第一篇：成本管理督察考核辦法

成本管理督察考核辦法

第一章 總 則

第一條 為了加強責任成本管理工作，提高企業(yè)效益，各單位必須認真落實責任成本管理工作。根據(jù)《完全成本管理辦法》要求，為確保項目責任成本管理規(guī)范運作，集團公司建立責任成本管理督察考核制度。

第二章 成本管理督察考核機構(gòu)

第二條 在集團公司和子（分）公司兩級分別設(shè)立責任成本督察考核機構(gòu)，成員由財務(wù)、審計、紀檢等人員組成，以保證客觀公正開展督察工作。

第三條 集團公司成本管理督察考核領(lǐng)導(dǎo)小組： 組長：韓風險 楊有詩 副組長：于立中

成員：財務(wù)、審計、紀檢等人員組成

辦公室設(shè)在財務(wù)部。由集團公司財務(wù)部負責成本管理督察考核工作。

第三章 成本管理督察考核的內(nèi)容

第四條 成本管理督察考核的主要內(nèi)容：

1、機構(gòu)設(shè)置情況；

2、辦法和措施制定情況；

3、辦法落實和執(zhí)行上級決定情況；

4、執(zhí)行效果情況。（具體見附表

1、附表2）第四章 責任成本督察考核的形式和程序

第六條 集團公司督察辦對所屬各單位責任成本管理采取全面檢查、重點抽查、專項檢查等形式。集團公司對子（分）公司及所屬項目部、直管項目部分別督察考核，也可直接對子（分）公司所屬項目部實施督察考核。

第八條 子（分）公司應(yīng)定期進行自查，上級督察組檢查時，必須提供自查報告。

第九條 子（分）公司督察辦自查報告的內(nèi)容應(yīng)對照責任成本管理督察內(nèi)容的明細條例進行對比，查找不足并提出改正建議。

第十條 建立督察檔案制度。每督察考核一個單位，就要建立一套督察檔案。內(nèi)容應(yīng)包括責任成本執(zhí)行情況、上交款完成情況、工資兌現(xiàn)情況、成本節(jié)超分析以及存在的問題，作為考核成本管理工作績效的依據(jù)。

第五章 考 核

第十條 集團公司按責任成本管理的規(guī)定對所屬單位和直管項目部進行考核。一般應(yīng)在年底進行，也可安排其他時間。子（分）公司對所屬項目部的督察考核時間，自行決定。

第十一條 責任成本管理督察工作實行一票否決，對成本管理督察考核不達標的單位，取消單位和單位主管的一切評先資格。

第十二條 責任成本管理的考核結(jié)果要與單位主管的年終兌現(xiàn)掛鉤。實際得分在90分（含）以上的，為達標；90分以下的，每降1分，分別扣單位主管2000元。

第十三條 子（分）公司按責任成本管理的規(guī)定對所屬項目部實施考核，對考核不達標的項目，取消項目及其主管的一切評先資格。發(fā)現(xiàn)有責任虧損的，應(yīng)對項目經(jīng)理進行撤換。

二〇〇五年十月九日

第二篇：新版責任成本管理考核辦法

中鐵二十三局集團有限公司 責任成本管理考核辦法

第一章 總 則

第一條 為了促進項目責任成本管理機制的有效運行，進一步強化各級管理者和全體員工的責任成本意識，建立長效的項目責任成本管理考核、追究和獎懲制度，根據(jù)股份公司和集團公司相關(guān)管理辦法和規(guī)定，制定本辦法。

第二條 責任成本考核是責任成本管理工作的一個重要程序，通過考核摸清企業(yè)責任成本管理工作現(xiàn)狀，揭露企業(yè)責任成本管理方面存在的問題與不足，對企業(yè)開展責任成本管理工作情況進行客觀、公正的評價，以促進企業(yè)高度重視和改進責任成本管理體系、方法，扎實有序地推進責任成本管理工作?？己私Y(jié)論是檢驗責任成本管理工作開展好壞的重要標準之一，也是兌現(xiàn)獎罰的基本依據(jù)，因此，所有單位必須按照集團公司有關(guān)文件精神和本辦法的規(guī)定，結(jié)合各自實際情況制定考核細則并認真加以落實。

第三條 責任成本管理考核原則：

1、公平、公正、公開的原則。

2、及時、準確、可追溯的原則。

3、以資料為依據(jù)，數(shù)據(jù)為重點的原則

4、總結(jié)經(jīng)驗、促進工作的原則。

第四條 本辦法適用于集團公司、工程公司、局直屬指揮(項目)部（簡稱：指揮部）、工程公司所屬指揮（項目）部（簡稱：項目部）。

第二章 考核機構(gòu)和職責

第五條 根據(jù)集團公司《責任成本管理辦法》的規(guī)定，各級必須成立責任成本考核領(lǐng)導(dǎo)小組（以下簡稱：考核小組），考核小組在董事長、總經(jīng)理（或黨委書記）領(lǐng)導(dǎo)下開展工作。

1、集團公司考核小組由總會計師負責，由成本管理部、發(fā)展規(guī)劃部、工程部、財務(wù)部、人力資源部等部門負責人組成。對工程公司、指揮部實施考核；對項目部實施抽查考核。

2、工程公司考核小組由總經(jīng)理負責，由分管責任成本的公司領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)職能部門負責人組成。對所屬項目部實施考核；對項目部責任中心實施抽查考核。

3、指揮（項目）部考核小組由指揮（項目）長、書記負責，由班子其他成員和所有職能部門負責人組成。指揮部對所屬項目部實施考核；對項目部責任中心實施抽查考核；項目部對所屬責任中心實施考核。

第六條 考核小組的主要職責是：負責對所屬單位責任成本管理工作的執(zhí)行情況進行監(jiān)督、指導(dǎo)、考核并提出考核結(jié)論。總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)和指導(dǎo)下一步工作，最大限度地提高項目收益，促使責任成本管理不斷上臺階。第三章 考核內(nèi)容、方法和時間

第七條 考核包括組織機構(gòu)及人員配置、規(guī)章制度建設(shè)、物資設(shè)備招標采購和合同及對下結(jié)算情況、勞務(wù)單價、勞務(wù)合同和驗工計價、變更索賠、完成年初下達的各項指標情況、制度落實等與責任成本管理有關(guān)的所有內(nèi)容。各級責任成本考核領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)職能的不同，按以下規(guī)定通過表格評分的形式進行考核：

1、集團公司每半年對指揮部，按表1-1和表2-1所列內(nèi)容進行一次考核。

2、集團公司每半年對工程公司，按表1-2和表2-1所列內(nèi)容進行一次考核。

3、集團公司對海外項目,開工前進行初次評估，確定項目收益；完工后進行定性評估和考核；實施過程中，根據(jù)項目情況必要時進行復(fù)評和監(jiān)督考核。考核按表1-3和表2-1所列內(nèi)容進行。

4、集團公司每半年對工業(yè)制造等其他板塊按表1-4和表2-2所列內(nèi)容進行一次考核。

5、工程公司（或指揮部）每季度對項目部，按表1-3和表2-1所列內(nèi)容進行一次考核；集團公司在對工程公司（或指揮部）考核的同時，根據(jù)具體情況安排對項目部進行抽查考核。

6、項目部每月對項目各責任中心，按公司（或指揮部）制定的考核表進行一次考核；工程公司（或指揮部）每季度在對項目部考核的同時，對項目部的責任中心進行一次抽查考核。

第八條 考核的方法是考核組根據(jù)考核表所列內(nèi)容、標準、記分原則逐項對照、檢查、核實、計算、考評實際完成情況。包括完成時間、完成程度、工作質(zhì)量、產(chǎn)生的效果和成果。

第九條 考核內(nèi)容設(shè)有標準分和加減分的內(nèi)容?？己藭r，首先由被考核單位按照考核組的要求，根據(jù)實際情況自行評分；考核組根據(jù)被考核單位提供的各種資料（包括：賬目、報表、合同、過程記錄、輔助臺賬、報告、批復(fù)、情況分析等），按照記分辦法進行客觀、公正地評價、計算出考核得分。自評和考評都必須堅持以資料為準、實事求是的原則。

第十條 各考核期（也稱報告期）數(shù)據(jù)統(tǒng)計時段，以及完成考核（即：出具定稿的考核報告）的時間：

1、月度考核：數(shù)據(jù)統(tǒng)計時段為上月26日——本月25日；考核完成時間為本月月底以前。

2、季度考核：數(shù)據(jù)統(tǒng)計時段為上季度最后一個月26日——本季度最后一個月25日；考核完成時間為下季度第一個月的10日以前。

3、半年考核：上半年數(shù)據(jù)統(tǒng)計時段為上年12月26日——本年6月25日、下半年數(shù)據(jù)統(tǒng)計時段為本年6月26日——本年12月25日；考核完成時間上半年為9月30日，下半年為次年3月31日以前，下半年考核與綜合考核同時進行。

4、考核：數(shù)據(jù)統(tǒng)計時段為上年12月26日——本年12月25日；考核完成時間為次年3月31日以前。

第十一條 考核表的每一頁，必須由考核組組長、被考核單 位第一責任人簽字確認。

第四章 考核結(jié)果與獎懲

第十二條 考核綜合得分采用加權(quán)平均的方法計算。（1）表

1、表2權(quán)重分別為0.5；

（2）指揮部、子公司自評得分：本級得分權(quán)重0.6+對所屬全部項目部考核平均得分權(quán)重0.4計算；

（3）集團公司對指揮部、子公司考核得分：對本級考核得分權(quán)重0.6+對所屬項目部抽查考核平均得分權(quán)重0.4計算；

（4）集團公司對指揮部、子公司考核，未抽查項目時，考核得分按本級考核得分計算。

根據(jù)綜合得分，考核結(jié)論分為優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個檔別，按以下標準界定：

1、綜合考評得分在95（含）分以上，為優(yōu)秀；

2、綜合考評得分在90（含）—95（不含）分，為良好；

3、綜合考評得分在80（含）—90（不含）分，為合格；

4、綜合考評得分在80（不含）分以下，為不合格。第十三條 考核結(jié)論用于報告期分配、兌現(xiàn)各級創(chuàng)造的、按相關(guān)規(guī)定（或責任成本承包合同）可供本級分配的效益；可供本級分配的效益預(yù)留15%作為調(diào)劑基金，85%按規(guī)定進行分配。

第十四條 可供本級當期分配的效益，項目長可分配10—20%，項目班子其他成員可分配15-30%，剩余部分由項目長根據(jù)貢獻大小按相關(guān)規(guī)定和程序分配給其他人員，并根據(jù)考核結(jié)論按 以下規(guī)定執(zhí)行：

1、考核結(jié)論為“優(yōu)秀”的，兌現(xiàn)正?？晒┍炯壆斊诜峙涞男б婀べY乘以1.1的系數(shù)。

2、考核結(jié)論為“良好”的，兌現(xiàn)正?？晒┍炯壆斊诜峙涞男б婀べY乘以1.05的系數(shù)。

3、考核結(jié)論為“合格”的，兌現(xiàn)正?？晒┍炯壆斊诜峙涞男б婀べY乘以0.90的系數(shù)。

4、考核結(jié)論為“不合格”的不允許發(fā)放任何性質(zhì)的效益工資，當期創(chuàng)造的可供本級分配效益全部作為項目長基金按規(guī)定使用；同時，當期所有人員按60%發(fā)放崗位工資（但發(fā)放的實得數(shù)不應(yīng)低于所在地的最低生活費標準）作為經(jīng)濟處罰，連續(xù)二次考核不合格者，責任人調(diào)離崗位；對工作失職，給單位造成經(jīng)濟損失或信譽損失的，追究相應(yīng)責任；獎罰節(jié)余的工資全部作為項目長基金按規(guī)定使用。

第十五條 預(yù)留的15%可供本級分配的效益（調(diào)劑基金），按以下規(guī)定執(zhí)行：

1、各期考核為“優(yōu)秀”或“良好”時，用于調(diào)劑超出正常兌現(xiàn)的部分。

2、調(diào)劑后的剩余部分，作為獎勵基金單獨列入“其他應(yīng)付款——待分配效益工資”科目，在工程結(jié)束考核后，根據(jù)考核結(jié)論按崗位和出勤天數(shù)全部分配給所有人員；或直接作為項目長基金，項目結(jié)束時按規(guī)定使用。第十六條 上級單位對所屬單位、項目部、責任中心，有權(quán)按本辦法第七條規(guī)定進行抽查考核；其結(jié)論是當期所抽查單位的最終考核結(jié)論，按本章規(guī)定實施兌現(xiàn)。

第十七條 各級與所屬單位簽訂《責任成本承包合同》時，責任成本管理必須作為一項重要內(nèi)容，并且納入年終綜合考核，按集團和各單位相關(guān)規(guī)定與年終獎懲掛鉤。

第十八條 由于各級責任成本管理部門的業(yè)務(wù)工作能力和經(jīng)驗存在差異，編制的責任成本預(yù)算指標和各責任中心的責任指標可能不精確，各單位應(yīng)結(jié)合實際情況不斷探索和積累經(jīng)驗，科學(xué)、合理、按程序經(jīng)研究和論證后調(diào)整創(chuàng)造的效益分配比例并逐期嚴格兌現(xiàn)。分配比例應(yīng)逐步從單位與責任人分成過渡到全部由責任人分配的機制上來。

第五章 考核資料上報與存檔

第十九條 現(xiàn)場考核結(jié)束后，考核組根據(jù)情況形成初步考核意見，向被考核單位通報基本情況；所有考核單位考核結(jié)束后5日內(nèi)將資料整理匯總形成考核報告，經(jīng)考核領(lǐng)導(dǎo)小組研究后報主管領(lǐng)導(dǎo)閱批。

第二十條 經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)閱批后10日內(nèi)，將完善所有簽字、蓋章等手續(xù)后的資料，以正式文件和電子文檔兩種方式向上一級責任成本考核領(lǐng)導(dǎo)小組呈報，由成本管理部門存檔。

第二十一條 各級上報的考核資料，由本級和上一級成本管理部門分別存入項目責任成本管理檔案。存檔的考核資料，是對 項目經(jīng)營者和管理者業(yè)績和能力的記載，作為內(nèi)部人力資源方面的重要信息。

第六章 附 則

第二十二條 本辦法應(yīng)根據(jù)集團公司責任成本管理執(zhí)行情況的需要進行修訂。所屬各工程公司應(yīng)根據(jù)本辦法并結(jié)合本單位的實際，制定、修訂適合本公司特點的實施細則，并以正式文件和電子文檔兩種方式上報集團公司成本管理部。

第二十三條 本辦法由集團公司成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組負責解釋。

附：

表1-1《責任成本管理考核表》（考核集團直管項目部用）表1-2《責任成本管理考核表》（考核工程公司用）表1-3《責任成本管理考核表》（考核項目部用）表1-4《責任成本管理考核表》（考核其他單位用）表2-1《項目責任成本指標考核表》（考核施工單位通用表）表2-2《項目責任成本指標考核表》（考核非施工單位通用表）

第三篇：公司成本管理考核辦法

為進一步加強公司成本管理工作，增強全員成本管理意識，不斷降低產(chǎn)品成本，提高公司經(jīng)濟效益，制訂本考核辦法：

一、考核范圍

各分公司及各生產(chǎn)車間。

二、考核辦法

主要考核生產(chǎn)經(jīng)營過程中的材料利用率、利潤率、運費收入比率、資金周轉(zhuǎn)率和貨款回收率。以財務(wù)部制訂的目標成本作為成本結(jié)轉(zhuǎn)的依據(jù)，新產(chǎn)品、工裝、木型、零活等未制訂目標成本的，按照技術(shù)部門出具的工時定額、材料定額，銷售部門出具的發(fā)貨清單及運輸派工單進行結(jié)算。具體辦法如下：

㈠、對xx分公司的考核辦法

對機械制造分公司主要考核利潤率、資金周轉(zhuǎn)率和貨款回收率。

1、利潤率為25％，每升降1％獎罰分公司1000元，由分公司分解到責任人。

2、資金周轉(zhuǎn)率為0.46，根據(jù)分公司的資金占用情況，計算資金周轉(zhuǎn)率。每升降0.05獎罰分公司500元，由分公司分解到責任人。

3、貨款回收率為100％，每升降1％獎罰分公司100元，由分公司分解到責任人。

㈡、對鑄工車間的考核

主要考核成品合格率和黑砂內(nèi)廢鐵管理情況。

1、成品合格率為75％，月末根據(jù)當月零工隊結(jié)算工資的入爐料噸數(shù)、鑄件入庫噸數(shù)，計算鑄件合格成品率。每升降1％獎罰車間100元，由車間分解到責任人。

2、黑砂內(nèi)廢鐵管理情況：要求清砂、清銹及車間倒出的黑砂內(nèi)不能混有面包鐵、機鐵（小機鐵除外），公司將不定期進行檢查，視情況進行獎罰。

㈢、對鍛工車間的考核

主要考核板材利用率和輔料小時成本。

1、板材利用率為85％，根據(jù)當月倉庫提供的領(lǐng)料數(shù)、廢鋼退庫數(shù)及車間內(nèi)未退庫的備用下角料，計算材料利用率。每升降1％獎罰車間100元，由車間分解到責任人。

2、輔料小時成本為元，按每月節(jié)超情況進行獎罰，由車間分解到責任人。

㈣、對加工一、二車間、安裝車間及機修車間的考核

主要考核利潤率。加工一車間利潤率為1％、二車間利潤率為0、安裝車間利潤率為0.5％、機修車間利潤率為2％。按會計報表上提供的盈虧數(shù)，與目標成本相比較計算利潤率。每升降0.5％獎罰分公司100元，由分公司分解到責任人。

㈤、對xx分公司的考核

對汽車部件制造分公司主要考核利潤率、材料利用率、資金周轉(zhuǎn)率和貨款回收率、運費收入比率。

1、利潤率為7.5％，每升降0.5％獎罰分公司1000元，由分公司分解到責任人。

2、材料利用率為68％，根據(jù)財務(wù)提供的當月領(lǐng)料數(shù)和下角料數(shù)，計算材料利用率。每升降1％獎罰分公司300元，由分公司分解到責任人。

3、資金周轉(zhuǎn)率為3.6，根據(jù)分公司的資金占用情況，計算資金周轉(zhuǎn)率。每升降0.1獎罰分公司500元，由分公司分解到責任人。

4、貨款回收率為100％，每升降1％獎罰分公司100元，由分公司分解到責任人。

5、沖壓產(chǎn)品運費收入比率1％，收割機產(chǎn)品運費收入比率2％，按當月收入和運費計算。每升降0.1％獎罰分公司100元，由分公司分解到責任人。

㈥、對沖壓一車間的考核

主要考核萬元產(chǎn)值輔料消耗情況。萬元產(chǎn)值輔料消耗定額為83元，按每月節(jié)超情況進行獎罰，由車間分解到責任人。

㈦、對沖壓二車間的考核

主要考核輔料消耗情況。根據(jù)每月輔料消耗節(jié)超情況進行獎罰，由車間分解到責任人。

三、其它事項

1、各單位必須如實提供數(shù)據(jù)，堅決杜絕人為的調(diào)整現(xiàn)象，公司將不定期進行抽查，以核對賬實是否相符，發(fā)現(xiàn)作假現(xiàn)象，加倍處罰，情節(jié)嚴重者調(diào)離工作崗位。

2、由于工資在車間制造費用中占很大比重，在工資發(fā)放不及時的情況下，允許車間合理運用預(yù)提和待攤進行調(diào)整，到年底匯算結(jié)清。

3、計算材料利用率時，各車間的領(lǐng)料數(shù)應(yīng)等于入庫零件的材料重量和下角料重量之和。

4、本辦法由公司財務(wù)部負責解釋，自2006年8月起執(zhí)行。

第四篇：2010年成本檢查及考核辦法

石港公司二〇一〇年現(xiàn)場成本管理

及聯(lián)動檢查考核辦法

為了加強現(xiàn)場成本管理，引深崗位價值精細管理工作，充分調(diào)動各級管理部門、管理人員的積極性，有效地發(fā)揮其專業(yè)化管理優(yōu)勢，提升我公司的整體管理水平。按集團公司要求結(jié)合我公司現(xiàn)場成本管理現(xiàn)狀，制定多部門聯(lián)動檢查的管理考核辦法，望所屬各單位和相關(guān)業(yè)務(wù)部門認真貫徹執(zhí)行。

一、現(xiàn)場成本管理及聯(lián)動檢查領(lǐng)導(dǎo)組 組

長：穆計科

副組長：王保宏

楊衛(wèi)東

程紅林

張彥鵬

趙曉彤

成員：生產(chǎn)地質(zhì)技術(shù)部

機電動力工區(qū)

通風工區(qū)

物資供應(yīng)中心

安全監(jiān)察部

綜合辦公室

經(jīng)營管理部各負責人

二、現(xiàn)場成本管理及聯(lián)動檢查分管領(lǐng)導(dǎo)及職能部門職責劃分及內(nèi)容

1、分管領(lǐng)導(dǎo)的職責及范圍劃分

總經(jīng)理是全公司現(xiàn)場成本管理的第一負責人，經(jīng)營副總是具體承辦人，各分管副總是分管系統(tǒng)的責任人。責任劃分為：生產(chǎn)銜接副總負責綜采隊、綜掘一隊、綜掘二隊、準備隊、普掘隊、工程隊、運輸隊；機電副總負責機電隊、機電工區(qū)所屬隊組；總工程師負責通風工區(qū)；選煤副總負責選煤廠。

2、經(jīng)營管理部的職責

經(jīng)營管理部是全公司現(xiàn)場成本管理主要責任單位，負責現(xiàn)場成本管理基礎(chǔ)工作、制度建設(shè)、核算考核、定額定價以及部門之間的協(xié)調(diào)、各業(yè)務(wù)單位工作的抽查復(fù)查、集團公司目標成本檢查的全面接待參與等。具體包括：

（1）督促隊組制定全員目標現(xiàn)場成本管理方案，要求明確責任人，制定詳細的管理考核規(guī)定，統(tǒng)一打印，裝訂成冊。檢查隊組責任領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)場巡查記錄、發(fā)現(xiàn)的問題、整改情況、考核記錄及兌現(xiàn)情況等。

（2）要求隊組配備專職或兼職的成本核算員，制定經(jīng)營隊長、成本員、材料員崗位責任制，明確職責分工，統(tǒng)一打印，裝訂成冊。

2（3）要求隊組制定回收復(fù)用、修舊利廢管理辦法，并建立記錄臺帳。隊組結(jié)合本單位實際制定本單位的修舊利廢考核辦法，制定回收、修理、復(fù)用、上交的項目及考核辦法，并建立完整的臺帳記錄及考核兌現(xiàn)情況記錄。

（4）要求隊組建立月度成本指標考核和成本分析制度，并檢查各單位的會議記錄。每月必須由隊長主持召開本隊的成本考核會，分析本隊成本的超節(jié)原因并提出考核意見，成本員要做好記錄；隊組成本員每月要對成本建立分析制度，分析數(shù)據(jù)必須準確、原因分析透徹、整改措施得力。

3、物資供應(yīng)中心職責

物資供應(yīng)中心全面負責全公司井上下現(xiàn)場（包括生產(chǎn)技術(shù)部、機電動力工區(qū)分管的范圍）、小倉庫的管理工作。參與制定現(xiàn)場管理辦法、組織全面檢查及考核、參與集團公司現(xiàn)場檢查等。具體包括：

（1）井下現(xiàn)場，分片包干，不留死角。每月進行一次全面檢查，對照管理標準，提出考核建議，于當月28日前將檢查結(jié)果報經(jīng)營管理部。每季度匯總通報現(xiàn)場管理存在的主要問題，并提出整改措施。

（2）材料物資管理方面

①對各單位已領(lǐng)未耗材料，包括小倉庫（含輔助生產(chǎn)車間），及井下各單位材料臨時存放點，每月定期進行檢查，及時清理不合理占用。已領(lǐng)未耗物資檢查的主要內(nèi)容：帳薄登記、實物管理、賬卡物相符等倉庫管理基礎(chǔ)工作，核對庫存余額，清理超儲積壓物。每季度進行匯總，將檢查結(jié)果及庫存余額報經(jīng)營管理部。

②要求各單位制定物資使用管理辦法，明確操作流程，完善領(lǐng)用手續(xù)。領(lǐng)用材料必須建帳登記，有完整的小票和領(lǐng)發(fā)人員簽字，日清月結(jié)，確保帳、卡、物三對口，嚴格將物資占用控制在計劃（限額）以內(nèi)。

按集團公司要求，從2010年元月份開始，井下各單位材料臨時存放點要建立已領(lǐng)未耗材料臺帳，要求每個工作面、每條巷道、每個工段建立一本，詳細記錄收入、領(lǐng)用、結(jié)存情況。收入價格登記：對已有明確價格的材料，按實際價格登記，無實際價格的按上一批價格登記，月底出現(xiàn)價差由成本核算員按領(lǐng)用情況進行分攤。發(fā)出價格登記：同一規(guī)格同一型號材料，出現(xiàn)兩種以上價格時，按先進先出法進行登記。

4、生產(chǎn)地質(zhì)技術(shù)部職責

生產(chǎn)地質(zhì)技術(shù)部負責采掘開、運輸專業(yè)、井下機電現(xiàn)場成本管理承辦工作，具體包括：

4（1）負責運輸管理、作業(yè)、管路及兩巷回收的日常管理，分管部長對口在日常生產(chǎn)過程中進行管理、每月要對采掘開、運輸各專業(yè)抽查一次，于當月28日前將檢查結(jié)果報回經(jīng)營管理部。

（2）負責在井下為采煤隊建立標準的配件庫，在移交工作面時統(tǒng)一移交。

（3）每季對全公司各施工作業(yè)場所劃分現(xiàn)場責任區(qū)域，并在網(wǎng)上公示，井下公共區(qū)域也要根據(jù)其性質(zhì)及用途詳細劃分到各責任單位。

（4）負責機電隊的現(xiàn)場成本管理及井下機電設(shè)備管理。

5、通風工區(qū)

負責工區(qū)所屬隊組的現(xiàn)場成本管理，每月對所屬隊組進行不少于三次的檢查，并于當月28日前將檢查結(jié)果報回經(jīng)營管理部。

機電工區(qū)職責

6、機電動力工區(qū)負責全公司的設(shè)備管理工作。設(shè)備管理包括全公司設(shè)備的調(diào)撥、使用、修理、復(fù)用、備用、報廢及井下現(xiàn)場設(shè)備的管理等。

5（1）非備用設(shè)備要及時上井（包括損壞和廢舊的），設(shè)備的存放必須有標識牌，定責任人,不能亂堆亂放，強化設(shè)備檢修質(zhì)量，在用設(shè)備無油脂的跑、冒、滴、漏現(xiàn)象。

（2）對全公司的設(shè)備建立健全的管理制度、臺帳登記制度，加強設(shè)備檢修質(zhì)量，對設(shè)備實行動態(tài)管理，及時滿足生產(chǎn)的需要。

（3）每月要對機電隊現(xiàn)場成本管理抽查一次，于當月28日前將檢查結(jié)果報回經(jīng)營管理部。

7、安全監(jiān)察部職責

負責每月安全質(zhì)量標準化檢查，于當月28日前將檢查結(jié)果報回經(jīng)營管理部。

三、考核規(guī)定

（一）公司內(nèi)部檢查考核規(guī)定

1、現(xiàn)場打分考核

公司內(nèi)部現(xiàn)場成本管理實行隊組自查、物資供應(yīng)中心普查、經(jīng)營管理部及各業(yè)務(wù)部室聯(lián)動抽查、公司領(lǐng)導(dǎo)督查的檢查考核辦法，具體規(guī)定如下：

①隊組跟班隊干每天要進行現(xiàn)場自查，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，并根據(jù)公司現(xiàn)場成本管理檢查內(nèi)容及標準考核責任人。（隊組要 提前確定本單位分區(qū)域或分設(shè)備的管理責任人、分管隊干，報物資供應(yīng)中心、經(jīng)營管理部備案。）

②每月物資供應(yīng)中心管理人員要對所管轄的隊組進行一次全面的現(xiàn)場目標成本巡回檢查，對檢查中發(fā)現(xiàn)問題下達限期整改通知書，并按規(guī)定考核責任隊組、責任人，及分管業(yè)務(wù)部室。

③經(jīng)營管理部及各業(yè)務(wù)部室每月對現(xiàn)場管理進行抽查（各專業(yè)每月抽查不少于一次，并于季度末抽查完畢）。對抽查中發(fā)現(xiàn)的問題但物資供應(yīng)中心在檢查過程中未發(fā)現(xiàn)，除要考核責任隊組、責任人外，還要對物資供應(yīng)中心進行株連考核。具體考核標準為，有一處物資供應(yīng)中心未查出的問題，考核物資供應(yīng)中心50元，檢查人、分管部長10元。對抽查中發(fā)現(xiàn)的問題且物資供應(yīng)中心在檢查過程中已發(fā)現(xiàn)，但被檢查單位在規(guī)定限期內(nèi)仍未整改的問題，對被檢查單位、督查單位加倍考核。

④公司分管領(lǐng)導(dǎo)每月要對各自分管的專業(yè)進行一次督察，發(fā)現(xiàn)問題（物資供應(yīng)中心、經(jīng)營管理部、各業(yè)務(wù)部室在檢查過程中未發(fā)現(xiàn)），除要考核責任隊組、分管業(yè)務(wù)部室及物資供應(yīng)中心外，還要株連經(jīng)營管理部。有一處經(jīng)營管理部未查出的問題，考核經(jīng)營管理部50元，檢查人、分管部長各10元；發(fā)現(xiàn)問題（物資供應(yīng)中心、經(jīng)營管理部在檢查過程中已發(fā)現(xiàn)但限期內(nèi)仍未整改），對被檢查單位、逐級督查單位加倍進行考核。

⑤物資供應(yīng)中心檢查過程中在公共區(qū)域發(fā)現(xiàn)的問題，按生產(chǎn)地質(zhì)技術(shù)部確定的責任單位進行考核，如未確認責任單位的，視同為生產(chǎn)地質(zhì)技術(shù)部責任，有一處考核生產(chǎn)地質(zhì)技術(shù)部50元。

⑥評分方法：各業(yè)務(wù)部室聯(lián)動檢查得分占20%，物資供應(yīng)中心普查得分占60%，安監(jiān)處質(zhì)量標準化檢查得分占20%。

⑦考核：

評分標準及考核：井下回采專業(yè)現(xiàn)場考核標準分為93分，井下掘進考核標準分為95分，開拓、輔助及地面單位現(xiàn)場考核標準分為96分，每低于考核標準一分，考核責任單位1000元，責任區(qū)域（責任范圍）具體責任人100元，珠連掛鉤業(yè)務(wù)部室50元，分管部長10元。

2、標識、標志、定置化管理的考核

①標志牌管理：

1、未按規(guī)定懸掛標志牌的，一次扣責任人300元。

2、標志牌損壞不及時更換的，一次扣責任人200元。

3、內(nèi)容填寫不完整或與實際不符的，一次扣責任人100元。

4、標志牌未保持干凈、整潔的，一次扣責任人50元。

5、標志牌丟失的，除單位負擔新領(lǐng)標志牌成本外，一次扣責任人500元。

②標識牌管理：

1、未按規(guī)定擺放標識牌的，一次扣責任人30元。

2、標識牌損壞不及時更換的，一次扣責任人20元。

3、8 內(nèi)容填寫不完整或與實際不符的，一次扣責任人10元。

4、標識牌未保持干凈、整潔的，一次扣責任人5元。

5、標識牌丟失的，除單位負擔新領(lǐng)標志牌成本外，每丟一個扣責任人200元。

③材料配件定置化管理：

1、在責任區(qū)域內(nèi)發(fā)現(xiàn)丟棄、埋壓材料的，按量考核，有一件考核責任人50元。

2、該進庫、進箱而未進的，按量考核，有一件考核責任人5元。

3、該上架存放而未上的，按量考核，有一件考核責任人10元。

4、該成型存放而未成型的，一批次考核責任人20元。

5、油脂按規(guī)定上架存放，凡出現(xiàn)不按規(guī)定存放的，一件考核責任人40元。

6、專用工具未按定置要求擺放的，每臺件考核責任人10元。

④配件庫管理：

1、按定置化要求擺放，不按要求的，每件考核責任人5元。

2、未建立規(guī)范的登記帳本的，考核責任人100元。

3、帳、卡、物不相符的，每項考核責任人20元。

3、其它：①施工單位有跨月工程的，要建立單項工程進度臺帳，對5萬元以上的工程，經(jīng)營管理部要組織相關(guān)部門進行竣工驗收，巷道內(nèi)施工完畢后，要保證工完料盡，凡發(fā)現(xiàn)工完料不盡的，有一處對責任單位處以余料價值20倍的考核，并考核責任人500元，同時要對分管責任區(qū)責任人考核500元。②施工巷道及公共區(qū)域內(nèi)待回收上井的物料，要及時回收、上井，凡未及時回收、上井的，除按現(xiàn)場成本管理內(nèi)容及標準對責任單位扣分外，對運輸隊下料組每車次考核500元。③對回收拆除工程，每 月經(jīng)營管理部要根據(jù)回收單位委托回收單據(jù)和接受單位驗收單據(jù)，按期初工程預(yù)算量，考慮合理損耗后，層層落實，哪一級不閉合，差額按全額考核上一級。④各分管責任區(qū)內(nèi)如發(fā)現(xiàn)有撕撥電纜現(xiàn)象，要視情節(jié)輕重對責任單位考核500-5000元。⑤附加說明：當隊組現(xiàn)場打分達到本專業(yè)標準分值時（回采專業(yè)93分，掘進專業(yè)95分，開拓、輔助及地面單位現(xiàn)場考核標準分為96分），定置化考核部分將免予考核。低于標準分值時，執(zhí)行原考核標準。

（二）集團公司季度檢查獎罰規(guī)定

1、在集團公司組織的季度走動式檢查過程中，現(xiàn)場檢查不達標的單位（井下回采專業(yè)93分為達標分、掘進專業(yè)95分為達標分、開拓、井下輔助及地面單位96分為達標分），除按照公司內(nèi)考核標準考核責任單位、責任人及掛鉤部室和分管部長外，還要對不達標單位隊（區(qū)）長、書記、經(jīng)營隊（區(qū)）長、掘開隊組的分管隊長每人考核500元。

2、在集團公司組織的季度走動式檢查過程中，回采隊組得分超過95分（含95分）每超一分獎勵被檢查單位3000元，得分在97分以上（含97分）時一次性獎勵被檢查單位15000元；掘進專業(yè)超過97分（含97分）每超一分獎勵被檢查單位4000元，得分在98分以上（含98分）時一次性獎勵被檢查單位10000元；開拓及井下輔助隊組超過98分（含98分）每超一分獎勵被 檢查單位4000元，得分在99分以上（含99分）時一次性獎勵被檢查單位10000元；地面單位超過98分以上（含98分）每超一分獎勵被檢查單位2000元，得分在99分以上（含99分）時一次性獎勵被檢查單位8000元。

3、在集團公司組織的季度走動式檢查過程中，對未達標單位發(fā)現(xiàn)的問題，公司要按照公司內(nèi)考核標準考核責任單位和責任人（各業(yè)務(wù)部室和分管領(lǐng)導(dǎo)都沒有發(fā)現(xiàn)的），同時有一處考核經(jīng)營管理部、物資供應(yīng)中心、生產(chǎn)部、機電動力工區(qū)各50元，檢查人、分管部長各10元，并珠連考核公司分管領(lǐng)導(dǎo)20元；檢查中發(fā)現(xiàn)的各業(yè)務(wù)部室和分管領(lǐng)導(dǎo)都發(fā)現(xiàn)仍未整改的問題，對被檢查隊組、物資供應(yīng)中心、經(jīng)營管理部、檢查人員、分管部長、分管領(lǐng)導(dǎo)加倍考核。

四、公司內(nèi)樹立先進典型及有關(guān)考核規(guī)定

為了進一步帶動現(xiàn)場成本管理工作，每季度在回采、掘開、井下輔助、地面輔助等四個專業(yè)分別樹立一個先進典型。物資供應(yīng)中心和經(jīng)營管理部要組織各單位對先進典型進行參觀學(xué)習(xí)。

1、先進典型的評比標準是：公司內(nèi)部檢查和集團公司檢查綜合得分排名第一，同時回采專業(yè)得分在95分以上，掘開及輔助專業(yè)得分在97以上。

2、先進典型的獎勵標準：回采專業(yè)獎勵5000元、掘開及輔助專業(yè)獎勵4000元。連續(xù)獲得先進典型的單位獎勵額度翻番。

3、對于在公司內(nèi)部檢查和集團公司檢查綜合得分排名倒數(shù)第一，同時綜合得分低于標準分的單位，按先進典型的獎勵標準對等進行扣罰。

五、其它

1、各有關(guān)部門檢查人員應(yīng)本著認真負責的態(tài)度參與此項工作，嚴格按照檢查標準進行評分，客觀反映各單位的現(xiàn)場成本管理水平，并提出整改辦法，促進其上管理、上水平。如發(fā)現(xiàn)檢查人員循私舞弊、弄虛作假的，對檢查人員處以應(yīng)考核金額雙倍的罰款，如發(fā)現(xiàn)檢查人員有吃、拿、卡、要等違紀行為的，要會同紀檢部門按有關(guān)條例給予嚴肅處理。

2、各有關(guān)部門要充分發(fā)揮其專業(yè)管理優(yōu)勢，把現(xiàn)場成本管理融到專業(yè)管理之中，對檢查中遇到的未盡事項，要上報領(lǐng)導(dǎo)組，由領(lǐng)導(dǎo)組作出評判。

3、各有關(guān)部門對各專業(yè)要嚴格按照檢查內(nèi)容標準進行抽查，并及時將檢查結(jié)果（必須有被檢查單位負責人簽字）傳遞到公司經(jīng)營管理部，經(jīng)營部負責對檢查結(jié)果進行整理匯總，每季度要對檢查結(jié)果進行通報，并將檢查及考核結(jié)果在公司網(wǎng)進行公示。

4、以上考核金額要求全部落實到責任人，責任人按本隊現(xiàn)場管理辦法劃分的責任范圍對號入座，如不能落實到責任人身上，所有的考核由隊干承擔。同時每月按本單位定置化考核考核總額的20%對隊干進行掛鉤考核

5、各專業(yè)部門要嚴格按上述要求履行各自的檢查職責，并按時報送檢查結(jié)果，經(jīng)營管理部要對各專業(yè)部門的檢查次數(shù)和檢查結(jié)果進行通報，凡達不到規(guī)定要求的出現(xiàn)一次，考核單位領(lǐng)導(dǎo)和責任人各200元。

6、經(jīng)營管理部每月要匯總公司領(lǐng)導(dǎo)對分管專業(yè)的督察情況，報黨群部通報。

7、生產(chǎn)部要對全公司的施工作業(yè)場所、井下公共區(qū)域劃分責任區(qū)，并在公司網(wǎng)公示（出現(xiàn)變更的要在當月及時重新界定并公示）。凡在無責任單位區(qū)域發(fā)現(xiàn)的問題，發(fā)生的考核扣款全部由生產(chǎn)部承擔。

8、井下公共區(qū)域堆放的無標識材料，回收隊必須及時回收到上井，物資供應(yīng)中心負責建帳登記，回收的財產(chǎn)除屬公司所有外，物資供應(yīng)中心要定期對回收材料進行追蹤，對丟失單位按工完料不盡進行處罰。

本辦法從2010年下發(fā)之日起執(zhí)行

二〇一〇年二月四

日

第五篇：如何加強成本管理

如何加強成本管理

成本管理存在的誤區(qū)：

１、成本控制的廣度與深度不夠。從深度上看，往往只重視生產(chǎn)過程的節(jié)約，而沒有向成本與技術(shù)、成本與安全、成本與質(zhì)量的最佳配合上尋求控制。從廣度上看，成本控制有名無實，成本控制措施事中核算多，事中控制協(xié)調(diào)和事前預(yù)測決策少，管理措施多，技術(shù)措施少，致使成本控制措施不力，成本與技術(shù)脫節(jié)，沒有很好地發(fā)揮技術(shù)工作在成本控制中的作用。技術(shù)管理不受目標成本的控制，特別是在技術(shù)設(shè)計上，既不受目標成本的限制，也很少有技術(shù)成本的分析對比，形成了技術(shù)設(shè)計就是成本需要的局面，缺乏“優(yōu)化設(shè)計就是減少投入降低成本提高效益”的思想意識。

２、成本降下來以后就放松甚至停止了對成本的管理和控制，就會保持不住或不保持已降低的成本水平，結(jié)果就會導(dǎo)致降低成本后的反彈，控制不持續(xù)，到頭來成本水平又提高。成本管理的措施：

一、樹立全員、全面、全過程的成本管理和控制。

樹立全員、全面、全過程的成本管理和控制。不但要了解每一分錢是花到了什么地方，并且不能只依靠財務(wù)人員去管理成本，成本是在過程中發(fā)生的，是一個系統(tǒng)性的問題，生產(chǎn)、銷售和服務(wù)等過程的運作都會發(fā)生成本。由于財務(wù)人員管理的涉及面小，只能對一部分過程進行管理和控制，不能深入到所有過程和整個系統(tǒng)中，導(dǎo)致出現(xiàn)管理盲區(qū)，如：采購過程中發(fā)生的成本是由采購人員去控制的，采掘生產(chǎn)過程中發(fā)生的成本是由生產(chǎn)人員控制的等等，這些過程是財務(wù)人員無法控制的，財務(wù)人員核算的數(shù)據(jù)往往是和生產(chǎn)作業(yè)聯(lián)系不起來的，所以單純地依靠財務(wù)人員去管理成本是有局限性的，是管不住的，管理的結(jié)果大打折扣，不能達到預(yù)期的目的。所以系統(tǒng)性的問題還要系統(tǒng)地去解決，各類人員都應(yīng)具有成本管理的職責和意識，只有全員、全面和全過程地去管理和控制才能最終實現(xiàn)降低成本的目的。

二、加強成本管理，提升控制成本的能力。

第一，推行全面預(yù)算管理，強化各項預(yù)算定額和費用標準的約束力。忌把全面預(yù)算管理作為財務(wù)部門的工作。全面預(yù)算管理是一種上下結(jié)合、全員參與的管理方式，只有在全員參與的情況下，才能充分調(diào)動各部門、各崗位的工作積極性，提高執(zhí)行力，發(fā)揮預(yù)算管理的效果。為了確保預(yù)算各項主要指標的全面完成，必須制定嚴格的預(yù)算考核辦法。

第二，完善事前成本管理，開展科學(xué)的經(jīng)營決策，推行目標成本管理。成本管理深化改革，必須研究各種方案的可行性，從中選取最優(yōu)方案，以謀取企業(yè)最佳經(jīng)濟效益，從而使成本管理向預(yù)防性管理方向發(fā)展。采用倒推成本法，綜合考慮，根據(jù)盈虧指標，倒求出成本目標。在此基礎(chǔ)上，層層落實責任制，特別是落實成本管理的領(lǐng)導(dǎo)責任制，健全在礦長領(lǐng)導(dǎo)下的生產(chǎn)礦長、總工程師的成本領(lǐng)導(dǎo)責任制，抓好成本目標的落實，明確標準，與薪酬掛鉤，嚴格獎懲兌現(xiàn)，以此增強領(lǐng)導(dǎo)抓好成本管理的自覺性、主動性。建立四級目標成本管理機制圍繞“事先預(yù)算、事中控制、事后分析”的生產(chǎn)成本管理思路，逐步建立起了礦、隊、班組、個人四級生產(chǎn)成本管理體系，各成本核算人員要懂經(jīng)營，尤其要熟悉生產(chǎn)技術(shù)及成本最低化理論和方法，堅持技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合，掌握成本核算理論方法，進行科學(xué)預(yù)測、決策、預(yù)算、控制、分析，實現(xiàn)全員全過程全方位的成本控制，達到責、權(quán)、利的統(tǒng)一。第三，提高材料物資的綜合利用率。嚴把材料投入關(guān)，從使用部門編報計劃、職能部門審核、廠領(lǐng)導(dǎo)審批三個環(huán)節(jié)施以控制，努力提高材料計劃水平，在使用過程中，每月根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)安排下達月度材料?？刂笜?，依據(jù)現(xiàn)場生產(chǎn)條件和工作任務(wù)量，由車間隊長按總額或總量控制、審批。職能部門對材料按不同類型分類進行管理，對大型材料，如鋼絲繩等，采用集中管理法，跟蹤考核。生產(chǎn)隊伍需要投入大型材料時由跟蹤人員根據(jù)施工現(xiàn)場情況批簽使用數(shù)量，跟蹤人員定期清點檢查材料使用情況，根據(jù)清點檢查情況進行考核。由于無法對使用隊伍考核大型材料費用，但必須對其使用管理進行考核，也就是說大型材料的丟失、人為損壞、報廢以及不合理使用等情況對使用單位進行考核即跟蹤考核。對大型材料要及時早回收，先易后難，既可減少占用，也可提高復(fù)用。對一般材料，采用費用承包管理、機制考核。一般材料與大型材料相比使用相對穩(wěn)定、消耗均衡、但不易跟蹤，因此對于一般材料的投入采用費用承包的形式進行管理，即根據(jù)各生產(chǎn)單位生產(chǎn)任務(wù)和工作性質(zhì)，參照往年的消耗情況，下達指標進行費用承包管理。第四，建立技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的成本領(lǐng)導(dǎo)組，既要對生產(chǎn)技術(shù)負責，又要對生產(chǎn)技術(shù)的經(jīng)濟效果負責。通過新技術(shù)、新工藝的運用或通過小改小革來降低勞動強度，提高工效，第五，加強對非直接生產(chǎn)部門的業(yè)務(wù)監(jiān)管，盡量減少非生產(chǎn)性支出。大力倡導(dǎo)節(jié)約意識，采取必要的激勵手段。對非生產(chǎn)性支出可以引入零基預(yù)算理念，在制定預(yù)算時，不考慮去年或近年來的實際消耗，只考慮本年是否有需要為預(yù)算基礎(chǔ)，控制發(fā)生在業(yè)務(wù)招待支出、差旅支出、辦公支出等方面的不合理支出，努力降低管理費用。

三、成本的控制和管理應(yīng)該是不間斷的、持續(xù)的，講求效益原則。

在成本管理過程中，不但要考慮如何降低成本，而且要保持已降低后的成本水平。要把成本管理活動當成一種降低成本的運動，如果在成本降下來以后就放松甚至停止了對成本的管理和控制，就會保持不住或不保持已降低的成本水平，結(jié)果就會導(dǎo)致降低成本后的反彈，控制不持續(xù)，到頭來成本水平還會提高。成本無時不刻不在發(fā)生，對成本的控制和管理也應(yīng)該是不間斷的、持續(xù)的，不但要降低成本，還要保持住已降低的成本水平，只有保持住已降低的成本水平，降低成本的工作才有意義，成本管理的結(jié)果才能滿足預(yù)期的目的。只有做到了降低、保持，再降低、再保持，才能把成本降到盡可能低的水平。成本管理除降低成本外，還應(yīng)講求成本效益原則。樹立多花錢，多賺錢的觀念，提高成本如能帶來高于成本的利潤就可行。脫離成本效益原則，一味的強調(diào)降低成本會帶來負面效應(yīng)。