第一篇：農(nóng)村商業(yè)銀行怎樣應(yīng)對(duì)當(dāng)前的內(nèi)部挑戰(zhàn)和外部壓力(12金融本科張永東)

目 錄

一、當(dāng)前農(nóng)村商業(yè)銀行面臨的主要挑戰(zhàn)和壓力 ?????????????1

（一）當(dāng)前農(nóng)村商業(yè)銀行面臨的內(nèi)部挑戰(zhàn) ????????????????1

（二）當(dāng)前農(nóng)村商業(yè)銀行面臨的外部壓力 ????????????????2

二、當(dāng)前農(nóng)村商業(yè)銀行面臨的主要挑戰(zhàn)和壓力的原由分析 ?????????2

（一）缺乏來(lái)自股東的約束力 ?????????????????????3

（二）缺乏防范風(fēng)險(xiǎn)的自控力 ?????????????????????3

（三）缺乏應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力 ?????????????????????3

三、解決當(dāng)前農(nóng)村商業(yè)銀行面臨挑戰(zhàn)和壓力措施 ?????????????4(一)堅(jiān)持扎根縣域，找準(zhǔn)市場(chǎng)定位 ??????????????????4(二)堅(jiān)持深化改革，完善法人治理 ??????????????????4(三)堅(jiān)持經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型，走特色發(fā)展道路

?????????????????4(四)堅(jiān)持精細(xì)管理，有效防化風(fēng)險(xiǎn)

??????????????????4(五)堅(jiān)持以人為本，努力提高隊(duì)伍素質(zhì)

????????????????5 參考文獻(xiàn) ??????????????????????????????7 后 記 ??????????????????????????????8

【內(nèi)容摘要】農(nóng)村商業(yè)銀行是深化農(nóng)村金融改革的產(chǎn)物，在新形勢(shì)下已發(fā)展成為支持縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主力軍，它肩負(fù)著服務(wù)“三農(nóng)”，支持地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重任。本文從農(nóng)村商業(yè)銀行面臨的內(nèi)部挑戰(zhàn)和外部壓力入手，分析成因，并結(jié)合保康農(nóng)村商業(yè)銀行實(shí)際情況，提出扎根縣域、轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念、完善法人治理結(jié)構(gòu)、全面深入轉(zhuǎn)型的應(yīng)對(duì)策略，從而達(dá)到防范和遏制農(nóng)村商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)，全面提升市場(chǎng)生存和競(jìng)爭(zhēng)能力的目標(biāo)。

【關(guān)鍵詞】農(nóng)村；商業(yè)銀行；內(nèi)部挑戰(zhàn)；外部壓力

農(nóng)村商業(yè)銀行怎樣應(yīng)對(duì)當(dāng)前的內(nèi)部挑戰(zhàn)和外部壓力

農(nóng)村商業(yè)銀行是由轄內(nèi)農(nóng)民、農(nóng)村工商戶、企業(yè)法人和其他經(jīng)濟(jì)組織共同入股組成的股份制的地方性金融機(jī)構(gòu)。其前身是農(nóng)村信用社，后經(jīng)股份制改造后組建而成。它與國(guó)內(nèi)其它股份制商業(yè)銀行相比，除了“國(guó)有”和“地方”性質(zhì)不一樣外，其主要區(qū)別就是發(fā)展歷史的差別和面對(duì)客戶群體的區(qū)別。因此，農(nóng)村商業(yè)銀行自成功改制后在縣域飛速發(fā)展的同時(shí)，面臨的內(nèi)部挑戰(zhàn)和外部壓力仍然無(wú)法規(guī)避經(jīng)營(yíng)規(guī)模小、服務(wù)品種多、服務(wù)面積廣、資金底子薄、防風(fēng)險(xiǎn)能力差等先天因素形成的內(nèi)部和外部風(fēng)險(xiǎn)。

一、當(dāng)前農(nóng)村商業(yè)銀行面臨的主要挑戰(zhàn)和壓力

當(dāng)前，大部分農(nóng)村商業(yè)銀行組建歷程較短，且法人分散、各自為政。在強(qiáng)化內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)管理上，和預(yù)防出現(xiàn)漏洞的環(huán)節(jié)和部位上都還存在許多薄弱環(huán)節(jié)，面臨諸多挑戰(zhàn)和壓力：

（一）當(dāng)前農(nóng)村商業(yè)銀行面臨的內(nèi)部挑戰(zhàn)。

1.法人治理不“精致”的挑戰(zhàn)?！叭龝?huì)”制度形同虛設(shè)，形似神不似，未能真正發(fā)揮作用。首先是股東大會(huì)的權(quán)力虛置。雖然形式上股東大會(huì)對(duì)農(nóng)村商業(yè)銀行享有最高權(quán)力，但實(shí)際上卻被管理層架空。其次是董事會(huì)不對(duì)社員大會(huì)負(fù)責(zé)。董事會(huì)常凌駕于股東大會(huì)之上，雖然減少了代理成本，卻容易產(chǎn)生職權(quán)的過(guò)分集中、獨(dú)斷專行等弊端，使農(nóng)村商業(yè)銀行的決策缺乏民主性，形成風(fēng)險(xiǎn)隱患。最后是監(jiān)事會(huì)名不副實(shí)。監(jiān)事會(huì)沒(méi)有常設(shè)機(jī)構(gòu)，監(jiān)督作用非常有限。這種三會(huì)制度功能的喪失導(dǎo)致農(nóng)村商業(yè)銀行現(xiàn)存的法人治理結(jié)構(gòu)流于形式，與現(xiàn)代公司治理要求存在很大差距。

2.內(nèi)部管理不“精細(xì)”的挑戰(zhàn)。由于組建初期的農(nóng)村商業(yè)銀行對(duì)于內(nèi)部管理尚處于摸索和磨合期，各項(xiàng)內(nèi)部管理舉措百?gòu)U待興，各層次管理意識(shí)和管理水平達(dá)不到應(yīng)有的層次，形成粗放管理風(fēng)險(xiǎn)。主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)有：一是管理風(fēng)險(xiǎn)。因部分管理層法紀(jì)觀念淡薄，管理水平低、要求低，檢查監(jiān)督不力等因素產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)隱患。二是操作風(fēng)險(xiǎn)。由于基層員工責(zé)任心不強(qiáng)，警惕性不高，專業(yè)水平低，違反規(guī)定操作，而產(chǎn)生許多風(fēng)險(xiǎn)隱患。如未按規(guī)定使用印、押、證，對(duì)重要物品領(lǐng)取和交回未及時(shí)登記，內(nèi)部往來(lái)業(yè)務(wù)核算及對(duì)賬不合規(guī)等。三是服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。由于服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)激烈，服務(wù)對(duì)象復(fù)雜，服務(wù)設(shè)施不適應(yīng)形勢(shì) 要求，產(chǎn)生了許多風(fēng)險(xiǎn)隱患。四是科技風(fēng)險(xiǎn)。由于科技開(kāi)發(fā)、管理、應(yīng)用與業(yè)務(wù)發(fā)展和人員素質(zhì)不同步，產(chǎn)生了許多風(fēng)險(xiǎn)隱患。隨著電子和網(wǎng)絡(luò)快速發(fā)展，銀行的操作平臺(tái)也發(fā)生了根本性的變化，系統(tǒng)的疏漏和技術(shù)支持的相對(duì)不足，產(chǎn)生操作風(fēng)險(xiǎn)的危害性加大。五是業(yè)務(wù)創(chuàng)新形成的風(fēng)險(xiǎn)。由于銀行新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)的發(fā)展與經(jīng)營(yíng)管理和業(yè)務(wù)素質(zhì)不同步，產(chǎn)生了許多風(fēng)險(xiǎn)隱患。如員工素質(zhì)無(wú)法滿足新業(yè)務(wù)快速發(fā)展的需要，由于新業(yè)務(wù)培訓(xùn)少，人員調(diào)動(dòng)比較頻繁，容易產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)隱患。

3.人力資源不“精良”的挑戰(zhàn)。主要表現(xiàn)為農(nóng)村商業(yè)銀行員工隊(duì)伍人數(shù)不足，相比國(guó)有商業(yè)銀行和全國(guó)性的股份制商業(yè)銀行，農(nóng)村商業(yè)銀行平均每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的員工人數(shù)明顯偏少，且部分崗位大面積出現(xiàn)青黃不接的現(xiàn)狀。同時(shí)，農(nóng)村商業(yè)銀行的員工隊(duì)伍素質(zhì)不高，業(yè)務(wù)和管理人才缺乏。盡管近年農(nóng)村商業(yè)銀行十分重視人才的引進(jìn)和培養(yǎng)，但人力資源方面的差距仍然十分明顯。同時(shí)農(nóng)村商業(yè)銀行在人力資源方面還面臨與其他金融機(jī)構(gòu)和企事業(yè)單位的競(jìng)爭(zhēng)，部分年紀(jì)輕、學(xué)歷高、能力強(qiáng)的農(nóng)商行員工流向其他金融機(jī)構(gòu)或企事業(yè)單位時(shí)有發(fā)生。人力資源方面的差距制約了農(nóng)村商業(yè)銀行內(nèi)部控制的有效性。在當(dāng)前各項(xiàng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的大環(huán)境中，人力資源不足的風(fēng)險(xiǎn)因素，勢(shì)必影響到農(nóng)村商業(yè)銀行的健康發(fā)展。

（二）當(dāng)前農(nóng)村商業(yè)銀行面臨的外部壓力。

1.利率市場(chǎng)化的壓力。央行決定自2013年7月20日起放開(kāi)金融機(jī)構(gòu)貸款利率管制，取消金融機(jī)構(gòu)貸款利率0.7倍的下限，由金融機(jī)構(gòu)自主確定利率水平。這一決定意味農(nóng)村商業(yè)銀行過(guò)去依靠存貸款利差來(lái)實(shí)現(xiàn)盈利的模式已無(wú)法保持經(jīng)營(yíng)盈利的持續(xù)增長(zhǎng)性，利差收窄、利潤(rùn)壓縮的殘酷現(xiàn)實(shí)已經(jīng)來(lái)臨。不計(jì)成本盲目擴(kuò)張反而可能會(huì)因定價(jià)水平落后而形成被動(dòng)書(shū)面。農(nóng)村商業(yè)銀行的發(fā)展方式、業(yè)務(wù)模式、內(nèi)部管理都面臨前所未有的轉(zhuǎn)型壓力。

2.存款保險(xiǎn)制度的的壓力。取消貸款利率7折下限是利率市場(chǎng)化的第一步，最終以取消金融機(jī)構(gòu)存款利率為終結(jié)。而全面終結(jié)利率限制后，金融市場(chǎng)必將引入的是存款保險(xiǎn)制度。就長(zhǎng)遠(yuǎn)分析有利于銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，有助于改善資產(chǎn)質(zhì)量，提高服務(wù)水平。但就短期來(lái)看，農(nóng)村商業(yè)銀行面臨財(cái)務(wù)成本增加、破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)增加、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)增加等三大壓力。

3.新資本協(xié)議的壓力。據(jù)《中國(guó)銀行業(yè)實(shí)施新監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)意見(jiàn)》(銀監(jiān)發(fā)[2 011〕44號(hào))，農(nóng)村商業(yè)銀行也應(yīng)當(dāng)落實(shí)“《新資本協(xié)議》與《第三版巴塞爾協(xié)議》同步推進(jìn)，第一支柱與第二支柱統(tǒng)籌考慮”的總體要求，從公司治理、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量等方面不斷強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理，在2016年年底前建立與本行規(guī)模、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度相適應(yīng)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架和內(nèi)部資本充足率評(píng)估程序。相對(duì)而言，農(nóng)村商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理水平低，實(shí)施新資本監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)的工作壓力大，主要表現(xiàn)在：一是承擔(dān)資本補(bǔ)充壓力，短期內(nèi)經(jīng)營(yíng)成本加巨；二是需要提取更多的一般風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備，減少了未分配利潤(rùn)；三是風(fēng)險(xiǎn)量化手段增加，推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量模型和管理工具等建設(shè)，增加了管理壓力。

二、當(dāng)前農(nóng)村商業(yè)銀行面臨的主要挑戰(zhàn)和壓力的原由分析

（一）缺乏來(lái)自股東的約束力。農(nóng)村商業(yè)銀行的股東大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)在實(shí)踐中不能有效發(fā)揮作用，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理層不能形成有效制約。主要是因?yàn)檗r(nóng)村商業(yè)銀行的股東一般包括本地集體企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)、中小企業(yè)、個(gè)體工商戶、當(dāng)?shù)鼐用窈豌y行員工。地方集體企業(yè)和農(nóng)村商業(yè)銀行同屬地方管理，在行政關(guān)系上是平級(jí)，因此地方國(guó)有或集體企業(yè)一般不愿較多介入農(nóng)村商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理。本地民營(yíng)企業(yè)注重的是農(nóng)村商業(yè)銀行的分紅和是能否得到貸款支持，并不真正關(guān)心農(nóng)村商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理。雖然整體本地中小企業(yè)、個(gè)體工商戶和當(dāng)?shù)鼐用窆蓶|數(shù)量眾多，在農(nóng)商行的占股比例較大，但是，具體到每一戶占股比例很小。同時(shí)對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)管理不熟悉，在股東大會(huì)上發(fā)言權(quán)很小。內(nèi)部員工股東在農(nóng)村商業(yè)銀行中占有一定比例，但在董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)中，銀行員工對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)管理層的牽制作用很小。由于股東沒(méi)有動(dòng)力或能力積極參與農(nóng)商行的法人治理，股東大會(huì)不能有效發(fā)揮作用，成了走過(guò)場(chǎng)。股東大會(huì)對(duì)董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)幾乎是放任自流，沒(méi)有任何要求。由于沒(méi)有來(lái)自股東的壓力，董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)在工作中也難免懈怠，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理層不能形成有效制約。

（二）缺乏防范風(fēng)險(xiǎn)的自控力。農(nóng)村商業(yè)銀行面臨挑戰(zhàn)和壓力的形成有其客觀原因和主觀原因。就單位而言，是由業(yè)務(wù)發(fā)展不適應(yīng)、制度不健全、管理不到位而形成；就員工而言，是由于少數(shù)員工放松思想改造，工作責(zé)任心不強(qiáng)、業(yè)務(wù)不精、思想道德滑坡而形成。具體表現(xiàn)在：一是風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)重視不夠。基層農(nóng)村商業(yè)銀行把完成上級(jí)下達(dá)的指標(biāo)和任務(wù)為第一要?jiǎng)?wù)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的認(rèn)識(shí)不到位，重視程度不夠，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的控制常常是說(shuō)起來(lái)重要，做起來(lái)次要，忙起來(lái)不要，沒(méi)有從根本上解決風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的認(rèn)識(shí)問(wèn)題，制度觀念不強(qiáng)，有章不循，違章操作時(shí)有發(fā)生。部分單位領(lǐng)導(dǎo)更多注重業(yè)務(wù)擴(kuò)張和客戶需求，相對(duì)忽視風(fēng)險(xiǎn)控制和內(nèi)部管理，一味地為了目標(biāo)任務(wù)的完成，單純地追求業(yè)務(wù)指標(biāo)，在效率和風(fēng)險(xiǎn)控制的選擇上普遍存在效率偏好，而不是風(fēng)險(xiǎn)控制優(yōu)先。二是管理不夠。管理層檢查多但流于形式，沒(méi)有查出或糾正操作中存在的問(wèn)題。各種類型的檢查太多、太雜，基層行、網(wǎng)點(diǎn)疲于應(yīng)付且無(wú)新意，真正解決問(wèn)題的卻不多。三是素質(zhì)提升不夠。業(yè)務(wù)人員對(duì)新業(yè)務(wù)的掌握達(dá)不到要求，業(yè)務(wù)處理風(fēng)險(xiǎn)增大；部分行管理人員參加培訓(xùn)后不進(jìn)行具體的業(yè)務(wù)人員培訓(xùn)，或者培訓(xùn)內(nèi)容大打折扣，造成一線操作人員對(duì)新業(yè)務(wù)不熟悉，潛藏著風(fēng)險(xiǎn)隱患；有的業(yè)務(wù)部門舉辦新業(yè)務(wù)培訓(xùn)班，未通知稽核檢查部門參加同步進(jìn)行學(xué)習(xí)，影響監(jiān)督效果。四是新業(yè)務(wù)知識(shí)普及不夠。隨著各代理、代繳、代匯、銀聯(lián)、理財(cái)、手機(jī)銀行、網(wǎng)上銀行、支付寶等新業(yè)務(wù)的開(kāi)展，風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)也隨之增多。對(duì)于銀行核心系統(tǒng)的升級(jí)完善和業(yè)務(wù)操作規(guī)章制度的制訂修改等方面也提出了更高的要求。

（三）缺乏應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。農(nóng)村商業(yè)銀行起步較晚，資金、規(guī)模、技術(shù)、信息網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)品種和人才等方面都難以與外資銀行和國(guó)有商業(yè)銀行相比擬。與外資銀行相比，資金、規(guī)模、業(yè)務(wù)品種幾乎處于絕對(duì)劣勢(shì)。與國(guó)有獨(dú)資銀行比，國(guó)有商業(yè)銀行分支機(jī)構(gòu)多，在國(guó)內(nèi)基本形成了較為完善的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)體系。農(nóng)村商業(yè)銀行的網(wǎng)絡(luò)局限在一定的范圍內(nèi)。國(guó)有銀行有國(guó)家作為后盾，有資本金的補(bǔ)充機(jī)制，農(nóng)村商業(yè)銀行只能通過(guò)私 募擴(kuò)股、留存收益、股東以部分紅利轉(zhuǎn)注等渠道補(bǔ)充資本金。因此農(nóng)村商業(yè)銀行抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱，一旦遇到經(jīng)濟(jì)和金融波動(dòng)，必然首先受到?jīng)_擊甚至破產(chǎn)倒閉。同時(shí)，由于國(guó)家高度重視“三農(nóng)”工作，持續(xù)出臺(tái)優(yōu)惠政策，吸引眾多國(guó)有銀行重新布局縣域，不斷爭(zhēng)搶農(nóng)村商業(yè)銀行的“根據(jù)地”內(nèi)的大中小型企業(yè)及農(nóng)村經(jīng)營(yíng)大戶。先天不足的農(nóng)村商業(yè)銀行，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，頻現(xiàn)舉手無(wú)措的窘態(tài)。

三、解決當(dāng)前農(nóng)村商業(yè)銀行面臨挑戰(zhàn)和壓力措施

（一）堅(jiān)持扎根縣域，找準(zhǔn)市場(chǎng)定位。堅(jiān)持“立足社區(qū)，服務(wù)三農(nóng)，服務(wù)中小企業(yè)，服務(wù)縣域經(jīng)濟(jì)”的市場(chǎng)定位，把服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)作為全局工作的重中之重，以支農(nóng)服務(wù)為載體，合理調(diào)整信貸投向，叫響“支農(nóng)服務(wù)的主力銀行”和“小微企業(yè)的伙伴銀行”兩大品牌，按照做優(yōu)農(nóng)村、做強(qiáng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)、做大城區(qū)的思路，有效拓展貸款服務(wù)領(lǐng)域，大力推行金融全覆蓋工程，打造最具特色和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)品種，確?？h域內(nèi)陣地不丟失，客戶不流失，業(yè)務(wù)持續(xù)健康發(fā)展。

（二）堅(jiān)持深化改革，完善法人治理。一是引進(jìn)高素質(zhì)股東。要通過(guò)改善現(xiàn)有股權(quán)結(jié)構(gòu)，減少股東數(shù)量、增加持股比重，真正實(shí)現(xiàn)股金資本化，吸收那些產(chǎn)權(quán)清晰、趨利性強(qiáng)、有良好管理水平的民營(yíng)企業(yè)入股，以股權(quán)為紐帶保持話語(yǔ)權(quán)，提高股東參與農(nóng)村商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理的興趣和水平。二是加強(qiáng)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)建設(shè)。股東大會(huì)要選擇有能力、有動(dòng)力履職的人選擔(dān)任銀行董事和監(jiān)事。提高在職的本行董事和監(jiān)事科學(xué)決策能力和監(jiān)督管理能力。建立董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)議事規(guī)則，構(gòu)建“三層一層”之間協(xié)調(diào)制衡的治理文化，建立明確的信息溝通制度，以確保銀行董事和監(jiān)事及時(shí)掌握農(nóng)商行的經(jīng)營(yíng)管理情況。三是優(yōu)化現(xiàn)行的薪酬分配和激勵(lì)機(jī)制。以技能和競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)制訂薪酬標(biāo)準(zhǔn)，并與可衡量的業(yè)務(wù)目標(biāo)如資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)成果等掛鉤，從而激勵(lì)職工不斷地發(fā)揮自身的主觀能動(dòng)性。

（三）堅(jiān)持經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型，走特色發(fā)展道路。一是經(jīng)營(yíng)理念要轉(zhuǎn)型。由“規(guī)模速度型”向 “質(zhì)量效益型”轉(zhuǎn)變。摒棄貪大求洋一味追求“塊頭”的“政績(jī)工程”意識(shí)，樹(shù)立講質(zhì)量、求效益，可持續(xù)的發(fā)展理念。二是經(jīng)營(yíng)模式要轉(zhuǎn)。樹(shù)立以客戶為中心理念，加大多無(wú)化業(yè)務(wù)拓展力度，把農(nóng)村商業(yè)銀行傳統(tǒng)的“存、貸、匯”功能向一站工式綜合金融轉(zhuǎn)變。三是管理模式要轉(zhuǎn)型。以市場(chǎng)和客戶為中心，整合管理流程，實(shí)行機(jī)構(gòu)扁平化管理、業(yè)務(wù)垂直化管理、風(fēng)險(xiǎn)集中化管理。四是盈利模式要轉(zhuǎn)型。健全中間業(yè)務(wù)的組織管理、業(yè)務(wù)發(fā)展、資源配置、考核激勵(lì)機(jī)制，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域上統(tǒng)籌傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和創(chuàng)新新型業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)新型中間業(yè)務(wù)的突破，確保收入渠道多元化。五是服務(wù)模式要轉(zhuǎn)型。大力拓展網(wǎng)上銀行、電話銀行、手機(jī)銀行等虛擬銀行，普及電子銀行業(yè)務(wù)的覆蓋面和使用率，引導(dǎo)客戶把離柜業(yè)務(wù)發(fā)展為服務(wù)的主渠道。

（四）堅(jiān)持精細(xì)管理，有效防化風(fēng)險(xiǎn)。一是圍繞內(nèi)控建設(shè)要求，構(gòu)建完善風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)管理體系。構(gòu)建一套科學(xué)、全面、系統(tǒng)、高效、制度化、規(guī)范化、法制化的內(nèi)部控制體系，確保國(guó)家法律法規(guī)和內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行，確保各種風(fēng)險(xiǎn)控制在規(guī)定范圍之內(nèi)，確 保發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的全面實(shí)現(xiàn)，確保內(nèi)部資源效率的提高和各項(xiàng)業(yè)務(wù)的穩(wěn)健運(yùn)行。主要圍繞內(nèi)控“三道防線”，即：建立一線崗位雙人、雙職、雙責(zé)為基礎(chǔ)的第一道監(jiān)控防線；建立相關(guān)部門、相關(guān)崗位之間相互監(jiān)督制約的工作程序作為第二道監(jiān)控防線；建立以內(nèi)部監(jiān)督部門對(duì)各崗位、各部門、各項(xiàng)業(yè)務(wù)全面實(shí)施監(jiān)督反饋的第三道防線。同時(shí)，要建立各項(xiàng)具體實(shí)施細(xì)則，確定各部門風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)防范崗位及各崗位和每個(gè)員工在業(yè)務(wù)各個(gè)方面的職責(zé)權(quán)限，將內(nèi)部權(quán)限控制體系從縱向和橫向兩方面覆蓋所有領(lǐng)域，達(dá)到相互分工分離，相互配合制約的內(nèi)在要求，形成“責(zé)權(quán)分明、平衡制約、規(guī)章健全、運(yùn)作有序”的內(nèi)部控制體系。二是建立良好的內(nèi)控文化氛圍，不斷提高員工的合規(guī)操作意識(shí)。要從根本上防范風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)鍵在于在商業(yè)銀行建立良好的內(nèi)部控制文化，提高員工的合規(guī)操作意識(shí)，形成自覺(jué)主動(dòng)依法經(jīng)營(yíng)的普遍氛圍。銀行內(nèi)部控制要充分體現(xiàn)我國(guó)傳統(tǒng)文化的以人為本思想，強(qiáng)調(diào)思想溝通和情感交流，員工相互支持，相互激勵(lì)，形成內(nèi)部凝聚力。在這種文化氛圍中，員工的積極性被充分調(diào)動(dòng)，會(huì)計(jì)內(nèi)部控制成為銀行員工自愿的行為，員工自我控制、自我管理、自覺(jué)地按照規(guī)范行事，成為一種潛移默化的習(xí)慣和文化，共同努力實(shí)現(xiàn)銀行內(nèi)部控制的目標(biāo)。三是建立嚴(yán)格的監(jiān)督檢查制度，加大監(jiān)察力度。工作中最大的漏洞是管理上的漏洞，風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)最重要的防范是責(zé)任防范。應(yīng)建立檢查排查責(zé)任制和引咎辭職責(zé)任追究制，只要責(zé)任到位，制度到位，漏洞隱患就會(huì)無(wú)處可存。針對(duì)當(dāng)前基層銀行存在的檢查、排查不落實(shí)的問(wèn)題，要進(jìn)一步完善檢查、排查工作制度，建立檢查排查責(zé)任制度和引咎辭職責(zé)任追究制，為檢查、排查的規(guī)范化開(kāi)展、把案防措施落到實(shí)處提供制度保證。進(jìn)一步貫徹落實(shí)“誰(shuí)主管、誰(shuí)負(fù)責(zé)”的原則，種好“責(zé)任田”，增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)干部案防責(zé)任意識(shí)，形成齊抓共管的防范機(jī)制。四是提升各個(gè)層次的內(nèi)控執(zhí)行力。首先，提高領(lǐng)導(dǎo)決策能力。領(lǐng)導(dǎo)決策能力是執(zhí)行力的前提，在實(shí)行決策前，應(yīng)當(dāng)多作調(diào)查研究，充分聽(tīng)取基層和群眾的意見(jiàn)，并盡量把各種可能存在的風(fēng)險(xiǎn)因素都預(yù)測(cè)好，確保決策的科學(xué)性。其次，要強(qiáng)化管理人員的執(zhí)行力。業(yè)務(wù)主管部門要切實(shí)履行好自律監(jiān)管職責(zé)，要對(duì)照自律監(jiān)管的要求，認(rèn)真做好事前、事中和事后的監(jiān)管工作，突出對(duì)重點(diǎn)業(yè)務(wù)、重點(diǎn)環(huán)節(jié)、重點(diǎn)崗位、重點(diǎn)時(shí)段的控制與防范，監(jiān)管內(nèi)容要全面，工作要扎實(shí)，防止出現(xiàn)空檔。再次，增強(qiáng)操作人員的執(zhí)行力。通過(guò)綜合發(fā)揮合規(guī)教育、制度約束、經(jīng)濟(jì)激勵(lì)等方面的作用，使一線操作人員對(duì)內(nèi)控由主要依靠外部約束轉(zhuǎn)為更多地依靠?jī)?nèi)部自覺(jué)，并對(duì)內(nèi)部控制方式、方法與手段形成整體認(rèn)知，從而增強(qiáng)操作人員內(nèi)控的執(zhí)行力。

（五）堅(jiān)持以人為本，努力提高隊(duì)伍素質(zhì)。一是通過(guò)外引內(nèi)培，改善現(xiàn)有員工素質(zhì)結(jié)構(gòu)。在員工招聘中，不簡(jiǎn)單追求高學(xué)歷，應(yīng)選擇學(xué)歷適當(dāng)、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、可塑性強(qiáng)的人選。同時(shí)制定人才隊(duì)伍建設(shè)培養(yǎng)規(guī)劃，定向跟蹤培養(yǎng)提高高管隊(duì)伍、科技隊(duì)伍、營(yíng)銷隊(duì)伍素質(zhì)，使他們成為精管理、懂科技、會(huì)營(yíng)銷的復(fù)合型人才。二是加大對(duì)新業(yè)務(wù)的培訓(xùn)力度。加強(qiáng)對(duì)一線人員的培訓(xùn)，使其熟悉崗位要求和相關(guān)的規(guī)章制度，提高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，把各項(xiàng)規(guī)章制度按要求落到實(shí)處，確保對(duì)一些違規(guī)行為能夠及時(shí)糾正、制止，真正起到相互監(jiān)督、相互制約的作用。同時(shí)加強(qiáng)對(duì)后臺(tái)監(jiān)督和檢查人員的培訓(xùn)，努力提高檢查人 員的業(yè)務(wù)水平和善于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的能力，建立一支具有較高業(yè)務(wù)素質(zhì)的、專業(yè)的、權(quán)威的例規(guī)檢查隊(duì)伍。三是建立人才激勵(lì)機(jī)制。除了崗位培訓(xùn)和學(xué)歷繼續(xù)教育之外，推行崗位輪換制度，以培養(yǎng)出更多的業(yè)務(wù)能手和管理人才。并想方設(shè)法用機(jī)制留住有用的人，用績(jī)效淘汰平庸的人。確保想干事的員工有平臺(tái)，能干事的員工有舞臺(tái)，干成事的員工上獎(jiǎng)臺(tái)。

參考文獻(xiàn)

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4.查宇申，《巴塞爾協(xié)議Ⅲ對(duì)我國(guó)地方法人銀行的影響》，《武漢金融》，2013第8期

后 記

本文在撰寫過(guò)程中，得到張運(yùn)明老師的精心指導(dǎo)，他治學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，在繁重的教學(xué)事務(wù)中，抽出時(shí)間給予我悉心指導(dǎo)、提供無(wú)微不至的幫助，我們學(xué)員會(huì)永遠(yuǎn)銘記在心，在此表示衷心感謝。