第一篇：關(guān)于農(nóng)業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型過程中對“平衡計分卡”管理系統(tǒng)的導(dǎo)入

關(guān)于農(nóng)業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型過程中對“平衡計分卡”管理系統(tǒng)的導(dǎo)入

“平衡計分卡”是由美國的羅伯特.卡普蘭（Robert Kaplan）和戴維.諾頓（David Norton）共同創(chuàng)立的一種全新的組織績效管理方法，它打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標的業(yè)績管理方法,將財務(wù)指標和非財務(wù)指標有機結(jié)合起來,通過與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的緊密結(jié)合,更加全面衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績,成為鏈接企業(yè)戰(zhàn)略目標和績效管理的有效工具。從1996年起中國許多企業(yè)就開始運用“平衡計分卡”體系進行企業(yè)管理，尤其是在金融行業(yè)，世界最大的300家銀行中有60%都在使用“平衡計分卡”作為績效管理工具。

目前，農(nóng)行正在調(diào)整城市網(wǎng)點零售業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，提高零售業(yè)務(wù)的市場占有率和市場贏利能力，向“3510”戰(zhàn)略目標邁進，網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型是能否實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵，而“平衡計分卡”的導(dǎo)入，又直接關(guān)系到網(wǎng)點的市場競爭力和經(jīng)營盈利能力。因此，筆者認為網(wǎng)點轉(zhuǎn)型應(yīng)導(dǎo)入“平衡計分卡”管理系統(tǒng)。

一、導(dǎo)入“平衡計分卡”的必要性

1.現(xiàn)有網(wǎng)點軟硬件上的缺陷需要導(dǎo)入“平衡計分卡”。目前，農(nóng)行網(wǎng)點在硬件上：網(wǎng)點內(nèi)部布局不合理、電子化設(shè)備陳舊短缺；在軟件上：員工年齡老化、基層行管理理念落后、綜合經(jīng)營能力不強、缺乏可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略動力。要確保農(nóng)行實現(xiàn)“ 3510” 的戰(zhàn)略目標，必須導(dǎo)入“平衡計分卡”，以增強或提升網(wǎng)點的可持續(xù)發(fā)展能力。

2.調(diào)動基層網(wǎng)點員工的積極性需要導(dǎo)入“平衡計分卡”。目前，農(nóng)行基層網(wǎng)點的標準化建設(shè)，沒有與員工績效分配、人力資源評價體系進行有機的結(jié)合，沒有打開員工職業(yè)發(fā)展、收入來源的多元化渠道。雖然總行網(wǎng)點管理的標準上有《基層營業(yè)網(wǎng)點規(guī)范化服務(wù)實施細則》的管理文件，“O’GOOD"企業(yè)管理公司有《網(wǎng)點巡檢表》等管理工具，但始終未將服務(wù)質(zhì)量（非財務(wù)指標）指標的高低列入對網(wǎng)點員工的績效考核體系中。服務(wù)考核指標和產(chǎn)能業(yè)績指標等KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標）指標的設(shè)定都沒有系統(tǒng)化的和可量化的指導(dǎo)性方案，這大大挫傷了網(wǎng)點人員的工作積極性，而且縱容了客戶服務(wù)落后、營銷業(yè)績落后的人員，形成了網(wǎng)點服務(wù)管理、銷售管理的一大漏洞。對80%的基層員工來說，工資與績效相關(guān)是非常重要的，績效工資足夠高（與同業(yè)橫向比較，高于基本工資50%、80%或幾倍）才被認為是對績效的獎勵；員工才會自覺選擇導(dǎo)致最大報酬的行為。富有挑戰(zhàn)性的績效目標影響員工績效的強度

和持久度，目標可以作為員工與自己績效相比較的標準，如果將實現(xiàn)目標與接受有價值的報酬相聯(lián)系，個體就能受到激勵。鑒于此，績效工資一定要隨時與完成重要績效目標相匹配，績效目標應(yīng)該是富有挑戰(zhàn)性和具體的；獎金的數(shù)目應(yīng)該與目標完成的難度相匹配?？冃ЧべY要一目了然，要讓員工相信他們能夠影響績效目標。剩余20%的基層網(wǎng)點員工，除了考慮績效工資收入還關(guān)注自己的職業(yè)生涯，但目前對于基層員工提拔、升遷還停留在單一的考試制度上，并且員工職業(yè)評價體系缺乏長期性、持久性，以及評價指標不夠公開、只重財務(wù)指標等問題，很類似于中國教育制度上的高考制度，容易流失很多想做事、又能做事的銀行管理人才，同時挫傷優(yōu)秀員工自身渴望進步的積極性。另外還有部分一線員工受到年齡、學歷的限制不能參加管理崗位的選拔以及提升，但其豐富的基層客戶服務(wù)經(jīng)驗、營銷能力卻沒有通過其他渠道得到充分的發(fā)揮和企業(yè)認定。因此，筆者認為“導(dǎo)入平衡計分卡”，打開員工的職業(yè)技能發(fā)展渠道，在統(tǒng)一的考核機制下分等級設(shè)立崗位（例：完整的星級柜員評定），實現(xiàn)員工收入和職業(yè)生涯發(fā)展的多元渠道有助于調(diào)動員工的工作積極性。

2.轉(zhuǎn)變基層負責人的正確認識需要“導(dǎo)入平衡計分卡”。由于歷史的原因，目前，在網(wǎng)點負責人員配備上存在從業(yè)人員年齡老化的突出問題，導(dǎo)致基層網(wǎng)點負責人更注重事務(wù)性工作和個人營銷工作，對網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中網(wǎng)點職能變化、柜員職能變化以及網(wǎng)點非財務(wù)指標評價的重要性缺乏正確認識。因此，要求現(xiàn)有的基層網(wǎng)點負責人擔負起網(wǎng)點員工對網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作的持續(xù)教育和評價引導(dǎo)是有難度的。所以導(dǎo)入”平衡計分卡“有助于轉(zhuǎn)變基層網(wǎng)點負責人的思想認識，正確履行新的工作職能。

3.網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的實際需要導(dǎo)入“平衡計分卡”。從目前現(xiàn)狀來看，網(wǎng)點績效評估和管理多重視財務(wù)指標，強調(diào)的是網(wǎng)點短期目標，對員工綜合履職等非財務(wù)指標沒有明確的考評模式，但網(wǎng)點對客戶的有效綁定、成功營銷卻是需要一個循序漸進的過程，對前期的服務(wù)品質(zhì)的體驗導(dǎo)致了客戶最終的選擇傾向，因此，如果單從營銷業(yè)績上對員工進行考核指標的認定和評價有很大的缺陷，將導(dǎo)致員工工作行為的趨利性和服務(wù)工作的不作為。而“平衡計分卡”是一種綜合績效評價體系，它包含了財務(wù)方面、顧客方面、內(nèi)部經(jīng)營管理方面、學習和成長這四個方面的內(nèi)容，既考慮了非財務(wù)因素的影響，又從360度全方位對員工進行考評，對工資收入進行分配。如果能成功的加載“平衡計分卡”系統(tǒng)，使之成為農(nóng)行基層網(wǎng)點管理體系，將會對農(nóng)行的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作起到進一步的推動作用。

二、如何在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中正確導(dǎo)入“平衡計分卡”

1.以客戶為中心梳理服務(wù)流程，確定有效接觸點，明確崗位職責。

首先將網(wǎng)點的客戶進行簡單的需求分類，模擬客戶在網(wǎng)點的運行流程，確定客戶在該流程中網(wǎng)點員工對客戶進行服務(wù)、營銷、教育中的有效接觸點和后臺服務(wù)空間，然后識別客戶在該接觸點上對各崗位員工履職的期望值，最終根據(jù)客戶的最大期望值結(jié)合農(nóng)行的相關(guān)規(guī)定，評定網(wǎng)點運行中各崗位的履職范圍和履職要求。

例：簡單的卡取款客戶

客戶

運行流程

崗位

客戶期望值

總行規(guī)定

履職要點

流程一

（進入大堂）

大堂經(jīng)理

1、有人親切引導(dǎo)

2、能得到資金處理的專業(yè)意見

3、能得到更多的金融工具信息

4、能迅速解決實際辦理流程

1、引導(dǎo)客戶

2、識別客戶

3、營銷客戶

4、教育客戶

1、儀容儀表

2、服務(wù)態(tài)度

3、客戶分流

4、客戶推薦

5、營銷業(yè)績

可能流程二

（使用自助設(shè)備辦理）

大堂經(jīng)理

1、有人協(xié)助完成辦理

2、辦理流程順利

3、能夠有更好的辦理途徑

1、引導(dǎo)客戶

2、識別客戶

3、營銷客戶

4、教育客戶

1、儀容儀表

2、服務(wù)態(tài)度

3、營銷業(yè)績

AIT管理員

1、客戶分流

注：崗位的設(shè)置在不同的網(wǎng)點有不同的設(shè)置，AIM管理員就有各能出現(xiàn)兼職和專職兩總情況

2.分析網(wǎng)點員工收入的結(jié)構(gòu)構(gòu)成，將各崗位的主要職責與綜合收入結(jié)構(gòu)做主體掛鉤。一個網(wǎng)點的工資收入結(jié)構(gòu)是多樣化的，為了便于網(wǎng)點的工資分配，先將其分為兩塊。一塊為計價產(chǎn)品銷售收入、一塊為綜合履職收入。在員工“平衡計分卡”考核中主要以對綜合履職收入的分配為主線，對綜合履職收入進行業(yè)務(wù)流程和崗位職責的掛鉤，將后臺的事務(wù)性工作進行業(yè)務(wù)流程中貢獻情況的量化，將部分綜合收入轉(zhuǎn)化成內(nèi)部事務(wù)性、服務(wù)性工作的計價工資。例如：在網(wǎng)點ATM機工資收入中量化對大堂經(jīng)理和AIM管理員的工資收入。

3.結(jié)合第1步中制定的崗位職責要點與實際工作中的人員進行崗位分值設(shè)定。根據(jù)在第1步驟中對崗位的職責評定情況，可以開始對具體網(wǎng)點的員工進行崗位的確定和崗位評價分值的設(shè)定。由于在實際工作中普遍存在1人多崗現(xiàn)象，崗位確定分值設(shè)定工作一般情況下由網(wǎng)點主任結(jié)合網(wǎng)點實際情況完成，也給了基層管理人員更多創(chuàng)新工作空間，但根據(jù)目前網(wǎng)點的情況，建議由內(nèi)訓(xùn)師來協(xié)助完成。分值的設(shè)定與考核計算可以采取多種形式（可以0為基數(shù)增加，也可以100為基數(shù)扣減），目前，有的采取百分制，以每月完成考核目標情況的比

率進行計算，最后將網(wǎng)點員工總分情況量化綜合履職收入，計算分值價值從而形成員工當月的績效收入。

4.在員工崗位職責范圍內(nèi)，將對崗位履職的評價指標即KPI指標進行量化設(shè)定。在整個工作中，一個最關(guān)鍵的也是最困難的環(huán)節(jié)，就是客觀量化指標的中數(shù)據(jù)指標的設(shè)定，因其準確與否將體現(xiàn)整個考核體系的公平性、公證性、完整性。客戶分流評價指標──自助設(shè)備業(yè)務(wù)量占比；客戶識別評價指標──推薦客戶量占比；營銷能力評價指標──營銷產(chǎn)能網(wǎng)點人均占比等都要盡可能地緊密結(jié)合實際，努力做到科學合理；當然最方便的是儀容儀表、服務(wù)質(zhì)量的評價指標用巡檢表的達標率進行評價即可。