第一篇：從平安保險(xiǎn)集團(tuán)案例出發(fā)你認(rèn)為如何優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)分層財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)？

答：優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)分層財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)的方法：

1、要明確方向、制定規(guī)則，履行資本籌集、戰(zhàn)略規(guī)劃、合規(guī)監(jiān)督、品牌經(jīng)營(yíng)、整體協(xié)調(diào)等五大核心職能，在集團(tuán)及各子公司之間形成協(xié)同效應(yīng)，提升公司價(jià)值。

2、在集團(tuán)整體層面建立規(guī)范、完整的公司治理結(jié)構(gòu)和領(lǐng)先的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，構(gòu)建符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)管要求的內(nèi)控管理體系，接受相關(guān)行業(yè)監(jiān)管部門(mén)的監(jiān)督，建立嚴(yán)格的監(jiān)控體系。

3、將不同版塊的業(yè)務(wù)納入通盤(pán)考慮，并且設(shè)計(jì)有相互隔離的防火墻機(jī)制，通過(guò)防火墻機(jī)制的合理設(shè)計(jì)和有效運(yùn)行，防止系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)及子公司之間的風(fēng)險(xiǎn)傳遞，規(guī)范關(guān)聯(lián)交易管理，滿(mǎn)足監(jiān)管要求，促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4、建立內(nèi)部控制自我評(píng)估體系和運(yùn)行機(jī)制，確立適合集團(tuán)內(nèi)控自我評(píng)估工作流程、方法和模板，通過(guò)固化項(xiàng)目成果、設(shè)置內(nèi)控考核與問(wèn)責(zé)機(jī)制，順利實(shí)現(xiàn)內(nèi)控自我評(píng)估的日?；\(yùn)作，促進(jìn)內(nèi)控體系的全面升級(jí)。

5、要實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)的緊密控制，要實(shí)現(xiàn)對(duì)各子公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略管理、投資管理，使子公司之間業(yè)務(wù)合作密切，此外還要實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶(hù)資源的統(tǒng)一管理。

6、優(yōu)化集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)信息一體化系統(tǒng)。無(wú)論是資金控制、預(yù)算管理、財(cái)務(wù)監(jiān)督還是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)都必須以一體化的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)。構(gòu)建一體化的信息系統(tǒng)為集團(tuán)財(cái)務(wù)治理提供以下保障：一是能夠有效降低集團(tuán)與下屬企業(yè)之間的信息不對(duì)稱(chēng)程度，提高下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)的透明度；二是提高集團(tuán)總部對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)時(shí)監(jiān)控的能力，例如在資金控制上，一體化的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)能夠?qū)崟r(shí)了解各企業(yè)現(xiàn)金流入和流出，及時(shí)監(jiān)督資金運(yùn)作的合法性和效益性；三是一體化的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)能夠降低下屬企業(yè)會(huì)計(jì)政策選擇以及會(huì)計(jì)估計(jì)的空間，縮小盈余操縱度，增強(qiáng)信息的可靠性以及集團(tuán)范圍的信息可比性，客觀(guān)評(píng)價(jià)子公司經(jīng)營(yíng)層的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

一、從公司法人治理結(jié)構(gòu)看,公司財(cái)務(wù)管理是分層的,管理主體及其相對(duì)的職責(zé)權(quán)利是不同的.公司財(cái)務(wù)已突破傳統(tǒng)的攝念.而是 包括各層次都參與的一種管理行為.這種多層關(guān)系,有利于明確權(quán)責(zé),同時(shí)從決策權(quán),執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)三權(quán)分離的有效管理模式看,有 利于公司財(cái)務(wù)的內(nèi)部約束機(jī)制的有效形成,財(cái)務(wù)分層管理思想及其財(cái)務(wù)管理主體安排是與現(xiàn)代企業(yè)制度緊密相聯(lián)的,它從公司法人治理結(jié)構(gòu)的角度看待公司的財(cái)務(wù)問(wèn)題

二、平安保險(xiǎn)通過(guò)整體上市，從外部獲取資源，分配給內(nèi)部子公司，自上而下配置資源。集團(tuán)重在明確方向、制定規(guī)則，履行資本籌集、戰(zhàn)略規(guī)劃、合規(guī)監(jiān)督、品牌經(jīng)營(yíng)、整體協(xié)同等五大核心功能，在集團(tuán)及各子公司之間形成協(xié)同效應(yīng)，提升公司價(jià)值。平安保險(xiǎn)集團(tuán)采用金融控股的集團(tuán)模式，以金融業(yè)為主業(yè)，控股各不同領(lǐng)域的子公司在集團(tuán)整體層面建立規(guī)范、完整的公司治理結(jié)構(gòu)和領(lǐng)先的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，構(gòu)建符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)管要求的內(nèi)控管理體系，同時(shí)，旗下證券類(lèi)、銀行類(lèi)業(yè)務(wù)公司也分別接受證券和 銀行行業(yè)監(jiān)管部門(mén)的監(jiān)督，建立嚴(yán)格的管控體系。平安保險(xiǎn)集團(tuán)還采取了一種“全員參與、分級(jí)實(shí)施、逐級(jí)匯總”的方式完善內(nèi) 控，即按照一定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)重要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面的、系統(tǒng)的梳理和檢視，優(yōu)化制度和流程，建立平安保險(xiǎn)集團(tuán)內(nèi)部控制自我評(píng)估體系和運(yùn)行機(jī)制，確立適合集團(tuán)的內(nèi)控自我評(píng)估工作流程、方法和模版，形成了流程圖、控制矩陣、自評(píng)手冊(cè)等工作成果，并通 過(guò)固化項(xiàng)目成果、設(shè)置內(nèi)控考核與問(wèn)責(zé)機(jī)制，順利實(shí)現(xiàn)內(nèi)控自我評(píng)估的日?；\(yùn)作，促進(jìn)內(nèi)控體系的全面升級(jí)。

三、（1）.沒(méi)有解決好財(cái)務(wù)管理權(quán)。（2.）存在權(quán)責(zé)不清、管理不到位的現(xiàn)象（3）.管理層次之間互相脫節(jié)，管理不科學(xué)

四、完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)分層管理的對(duì)策財(cái)務(wù)分層管理體系不僅涉及到企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的科學(xué)、有序，更重要的是涉 及到所有者、經(jīng)營(yíng)者和企業(yè)內(nèi)部包括財(cái)務(wù)經(jīng)理在內(nèi)的管理人員和職工之間的利益制衡關(guān)系。為了使“三個(gè)層次”之間能夠有效地 協(xié)調(diào)與配合，應(yīng)完善所有者財(cái)務(wù)的約束機(jī)制，確立經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)的主導(dǎo)地位和對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)的合理定位。應(yīng)采取如下對(duì)策：完善對(duì)所有者財(cái)務(wù)的約束機(jī)制。一是建立合理的企業(yè)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的財(cái)務(wù)約束。二是采取監(jiān)督和激勵(lì)兩種辦 法，實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的財(cái)務(wù)約束。為了防止經(jīng)營(yíng)者背離股東的目標(biāo)，可采取兩種辦法：其一是監(jiān)督，減少經(jīng)營(yíng)者違背股東意愿的行為；其二是激勵(lì)高層經(jīng)理人員分享企業(yè)增加的財(cái)富，鼓勵(lì)他們財(cái)務(wù)符合企業(yè)最大利益的行為。確立經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)的主導(dǎo)地位。在 企業(yè)集團(tuán)的組織形式中，由于“兩權(quán)分離”的客觀(guān)存在，導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)是建立在所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的委托與受委托責(zé)任的基礎(chǔ)上。所有者對(duì)于其資本保值和增值的要求，是通過(guò)所有者財(cái)務(wù)包括監(jiān)督和激勵(lì)兩種方式，直接影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，而這種約束和 激勵(lì)對(duì)于企業(yè)資金的運(yùn)動(dòng)的影響是間接的，資金運(yùn)動(dòng)是否能夠增值及增值幅度的大小則取決于經(jīng)營(yíng)者對(duì)于資金運(yùn)動(dòng)的直接控制。顯然，沒(méi)有成功的經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)管理，有效的所有者財(cái)務(wù)毫無(wú)意義 對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)的合法定位。在強(qiáng)調(diào)監(jiān)控層的約束和激勵(lì)、執(zhí)行層的決策和協(xié)調(diào)作用的同時(shí)，還要關(guān)照落實(shí)層在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系中的重要地位，而這種重要地位要通過(guò)其在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)體系中的合理定位來(lái)體現(xiàn)。作為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)最低層次的落實(shí)層，同樣是企業(yè)財(cái)務(wù)分層管理體系中不可或缺的組成部分，落 實(shí)層的合理定位是由財(cái)務(wù)部門(mén)、財(cái)務(wù)經(jīng)理在企業(yè)集團(tuán)組織中的地位所決定的。作為經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)的具體執(zhí)行的財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)，注重的是日常財(cái)務(wù)管理。財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)的定位是財(cái)務(wù)經(jīng)理在企業(yè)組織中的地位所決定的。