè)仍然占據(jù)著市場的主導(dǎo)地位。以北京為例，當時的市政規(guī)劃要求在一定區(qū)域內(nèi)需要配置一定面積的商業(yè)，這些商業(yè)一般是由政府負責建造，之后交給各個區(qū)域內(nèi)的國有商業(yè)企業(yè)負責經(jīng)營，比如在海淀區(qū)，一般就是交給超市發(fā)公司，在朝陽區(qū)就交給京客隆，等等。這些公司接手后，除了經(jīng)營生鮮超市外，也會經(jīng)營一些小百貨，剩余的面積就開始逐步出租給一些小個體戶，后來發(fā)現(xiàn)有利可圖，就又開始縮減自營面積，引進一些配套的快餐廳、面包房甚至教育機構(gòu)等。

房地產(chǎn)政策改革后，商業(yè)物業(yè)的銷售開始火暴起來。大連萬達、SOHO中國等商業(yè)開發(fā)企業(yè)通過成功的市場營銷，將中國商業(yè)地產(chǎn)的價 8000 一路推高。2000年，潘先生開始銷售北京現(xiàn)代城商鋪，通過熟人關(guān)系打招呼可以以23，000到26，000元人民幣/平方米的價格買到長安街上的一層的商鋪，到了2009年，還是潘先生在北京三里屯的項目，商鋪單價已經(jīng)有竄升到110，000元的了。在這個時期，因為各種原因造成了國內(nèi)大量商業(yè)項目以銷售為主、銷售不了的進行自持，同時，除傳統(tǒng)的國有商業(yè)企業(yè)、大型外資商業(yè)企業(yè)（比如香港新世界集團等）自持商業(yè)物業(yè)以外，很多民營企業(yè)，最典型的就是大連萬達，也開始從商鋪銷售轉(zhuǎn)而自持，從所謂的一代店向三代店提升。

商業(yè)地產(chǎn)短期內(nèi)的確不具備貢獻很好的現(xiàn)金流的能力，然而從中長期來看，商業(yè)物業(yè)卻會帶來比住宅更為穩(wěn)定的現(xiàn)金收入。

現(xiàn)在大多數(shù)房地產(chǎn)公司的做法，是逐步增加商業(yè)地產(chǎn)的比重，而非讓其成為主要業(yè)務(wù)。比較典型的諸如上海的世貿(mào)集團、北京的國瑞城等。

三、商鋪自持和銷售的市場的現(xiàn)狀

SOHO系為代表的作為地產(chǎn)商對商鋪進行銷售操作的成功成為大體量零售商鋪的成功典范。從2000年的北京西大望路的現(xiàn)代城開始，SOHO中國先后又開發(fā)并銷售了北京建外SOHO、東大橋的尚都SOHO（用糧票換雞蛋的方式從任總手中購買的項目）、朝外SOHO、三里屯SOHO、光華路SOHO以及上海的東海SOHO等項目，他們的團隊通過走出去、請近來等方法，有目的性的拜訪幾個重要客戶比較集中的市場，如溫州、太原、唐山等，將銷售信息有針對性的釋放，同時，對內(nèi)采用末位淘汰的競爭機制，行之有效的把銷售任務(wù)在比較短的時間內(nèi)完成，極大的減少了資金壓力，獲得了很高的投資回報。

萬達集團的一代店一般都建在城市的中心商業(yè)區(qū)，比如天津的和平路、沈陽的太原街，因為這些區(qū)域都是傳統(tǒng)的商業(yè)中心，所以銷售起來沒有壓力，商鋪一般也都是在短期內(nèi)就銷售一空。

萬達三代店有的會附帶著商業(yè)街，這些零散的街鋪一般都被零售了，因為萬達自身的品牌效應(yīng)以及萬達廣場招商比較成功，所以投資客也都會積極購買。

其他房地產(chǎn)公司的銷售情況：喜憂參半！

目前也有已開發(fā)的一些商業(yè)項目，因為種種原因，土地沒有進行招拍掛出讓，只是開發(fā)商以承租土地多少年的方式進行開發(fā)，所以必須自持物業(yè)。比如利用舊廠房改造而成的家居賣場、創(chuàng)意園區(qū)；利用老街區(qū)改造而來的餐飲街等。

隨著中國商業(yè)的發(fā)展，特別是商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)自身的發(fā)展以及中國普通消費者日益高漲的購買力和購買需求，各級政府對自己轄區(qū)的規(guī)劃及業(yè)績要求，使得城市綜合體開發(fā)用地成為目前政府供地的主要類型，換言之，就是政府和消費者對自持型商業(yè)的需求更為強烈。

2009年11月16日，萬科總裁郁亮對媒體宣稱：萬科未來將加大持有型物業(yè)的儲備。

保利地產(chǎn)從09年下半年開始，先后獲得廣州琵琶洲城中村改造、成都高新區(qū)綜合體、福州103超高層地標等大面積商住混合用地。

華潤置地在深圳、沈陽、重慶等地，通過參與城中村改造、代建公共建筑以及收購舊廠轉(zhuǎn)性等方式，獲得城中心區(qū)域的大量優(yōu)質(zhì)低價土地。

萬達集團幾年來對第三代萬達廣場的建設(shè)、經(jīng)營都投入了巨大的人力和才力，目前以平均每年開業(yè)十幾個萬達廣場的速度在中國大陸快速發(fā)展。

IKEA/TESCO/JIUSCO/銀泰/中糧大悅城等商業(yè)公司在自建、合建、收購商業(yè)物業(yè)公司方面也都投入了極大的熱情。

由此使得國內(nèi)市場上自持型商業(yè)物業(yè)又開始占有了主導(dǎo)地位。

四、商鋪自持和銷售的利弊

從商業(yè)地產(chǎn)的市場發(fā)展來講，真正的大型單體型商業(yè)項目都是以租賃為主，因為出售就會面臨業(yè)主構(gòu)成復(fù)雜、客戶群體難把握、投資判斷差異過大、很難再做高品質(zhì)的后期維護等問題，而這些存在的問題也將直接導(dǎo)致業(yè)主的租金回報的巨大損失。比如北京知名的王府井世都百貨，就在全力準備慶祝開業(yè)十周年之際，因為紛繁復(fù)雜的業(yè)主關(guān)系導(dǎo)致因突然遭到法院查封而被迫停業(yè)。

現(xiàn)在，越來越多的開發(fā)商選擇自持物業(yè)，也是出于提升企業(yè)未來的抗風險能力。只租不售讓開發(fā)商獲得了長線回報，并通過與品牌店的合作，優(yōu)化了項目的資產(chǎn)，受行業(yè)同期波動的影響小，也更具有抗風險能力。

按照以往的理解，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)會占用大量資金，投資回報周期比較長，并不被開發(fā)商和投資者看好。而萬達僅僅憑借提供給投資者寥寥數(shù)頁的私募備忘錄，便在一個月內(nèi)順利完成資金募集，這讓業(yè)界對商業(yè)地產(chǎn)的認識有了顛覆性的變化。

所謂商業(yè)物業(yè)的自持和銷售其實是一個偽命題。

在商言商，開發(fā)商建造商業(yè)物業(yè)的根本目的就是盈利，而自持和銷售不過是不同的營銷手段，或者可以直白地說：銷售是快速回籠資金的方式，而自持則是長期高回報地獲得收益的方法。項目規(guī)模小，資金又比較緊張的開發(fā)企業(yè)，銷售無疑是不二的選擇，而那些項目規(guī)模很大，自有資金充足及/或融資能力很強的企業(yè)，尤其是綜合性項目選擇自持肯定是一個很好的出路。

發(fā)展綜合性商業(yè)物業(yè)的確是開發(fā)企業(yè)未來重要的盈利增長點，房地產(chǎn)公司不但可以因為有大型配套的商業(yè)項目而大幅度提高住宅、公寓項目的銷售價格，更重要的是可以跟資本市場的各種金融產(chǎn)品進行對接，這包括但不限于打包上市、與基金的合作等。

作為一般社區(qū)、商務(wù)區(qū)配套的小規(guī)模商業(yè)，因為日后運營所需要投入的人力、物力相對成本較高，所以應(yīng)視具體情況考慮是自持亦或是銷售。

五、商鋪自持和銷售的市場操作

開發(fā)企業(yè)可以根據(jù)自身的情況，選擇以下一種或者幾種方式的組合來進行運做：

1、項目整體出售。如國內(nèi)很多和新加坡凱德公司合作的開發(fā)企業(yè)都是采用的這個方法。這個方式的好處是沒有資金和銷售方面的壓力，也無須考慮組建專業(yè)的商業(yè)物業(yè)管理公司；弊端則是利潤率不高，因為按照此種方式操作，開發(fā)企業(yè)其實變成了買家的工程總承包方。北京華聯(lián)在前一個時期采用過這個方法和凱德合作，之后再返租一部分場地運營，既解決了資金緊張的問題，又可以利用商業(yè)經(jīng)營提高收益。項目整體出售還有一種方式，就是打包上市。打散零售。商鋪零售對項目的位置和定價以及銷售團隊的能力都是一種挑戰(zhàn)。開發(fā)商零售商鋪也有不同的態(tài)度，有的是能賣多貴就賣多貴，沒有最貴只有更貴！有的企業(yè)則會根據(jù)租賃市場的行情，測算出一個相對合理的銷售價格，帶著租約進行銷售，既解決了零售商鋪的業(yè)態(tài)合理布局，又保障了買家的現(xiàn)實利益。

2、先經(jīng)營后整體出售。北京華聯(lián)和凱德合作的最早的幾個案子就是如此操作的。華聯(lián)把自己在經(jīng)營中的賣場的產(chǎn)權(quán)賣給凱德，再從凱德手里返租，在不影響商業(yè)經(jīng)營的前提下直接套現(xiàn)。

3、先經(jīng)營后打散出售。比較成功的案子是北京的阜成門的萬通商城。這個商場開始營業(yè)的時候是作高端百貨的，當時經(jīng)營的業(yè)績很差，之后改成了小商品市場，一下就火起來了，這樣運行了很多年，經(jīng)營業(yè)績一直不錯，但是市場上類似的業(yè)態(tài)也多了。這個時候，市場方面宣布要把攤位零售掉，雖然很多商戶對此不滿，但也都硬著頭皮接受了。在這個案例里我們可以看到開發(fā)商的操盤技巧確實很成熟，在自持階段，在發(fā)現(xiàn)高檔百貨不符合市場需求就毅然調(diào)整業(yè)態(tài)，做出一個當時北京市場上還不多見的小商品城，當市場運營成熟后而市面上此種業(yè)態(tài)出現(xiàn)競爭的局面時，又當機立斷的在一個相對高的價格上把商鋪零售掉，手段很強！

4、自持。自持物業(yè)對資金有比較高的要求，所以要著重解決融資渠道。融資渠道主要有以下四種：經(jīng)營性抵押貸款，評估增值再抵押，項目開發(fā)貸以及股權(quán)性/基金融資。這幾種融資和退出的途徑，對商業(yè)物業(yè)運作很成熟的企業(yè)來說都是可以實現(xiàn)的。

自持物業(yè)的優(yōu)勢，比如萬達集團，他們所謂的三代店模式，就是通過建造并持有購物中心，以較低廉的價格拿到土地，再部分運用定單式商業(yè)模式吸引一些知名商家造勢，之后便可以從大量的商戶手中收取豐厚的租金回報，同時，因為土地價格低，所以開發(fā)商的投入也相應(yīng)降低，而與商業(yè)同時建造的民宅、公寓等項目，因為毗鄰萬達商業(yè)廣場，銷售價格則肯定高企，僅這方面的收益就足以平衡商業(yè)方面的投入了。要實現(xiàn)以獲取城市區(qū)域核心地段，用商業(yè)配套體現(xiàn)住宅產(chǎn)品溢價的目標，就必須培養(yǎng)一支屬于自己的持有型物業(yè)經(jīng)營團隊。

無論自持還是銷售，最終目標都是要利益的最大化，所以真正的問題就是怎么賣、什么時候賣以及賣給誰。

六、商鋪自持和銷售的市場比例問題

剛才講了那么多，現(xiàn)在其實可以得出一個結(jié)論：商鋪自持和銷售的市場比例根本不是一個問題，也不應(yīng)該成為一個問題！

商鋪的自持還是銷售還是要看開發(fā)企業(yè)的資金、對回報周期及收益的要求、有無商業(yè)運營團隊以及這個團隊的運作能力。

七、未來發(fā)展的預(yù)測

在不斷上漲的租金壓力下，零售商試圖通過運作區(qū)域購物中心來提升商業(yè)升值空間。近兩年很多零售業(yè)自建購物中心，未來可能會有更多零售商投身。國外購物中心超過百分之五十都是零售商自建開發(fā)的，只不過中國還處于商業(yè)地產(chǎn)時期，而商業(yè)地產(chǎn)的利潤率高于零售業(yè)。在未來，隨著商業(yè)地產(chǎn)時代逐步被地產(chǎn)商業(yè)時代所取代，所謂自持型商業(yè)物業(yè)必將成為主流產(chǎn)品，企業(yè)通過商業(yè)和物業(yè)（而不單純是商業(yè)物業(yè)）的運作，通過物流和現(xiàn)金流的控制，完成對全產(chǎn)業(yè)鏈利潤通吃，達到利益的最大化！

2004年，家樂福就開始論證在北京建造家樂福購物中心了，后來因為種種原因，這個項目沒有進行下去，但是已經(jīng)可以看到其全產(chǎn)業(yè)鏈通吃的野心了。宜家進入中國市場十年，一直本著謹慎發(fā)展的原則。此前有報道稱宜家集團將聯(lián)手宜家家居的兄弟品牌英特宜家集團，以49%和51%的股權(quán)關(guān)系共同投資打造英特宜家購物中心。目前，英特宜家購物中心在無錫和北京的門店已經(jīng)進入實際的項目規(guī)劃階段，其中北京的門店計劃在2014年開業(yè)。宜家沈陽商場總建筑面積達10.6萬平方米的宜家沈陽商場共分四層，營業(yè)面積約為4.7萬平方米，是目前亞洲最大的商場，而北京的這個IKEA購物中心建成后，計劃商業(yè)面積將達到230，000平方米，相信其除自己賣場所使用的面積外，其余的商業(yè)面積一定是要用作出租收取回報的。目前在國內(nèi)市場，來自日本的佳士客已經(jīng)悄然開始了地產(chǎn)商業(yè)的運做。他們的購物中心里有自營的大賣場，有聯(lián)營的百貨業(yè)態(tài)，也有用于出租的獨立店鋪，他們用自營的賣場通過優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和低廉的價格吸引客流，并以大客流吸引有品牌、有市場的商戶進入購物中心，而這些商戶的品牌和客流又反過來支持了賣場的經(jīng)營，形成了規(guī)模巨大的良性互動。以青島市場為例，佳士客購物中心的商鋪租金已經(jīng)達到了北京西單商圈的水平，而在擁有眾多大賣場、競爭非常激烈的市場上，其賣場的銷售也是異?；鸨＜咽靠凸疽贿呇褐u場廠商的大量貨款，一邊收取著商戶的高額租金，幾乎沒有承擔任何的經(jīng)營風險就賺了個缽滿盆滿，實在也是經(jīng)營的高手中的高手了。

第二篇：關(guān)于沃爾瑪商業(yè)型壟斷的調(diào)查與分析

昆明理工大學(xué)城市學(xué)院

思想政治理論課實踐教學(xué)

課程綜合報告

報告名稱： 關(guān)于沃爾瑪商業(yè)型壟斷的調(diào)查與分析

課程名稱： 馬克思主義基本原理概論

任課教師：

系

別：

專

業(yè)：

姓

名：

學(xué)

號：

2014年6月1日 關(guān)于沃爾瑪商業(yè)型壟斷的調(diào)查與分析

——壟斷理論與沃爾瑪企業(yè)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營理念與管理模式的關(guān)系

目錄

前言???????????????????????????2

一、壟斷理論及其產(chǎn)生原因?????????????????3

二、沃爾瑪企業(yè)結(jié)構(gòu)????????????????????3

三、沃爾瑪經(jīng)營理念與管理模式???????????????5

結(jié)語???????????????????????????8 前言

本次實踐的主題為關(guān)于沃爾瑪商業(yè)型壟斷的調(diào)查與分析，時間為九至十六周，實踐地點為昆明各大沃爾瑪超市。

實踐流程為：第九周，分組，自學(xué)第五、六、七章

第十周，自學(xué)，擬題

第十一周，自學(xué)，制定選題大綱和實踐任務(wù)，制作

調(diào)研問卷，分配實踐任務(wù)

第十二周，收集調(diào)研資料，撰寫調(diào)研筆記 第十三周，收集調(diào)研資料，撰寫調(diào)研筆記

第十四周，收集調(diào)研資料，撰寫調(diào)研筆記

第十五周，撰寫實踐報告

第十六周，提交實踐報告 關(guān)鍵詞：壟斷，調(diào)查，分析

現(xiàn)將此次實踐活動的有關(guān)情況報告于下：

一、壟斷理論及其產(chǎn)生原因

所謂壟斷，是指少數(shù)資本主義大企業(yè)，為了獲得高額利潤，通過相互協(xié)議或聯(lián)合，對一個或幾個部門商品的生產(chǎn)、銷售和價格進行操作和控制。

壟斷產(chǎn)生的原因有以下三點：第一，當生產(chǎn)集中發(fā)展到相當高的程度，極少數(shù)企業(yè)就會聯(lián)合起來，操縱和控制本部門的生產(chǎn)和銷售，實行壟斷，以獲得高額利潤。第二，企業(yè)規(guī)模巨大，形成對競爭的限制，也會生產(chǎn)壟斷。第三，激烈的競爭給競爭各方帶來的損失越來越嚴重，為了避免兩敗俱傷，企業(yè)之間會達成妥協(xié)，聯(lián)合起來，實行壟斷。

二、沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)結(jié)構(gòu)

沃爾瑪就是一個典型的商業(yè)型壟斷企業(yè)。現(xiàn)在，就讓我們來談?wù)勱P(guān)于沃爾瑪商業(yè)型壟斷的企業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)查與分析，此次實踐活動的有關(guān)情況報告于下：

傳統(tǒng)的零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為“金字塔”型層次結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，上下級間層次分明，每個人都有明確的權(quán)利和責任，中間為一個龐大的管理層。該結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定的環(huán)境下，是一種比較高效的組織結(jié)構(gòu)，適合企業(yè)的發(fā)展。但當前，零售業(yè)市場環(huán)境變化迅速，消費者需求日益多樣化和個性化，金字塔型的組織結(jié)構(gòu)己明顯不利于零售企業(yè)的發(fā)展。同時，信息技術(shù)在零售業(yè)的廣泛應(yīng)用使扁平化結(jié)構(gòu)和管理成為可能。世界零售巨頭沃爾瑪和家樂福紛紛減少企業(yè)的管理層次，向下分權(quán)，采用扁平化結(jié)構(gòu)。在沃爾瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)里，上層的CEO下面只設(shè) 四個事業(yè)部：購物廣場、山姆會員店、國際業(yè)務(wù)、配送業(yè)務(wù)，下層就是龐大的分店。它設(shè)有的的職位為：總經(jīng)理1人，常務(wù)和常務(wù)副總各2人，財務(wù)總監(jiān)1人，下設(shè)人事部、財務(wù)部、行政部、防損部、白班或夜班收貨部、夜班理貨部、各商品部和前臺收銀部。眾所周知，沃爾瑪?shù)母鱾€分店具有較大的自主權(quán)，管理更趨扁平化。它表現(xiàn)在：? 管理分權(quán)化。當前，管理分權(quán)化已成為國外零售企業(yè)組織管理的共識。這樣做的好處是顯而易見的，可以在較大程度上，鼓勵下級并使其努力工作，從而更好滿足消費者的需求，提高工作效率。? 重視員工培訓(xùn)。早在1975年，沃爾瑪就成立了培訓(xùn)部門，培訓(xùn)對象面向全體員工，包括底層的營業(yè)員。沃爾瑪為員工安排的培訓(xùn)有：入職培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)、工作崗位培訓(xùn)、海外培訓(xùn)等。? 注重企業(yè)文化建設(shè)。正確、合適的企業(yè)文化，能大大提高員工的歸屬感和忠誠度，增強企業(yè)的向心力和凝聚力，促進企業(yè)的發(fā)展。沃爾瑪非常重視企業(yè)文化的建設(shè)，他們不僅制定了切合企業(yè)自身的企業(yè)文化，而且通過各種途徑加以強化，使之深入人心。? 廣泛運用信息技術(shù)?，F(xiàn)代信息技術(shù)和計算機技術(shù)在西方零售企業(yè)組織管理中得到了廣泛的應(yīng)用，沃爾瑪也不例外。沃爾瑪對信息技術(shù)的運用，不僅高效提高了企業(yè)的管理水平和效率，而且還讓它成為了國外零售企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵之一。? 重視供應(yīng)鏈的管理。近幾年來，消費者需求日益多樣化，價格競爭激烈，企業(yè)之間的競爭已不是單個企業(yè)之間的競爭，而是整個供應(yīng)鏈之間的競爭，這就要求企業(yè)在整個供應(yīng)鏈上來提高效率、降低成本，重視供應(yīng)鏈管理。所謂供應(yīng)鏈管理是指將生產(chǎn)、流通和顧客消費與服務(wù) 等過程作為一個整體來計劃、控制、協(xié)調(diào)，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的系統(tǒng)優(yōu)化，從而使企業(yè)利益最大化。沃爾瑪通過供應(yīng)鏈管理，為顧客提供了物美價廉的商品和服務(wù)，更好地滿足了顧客的需求，也增強了企業(yè)的競爭能力，同時也使沃爾瑪與供應(yīng)商的關(guān)系變得更融洽了。

三、沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念與管理模式

談完了沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)結(jié)構(gòu)，接下來我再來談?wù)勱P(guān)于沃爾瑪商業(yè)型壟斷的經(jīng)營理念與管理模式的調(diào)查與分析，此次實踐活動的有關(guān)情況報告于下：

眾所周知，沃爾瑪在這幾十年中有著非常迅猛的發(fā)展之勢，是業(yè)界公認的零售業(yè)的一個奇跡，這是因為它有著先進卓越的管理模式與經(jīng)營理念。

一、管理模式

1、店面設(shè)計標準化。所有新開業(yè)的零售店的店址選擇都按統(tǒng)一標準，店鋪面積大小、店鋪裝飾、商場貨架尺寸、商品擺放位置、商品標牌放置等等都由公司統(tǒng)一規(guī)定。店鋪的內(nèi)部裝飾、店面商標要求及商場貨架尺寸都由公司統(tǒng)一設(shè)計和制作。

2、組織結(jié)構(gòu)扁平化。它主要表現(xiàn)在五個方面：管理分權(quán)化、重視員工培訓(xùn)、注重企業(yè)文化建設(shè)、廣泛運用信息技術(shù)和重視供應(yīng)鏈的管理。另外，沃爾瑪老總的辦公室從來不關(guān)門，為的是鼓勵和倡導(dǎo)公司員工與公司老板對話。

3、管理程序規(guī)范化。沃爾瑪在管理上要求三個標準：一是日落 原則，即今天的工作必須于今日日落之前完成，對客戶的服務(wù)要求在當天予與滿足，絕不延遲；二是比滿意更滿意的服務(wù)原則，給予客戶更好的服務(wù)，這種服務(wù)超過客戶原來的期望；三是“10英尺原則”。要求員工無論何時，只要顧客出現(xiàn)在你10英尺距離范圍內(nèi)，員工必須看這個客戶的眼睛，主動打招呼，并詢問是否需要幫助。

二、經(jīng)營理念

沃爾瑪通過倡導(dǎo)低成本、低費用、低價格結(jié)構(gòu)，讓利給消費者的經(jīng)營理念，為不同的家庭收入階層消費者開設(shè)了不同的折扣店、購物廣場、家居商店、會員店等，它在經(jīng)營商品品種選擇上主要以銷量大、周轉(zhuǎn)速度快、購買頻數(shù)多的中檔商品為主，也適度兼顧高低檔商品。沃爾瑪成功的經(jīng)營理念背后，還有十大經(jīng)營法則：①控制成本 ②利潤分享計劃 ③激勵你的同事 ④可以向任何人學(xué)習(xí)⑤感激同事對公司的貢獻 ⑥允許失敗 ⑦聆聽公司內(nèi)每一個人的意見 ⑧超越顧客的期望，他們就會一再光臨 ⑨控制成本低于競爭對手 ⑩逆流而上，另辟蹊徑，不墨守成規(guī)。由此，不難看出，沃爾瑪在經(jīng)營是的幾個特點：

1、流通規(guī)模大，采取統(tǒng)一采購配送，訂貨批量大，從而降低了費用，實現(xiàn)了低價位經(jīng)營。

2、企業(yè)經(jīng)營中的科技含量高，沃爾瑪公司在美國的總部，擁有僅次于美國聯(lián)邦政府的最大的民用衛(wèi)星通訊系統(tǒng)。擁有包括客戶管 7 理、配銷中心管理、財務(wù)管理、商品管理和員工管理的計算機系統(tǒng)，隨時可以全面反映各種商品的進銷存狀態(tài)，對市場的應(yīng)變能力很強。

3、企業(yè)堅持天天平價的經(jīng)營原則和顧客永遠是對的服務(wù)原則，給消費者帶來了全新的購物感受。結(jié)語

沃爾瑪能在這短短的的幾十年中，以非常迅猛的發(fā)展之勢在世界零售業(yè)中脫穎而出，成為世界零售巨頭，這與它的企業(yè)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營理念與管理模式是分不開的。

沃爾瑪有著扁平化的先進結(jié)構(gòu)，標準、統(tǒng)一、有序、規(guī)范的管理模式，本著“顧客永遠是對的，顧客如有錯誤，請參看上一句”和“倡導(dǎo)低成本、低費用、低價格、讓利給消費者”的經(jīng)營理念，友善、熱情對待顧客，就像在家里招待客人一樣，讓我們感覺到他們無時無刻不在關(guān)心我們的需要。因此，沃爾瑪迅速搶占各國的高低檔市場，壟斷了零售市場,成為零售第一品牌，也成為了世界零售巨頭。

沃爾瑪?shù)某晒?，告訴我們：任何時候都忠誠于自己的事業(yè)，全心經(jīng)營,培養(yǎng)自己對事業(yè)的勇氣和決心，有的時候也需要一種無畏的氣勢；遭遇危機決不退縮；不要害怕任何壓力，堅持自己的經(jīng)營原則；激勵每一位同事，凡事與同事溝通；信任每一位員工，并且是絕對的信任；不放走任何一位人才等等。

第三篇：營銷新策略 社交型商場人氣與銷售能否雙贏？

營銷新策略 社交型商場人氣與銷售能否雙贏？

如火的夏季，逛街成了許多人又愛又恨的事情：窩在家里心有不甘，想出門又嫌天氣太熱。如果不是逛商場，而是去參加一些社交活動，相信好多人都很愿意走出家門。

為了突破品牌同質(zhì)化，在激烈的市場競爭中找到出路，京城的傳統(tǒng)商場正在摸索新的營銷策略。記者注意到，為了將人們從家里“吸引”出來，增加商場的人氣，今夏京城各大商場除了耗資裝飾大堂、全面升級收款機設(shè)備還推出了豐富多彩的活動，比如悠唐廣場推出了大型相親活動，新奧購物中心推出了才藝大賽等。

業(yè)內(nèi)人士表示，這種“社交經(jīng)營”模式，如今已經(jīng)被越來越多的商場所采用，“活動雖然會帶來人氣，卻不一定能夠提升銷售額。若想人氣銷售雙贏，商場必須充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，舉辦有創(chuàng)意有特色的活動，避免活動同質(zhì)化?！笔袌?/p>

打社交牌 商場社區(qū)化

2013年下半年，北京預(yù)計新開業(yè)的購物中心將達十余家,據(jù)悉，籌備中的這些購物中心在裝修、收款機等硬件設(shè)備的應(yīng)用上都非常講究。但是，一邊是來自電商的巨大沖擊，一邊是商場品牌嚴重同質(zhì)化，在市場消費能力漸弱的今天，如何留住顧客、延長顧客逗留時間、促進消費，是所有商場和購物中心面臨的重大問題。

記者注意到，目前搞“社交經(jīng)營”的商場越來越多。所謂“社交經(jīng)營”，就是像社交網(wǎng)站那樣，把顧客聚集在一起，形成一個由商場設(shè)計而成的虛擬社區(qū)。在這個虛擬社區(qū)中，商家靠各種各樣的線上線下活動吸引顧客，從而保持較高的人氣。

時尚購物中心悠唐廣場就明確將自己定義為社交型商場，悠唐會定期舉辦各種社交活動。近期的活動包括2013朝陽時尚消費節(jié)、改裝車派對、北京國際美食盛典系列活動、明星簽售會等，都吸引了大批消費者前來捧場，活動期間所有收款機和收銀臺全面開工。據(jù)悠唐相關(guān)負責人介紹，每月11日，他們還會舉辦大型相親盛宴“悠唐遇見愛”活動。

作為朝陽商圈乃至京城第一家一站式購物娛樂休閑中心，悠唐廣場的定位為“都市白領(lǐng)的悠活天地”，其主要客群為22-35歲都市白領(lǐng)，致力為年輕的都市白領(lǐng)提供多樣化的消費理念和國際性的時尚視野。悠唐相關(guān)負責人表示，在營銷

推廣方面，悠唐的主題活動突出了“主題化”和“娛樂化”，為消費者營造優(yōu)秀的購物氛圍，激發(fā)顧客更高的消費熱情。

面臨著周邊眾多商場、購物中心的競爭，悠唐在定位、業(yè)態(tài)布局、營銷策劃和收款機軟硬件升級提高收銀服務(wù)能力等方面作出全新的調(diào)整和升級。相關(guān)負責人表示，憑借著獨特的商圈優(yōu)勢，悠唐通過引進優(yōu)質(zhì)品牌、優(yōu)化品牌組合，提升消費帶動效應(yīng)，組織系列促銷活動，力求將悠唐打造成社交化購物中心。除了悠唐，2011年開業(yè)的新奧購物中心也成了奧林匹克中心區(qū)的“新”風景。新奧購物中心融入了奧林匹克公園的特色與氣質(zhì)，將公園的造型語言延伸入室內(nèi)空間，營造出自然、清新、閑適的公園情景。為滿足顧客休閑娛樂的要求，新奧購物中心平均每個月都會舉行一場主題活動。

上周三記者參加了在新奧購物中心舉辦的“最美夕陽紅”才藝大賽。由于周三是工作日，當天到場的消費者并不是很多。不過在舞臺上，參賽的大爺大媽們依然充滿了激情，賣力地為大家表演。記者在現(xiàn)場看到，一位大媽正在表演快板書，一段精彩的“數(shù)唱老北京”贏得臺下陣陣掌聲。

對于新奧購物中心的這些娛樂活動，幾位住在周邊的居民都表示很感興趣，也很好玩。但當記者問起是否會經(jīng)常來參加活動時，家住附近的市民張女士則回答：“逛街的時候碰到有活動會看看，平時不會特意跑過來參加活動。”追訪

人氣飆升 銷售額不見上漲

采訪中記者注意到，雖然每場活動都會給商場帶來巨大的人流，但各專柜的銷售額卻不見得都有所增長，收銀機前排隊結(jié)帳的人并沒增加。

某商場一層化妝品專柜的工作人員告訴記者：“每次商場搞活動，的確會吸引大量人流，我們占據(jù)有利位置，客流量增加了不少，但是從總銷售額上來看，并沒有太明顯的提升，來購買的主要還是老顧客。”

一位同樣占有位置優(yōu)勢的首飾專柜工作人員也表示，搞活動時店里進進出出的人確實不少，“但看的多買的少，如果我們不搞大力度的促銷，營業(yè)額不會有太大變化?！?/p>

而在悠唐廣場的Zara專賣店，工作人員則表示，7月11日這里剛舉辦了大型相親盛宴“悠唐遇見愛”活動，店里無論是客流量還是銷售額都有很大的提升，“基本上來參加這個活動的都是年輕白領(lǐng)，有一定的消費能力，活動結(jié)束順便逛逛，淘淘漂亮的衣服，使我們的銷售額也提高了三成多，附近的一個裝有觸摸屏收款機的收銀服務(wù)臺全天都沒停息，收銀員忙得不可開交?！?/p>

記者隨機采訪了幾名消費者，調(diào)查影響他們逛商場的主要因素。有七成消費者表示，逛哪家商場，主要還得看活動多不多、折扣大不大。還有一部分消費者表示，平時上班沒時間，只會在自己家和單位附近的商場逛。

僅有兩成消費者表示，會為了參加有趣的活動而選擇商場?！皩τ谖覀冞@些單身女性來說，當然要選擇多多參加社交活動了，這樣才能有更多的機會嘛。下月悠唐相親活動我還會參加，今天先提前逛逛，一是踩踩點兒，二是為自己置辦一套漂亮的行頭?！卑最I(lǐng)李小姐笑道。

分析

缺乏特色 創(chuàng)意活動是王道

新興綜合體商場不斷崛起，傳統(tǒng)商場正在升級轉(zhuǎn)型。面對未來新老商場共同發(fā)展的局勢，不少商家紛紛選擇通過做活動招攬客流。近期，京城的商場都在舉行大大小小的活動，比如國瑞正在舉辦“尋找國瑞好聲音”活動，華聯(lián)派出移動馬戲團盒子進社區(qū)開啟“尋鮮”之旅，亞洲最大的“瘋狂搶錢機”亮相朝陽大悅城??

業(yè)內(nèi)人士表示，雖然活動眾多，但季節(jié)性、節(jié)慶類的活動每個商家都會做，“比如七夕，很多商場都推出了以相親為主題的活動，如果沒有自己的特色，很容易就會陷入活動同質(zhì)化的尷尬境地?！?/p>

這位人士表示，相親活動是一種比較偏向社區(qū)公關(guān)類的活動，“這類活動最好由社區(qū)性購物中心舉辦，活動集中度和有效性會比較強，能賦予更多實質(zhì)性的含義?！?/p>

此外，針對一些商場舉行明星類的活動，他表示：“明星出現(xiàn)在商場，會聚集很多追星族，但這些人往往是“聚得快散得也快”，未必會對商品的銷售產(chǎn)生帶動性作用?！?/p>

專家表示，現(xiàn)在購物中心的活動更多地是為了聚集人氣，雖然也會帶來一定的銷售額，但并不能實現(xiàn)最好的回報，“面對商場如今的同質(zhì)化經(jīng)營模式，只有好的創(chuàng)意活動才是王道，在吸引消費者關(guān)注的同時，還能為商場留住一定的客流。”

第四篇：北京市中學(xué)教師招考教育心理學(xué)復(fù)習(xí)要點：專家型教師與新教師的比較研究

給人改變未來的力量

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北京市中學(xué)教師招考教育心理學(xué)復(fù)習(xí)要點：專家型教師與新

教師的比較研究

1、課時計劃的差異

2、課堂教學(xué)過程的差異(1)課堂規(guī)則的制定與執(zhí)行

專家型教師制定的課堂規(guī)則明確，并能堅持執(zhí)行，而新教師的課堂規(guī)則較為含糊，不能堅持執(zhí)行下去。

(2)吸引學(xué)生注意力

專家型教師有一套完善的維持學(xué)生注意的方法，新教師則相對缺乏這些方法。

(3)教材的呈現(xiàn)

專家型教師在教學(xué)時注重回顧先前知識，并能根據(jù)教學(xué)內(nèi)容選擇適當?shù)慕虒W(xué)方法，新教師則不能。一般來說，在回顧先前知識方面，專家型教師都能夠意識到回顧先前知識的重要性。

(4)課堂練習(xí)

專家型教師將練習(xí)看做檢查學(xué)生學(xué)習(xí)的手段，新教師僅僅把它當做必經(jīng)的步驟。

(5)家庭作業(yè)的檢查

專家型教師具有一套檢查學(xué)生家庭作業(yè)的規(guī)范化、自動化的常規(guī)程序。最后，教師糾正錯誤并給出正確答案，但沒有記錄每道題上學(xué)生的作業(yè)情況。

(6)教學(xué)策略的運用

專家型教師具有豐富的教學(xué)策略，并能靈活應(yīng)用。新教師或者缺乏或者不會運用教學(xué)策略。

而新教師往往只注意課堂中的細節(jié)，也難以解釋他們看到的事情間的聯(lián)系。而專家型教師則試圖從這些活動中做出推論。

3、課后評價的差異

在課后評價時，專家型教師和新教師關(guān)注的焦點不同。研究發(fā)現(xiàn)，新教師的課后評價要比專家型教師更多地關(guān)注課堂中發(fā)生的細節(jié)。而

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專家型教師則多談?wù)搶W(xué)生對新材料的理解情況和他認為課堂中值得注意的活動，很少談?wù)撜n堂管理問題和自己的教學(xué)是否成功。專家型教師都關(guān)心那些他們認為對完成目標有影響的活動。而新教師對課的評價卻不相同：有的說了許多課的特點；有的對課的成功做了大致的評估；還有的集中關(guān)注于自己上課的有效性。

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