第一篇：從一則案例看土耳其海關規(guī)定

從一則案例看土耳其海關規(guī)定

一、案情簡介

本案買賣雙方于2005年11月11日達成供貨協議，價格條件為FOB，20%貨款預付，80%貨到付款。12月8日，買方支付了訂金，隨后出口商在20天內完成生產，貨物經買家檢驗符合要求后裝船出運。2006年2月7日，買方致函確認貨物到港，承諾將于3月16日前付款。但應付款日屆至后，買方未能如約付款，但保證將于下周初付款。

3月24日，賣方通知買方，如在三天內未收到貨款，將選擇退運。其后買方一再故意拖延還款時間，謊稱已經在安排，或在未來幾天內會付款，但始終沒有履行承諾。

接下來是無休止的催促、承諾、再催促??出口商一方面氣憤于進口商的背信，另一方面也因為退貨手續(xù)復雜、費用高昂而寄希望于買方盡快提貨。

在這里，我們必須先了解一下土耳其海關在退貨方面的規(guī)定和流程：

（一）出口方向海關提交書面聲明，解釋退貨理由及原因（如未收到貨款），并要求將貨物退回；

（二）進口方出具同意退貨的聲明（如果是定牌生產的貨品，進口方還需提交聲明，表明同意出口方出售其產品）；

（三）出口方支付清關費、海運費、碼頭操作費（THC）、裝貨費（Loading Fee）等各項費用（實務操作中基本不可能迫使沒有收貨的進口方承擔上述費用）。

4月29日，中國貨代接到出口商的退貨指示，并告知土耳其的工作人員去辦理相關手續(xù)。貨代在土耳其的工作人員與買方取得聯系，通知買方：還款日期不得晚于海關沒收日期前的20天，如未能如期付款，則買方必須同意退貨。

5月2日，貨代稱已經聯系到買方，對方稱將立即付款，不需退回貨物。

但買方仍遲遲未實際付款，而且對確認退貨一事不置可否。貨代與買方反復磋商退貨事宜，直至六月底，買方一直未按承諾付款，并且拒絕出具同意退貨的聲明，貨物一直滯留港口。7月初，由于不能繼續(xù)容忍買方的拖延，賣方向貨代確認同意支付貨物運往土耳其及退回中國的所有相關費用，并出具了授權書，授權貨代將貨物退回國內。7月11日，貨代向海關申請退貨，但海關當局以缺少海關拍賣部門的授權證書為由，不同意放貨。原來在7月初，這批貨物已經被列入海關拍賣清單。7月18日，貨代通知出口商：由于貨物已經進入了拍賣名單，海關不同意放貨。出口商退運貨物的努力以失敗告終，最終“錢貨兩空”。

二、案情分析

本案的出口商最終未能追回貨物或款項，令人遺憾。反思整個案件處理過程，問題的癥結何在？

（一）對出口商不利的海關規(guī)定，奠定了這場悲劇的主旋律。

在船只到達土耳其港口前，貨代即需要將貨物登記在收貨人名下，將來如有任何變更，均需獲得原收貨人的書面同意。這樣的規(guī)定所產生的直接結果，就是所有權在貨物實際交付前已經轉移至收貨人，而不論收貨人是否完成了其在貿易合同中的各項義務。

毋庸置疑，土耳其海關的規(guī)定是以保護本國進口商利益為首要考量的，而要改變這種顯失公平的規(guī)定，需要土耳其立法機關的自覺，因而短期內得到根本性扭轉的可能性不大。

（二）在貨物到港后至提貨前，土耳其進口商一直處于主動地位，進口商的蓄意拖延致使出口商遭受巨大損失。

根據土耳其海關規(guī)定，貨物到港后進口商應在45天內完成提貨手續(xù)，否則貨物將被罰沒（confiscate）并進行拍賣。不過45天屆滿后，收貨人（買方）有兩次申請延期的機會，每次30天，且不需要提交延期理由。此后，收貨人還有一個申請延期30天提貨的機會，但需向海關解釋延期原因。因此，在收貨人的配合下，貨物在到港后135天內通常不會進入拍賣程序，不過在此期間產生的滯港、倉儲等費用難以避免。

在本案中，貨物到港時間是2006年1月30日，135天之后（也就是6月中旬）貨物必然會轉入土耳其海關倉庫，以待拍賣。但海關準備拍賣也需要一定的時間，因而通常在第135天之后的一個月內，進口方有機會在支付相當于貨值1%的罰金后中止拍賣程序，重新獲得提貨權。本案由于缺乏買方的配合，貨物進入海關拍賣倉庫，對于出口商而言，則意味著貨物推定全損。

三、本案啟示

運用相關海關規(guī)定欺詐的土耳其案件近年來屢見不鮮。即使出口商選擇諸如即期付款交單等較為謹慎的付款方式（一般來說可以減小風險發(fā)生的概率），也不能徹底杜絕進口商的欺詐風險。面臨買方要求先行放貨或延期付款，出口商必然會左右搖擺、舉棋不定：一方面擔心買方收貨后不付款的信用風險，另一方面擔心如不放貨導致貨物被拍賣而遭遇全損。那么，以本案為鑒，廣大出口商應該如何采取更為積極、有效的應對措施呢？

（一）掌握轉賣或退運的時間要素是解決問題的關鍵。

首先，要清楚辦理轉賣和退運手續(xù)所需的時間都是較為充裕的；其次，辦理這些手續(xù)又都有一個時間限度，如不能在貨物到港后135天內完成，就難保貨物的安全。因此，在與土耳其進口商交易時，如有任何跡象表明買方發(fā)生違約風險時，出口商都應未雨綢繆，立即著手做好退運或轉賣的準備工作。當出現本案中債務人拖延付款又拒絕配合退貨的情形時，通常意味著買方有意圖謀利用海關規(guī)定從中漁利。本案中，出口商的猶豫不決、消極等待是最不可取的解決方式。

（二）土耳其海關雖然要求提交買方的同意退貨聲明，但在實務操作中，賣方也可以嘗試通過其他替代性文件謀求海關的認可。

在本案中，賣方制作了一份授權書，解釋了買方不能履行付款責任又拒絕提供同意退貨聲明的情況，請求海關同意賣方安排退回貨物，以免貨物全損；同時指定貨代為其全權代理，在土耳其辦理相關手續(xù)。賣方的授權書經過其注冊地公證處的公證和土耳其駐華領事館的認證，確保了該文件在土耳其具有法律效力。通過貨代從中積極斡旋，海關最終接受了賣方的陳述，只可惜為時已晚，貨物已被列入海關拍賣名單。

如果從貨到開始計算，買方超過45天未付款，賣方就應該開始操作上述手續(xù)。授權文件的公證、認證一般至少需要兩周時間，加上正本文件的郵寄、傳遞，又是30天。貨代手里有了授權書，貨物就有了轉賣或退運的可能性，賣方的劣勢地位就會因此發(fā)生扭轉轉。

（三）在準備授權書、催促付款的同時，應繼續(xù)與買方保持良好溝通，爭取靈活處理。

由于賣方所處的不利地位，在拒收風險發(fā)生時，出口商應表現出更大的靈活性，而不是簡單地要求買方立即支付全款?？紤]到可操作性及回款的安全性因素，一般可以要求買方提供票據作為擔保放貨，是一個相對較好的選擇。總之，本案中貨代為促成退貨投入了大量精力，如果不是賣方在前期浪費了寶貴時間，本可通過退貨減小部分損失。牽扯到拒收案件，時間是關鍵，如果賣方感覺自行處理力不從心，可盡早與有能力處理此類情況的機構聯系，尋求專業(yè)協助。

第二篇：從一則案例看專利權如何維權

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一、案情簡介

再審申請人泉州日新流量儀器儀表有限公司（簡稱“日新公司”）持有“數顯靶式流量計”、“內置式數顯靶式流量計”兩項實用新型專利，第一項專利于1998年10月27日向國家知識產權局提出申請，1999年8月28日獲得該局授予的《實用新型專利證書》，證號為346040號，專利號為ZL98241837.X（簡稱98專利）。第二項專利于2000年1月6日向國家知識產權局提出申請，同年10月7日獲得該局授予的《實用新型專利證書》，證號為第406296號，專利號為ZL00201624.9（簡稱00專利）。

2006年5月9日，日新公司以再審被申請人泉州恒勁機械有限公司（簡稱“恒勁公司”）、泉州恒勁科博測控技術有限公司（簡稱“科博公司”）侵犯其實用新型專利為由，向一審法院福建省泉州市中級人民法院申請訴前證據保全。翌日，一審法院作出（2006）泉民保字第5號民事裁定，裁定對再審被申請人送交福建省質量技術監(jiān)督局用于申辦“智能靶式流量計”生產許可證的相關申請資料、實物樣品及圖紙等與本案有關的證據予以保全。同年5月11日，一審法院執(zhí)行上述裁定，到福建省質量技術監(jiān)督局，保全了再審被申請人申辦“智能靶式流量計”生產許可證時提供的有關申請資料、圖紙等證據。2006年5月23日，日新公司向一審法院起訴。

應再審被申請人的要求，在法院規(guī)定的期限內，日新公司分別就其所享有的兩項實用新型專利，先后提供了國家知識產權局于2006年7月18日、8月10日出具的兩份實用新型專利檢索報告，以證明其所持有的兩項實用新型專利均具有新穎性、創(chuàng)造性和實用性。再審被申請人在答辯期內于2006年6月12日向國家知識產權局專利復審委員會提出申請宣告上述兩項專利無效的請求，該委員會業(yè)已受理。但是，本案各方當事人均不要求中止訴訟，同意本案繼續(xù)予以審理。再審被申請人雖在答辯時要求日新公司賠償因其誤告造成的損失，但又表示將另行起訴。在一審法院主持下，經各方當事人一致認可，對日新公司所生產之專利產品及再審被申請人送檢的涉嫌侵權樣品進行當庭拆解，并參照日新公司專利權利要求書、說明書的內容，就上述產品的構造、形狀及其結合等進行比對。

一審法院判決再審申請人日新公司敗訴，日新公司不服提起上訴，期間98專利被全部宣告無效，日新公司雖放棄對98專利的侵權追究，二審法院仍判決駁回上訴，維持一審判決。日新公司不服二審判決，于2008年向最高人民法院提起申訴，最高院經審理裁定：指令福建省高級人民法院再審。

二、案件焦點

本案從一審、二審到再審，可謂跌宕起伏，其中涉及諸多專利法問題，筆者認為其中兩個問題應當著重關注：

一、再審申請人的00專利獨立權利要求的技術特征“將靶桿固定于

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傳感器的筒體外”中的“固定”是否屬上位概念，從而涵括被控侵權產品技術特征“將靶桿嵌入傳感器的金屬應變筒體的下孔腔內”的“嵌入固定”？

二、再審被申請人（原審被告）的抗辯思路是否合理？

三、焦點剖析

1、再審申請人的00專利獨立權利要求的技術特征中的“固定”應當涵括被控侵權產品技術特征中的“嵌入固定”，再審被申請人成立等同侵權。

筆者認為，就本案而言，專利產品技術特征中的“固定”是否屬于上位概念，而涵括被控侵權產品技術特征中的“嵌入固定”？不是簡單的物理上關于“固定”概念的界定問題。因為從物理學角度考量，固定包括多種方式，“嵌入固定”毫無疑問是其中的一種，如簡單以此界定專利法侵權問題，會將諸多原屬于“新穎的東西”認定為現有技術，明顯過于保守，不利于科學技術的發(fā)展。

再者，我們也不能像本案一二審法院一樣，僅從形式上考量認定：因原被告在對應技術特征上形成了前者靶桿在“外”后者靶桿在“內”的區(qū)別，故被告不成立侵權。因為這種認定方式沒有深入剖析產品技術特征的本質，僅以外觀的差異推導實質的差異，將原屬于“不新穎的東西”認定為先進技術，顯然過于激進，不利于專利權人的權益保護。

那在“固定”認定的問題上，如何才能做到既不激進，又不保守呢？筆者認為，我們還需從專利法本身的立法價值取向出發(fā)尋求答案。眾所周知，專利法雖為一個小部門法，但因其涉及發(fā)明創(chuàng)造，所涵括的產品不計其數，而每類產品各有特點，故專利法本身無法就各類產品作出具體可操作性的法律規(guī)制。但這并不排除專利法就專利侵權問題進行類型化處理。正如此案，我們在認定“固定”問題時，應當從專利法侵權理論尋求突破口，即以“是否構成侵權”來考量“固定”這個概念。

毋容置疑，本案不成立相同侵權，但能否成立等同侵權呢？筆者認為，如果本案成立等同侵權，則可反推專利產品技術特征中的“固定”屬于上位概念，從而涵括被控侵權產品技術特征中的“嵌入固定”；否則，上位概念不成立。而判斷是否成立等同侵權，是專利法理論可以解決的問題，即被控侵權產品對比專利產品，是否滿足以基本相同的手段、實現基本相同的功能、達到基本相同的效果？

結合本案，筆者認為：上述焦點針對的對象靶桿不管以何種方式固定，在整個裝置中的主要功能僅為采樣，而采樣難以對流體流量的計量產生實質影響。故被控侵權產品雖然采取不同于專利產品的螺紋方式固定靶桿，但對比專利產品，其在整體上仍滿足以基本相同的手段（即采用固定的方式）、實現基本相同的功能（即實現流體采樣功能）、達到基本相同的效果（即通過流體采樣，為流體流量的計量奠定基礎）而成立等同侵權。

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2、原審被告的兩點侵權抗辯思路值得學習。一是通過在先使用權主張免責；二是通過申請宣告原審原告的專利權無效主張無責。

先談主張在先使用權?！秾＠ā返诹艞l規(guī)定，“有下列情形之一的，不視為侵犯專利權：

（二）在專利申請日前已經制造相同產品、使用相同方法或者已經作好制造、使用的必要準備，并且僅在原有范圍內繼續(xù)制造、使用的”。該條規(guī)定給予被控侵權方一個合法的抗辯事由。因為在先使用權的行使必然會導致在先使用權人與專利權人之間產生利益沖突：如果過多地限制在先使用權，那么在先使用權人未能得到其應當享受的合法權利，這對在先使用權人來說顯失公平；反之，如果在先使用權人的權利過大或不受限制，勢必影響專利權人的權利保護，同時也會嚴重破壞專利制度，甚至導致專利制度形同虛設。因此法律需要對兩者權利予以平衡，確定在先使用權人行使在先使用權的合理尺度。司法實踐中，在先使用權的成立必須符合一定條件，且被控侵權方需要充分舉證，否則無法實現侵權豁免。

正如本案，被告雖試圖采用在先使用權抗辯，但原告擁有的00專利申請日為2000年1月6日，而被告提供的證據顯示其在2007年2月才與案外人簽訂《專利使用許可協議》，故被告以在先使用專利權制造產品的主張無事實依據，無法免責。

進一步思考，假設被告的確在原告00專利申請日前已經制造相同產品或作好制造、使用的必要準備，是否就一定可以實現侵權豁免呢？答案是否定的。因為司法實踐中，被告主張免責需要提供足夠的證據作支撐，而一些企業(yè)防范意識薄弱，往往在實際經營活動中忽視“證據保全”問題，最終在真正涉訴時，因舉證不能而導致企業(yè)受損。當然，企業(yè)如何積極進行擁有“在先使用權”的證據保全是一項專業(yè)性很強的工作，且實踐中難題不斷，需要進一步研究。

再談主張原告專利權無效。專利侵權實務中，作為被告一方為證明不構成侵權，常用的“前置程序”是向國家知識產權局專利復審委員會申請所涉專利無效。其邏輯出發(fā)點在于推翻原告作為專利權人的主體地位。因為原告在訴訟中主張被告構成侵權的前提是自己享有合法有效的專利權，如果專利權被宣告無效，原告的侵權請求便失去前提。

正如本案，兩被告在法院審理中提出專利無效申請，且最終原告擁有的98專利被國家知識產權局專利復審委員會全部宣告無效。這直接導致原告放棄對98專利侵權的主張。本案被告通過專利無效程序有效應訴，不僅節(jié)約了時間成本，也控制了經濟成本。

當然，實踐中最難的是如何做好宣告專利無效工作。筆者認為，此項工作最好由專利代理人與專利律師合作完成。因為它不僅涉及專利相關技術領域的專業(yè)問題，還涉及專利無效程序中的代理技巧問題。比如專利檢索最好由具備相關技術背景的專利代理人參加；而進入代理階段，如有律師參加，則在程序問題以及相關的舉證問題上可相得益彰。與此同時，專

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利代理人與專利律師之間可相互協調，尋求解決問題的最佳方案，確保企業(yè)利益的最大化。總之，專利無效申請，是侵權抗辯的一把雙刃劍，使用得當與否與訴訟方案的制定、服務團隊的選擇密切相關，是企業(yè)在維權過程中需要著重關注的問題。

四、案例思考

通過以上案件的焦點剖析，筆者引發(fā)如下兩點思考：

一方面，就本案而言，原審原告的專利文件撰寫質量影響其維權。

原告作為專利權人，從一審、二審到再審，雖最終歷經艱辛獲得最高院的再審支持，但實際耗費了大量的時間成本和經濟成本。而回顧其00專利的專利權利要求書以及說明書，不難發(fā)現其專利文獻對本案焦點中的“固定”的撰寫存在一些問題，最終阻礙了維權之路。這使我們聯想到一對矛盾,那就是如何權衡“為成功申請而縮小專利保護范圍”與“為有效維權而擴大專利保護范圍”之間的矛盾？前者是專利代理人更關注的焦點，而后者是律師應當考量的重點。但基于行業(yè)之間的定位不一，一份專利文件的撰寫難以達到完美。同時，企業(yè)為了盡早獲得專利，也會放松對專利文件撰寫質量的控制。即便如此，筆者認為，專利文件是企業(yè)維權的根基，如果事先的防范工作不到位，真正進入訴訟階段，會遇到很多瓶頸，嚴重影響企業(yè)專利權的保護。當然，如何做到既盡早獲得專利授權，又能保證專利權利益保護最大化，這是專利代理人和專利律師需要研究的課題。

另一方面，就專利維權而言，企業(yè)任重道遠，未雨綢繆是關鍵。

因為全球科技迅猛發(fā)展，專利糾紛層出不窮，且專利案件日益復雜，因此，依靠專利生存的企業(yè)在面對國內外的激烈競爭時會遇到諸多問題。如何有效應對以上問題，確保企業(yè)正常經營并獲取最高額經濟利潤呢？筆者提供如下建議：首先，企業(yè)應當具備全球性的戰(zhàn)略眼光，敢于投入成本，充分做好知識產權管理與風險防范工作；其次，企業(yè)應加強外部交流與協作，有效運用專利戰(zhàn)略，為企業(yè)的發(fā)展和維權發(fā)揮最大效力；最后，在面對專利相關糾紛時，應結合自身特點，選擇合適的專業(yè)團隊以及切合實際的措施有效應對，為企業(yè)的知識產權保駕護航。總之，二十一世紀充滿機遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)要想在這場沒有硝煙的競爭中拔得頭籌，未雨綢繆是關鍵。（作者：周超）郭

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第三篇：從一個案例看企業(yè)文化實質

作為一名從事多年企業(yè)管理與咨詢的人士，筆者一直思考這樣一個問題，企業(yè)文化的實質到底是什么？企業(yè)文化建設的根本目標是什么？或者說，企業(yè)文化如何真正為企業(yè)的發(fā)展服務？

在此，筆者想從一個著名的企業(yè)文化案例——科龍集團“萬龍耕心”文化塑造工程談起，通過這一個案例來解答企業(yè)文化的實質到底是什么這一問題。

一、科龍：文化塑造活動案例獲金獎后的巨虧

1、案例簡介

科龍集團是位于廣東順德的大型企業(yè)集團，中國最大的家電企業(yè)之一。自1984年創(chuàng)業(yè)后的十多年里，科龍集團以務實、銳意進取的拼搏精神取得極大成功，從一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展成為大型家電企業(yè)集團。科龍集團是國內第一家同時在香港、深圳發(fā)行股票的上市公司，鄧小平、江澤民等國家領導人曾親臨視察，由此可見其當年的輝煌。

隨著市場形勢的不斷發(fā)展，科龍集團所在的家電行業(yè)逐漸呈現嚴重供過于求的競爭態(tài)勢，競爭日趨激烈，企業(yè)遭遇極大的經營壓力。

在此背景下，1998年，科龍聘請以CI策劃而聞名的臺灣某策劃專家及某大學教授為顧問，實施一項命名為“萬龍耕心”的企業(yè)文化塑造工程，希望借助這一“耕心”工程能夠進一步凝聚人心，提高士氣，以適應家電市場日益慘烈的競爭。

下面是“萬龍耕心”工程及相關的重要事件回放：

1998年8月18日，項目啟動；

實施了樣本數為5000人的內部文化問卷調查；

召開了3000人的新聞發(fā)布會；

12000名員工在10面“萬龍耕心”旗幟上親筆簽名；

舉辦一場集團高層參加的，為時三天兩夜的文化研討營；

形成了文辭精美的“科龍文化綱領”；

“萬龍耕心”文化塑造工程獲得第四屆中國最佳公關案例大賽金獎；

2000年，科龍公告虧損7億元；

2001年，科龍再次公告虧損15.7億元；

2001年底，科龍被民營企業(yè)格林柯爾收購，成為民營企業(yè)；

2002年，科龍集團在顧雛軍的領導下，通過嚴格的成本控制實現扭虧為盈；

2003年，顧雛軍通過成本+資本的運作，占據了冰箱市場的半壁江山，重塑冰箱格局。

2、問題思考

通過對科龍“萬龍耕心”文化塑造工程重大事件的回顧，我們可以大致了解科龍這一文化活動的過程。當年科龍的“萬龍耕心”文化工程聲勢浩大，外部反響熱烈。從文字結果來看，其企業(yè)理念、奮斗目標非常具有振奮性，沒有理由說不好，要不怎么會得到一個“金獎”呢？

然而，文化工程金獎與業(yè)績巨虧這兩幅圖像似乎組合成了一道令人啼笑皆非的“風景線”，科龍2000、2001年的經營業(yè)績表現及后來被收購的結局又讓我們不得不思考下面兩個最基本的問題：

第一，科龍的“萬龍耕心”文化工程是否真正成功？

第二，如果說“萬龍耕心”工程是成功的，那科龍為什么會巨虧？

3、案例分析

眾所周知，企業(yè)文化建設對企業(yè)的經營具有強大的推動作用。對科龍“萬龍耕心”文化工程，大家毫不懷疑是按照這一思維邏輯去預想的，也就是說，通過這一工程，大家的心理預期是：科龍應該會更上一個臺階。因為科龍是國內非常著名的大型企業(yè)，知名度非常高，其產品在中國消費者心目中擁有極高的地位，在過去十多年里科龍集團也一直是先進管理的典型。在這樣的光環(huán)下，加之科龍集團在“萬龍耕心”文化工程活動本身的宣傳造勢比較到位，使得這一案例影響巨大。

當外界還不知道科龍巨虧的時候，其影響是正面的，甚至可以說，科龍通過這一活動推進了中國企業(yè)文化的建設。但后來的事實無情地將人們的愿望打破?？讫垺叭f龍耕心”文化塑造工程在金獎與巨虧之間，使很多人對企業(yè)文化產生了極大的疑惑。但必須認清的是，企業(yè)文化本身并沒有錯，而是當時的科龍做錯了。

讓我們繼續(xù)對科龍這一文化案例進行分析。

早在1981年，美國哈佛大學教授特倫斯•迪爾和麥肯錫顧問阿倫•肯尼迪在其著名的《企業(yè)文化》一書就提出，企業(yè)環(huán)境是塑造企業(yè)文化最重要的因素，企業(yè)文化的塑造必須以外部環(huán)境的變化為基本的考慮依據。進入21世紀，中國家電產業(yè)經過多年的發(fā)展后，已經成為市場競爭程度最高的行業(yè)。技術成熟、產品同質化嚴重、市場供過于求成為家電產業(yè)的明顯特征。在這樣的產業(yè)狀況下，品牌與價格已經成為競爭的最關鍵手段。

價格的后面是成本，成本的高低成為企業(yè)競爭勝利、能夠獲利的根本性問題。而科龍的致命問題是，缺乏對這一競爭形勢的根本性判斷，并據此進行真正的文化變革，建立以成本管理為核心要求的企業(yè)文化。這才是科龍最后失敗的本質性。因此，科龍最終的結局，要么繼續(xù)虧損直至被淘汰；要么被收購兼并，讓新主人來完成適應新形勢的文化變革。

當然，現在來說，科龍是幸運的，因為它被格林柯爾顧雛軍收購了。顧雛軍入主科龍，徹底改變了科龍的舊文化，把成本降低作為其最根本、最核心的工作，從根本上適應家電競爭環(huán)境的要求。而科龍也在被收購后的2002年實現了扭虧為盈，經營業(yè)績得到完全改觀。過去的2003年，顧雛軍通過資本+成本的運作，成功地占領了中國冰箱市場的半壁江山。

二、企業(yè)文化的實質是什么

科龍的“萬龍耕心”文化塑造工程案例被不斷地被一些文化專家們拿來作典型案例，請注意，不是失敗典型而是成功典型，這是有點可笑的。這說明，在中國，企業(yè)文化已經被一些所謂的專家們給空洞化、片面化、表面化了。對事實已經證明失敗了的科龍“萬龍耕心”文化塑造工程大肆引用為成功經典就是一例。這當然讓很多企業(yè)管理才特別是從事企業(yè)文化建設的人士感到困惑。因此當談到此話題時，筆者不得不要先從企業(yè)的本質說起，以便為企業(yè)文化正本清源。

1、認清企業(yè)文化建設的本源

企業(yè)是一個經濟實體，它生來就是為實現利潤這一目標而存在的，實現經濟利益是企業(yè)的根本目標，它只有一個恒等的公式，即：

企業(yè)利潤=企業(yè)銷售收入—成本費用

更進一步地，企業(yè)經營的目的，就是讓公式左邊的利潤最大化，而要達到這樣的目的，又需要努力促進銷售收入的最大化和成本費用最小化。因此擴大銷售收入和降低成本費用就成為企業(yè)經營的根本性目標任務。企業(yè)的一切活動為此而來，為此而去。企業(yè)文化及其活動莫不如此。當然，我們談企業(yè)經營目的的時候，是建立在一個基本的符合社會道德、法規(guī)的前提之下的。

思考企業(yè)文化問題，只有基于上述思維，才不至于被一些所謂的“專家”們拖入“庸俗”的、只做表面化文章的危險之地。就如當年科龍“萬龍耕心”文化塑造工程已經被后來的巨虧無情地宣告徹底失敗后，還有所謂的文化專家將該案例列入優(yōu)秀企業(yè)文化建設案例一樣，這對企業(yè)文化來說是多么的悲哀。如何增加企業(yè)的利潤、銷售，降低企業(yè)的成本費用是企業(yè)文化的本源問題，企業(yè)文化的建設必須圍繞這一本源才具有現實的意義。

2、企業(yè)文化的實質

根據一般的解釋，企業(yè)文化是一個企業(yè)所堅持的價值觀、理念及其具體表現出來的行為模式、規(guī)范等，包含了精神、制度、物質三個層面的內容。但是，這樣的解釋似乎過于中性，很難讓人懂得企業(yè)文化應該怎么去做，怎么實現優(yōu)秀文化的塑造，或者進行文化上的變革?？讫埣瘓F “萬龍耕心”文化工程及后來的變化，讓我們對企業(yè)文化建設有了更深切的體會。

企業(yè)必須能夠有效地整合資源，以達到對外部的適應性，只有這樣才能在激烈的市場競爭中生存，進而實現持續(xù)發(fā)展。打造持續(xù)、有效的內部資源整合能力，以達到持續(xù)的外部適應性，這才是企業(yè)文化的要義所在。經過長期的思考與研究之后，筆者得出這樣的結論：企業(yè)文化是企業(yè)在尋求最適合自己的生存、發(fā)展道路上所逐漸形成的生存方式。例如，惠普是世界公認的優(yōu)秀企業(yè)，它的“惠普之道”其實就是惠普在長期的市場競爭中所形成的生存方式。而“惠普之道”其實也就是惠普的核心企業(yè)文化表現。

因此，作者對企業(yè)文化給出這樣的解釋：企業(yè)文化是企業(yè)在市場競爭環(huán)境中，為保證企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展而選擇或努力去營造的適應外部競爭的生存方式。這才是企業(yè)文化的實質所在。由此，企業(yè)文化建設的出發(fā)點是，讓企業(yè)適應競爭。當我們從這個角度去理解企業(yè)文化的時候，也就給企業(yè)文化建設即企業(yè)開展文化管理指出了一個明確的方向：企業(yè)文化建設的根本目的，是建立能夠對外部競爭環(huán)境具有高度適應性，并能根據環(huán)境變化作出迅速反應的行為方式的能力，這種能力其實也就是企業(yè)所擁有的根據外部競爭環(huán)境需要而對內部資源進行整合運用的能力。企業(yè)文化建設應促進這一能力系統(tǒng)的形成并維持好這一能力系統(tǒng)。

美國哈佛商學院教授約翰•科特所著的《企業(yè)文化與經營業(yè)績》一書中，將企業(yè)文化的建設歸納為兩個基本方面，一是企業(yè)的價值觀，二是企業(yè)的行為方式。根據科特的觀點，企業(yè)文化的實質應是指適應外部競爭環(huán)境的企業(yè)價值觀及其價值觀指導下的行為方式。企業(yè)擁有什么樣的價值觀，包括愿景、理念等，將決定你可能走多遠，爬多高；企業(yè)所建立的行為方式將最終決定你能走多遠，能爬到什么樣的高度。這就是企業(yè)文化的力量！

第四篇：我從一個交通事故案例看[推薦]

我從一個交通事故案例看

《道路交通事故處理辦法》第八條

指導老師

2008年7月15日至8月30日,在人民法院我參加了社會實踐活動,在這期間我參與了一個交通事故現場清理引起的訴訟案件,通過自己的親身經歷,我對道路交通安全事故的執(zhí)法與處理談一談自己的見解:

國務院《道路交通事故處理辦法》第八條規(guī)定“公安機關接到報案后,應當立即派員趕赴現場,搶救傷者和財產,勘查現場,采取措施盡快恢復交通.”這一規(guī)定賦予了交通管理機關處理交通事故現場的職權,也明確了公安交通管理機關清理事故現場的原則是搶救傷者和財產,盡快恢復交通.下面就交通執(zhí)法工作中這一原則的適用和把握進行了深入的調查.一、案情主要內容如下：2008年4月的一天,甘肅省天水市秦城區(qū)廣源貿易貨棧(以下簡稱廣源貨棧)雇傭司機尹某駕駛載有文具、小百貨、小電器等貨物的東風牌大貨車由南向北行駛至我縣省道（涇川-甘谷）線莊浪段南河大橋上時,由于該車右后輪螺絲斷裂發(fā)生側翻,占用了兩條機動車道(該路有三條機動車道)和緊急停車帶.莊浪交通大隊接報案后派事故科民警趕赴事故地點,清理現場,疏導交通.為保證道路暢通,需要迅速清理貨物.現場民警緊急調來吊車和拖板車,試將事故車輛連同貨物整體吊裝到拖板車上,但試了幾次均不成功,加之貨車翻在橋上,從橋上整體吊裝,貨物一旦散落到橋下非常危險.只能先卸下貨物,車,貨分別吊裝清運.尹某及隨車裝卸工將捆綁貨物的繩子鋸斷卸下貨物.由于現場系省道（涇川-甘谷）線主路,車流量大,并且以大型貨車居多,故民警拒絕了尹某提出的人工清運方式.先后調集,攔截了1輛鏟車,5輛自卸車,耗時6個多小時,清運7車次,至清晨8時30分將現場清理完畢,恢復交通.事故車及所載貨物運至密云縣事故停車場,由尹某及隨車人員保管.在清運過程中,該車部分貨物發(fā)生損壞,后由于尹某等人保管不善和天氣下雨,存放在停車場的貨物也有部分丟失,受損.3天以后,廣源貨棧在莊浪縣公證處見證下,與平涼貨主共同對存放在停車場的貨物進行清點,后將所有貨物拉回天水市.2008年4月,廣源貨棧向莊浪交通大隊申請國家賠償。莊浪交通大隊于當月作出事故科行為不違法確認書.2008年4月,廣源貨棧向莊浪縣人民法院提起行政訴訟,請求確認事故科的清理行為違法,賠償損失75000余元.二、爭議焦點:事故科民警在依法履行清理事故現場職責中有無濫用職權行為,是否應當承擔國家賠償責任

原告提出,被告清理現場時,調來鏟車和翻斗車象鏟砂石一樣將貨物鏟裝到翻斗車上,翻卸到密云事故停車場,致使貨物絕大部分損壞,部分丟失,給原告造成直接經濟損失75000余元,被告的行為違反了《道路交通事故處理辦法》第八條,公安部《道路交通事故處理程序規(guī)定》第十六條的規(guī)定,屬違法行為,請求法院依法確認被告的行為違法.交通大隊事故科答辯認為,原告單位的車輛在南河橋上發(fā)生故障,造成省道（涇川-甘谷）線主路南河橋由南向北一帶主路嚴重堵塞;交通民警及時趕到現場,為保證勤務和交通暢通,采取措施清理了現場,履行了公 1

安機關的法定職責,不構成違法行為,請求法院依法駁回原告的訴訟請求.三、訴訟經過：

莊浪縣人民法院經開庭審理后認為,行政機關及其工作人員行使行政職權不僅應當符合法律,法規(guī),規(guī)章的明文規(guī)定,亦應符合法律原則.《道路交通事故處理辦法》第八條規(guī)定:“公安機關接到報案后,應當立即派員趕赴現場,搶救傷者和財產,勘查現場,收集證據,采取措施盡快恢復交通.”這一規(guī)定賦予了公安交通管理機關處理事故現場的職權,也明確了公安交通管理機關清理事故現場的原則是搶救傷者和財產,盡快恢復交通.公安交通管理機關及其工作人員應當依法正當履行上述職權.交通民警作為處理交通事故的專業(yè)警察,在處理現場時,應當考慮事故發(fā)生的時間,地點,事故車輛的型號,損壞程度,貨物的種類,數量等相關因素,采取適當措施以搶救傷者和財產,盡快恢復交通,在這一過程中應當避免因行使職權造成財產損失.由于被告沒有考慮應當考慮的因素,只是采取了嚴重不當的清理方式清理事故現場,使相對人的合法財產受到了嚴重損壞,違反了公安交通管理機關在清理交通事故現場過程中應當遵循的法律原則,已構成濫用職權的違法行為.被告因為違法清理事故現場,致使貨物嚴重受損,應當承擔主要賠償責任.2008年6月作出(2008)莊行初字第74號行政判決,確認交通大隊事故科2008年4月在省道（涇川-甘谷）線南河橋段清理事故現場的行為方式違法;同時作出(2008)莊行初字第53號行政賠償判決,判決交通大隊事故科賠償原告經濟損失23000余元,訴訟費649.50元亦由交通大隊事故科承擔.交通大隊事故科和原告分別上訴.平涼市中級人民法院于同年8月分別作出(2008)中行終字第177,180號終審判決,維持原判.四、調查分析

分析此案,我認為:

(一)交通大隊事故科交通民警清理現場的行為的合法性

該東風大貨車在省道（涇川-甘谷）304線主路發(fā)生的交通事故,經查是由于該車右后輪兩條螺絲陳舊性斷裂致使車輛失控導致側翻,車上貨物隨車廂一同翻倒并損壞,事故原因完全是大貨車司機行車前對車況疏于檢查,沒有及時發(fā)現車輛存在隱患造成的.事故發(fā)生后,尹某等人無能力自行搬運貨物,只能由交通民警組織清運.當時正值深夜,現場無法組織人工清運,交通堵塞也不允許事故車輛在此地長時間停留.現場民警緊急調來吊車和拖板車,試將事故車輛連同貨物整體吊裝到拖板車上,為的是保證車載貨物少受損失.但試了幾次均不成功,加之貨車翻在橋上,從橋上整體吊裝,貨物一旦散落到橋下對輔路的車輛,行人會帶來極大危險.只能先卸下貨物,車,貨分別吊裝清運.尹某及隨車裝卸工將捆綁貨物的繩子鋸斷卸下貨物,車上裝載的7600只箱子隨即散落在道路上.當時現場的緊急情況不允許,也沒有條件組織人工搬運.按照《道路交通事故處理辦法》第八條規(guī)定,趕赴現場的交通民警在查明事故沒有人員傷亡的情況下,“搶救財產”和“采取措施盡快恢復交通”的法定職責對他們來說就同等重要.尤其在此案中,現場是省道（涇川-甘谷）線,這條路是連接天水、平涼兩市的重要通道.經我局指揮調度中心測算,當時機動車日平均流量三千輛,平均每小時的車流量123輛,每天七至八時的高峰時段,每小時的車流量二三百兩.當日又趕周末,如果該事故車輛造成長時間的交通堵塞,會給國家利益和公共利益帶來更大的損失.在當時情況下,“采取措施盡快恢復交通”比“搶救財產”更為重要.交通大隊事故科在時間緊急,車,貨整體吊裝又失敗的不得已情況下,緊急征用車輛,用了四個多小時,運了七車次,才恢復交通,兼顧了公共利益和個人利益.因此,這種依法履行職責的行為是合法的.(二)交通大隊事故科交通民警在特定情形下所采取的清理現場的行為方式也并無不當

交通民警清理事故現場的行為是行政事實行為,是依行政職權作出的,對當事人不具有法律的約束力.因此這種行為的具體方式在現行的法律法規(guī)中均沒有規(guī)定.實施這種行為的行政機關應當根據事故發(fā)生的時間,地點,危急情況,受事故直接影響的道路狀況和車輛通行情況及所具備的人力物力條件,來決定所應采取的必要方式.由于整個清理過程是在動態(tài)變化之中,其間也常常會發(fā)生事先不能預料的情況,從而使這種方式也會隨之變化,以適應客觀需要.對這種行為方式的客觀評價,不能僅僅以結果定論,而更應當實事求是地評價其選用的方式,所要追求的目的與其依法應當履行的職責是否相一致.在此案中,負責清理事故現場的交通民警在車貨整體吊裝不能的情況下,緊急征用,調用鏟車和自卸車,用了四個多小時,運了七車次,才完成了清理工作.其采用的方式在當時的特定時間,地點和情況下是唯一的,而不是事后人們坐在房間里可以設想若干個最佳方案可以實現的.經驗和教訓是事后總結的,指揮和決策是現場最需要的.現實的交通執(zhí)法活動中,交通民警在現場處理交通事故,經常是為了搶救傷者,不得已而采取二次損壞事故車輛的方式來實現;也常常為了清理因違章超高被卡在橋下阻斷交通的大貨車,經常采取切割車輛的方式以實現恢復交通的目的.如果都以行為的結果來評價行為方式的正確與否,那么將會出現交通民警履行了清理現場的法定職責后,其所屬的交通管理機關確因其所采取的行為方式給當事人造成損失而要承擔國家賠償責任.二審法院的判決結果從當事人角度看是維護了其合法權益,但對行政機關依法正確行使行政管理權造成一定的誤導,也在一定程度上違背了行政訴訟法的立法本意.因此,法院司法審判對行政機關執(zhí)法的行為方式應當有統(tǒng)一,客觀的評判標準,這種標準應當是法治層面的,即衡量它是否做到了在法定職權范圍內行事,正當地履行了法定職責,最大限度地保障了公共利益和公民個人利益免受損害.(三)對清理現場過程中所帶來的不可避免的重大財物損失,根據公平,合理原則,國家可以給予適當行政補償

《國家賠償法》第二條規(guī)定“國家機關和國家機關工作人員違法行使職權侵犯公民,法人和其他組織的合法權益造成損害的,受害人有依照本法取得國家賠償的權利.”行政機關依法履行職責中無違法行使職權的行為,就不應當承擔國家賠償義務.行政侵權通常起源于行政機關或公務員的違法或不當行為,行政機關適用法律行為不產生行政侵權.在此種情況下,國家給予受損失的公民或法人的補償屬于行政職責或義務范疇,不屬于國家賠償范圍.行政機關在職權范圍內出于正當目的和理由的行為屬于合法行為,不應當確認為濫用職權.“濫用職權只限于那些出于不正當目的和理由的行為”.交通民警處置交通事故現場,為了搶救傷者有時會造成事故車輛的二次損壞;有時為了道路暢通,不得不采取解體事故車輛的等方法,這當中都不可避免會給當事人的財產帶來損失.對這種損失,交通管理機關不應承擔國家賠償責任.據了解,我國即將出臺的行政強制措施法,將這種由于當事人的過錯造成公共利益受損,行政機關依法進行清理的,有過錯的當事人還要承擔清理費用.如果當事人無過錯,行政機關對其遭受的損失,可以給予適當行政補償.此案中,原告由于自身過錯致使車輛發(fā)生故障造成側翻,使其車載財物遭受損失,清理的過程中再次造

成損壞,如前所述是不可避免的;清理后的貨物存放在停車場,由于原告方的保管不善和下雨,又使貨物發(fā)生部分丟失和雨淋,因此,原告所遭受的損失是多因一果.為了保護當事人的合法權益,交通管理機關可以承擔適當行政補償.在當今依法行政,國家強調最大限度保護公民,法人合法權益的法治大環(huán)境下,如何在處理交通事故中調動最快捷,最科學的人力,物力資源清理事故現場,減少事故當事人的損失,更合理地兼顧公共利益和公民,法人利益,追求最大社會效益,是交通管理機關不斷思考和總結的一個重要課題.

第五篇：從一個失敗案例看IT戰(zhàn)略規(guī)劃

從一個失敗案例看IT戰(zhàn)略規(guī)劃

2012-07-19 17:09:12 來源：CIO時代網 互聯網

C運輸公司位于華中某地，是中國較大的運輸企業(yè)之一。主要從事貨運、油運、集裝箱運輸及其他特種運輸服務，除此之外，該公司還經營旅游、房地產、制造等多種業(yè)務。

公司業(yè)務眾多，同時該公司的下屬子公司在地域上分布也比較散，下屬的八個大型一級子公司分布在四省兩市，作為整個集團企業(yè)的C公司在綜合協調管理方面存在非常大的難度。

為了搞好全公司的綜合管理，使總公司能夠全盤了解整個企業(yè)的經營狀況，協調各方面有效運作，使各個分公司步調一致地運轉，從而發(fā)揮整體優(yōu)勢，總公司專門成立了一個經營活動分析決策小組。組長由副總經理林剛擔任，小組全盤負責整個集團的經營信息的收集、整理和分析，并提出決策思路。C公司有一個信息中心，主要負責企業(yè)的計算機管理系統(tǒng)的維護和開發(fā)，其中，開發(fā)這塊是一個叫梅鐵的人負責。

數據拖經營后腿

工作組工作的頭幾個月里，已有不少問題顯現出來。

具體表現在三個方面：

一、下屬子公司數據難以及時匯總提交。除了子公司統(tǒng)計上報有時不及時外，各公司數據上傳方式也各不相同--傳真、郵寄書面報表、通過電話線直接報數據，還有的是通過軟盤（那時互聯網還不普及），五花八門。這些數據到總公司各部門后又經過手工匯總填表才成為決策分析能夠用的數據。整個傳遞、匯總、分析填報的 過程要花2到3周。經常出現的情況是當數據收集齊了、報表出來了，工作組開會作經營決策分析的時候，決策的內容是上個月的，也就是事后決策，毫無意義了。

二、數據不一致，即經過匯總的數據，通過各部門的報表出來后，相同的指標具體數值卻不一樣。如財務處的人員工資總額與勞資處報的不一樣，運輸處報的每噸公里耗油量與技術處報的不一樣，如此種種，雖然差別不大，但常常使經營分析小組無所適從。

三、數據和分析手段有限，無法進行深入分析。各部門提交的數據是經過層層匯總填報出來的，到了工作組就只有一個總數了，當發(fā)現一項數據有必要進一步分析時往往只能向下追索一層數據，如果還找不到問題就只有作罷。同時作為手工計算難以運用數學模型作出復雜的分析計算。

這三個方面問題的存在，使得經營活動分析工作難以有效開展。

在這種情況下，林剛想到通過計算機數據快速傳輸和快速處理，應該能很好地解決這個問題。具體任務落在了梅鐵身上，并要求在兩個月內完成。

邊界問題

信息中心有一定的開發(fā)力量，而開發(fā)這套系統(tǒng)需要對C公司各部門業(yè)務和現在使用的計算機管理系統(tǒng)很熟悉，梅鐵決定由信息中心自身承擔起這項開發(fā)工作。隨著開發(fā)的進展，梅鐵意識到這是一個混亂和充滿變數的項目。

首先是系統(tǒng)的邊界問題。各部門已經不同程度地用了計算機管理。財務這一塊已經建立了比較完善的財務管理系統(tǒng)，總公司、二級和三級子公司都應用了統(tǒng)一開發(fā)的財務管理系統(tǒng)，并且能夠通過點對點的數據傳輸實現報表的匯總；技術處也已有燃耗統(tǒng)計系統(tǒng)，但是數據是由各子公司報上來再由技術處錄入后生成各種報表；勞資處是信息中心自己開發(fā)的管理系統(tǒng)，有什么進一步的需要都好說。其他部門基本上還沒有相應的計算機管理系統(tǒng)。

如果系統(tǒng)邊界定在各子公司，那么財務系統(tǒng)不僅沒有充分利用，而且還要增加財務人員的數據錄入量。這樣的話，等于又重復開發(fā)了部分財務報表系統(tǒng)，不僅得不償失而且在時間上也是來不及的。燃耗系統(tǒng)和人力資源管理系統(tǒng)都有相同的情況。邊界統(tǒng)一劃在子公司，還面臨是否與子公司現有系統(tǒng)接口的問題。經過反復考慮，梅鐵決定不統(tǒng)一劃定邊界，如果總公司現有的系統(tǒng)能夠連接就與之連接，從現有系統(tǒng)中抽出分析所需的基礎數據。沒有系統(tǒng)的就由子公司相關人員錄入再將數據傳輸到總公司匯總。至于子公司的系統(tǒng)一律不考慮連接。

系統(tǒng)邊界定下來后，接著就是數據的統(tǒng)一問題。在上報的數據中，來源于不同部門的指標相同但數據值有很多不一致。

能不能通過計算機來解決，如何解決，這是必須考慮的問題。通過深入細致的分析，梅鐵認為，有些可以通過計算機解決，有些是管理方面的問題，在相關部門的配合下可以解決一部分。

第三個問題是如何運用各種數學模型對數據進行深入分析?？疾炝讼嚓P工具和平臺后，梅鐵認為這方面沒有太大的問題。確定了這些大政方針后，梅鐵就帶領開發(fā)隊伍邊作詳細設計邊開發(fā)了。然而當他們著手具體的開發(fā)工作時，才發(fā)現更大的問題還在后面。

統(tǒng)一數據

首先是與現有系統(tǒng)相銜接的問題。財務系統(tǒng)是由子公司投資的一家計算機公司開發(fā)的，該公司在技術上十分配合，但問題是兩套系統(tǒng)在技術平臺上很難結合。

財務系統(tǒng)開發(fā)的比較早，同時也考慮到可靠性的問題，應用的是UNIX操作系統(tǒng)和INFORMIX數據庫，這種平臺與當前系統(tǒng)的WINDOWS NT和MS SQL SERVER很難直接連接。

好在財務系統(tǒng)的開發(fā)商非常配合，共同研究想出了一個變通的辦法。那就是在財務系統(tǒng)上開發(fā)一個小程序，將需要的財務數據傳換成通用格式的文件，通過這個文件將數據導入新的系統(tǒng)。

同樣的問題也在燃耗系統(tǒng)發(fā)生，具體原因倒不是平臺不一致，而是數據結構不清楚。該

系統(tǒng)是3年前請某高校的一個教研室開發(fā)的，由于人事變更當初的開發(fā)者早就去無蹤了，又沒留下相關文檔，直接分析現有系統(tǒng)又不現實。面對大量的數據而無從下手，只好放棄該系統(tǒng)，自己從基礎做起。

人力資源系統(tǒng)相對要順利一些，可以直接與現有系統(tǒng)相連并可以實時取出數據。對于子公司五花八門的應用系統(tǒng)，信息中心是再也沒有精力和耐心與它們一一對接 了，統(tǒng)一做一個錄入程序，讓子公司各部門有關人員各自錄入。雖然數據總量比較大，好在分散在各子公司各部門，錄入人員基本上能接受。

數據是能夠收集上來了，但由于數據的來源不一，這些數據是按照不同的格式和標準組織的，相同的數據在不同的數據表中按照不同的字段名和不同的格式存儲。這種不一致的數據格式在整個數據庫中占20％多，而這些相同指標的數據只有統(tǒng)一對應起來才能進行與其他數據的關聯比較，否則的話數據再多也只是一盤散沙。

數據分析功能的開發(fā)相對數據采集和整合要容易一些。原先的構想是對運用一些商業(yè)智能工具如BO、SPSS來對集中的大量數據進行挖掘和分析，但是后來改變了這一思路。一是因為購買正版的商業(yè)智能工具所花費用不是一個小數目，一套基本版的BO就要40萬人民幣，這大大超出了預算，同時也需要花一定的時間來熟悉使用。另一方面作為分析系統(tǒng)的用戶——工作組，主要還是需要他們自己設計的一些表格，至于進一步的數據挖掘，要求并不很高。梅鐵采取了折衷的辦法，先完成必要的報表，再運用一些分析工具制作一些常用數學模型分析。

經過歷時2月的緊張開發(fā)，整個系統(tǒng)終于完成了。把歷史數據拿來試一試，結果基本正確，為了趕在月度分析會上使用，系統(tǒng)測試就這樣簡短而匆忙地完成了。通過連接、安裝、分發(fā)，系統(tǒng)基本到位，萬事具備只等數據了。

建設沒有變化快

工作組在系統(tǒng)開發(fā)的這兩個月里，仍然采用老一套的報表收集和分析方法，問題是越來越大。工作組大部分時間不是用在分析上，而是花在數據的收集和計算上，決策工作難以推進?，F在希望的目光都集中在這套新上的系統(tǒng)上。信息中心也不負眾望，在工作組的督促和信息中心人員的指導下，數據通過各種渠道陸陸續(xù)續(xù)匯集到總公司計算機房服務器的數據庫中。開會的那天，林剛著實得意了一把。看著投影屏幕上嘩嘩翻動的表格、流暢滾動著的數據、色彩豐富形式各異的分析圖形，興奮之情溢于言表。除了贊嘆計算機應用的美妙外，也把信息中心的工作大大肯定了一番。

這次分析決策系統(tǒng)的亮相算是一切順利，再往后，問題就慢慢地暴露出來了。由于這套系統(tǒng)本身就搭建在一個不統(tǒng)一不堅實的基礎上，就像建筑在一堆亂石上的樓房，一旦有那一塊石頭發(fā)生松動，整棟樓房就會分崩離析。而基礎的改變，在這樣一個競爭激烈的市場環(huán)境中是無法避免的，系統(tǒng)的崩潰也就只是時間的問題了。

第一塊松動的石頭就是人力資源系統(tǒng)。該系統(tǒng)是公司自己開發(fā)的，系統(tǒng)的開放性較好，數據的提取很方便。但從功能上講比當前市場上成熟的人力資源管理系統(tǒng)要簡單，只能夠滿足人員管理的一般需要。同時計委和經貿委共同推薦了一套人力資源管理系統(tǒng)，雖然沒有要

求必須購買，但是很多要上報的報表在該系統(tǒng)中都有現成的。在勞資處強烈要求下，人力資源管理系統(tǒng)更換了，于是分析決策系統(tǒng)的問題就來了。

第二塊松動的石頭就是工業(yè)子公司的組建?？偣鞠聦俚暮芏嘧庸径际蔷C合性公司，有運輸的也有制造的、房地產的。現在總公司實施了一個工業(yè)重組的方案，把所有子公司下屬的工業(yè)企業(yè)合并一個獨立的子公司，由總公司直接管理。這樣一個合并不僅帶來機構人員的變化，也帶來了數據上報來源、統(tǒng)計數據指標以及統(tǒng)計分析方法的變化。這些變化都需要分析決策系統(tǒng)做出相應調整。

第三塊松動的石頭是部分業(yè)務統(tǒng)計指標的增加。由于分析決策系統(tǒng)采用了大量的關聯對照表來解決基礎數據規(guī)則不統(tǒng)一的問題，因此每次涉及到這些關聯數據的運算 都要一一查詢相關的關聯表，大大降低了系統(tǒng)的運行效率。而這些關聯表的數量會隨著不一致指標的增加呈幾何級數增加。這些關聯的增加不僅降低系統(tǒng)性能，也使 系統(tǒng)復雜度大大增加，達到一定數量后，系統(tǒng)就達到崩潰的邊緣了。以燃耗統(tǒng)計指標為例，為了降低燃耗成本，總公司在一定范圍內推行一種新型的燃油，以替代原 來使用的燃油。新燃油的使用情況需要通過報表數據反映出來。這一個燃耗指標的增加，相應增加了3個關聯對照表，燃耗統(tǒng)計數據的速度大大下降。

接著第四、第五塊石頭松動了……

變化的速度大大快于信息中心開發(fā)速度，問題不斷產生，開發(fā)人員也不斷修改，但缺口是越來越大。在第二個月的分析會上就已經有少數數據出不來，到第三個月就有不少的數據出不來，到第四個月就只有少數數據出來，第五個月……

一年以后，當梅鐵看著桌上剛剛完稿的厚厚的一本公司信息化規(guī)劃時，才感到由一年前一個失敗項目所背負的責任稍稍減輕了一些，從失敗中吸取教訓并避免犯同樣的錯誤是他制定信息化規(guī)劃的原因之一。