第一篇：財務共享服務中心人力資源發(fā)展及員工隊伍建設探索(四川電信)

財務共享服務中心人力資源發(fā)展及員工隊伍建設探索

企業(yè)管理 □林志剛（中國電信四川公司財務共享服務中心，成都610012）

四川電信財務共享服務中心（SSC）是中國電信集團首批試點單位，通過2009 一年的運行和總結(jié)，達到了階段性預期目標，成績得到了集團肯定。

在改革過程中我們深刻認識到，面對未來企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求和SSC 自身能力水平提升的壓力，需要牢牢把握的三大核心是：對底層系統(tǒng)支撐的優(yōu)化和提升；對中間層業(yè)務流程的標準和規(guī)范；對上層人力資源的協(xié)調(diào)和發(fā)展。而在系統(tǒng)和流程基本運轉(zhuǎn)正常的情況下，尤以人力資源的協(xié)調(diào)發(fā)展最為關(guān)鍵。特別在當前深入實踐科學發(fā)展觀和深化“以人為本”核心理念的時期，如何統(tǒng)籌人力資源管理、加快人才隊伍建設以迅速形成核心競爭力至關(guān)重要。這其中既包括中心人力資源向外部（財務隊伍整體建設和財務向業(yè)務融合）吐故納新，又包括中心內(nèi)部人才的孵化兩個層面，本文重點就中心內(nèi)部人才孵化層面，結(jié)合四川電信正在實施的“四位一體”試點進行探討。

一、中心人力資源現(xiàn)狀特點

中心是一支年輕化、專業(yè)化的隊伍，員工人數(shù)眾多，其中正式員工編制 93 名，已到位86 名，外包人員21 名。

中心人才結(jié)構(gòu)如圖1 所示。

根據(jù)公司對共享中心管理加操作的雙重職能定位，人力資源總體上可分為核算和非核算兩大類型，又兼具同質(zhì)化和多樣化的特征。同質(zhì)化特征表現(xiàn)為四個“多數(shù)”：

1、多數(shù)是年輕員工：中心員工平均年齡28 歲，78%以上員工年齡集中在35 歲以下（圖 2），是省公司最年輕的部門，這個年齡段也處于擇業(yè)取向影響動態(tài)因素較多的階段。

2、多數(shù)是女性員工：女員工占到近80%，其中 %處于未婚狀態(tài)，今后將面臨戀愛、婚姻、生育等一系列的問題，而這些問題的處理好壞，也會直接影響到中心整體工作是否得以正常運行。

3、多數(shù)從事財務基礎工作：中心員工目前有 58%從事會計核算工作，17%從事會計復核工作，從事支撐類崗位人員占16%，業(yè)務經(jīng)理及以上的管理人員占比9%，呈現(xiàn)較為典型的扁平化金字塔人才結(jié)構(gòu)。圖1 四川電信財務共享服務中心人才結(jié)構(gòu)示意圖

4、多數(shù)有職業(yè)發(fā)展訴求：中心員工 100%具有大專及以上學歷，其中本科及以上學歷占比高達83%（圖3），60%以上員工是中共黨員，并且大多是第一次就業(yè)或第一次正規(guī)就業(yè)，有著較強的職業(yè)發(fā)展愿望和訴求。圖2 中心員工隊伍年齡構(gòu)成 圖3 中心員工隊伍專業(yè)構(gòu)成

中心人力資源隊伍的“多樣化”特征表現(xiàn)在：一方面人員來源面較廣，包括省公司本部、多個本地網(wǎng)（成都、瀘州、樂山、南充、長傳、號百）、聯(lián)通、衛(wèi)通、國內(nèi)多所大專院校（圖 4），甚至還有“海歸”人員，會帶來多種生活習慣、人文風俗、價值取向等的融合碰撞；另一方面員工的專業(yè)背景和能力潛質(zhì)上也具有差異化特點，員工涵蓋包括會計、財務管理、金融、經(jīng)濟、稅務、計算機、統(tǒng)計等多個專業(yè)，老、中、青年員工在知識背景、專業(yè)素養(yǎng)、學習能力、服務意識等諸多方面呈現(xiàn)出較大個體差異性。圖4 中心人力資源隊伍來源廣泛

二、中心人力資源管理戰(zhàn)略思路 鑒于中心員工人員多、同質(zhì)化、多樣化的特點，管理難度較之以前10 多20 人的部門呈幾何級數(shù)增加，迫切需要在整體上進行謀篇布局、統(tǒng)籌規(guī)劃，運用“四位一體”先進理念，制定行之有效的管理措施，分步演進并作好實施推進。

中心在總體戰(zhàn)略思路和工作目標上的考慮是：通過優(yōu)秀員工的選拔輸出機制、整體隊伍的穩(wěn)定輪崗機制、末位員工的淘汰更新機制三種常態(tài)化機制的建立和運行，樹立“不唯學歷高而唯能力強”、“不唯經(jīng)歷多而唯潛力大”、“不唯個人英雄而唯團隊合作”的人才評價標準。打造一支多元化的優(yōu)秀員工隊伍，將中心人力資源管理向最優(yōu)化推進，逐步形成共享中心的核心競爭力。

在具體戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行和重點舉措上的考慮是：深化內(nèi)部“管理+專業(yè)”的矩陣式運營模式，通過中心四支核心隊伍（圖5）的打造，形成適人適崗、人盡其才、共同成長、百花齊放的隊伍格局。

一是打造職業(yè)化的管理人才隊伍：特點是精干、職業(yè)。打造職業(yè)的管理人員隊伍就是實施中心內(nèi)部的“干部隊伍能力建設”。職業(yè)管理者必須以職業(yè)化的工作技能、職業(yè)化的工作形象、職業(yè)化的工作態(tài)度、職業(yè)化的工作道德等職業(yè)化的標準來要求自己，凡事要現(xiàn)在做起、從身邊做起、從小事做起。

二是打造專業(yè)化的技能人才隊伍：特點是專業(yè)、發(fā)展。按照“四位一體”崗位體系要求，中心將對專業(yè)人員技能水平、綜合素質(zhì)差異分類進行測評認證，相應在支撐類、核算類職位序列設臵初入級、標準級、專家級、資深級等四個崗位技能等級，突出專業(yè)化與發(fā)展層級的結(jié)合，寧缺勿濫，建設一批專家精英隊伍。

三是打造梯隊化的后備人才隊伍：特點是潛質(zhì)、動態(tài)。后備人才隊伍不僅是中心管理者和專家的后備軍，同時也是中心人員職業(yè)發(fā)展的重要通道之一。我們將從人才規(guī)劃、選拔標準、發(fā)展通道、后續(xù)評估等多個維度建立科學的體系，讓苗子能夠脫穎而出，讓潛質(zhì)轉(zhuǎn)化成為能力，讓專注成就奇跡。

四是打造多樣化的綜合人才隊伍：特點是特長、活力。在“集中、統(tǒng)一、規(guī)范、高效、服務”部門整體價值觀的引領下，充分發(fā)揮員工個體特質(zhì)，個人特長優(yōu)勢，形成百花齊放的局面，讓員工的價值全方位得到鍛煉和展現(xiàn)。組建黨小組、工會宣傳組、文藝組、體育組、內(nèi)訓師等多個特定角色隊伍。

圖5 通過打造四支核心隊伍，逐步形成共享中心的核心競爭力

三、中心人力資源管理的重點舉措

在實踐中我們發(fā)現(xiàn)，無論是大企業(yè)還是小團隊要形成優(yōu)秀的人力資源合力，必須重點解決好六個方面的問題：一是團隊工作氛圍及融洽度；二是規(guī)則制度的公平性；三是對員工本身的關(guān)注度；四是對優(yōu)良行為及績效的激勵度；五是管理人員的工作狀態(tài)；六是避免工作內(nèi)容的重復性。因此，我們正在和準備開展多種嘗試：

1、以部門為整體，以團隊為單位，身體力行“聆聽、溝通、共享、成就”的文化理念 針對中心的工作特點，要提升團隊氛圍，就必須要樹立流程化的工作態(tài)度，開展各種形式多樣的活動，讓每個人感受到，個人的工作雖然相對獨立，但在整個團隊中是熱情的，友好的，有價值的。在這方面，我們的做法是：每逢公司組織的各項大型活動都積極參與并力爭一流成績，每年評選明星員工和感動人物，每季進行支部和工會小組活動，每月舉辦快樂讀書堂，每周定期召開員工晨會。通過這些活動，新員工能短時間內(nèi)很好的融入團隊，各個小的團隊之間也增加了溝通和互助，好的團隊氛圍自然而然的帶動著員工對工作充滿激情和活力。

2、建立公開、公平、透明的考核制度和人才選拔制度 各項規(guī)章，考評，晉升等制度是否統(tǒng)一、規(guī)范、公平、公開，直接決定著員工對團隊的認同度和滿意度，在中心這樣人員眾多的團隊中，建立公平的制度更是至關(guān)重要。在管理過程中我們發(fā)現(xiàn)，當員工遇到不公平的待遇比遇到較低的待遇時，會表現(xiàn)出更加嚴重的不滿情緒，工作績效隨之明顯下降。為此，中心率先在集團內(nèi)建立了以崗位工作量和質(zhì)量為核心的全程績效評定模型，業(yè)績是以客觀量化的數(shù)據(jù)為依據(jù)，績效也不再是流程作業(yè)鏈條上一個個孤離的島嶼。在人才選拔上，中心在員工職業(yè)晉升通道條件尚不具備的情況下，將建立崗位 “助理”工作制度，給青年員工一個更加廣闊的平臺，并在實際工作過程中識人、選人、用人。

3、關(guān)注每一個員工并及時給予激勵 管理人數(shù)眾多的團隊，與員工面對面溝通是最行之有效的方式之一。中心是一個年輕的團隊，尤其對于80、90 后的年輕人，最渴望得到的就是被認同感。管理者如果能做到及時的去關(guān)注每一個人的優(yōu)點和進步，并及時對本人進行肯定，不但有利于發(fā)揚優(yōu)質(zhì)工作行為，產(chǎn)生示范效應，更能激發(fā)員工熱情，提升工作效率和質(zhì)量。中心規(guī)定每月10 號是“員工心靈溝通”日，管理者有責任與員工進行面對面溝通，幫助員工成長，并提出書面建議反饋；每月15 日召開的中心月度運營分析會都會從一線員工中抽選人員參加，讓每一個人都有獲得公司戰(zhàn)略方向、經(jīng)營策略和業(yè)績狀況的機會，參與到中心整體運營建設中來；根據(jù)中心積分規(guī)則，凡是參與公司創(chuàng)新、部門重點項目、特定角色的員工都能及時獲得積分激勵并在當月發(fā)放兌現(xiàn)。

4、讓管理人員用實際行動感染和帶動員工 中心的管理團隊，是所有員工關(guān)注的對象；管理人員的工作狀態(tài)、敬業(yè)程度，將直接影響員工的工作行為?！皟?yōu)秀不是一種行為，而是一種習慣”，中心規(guī)范的現(xiàn)場管理和出勤管理，不是主要依賴檢查、打卡等外部約束，而是倡導管理人員用實際行動感染和帶動員工，以身作則、身口相傳。同時，對管理人員的監(jiān)督和考核也更嚴格。

5、盡可能的豐富員工的工作內(nèi)容，減少工作單一性 中心的工作性質(zhì)決定了，每天都會面對大量重復的、機械的、“枯燥的”工作內(nèi)容，必然會導致員工的疲勞感增加成就感下降，久而久之，工作激情減退，工作質(zhì)量下降。要徹底解決這一問題，就要從根本上豐富員工的工作內(nèi)容。第一，豐富本崗位工作內(nèi)容，中心正在實施核算類崗位業(yè)務融合，如以前只能接觸到日常成本核算的員工，將有機會學習掌握營銷成本、人工成本、工程資產(chǎn)、收入稅金等多種業(yè)務，全方位提升能力；第二，豐富相關(guān)崗位工作內(nèi)容，如在核算工作以外，承擔支撐類崗位“助理”角色，學習流程管理、報表管理、資金管理等更加廣闊的領域知識，還可以承擔項目助理角色，協(xié)助部門開展重大項目攻關(guān)；第三，豐富專業(yè)以外工作內(nèi)容，引導員工借助部門和公司提供的舞臺，施展自己的特長本領，中心不僅主動的進行挖掘培養(yǎng)，并且將源源不斷向公司推薦如主持人、內(nèi)訓師、體育尖子等特長人才。

四、中心人力資源管理的創(chuàng)新嘗試 在公司整體人力資源政策之下，我們針對共享服務中心的人員和運營特點進行了探索和創(chuàng)新，典型的措施有矩陣式運營模式、崗位“助理”機制和“蜂鳥”計劃等。

1、“管理+專業(yè)”矩陣式運營模式 四川電信對財務共享服務的定位是“管理+操作”的雙職能模式，要求是“集中、統(tǒng)一、規(guī)劃、高效、服務”，在運轉(zhuǎn)機制上要形成“財務+會計”兩只輪子協(xié)同支撐企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的格局，在實務操作上要對全省會計核算和政策支撐具有牽頭指導的職能。

與這種職能定位相配套，中心創(chuàng)新性的提出了“管理+專業(yè)”的矩陣式運營模式（圖6），其核心是變傳統(tǒng)職能式管理為流程式管理，橫向以會計核算、資金結(jié)算、會計報告、質(zhì)量管理、運營支撐的管理單元為主線，縱向以流程管理、系統(tǒng)需求、質(zhì)量管理、報表管理、政策支撐等業(yè)務單元為主線，形成管理與業(yè)務相融合的運轉(zhuǎn)機制，更加突顯會計的管理和支撐職能。

這一模式是不僅與中心的定位和特點相吻合，更是與未來人才建設和員工職業(yè)發(fā)展相適應。這種模式的運轉(zhuǎn)成型和真正發(fā)揮作用需要一個過程，在實施過程中需要把握好三個要素：一是成員對流程化管理理念有清晰的認知和較高接受度；二是專業(yè)線條的牽頭人具備良好的專業(yè)技能和較好的項目管理能力；三是管理團隊給予高度的支持和幫助。我們目前正在通過實踐不斷優(yōu)化和調(diào)整，最終實現(xiàn)“管理人才從實踐中產(chǎn)生，業(yè)務專家從一線中培養(yǎng)”這一良性人力資源發(fā)展目標。圖6 “管理+專業(yè)”的矩陣式運營模式

2、崗位“助理”內(nèi)部選拔機制 共享中心未來的人才結(jié)構(gòu)將會逐步調(diào)整優(yōu)化：一方面隨著IT 支撐的加強、流程效率的提升和人員技能的進步，基礎型的核算人員將會逐步減少；另一方面隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型的逐步深入，全業(yè)務經(jīng)營對財務基礎能力的要求將更加嚴格，對業(yè)務財務和支撐型財務人員的需求將更加迫切。因此，在中心業(yè)務實現(xiàn)穩(wěn)定運轉(zhuǎn)的情況下，需要及時設計和引入內(nèi)部人才的培養(yǎng)和選拔機制，以滿足未來人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化的需要。根據(jù)這一目標要求，中心于2010 年1 月在業(yè)財管理崗位率先啟動“助理”內(nèi)部選拔機制，面向中心會計核算崗位員工選拔助理人員，并設定了三項基本條件：（1）現(xiàn)有會計核算崗位業(yè)務熟練；（2）有較強的學習能力和愿望，對工作富有激情；（3）具有較好的溝通能力和團隊合作精神。助理人員的崗位仍然是會計核算，每月至少有不少于50%的時間從事會計核算工作，其余時間協(xié)助所助理崗位人員進行相關(guān)支撐工作。助理人員工作業(yè)績由其核算工作和所擔任助理工作評價兩部分構(gòu)成，試用期二個月，試用期結(jié)束后根據(jù)其工作表現(xiàn)決定是否繼續(xù)擔任助理工作。在試點的基礎上中心將逐步“助理工作機制”到其他支撐類崗位，通過這種機制迅速發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才，讓梯隊化的后備人才隊伍目標落到實處。

3、“蜂鳥”計劃 真正的專家和人才要源于一線，也要走向一線。在知識更替日新月異和分工走向越來越精細化的今天，我們更加需要既具備管理經(jīng)驗又精通業(yè)務技能的復合型人才。財務領域有句行話叫：“基礎不牢，地動山搖?！痹鷮嵉呢攧栈A管理水平是推動管理能力提升的關(guān)鍵，但慣性的人才培養(yǎng)模式是由下至上，由后向前，處于一定位臵和高度的管理人員往往與基礎業(yè)務脫節(jié)嚴重，所具備的專業(yè)技能也可能完全已經(jīng)被知識更新所淘汰，這對于企業(yè)整體人才培養(yǎng)和能力提升極為不利。

有鑒于此，中心在內(nèi)部提出了“蜂鳥計劃”，蜂鳥不僅是世界上最小的鳥，也是世界上唯一能夠向后飛行的鳥。我們要求內(nèi)部的管理支撐人員必須深入到業(yè)務一線去工作學習，作流程管理的必須了解各個流程關(guān)鍵控制點的實際操作，作系統(tǒng)支撐的必須理解業(yè)務需求的前因后果，作質(zhì)量管理的必須抓往問題和風險產(chǎn)生的根源，并逐步把這種工作方式固化為中心的一項基本管理制度。學會向后飛行，才能在廣闊天空自由馳騁。

四川電信財務共享服務中心成立不過短短一年時間，但我們堅信，通過以上戰(zhàn)略思路和具體舉措的落實，通過全體員工的積極開拓、務實創(chuàng)新、不斷探索，“以員工發(fā)展為核心的人力資源管理體系”理念將在中心真正生根、發(fā)芽、開花、結(jié)果，中心員工必將實現(xiàn)自身價值與企業(yè)價值的共同成長。