第一篇：北京干部教育網(wǎng)在線學(xué)習(xí)答案(15年新上課程)

[選修課] 中央與地方的關(guān)系（4.0）

[選修課] 城市化與城市現(xiàn)代化（4.0）

[選修課] 發(fā)揮市場主體性作用，推動經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級 3.0分

[選修課] 中國教育制度改革及其發(fā)展 3.0

[選修課] 創(chuàng)傷救護(hù)、災(zāi)害避險(xiǎn)逃生與自救互救 3.0

[選修課] 國際紅十字與紅新月運(yùn)動、心肺復(fù)蘇與常見急癥自救互助 3.0

[選修課] 新時(shí)期的婦聯(lián)組織和婦聯(lián)領(lǐng)導(dǎo) 3.0

[選修課] 中國改革的新主題：向制度文明推進(jìn) 3.0

[選修課] 北京交通擁堵治理及發(fā)展對策（下）3.0

[選修課] 政務(wù)關(guān)系和公文處理 3.0、[選修課] 國際社會推進(jìn)性別平等的趨勢

[選修課] 學(xué)習(xí)實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀，提高應(yīng)對危機(jī)風(fēng) 3.0

[必修課] 審美的歷程--從美的形態(tài)的演變揭示 5.0

[必修課] 依靠制度的力量，讓權(quán)力成為一種負(fù)擔(dān) 4.0

[必修課] 馬克思主義哲學(xué)的革命變革--《路德

4.0

第二篇：北京干部教育網(wǎng)在線學(xué)習(xí)答案(80分+)

************************無考試時(shí)長46分****************************** 即將消失的身份

選修 0.5分

踩踏事故 選修0.5 踩踏事故的防范 選修 0.5 踩踏事故的傷害 選修 0.5

活著，就為改變世界 選修 0.5 誰是踩踏的終結(jié)者 選修 0.5 霧霾天氣 選修0.5 穿合適的鞋 走自己的路 選修 0.5 霧霾天氣的危害 選修 0.5

霧霾天氣的防護(hù) 選修 0.5

有腐必反 選修 0.5

讓權(quán)力曬曬太陽 選修 0.5

各國大老虎 選修 0.5

警惕全球性金融危機(jī)選修 0.5

美國如何打造監(jiān)聽的密密帝國 選修 0.5 韓國第十八屆總統(tǒng)樸槿惠 選修 0.5 瘋狂的汽車 選修 0.5 外交：普柔道京說不 選修 0.5

工業(yè)設(shè)施如何兼顧城市安全 選修0.5

看中國企業(yè)如何在“一帶一路”中發(fā)展 選修0.5

希臘悲劇炙烤歐元--歐洲債務(wù)危機(jī)的啟示選修0.5

致命陰霾選修0.5

看中國城市如何在“一帶一路”中崛起選修0.5

看中國高鐵如何走出國門 選修0.5

體現(xiàn)以人為中心發(fā)展思想的“十三五”規(guī)劃建議 必修 3分 無考試時(shí)長

提高領(lǐng)導(dǎo)干部運(yùn)用法治思維和法治方式處理問題的能力 必修3分 無考試時(shí)長

“十三五”時(shí)期的國企改革 選修 3分 無考試時(shí)長

“十三五”發(fā)展新理念與脫貧工程 選修 3分 無考試時(shí)長

“十三五”時(shí)期發(fā)展環(huán)境和任務(wù) 選修3分 無考試時(shí)長

“十三五”時(shí)期經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級 選修 3分

從農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化與精準(zhǔn)扶貧的角度解讀...選修2分 無考試時(shí)長

選修6分 無考試時(shí)長

中外企業(yè)管理經(jīng)典案例

珍惜崗位 遠(yuǎn)離犯罪案例課程 必修5分 無考試時(shí)長

當(dāng)前農(nóng)村改革的若干重點(diǎn)問題 選修 3分

*************************有考試時(shí)長要求

53分************************* 把握運(yùn)用四種形態(tài) 落實(shí)《準(zhǔn)則》《條例》要求（3分 必修）

考試必須時(shí)長：57’36”

談如何“做人、做事、做官”的心得體會--學(xué)習(xí)習(xí)近平系列重要講話精神 必修 3分 考試必須時(shí)長：1小時(shí)21分21秒

北京生態(tài)環(huán)境現(xiàn)狀及建設(shè) 必修 3分 考試必須時(shí)長：31’40”

北京水環(huán)境問題及其防治 必修3分 考試必須時(shí)長：35’38”

從德才角度看“三嚴(yán)三實(shí)” 必修 3分考試必須時(shí)長：

57’36”

第二套

踐行“三嚴(yán)三實(shí)”要求 持續(xù)深化黨的...必修 2分 考試必須時(shí)長：1小時(shí)8分24秒

北京市的污染風(fēng)險(xiǎn)場地管理體系與修復(fù)實(shí)踐 必修3分 考試必須時(shí)長：37’48”

《黨委會的工作方法》解析 必修 3分 考試必須時(shí)長：54分鐘

北京市水資源開發(fā)與高效利用 必修3分 考試必須時(shí)長：28’26”

“四個(gè)全面”治國理政全新布局 必修2分 考試必須時(shí)長：40’40”

深刻理解社會主義核心價(jià)值觀的內(nèi)涵和意義 必修考試必須時(shí)長：1小時(shí)1分12秒

分 2

世界視角下的南京大屠殺死難者國家公祭日 選修1分 考試必須時(shí)長：26’16”

北京環(huán)境污染及其治理（上）必修考試必須時(shí)長：24’50”

分 3

北京環(huán)境污染及其治理（下）必修3分 考試必須時(shí)長：24’7”

深刻認(rèn)識全面從嚴(yán)治黨的重大意義 必修3分 考試必須時(shí)長：46’4”

特大城市精細(xì)化管理（上）必修3分 考試必須時(shí)長：

’48”

（下）必修3分 考試必須時(shí)長：19’26”

能源革命與低碳城市建設(shè)（上）必修3分 考試必須時(shí)長：27’21”

能源革命與低碳城市建設(shè)（下）必修3分 考試必須時(shí)長：33’7”

新常態(tài)下的2015年中國經(jīng)濟(jì)形勢預(yù)測 選修考試必須時(shí)長：1小時(shí)24分14秒

分1

第三篇：北京干部教育網(wǎng)在線學(xué)習(xí)——新領(lǐng)導(dǎo)力

新領(lǐng)導(dǎo)力

第一集

領(lǐng)導(dǎo)力超越管理

什么是領(lǐng)導(dǎo)力

首先來談?wù)勈裁词穷I(lǐng)導(dǎo)力。毛澤東同志講過，領(lǐng)導(dǎo)工作概括起來有兩件大事，一是出主意，二是用干部，今天來回顧毛澤東的這個(gè)論述，是非常重要的。作領(lǐng)導(dǎo)要抓大事，第一件大事是出主意，可是出主意并不是領(lǐng)導(dǎo)者的專利，不是經(jīng)理們、老總們的專利，老總、中層、普通員工，甚至我們的客戶、朋友，一些外人都可以出主意，作為老總、總經(jīng)理來選準(zhǔn)主意，集思廣益，把代表各方面的情緒、利益、智慧的主意集中起來，進(jìn)行權(quán)衡、判斷，然后做規(guī)定。實(shí)際上這里有兩個(gè)階段，第一階段，作為領(lǐng)導(dǎo)者雖然也參與，但不是主要的，很多人都可以參與來出主意，在出主意方面，大家都是平等的，只不過領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造一個(gè)出主意的好環(huán)境、好條件；主意出來以后，其中也包括領(lǐng)導(dǎo)者自己的一些主意，放在一起，進(jìn)行多方面的權(quán)衡、判斷、選擇，就進(jìn)入了第二階段。第二階段外腦、外人參與的比較少，而作為領(lǐng)導(dǎo)者要客觀地判斷，及時(shí)地決定，這是第二階段是斷主意、選主意。領(lǐng)導(dǎo)力在這里就出現(xiàn)了——決斷力。

毛澤東講的第二件大事是用干部，用人，問題往往出在對“用”這個(gè)字的理解上。其實(shí)人不是工具，不可能用的，我跟很外國朋友交流，他們對這一點(diǎn)不理解，說為什么要“用”人。其實(shí)“用”人是發(fā)揮人的積極作用，人不可能自動地發(fā)揮作用，所以領(lǐng)導(dǎo)者有一個(gè)重要的職責(zé)，去影響你，過去是用權(quán)力、硬權(quán)力去影響你，現(xiàn)在依然發(fā)揮作用，但是進(jìn)入21世紀(jì)以來，有一個(gè)管理大趨勢，就是不用硬權(quán)力，而是用軟權(quán)力。

今天想探討一下，怎么樣來用人格、品德、技術(shù)、業(yè)務(wù)上的專長，還有其它一些軟的要素，不知不覺地讓人接受影響，是一種柔性的力量。其實(shí)有時(shí)候，你并沒有感覺，我刻意地在影響你、改變你、控制你，但你作為下屬，已經(jīng)接受了我的影響，甚至接受了我的思想?！拔业乃枷搿毙枰f明一下，并不是我一個(gè)人的，是咱們作為一個(gè)組織的一種思想、一種理念，慢慢地你也接受了。這種影響力就是我們要講的領(lǐng)導(dǎo)力的第二個(gè)要素。

按照毛澤東講領(lǐng)導(dǎo)工作兩件大事，一是出主意，二是用干部，用今天我們領(lǐng)導(dǎo)力的語言，領(lǐng)導(dǎo)力有兩個(gè)要素，一個(gè)是決斷力，第二是影響力。這就回答了什么是領(lǐng)導(dǎo)力的問題，我們今天從這里來切入，深入地探討。

為了說清楚這個(gè)問題，我想給大家舉一個(gè)例子，從大家都非常熟悉的《西游記》的故事說起?！段饔斡洝反蠹叶贾?，里面有一個(gè)級別很低的小干部——唐僧，其實(shí)不要瞧不上他，他是很成功的，他是有些領(lǐng)導(dǎo)力的。因?yàn)槭紫纫魈烊〗?jīng)，他決定了一個(gè)大方向，向西，然后要取真經(jīng)回來，他的理念正確、決策正確、方向正確，這是領(lǐng)導(dǎo)者要干的第一件事，定一個(gè)正確的方向。然后我們講第二件事，用人。我們看他用人：孫悟空，技術(shù)骨干、業(yè)務(wù)全面，火眼金睛，沖在一線，沖鋒陷陣，是很不錯(cuò)的，讓他負(fù)責(zé)技術(shù)。豬八戒，有三大優(yōu)點(diǎn)，第一心理素質(zhì)好，情緒穩(wěn)定，遇到什么樣的問題都能夠承受壓力，順境也好，逆境也好，都能夠應(yīng)對，甚至非常適應(yīng)，有一次妖魔鬼怪要吃唐僧肉，把豬八戒也捆起來準(zhǔn)備下鍋了，停了一會兒，他就呼呼睡著了，可見豬八戒心理素質(zhì)之好，相信領(lǐng)導(dǎo)會派人救我的，相信組織不會不管我的，豬八戒真的是心理素質(zhì)非常穩(wěn)定的人，這是一個(gè)現(xiàn)代員工、現(xiàn)代經(jīng)理一個(gè)必備的心理素質(zhì)；第二個(gè)優(yōu)點(diǎn)就是人際關(guān)系好，對領(lǐng)導(dǎo)尊重，該請示的請示，該匯報(bào)的匯報(bào)，我們過去從負(fù)面解讀的豬八戒比較多，今天我們用新領(lǐng)導(dǎo)力的概念來看，豬八戒跟同事的關(guān)系也好，見了孫悟空，“猴哥”掛在嘴上，覺得有點(diǎn)不尊重，后來改口“大師兄”，人際關(guān)系至為重要，我們有一些技術(shù)人員、經(jīng)理對這個(gè)問題感悟不夠，從中我們也會有一些借鑒才行；第三個(gè)優(yōu)點(diǎn)就是，豬八戒比較能吃苦耐勞，我們不要做過高的評價(jià)，如果說孫悟空作為一個(gè)技術(shù)人員，是比較合格、優(yōu)秀的，豬八戒就善于在企業(yè)里搞營銷，人際關(guān)系、危機(jī)處理、公共關(guān)系，企業(yè)經(jīng)常面臨一些困難的問題，需要化解矛盾，需要公共關(guān)系，豬八戒就能找到他的用武之地。沙和尚勤勤懇懇，任勞任怨，所以三個(gè)人性格、能力、出身，甚至長相、性格都有明顯的差異，正是有了差異，把他們整合起來，形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，給每一個(gè)人找到一個(gè)用武之地。作為唐僧，雖然技術(shù)上并不如孫悟空這么強(qiáng)，協(xié)調(diào)人際關(guān)系也沒有豬八戒這么靈、這么內(nèi)行，吃苦耐勞，牽著白龍馬，也不如沙和尚這么實(shí)干，但是領(lǐng)導(dǎo)者的角色他把握的好，就是兩件事，不管遇到多難多險(xiǎn)，一定要向西去，遇到艱難險(xiǎn)阻都始終如一的，像磁石一樣的，指向這種前進(jìn)的方向，領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)，決斷力的決斷始終要對準(zhǔn)這個(gè)使命、這種方向。

然后用人，就是影響人，要影響每一個(gè)人。如果唐僧只重用、影響孫悟空，我覺得他不稱職，反過來他只用豬八戒，人際關(guān)系好，孫悟空不聽他的話，就不用孫悟空，他也沒有盡到責(zé)任。所以領(lǐng)導(dǎo)力，要領(lǐng)導(dǎo)每一個(gè)人，要影響每一個(gè)人，大家形成一種共同的愿進(jìn)，共同的價(jià)值觀，后來西天取經(jīng)，并不是唐僧一個(gè)人的理念。我們從小就知道，豬八戒不管多有意見，也是同意西天取經(jīng)，孫悟空也是意志堅(jiān)定，盡管中間有點(diǎn)打退堂鼓，有時(shí)候回到花果山耍點(diǎn)小脾氣，實(shí)際上最后大家都形成了一個(gè)共同的目標(biāo)、共同理念，在中間領(lǐng)導(dǎo)者起的作用最大，西天取經(jīng)成功唐僧作為領(lǐng)導(dǎo)者的貢獻(xiàn)最大，因?yàn)樗恢卑盐罩鴪F(tuán)隊(duì)的靈魂。

我們交流就是讓大家感悟到，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，盡管大家都很重要，但是最重要的還是領(lǐng)導(dǎo)者的作用，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的作用就叫領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力的重點(diǎn)，一是決斷力，定方向、定路線、定規(guī)則、決定，然后大家去干，但是決定了以后，可能意見不一致，就需要溝通、協(xié)調(diào)、激勵(lì)、凝聚思想工作，還牽扯到很多的藝術(shù)，但是這些工作都跟人打交道，跟人打交道，就離不開影響力。所以兩件大事，用我們的語言來說，兩個(gè)力的疊加，決斷力與影響力的疊加，這就形成了明確的領(lǐng)導(dǎo)力。這是領(lǐng)導(dǎo)力的概念。

什么是新領(lǐng)導(dǎo)力

什么是新領(lǐng)導(dǎo)力？今天我們要探討的其實(shí)并不是傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力，而是新領(lǐng)導(dǎo)力。我想這樣來回答，首先說決斷力，決斷過去是領(lǐng)導(dǎo)者的專利，領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)人去做，其他人都退到幕后去了，有的根本就沒有機(jī)會來顯示自己的作用，所以傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)人的作用力，或者放大一點(diǎn)是少數(shù)人的影響力，而今天的新領(lǐng)導(dǎo)人，比如說決策，不是領(lǐng)導(dǎo)者的專利，而是員工們，甚至顧客都來參與，大家來參與，民主協(xié)商、民主決策，有一個(gè)分工，普通的群眾在第一階段，更多的把自己的業(yè)務(wù)的專長，自己對問題的看法，從各個(gè)方面都表達(dá)出來，甚至自己的利益、情緒、不滿、激動、迷盲都反映出來，集思廣益，更多的人參與進(jìn)來，而領(lǐng)導(dǎo)者在此期間是平等的一員，起組織、協(xié)調(diào)的作用，這都是領(lǐng)導(dǎo)者干的事。過去我們覺得這些事很簡單、很次要但事實(shí)不是這樣的。記得鄧小平說過，領(lǐng)導(dǎo)人要當(dāng)后勤部長，這個(gè)后勤部長就是服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)，服務(wù)的好，大家都有機(jī)會出主意，出好主意，多出主意。然后到了第二階段，領(lǐng)導(dǎo)者真心實(shí)意的要把大家的意見、思想，好的、建設(shè)性的一些構(gòu)想都能夠反映到企業(yè)、政府的決策當(dāng)中去，這個(gè)時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)人的決策一個(gè)要民主，第二個(gè)要及時(shí)，這是新領(lǐng)導(dǎo)力的決斷力的第一個(gè)特點(diǎn)。

新領(lǐng)導(dǎo)力，新在雙向的交流比較好，互動的比較好。力學(xué)我們大家初中都學(xué)過，力都是互動的，如果只有一個(gè)使力者 F1，沒有F2，是不稱其為力的。一個(gè)人是沒有力的，一個(gè)物體是沒有力的，所以新領(lǐng)導(dǎo)力第一強(qiáng)調(diào)，決斷力的雙向互動。

新領(lǐng)導(dǎo)力的第二點(diǎn)，決斷要及時(shí)，比過去提速，速度越來越快。今日的企業(yè)不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚，聰明魚吃笨蛋魚。大家記得鄧小平同志還有一個(gè)著名的論斷，決策要及時(shí)，機(jī)遇要抓住。新領(lǐng)導(dǎo)力一定要及時(shí)，要果斷，否則就會猶豫不決，一再地喪失機(jī)遇。所以“新”就新在這里。

決斷力“新”的第三小點(diǎn)，它是一種攻擊力，主動地沖擊市場，主動地出擊，攻擊力，不是被動的，它更加主動，用過去傳統(tǒng)的一句話，集中優(yōu)勢兵力，集中優(yōu)勢的資源，去達(dá)到自己的目的，去打攻堅(jiān)戰(zhàn)。這是從決斷力的這個(gè)角度來說明什么叫新領(lǐng)導(dǎo)力。

我們換一個(gè)角度，從影響力的角度來說，新領(lǐng)導(dǎo)力的第四個(gè)特點(diǎn)，就是影響力，也是強(qiáng)調(diào)相互的影響，平等的影響，就是不僅決策的時(shí)候要參與，影響的時(shí)候也要顧及到。尊重人是第一點(diǎn)；然后是信任；第三，欣賞、贊賞，我特別強(qiáng)調(diào)這個(gè)觀點(diǎn)，我覺得每一位領(lǐng)導(dǎo)人，對自己的下級、對自己的同事，都要抱著一種欣賞、贊賞的態(tài)度；第四，是一種理解，我理解你的需求、苦衷、追求、想法；第五是支持、幫助，遇到業(yè)務(wù)上、工作上的困難，要給予支持、幫助、輔導(dǎo)；第六才是關(guān)心。為什么把放在關(guān)心這么低呢？傳統(tǒng)的思維，常常要關(guān)心群眾的生活，其實(shí)在我聽來有一種居高臨下的感覺，你是弱勢群體，我關(guān)心你有什么生活困難了，今天晚上其實(shí)你有很重要的事情跟同事去商議，我非要關(guān)心你，要不要去參加一個(gè)培訓(xùn)班，其實(shí)這個(gè)問題很有研究，你根本不需要參加這個(gè)培訓(xùn)。這種關(guān)心往往是一種單向的，是居高臨下，由上對下的，而我強(qiáng)調(diào)的，跟大家交流的是對人的尊重、信任、欣賞、贊賞，以至于支持，都是對人的真正的尊重，所以新領(lǐng)導(dǎo)力，“新”的第四點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)的平等的、相互的影響力。

新領(lǐng)導(dǎo)力，“新”在第五點(diǎn)，就是注重個(gè)人的作用。個(gè)人就是領(lǐng)導(dǎo)管理的自主性，通過大的方面直接、間接地影響，最終這個(gè)工作不是我代替你干，你是一個(gè)運(yùn)動員，你沖鋒陷陣，去拿錦標(biāo)，而我充其量是一個(gè)教練員，而且這種教練員還不太勤快，有時(shí)候我退得很遠(yuǎn)，因?yàn)槟阍谶@方面有業(yè)務(wù)能力，我就沒有必要影響你，只能在需要影響的時(shí)候去影響你，需要幫助的時(shí)候去幫助你，更多的時(shí)候是退到幕后，不知不覺地去影響你。重點(diǎn)是新領(lǐng)導(dǎo)力存在于個(gè)人，不僅僅存在于領(lǐng)導(dǎo)者身上。比如說一個(gè)組織，部門有20個(gè)人，新領(lǐng)導(dǎo)力存在于20個(gè)人身上，每一個(gè)人身上都有領(lǐng)導(dǎo)力，或多或少，領(lǐng)導(dǎo)別人，別人也影響自己，更主要的是自己領(lǐng)導(dǎo)自己，我想用一個(gè)人人皆知的格言來解釋。過去我們說，“火車跑的快全靠車頭帶”，我認(rèn)為這句話是有問題的，火車已經(jīng)連續(xù)五次提速，至今中國的列車還是慢騰騰的，跑不快，原因是動力就在火車頭，動力是集中的，我們的領(lǐng)導(dǎo)力、權(quán)力、動力、激勵(lì)都是集中的，國外的高速列車為什么跑得快？它不僅火車頭有馬力，有動力，火車廂也有馬力、動力，也有激勵(lì)，動力是分散的。動力分散也就是說我們講的主題，領(lǐng)導(dǎo)力是分散的?；疖嚍槭裁磁艿每欤炕疖囶^指帶的方向，大家一起出發(fā)，而要轉(zhuǎn)彎了，大家小心協(xié)調(diào)一下，所以火車跑得快，并不是全靠車頭帶，靠火車廂帶，靠自己帶，每個(gè)人都有動力，都有活力，都有領(lǐng)導(dǎo)力。

領(lǐng)導(dǎo)力不是領(lǐng)導(dǎo)者的專利，不是領(lǐng)導(dǎo)者專們所有，而是每一個(gè)員工身上都有領(lǐng)導(dǎo)力，這就叫新領(lǐng)導(dǎo)力的觀點(diǎn)之點(diǎn)。像我們國家南方廣東、江浙經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，社會發(fā)展走在全國的前面，重要的原因是因?yàn)閯恿υ诿耖g、基層、企業(yè)，在企業(yè)員工。一個(gè)企業(yè)搞得好，光靠老總是不行的，要靠中層的經(jīng)理，要靠基層的管理，甚至普通的每一位員工，很多的領(lǐng)導(dǎo)者有誤解，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者就有領(lǐng)導(dǎo)力，被領(lǐng)導(dǎo)者就沒有領(lǐng)導(dǎo)力，就像是傳統(tǒng)的火車，是跑不快的。這就是領(lǐng)導(dǎo)力和新領(lǐng)導(dǎo)力的基本區(qū)別。

領(lǐng)導(dǎo)與管理的關(guān)系

一般來說好像領(lǐng)導(dǎo)就是從事管理的，領(lǐng)導(dǎo)和管理有什么不一樣的地方嗎？領(lǐng)導(dǎo)與管理是有區(qū)別的，也有聯(lián)系的。管理是個(gè)大概念，可以說信息管理、質(zhì)量管理、環(huán)境管理，還有各種各樣的管理，但是不能說領(lǐng)導(dǎo)信息、領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量，也不能說領(lǐng)導(dǎo)具體的一個(gè)物，只能談到人的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)中層、領(lǐng)導(dǎo)年輕人、領(lǐng)導(dǎo)男的、領(lǐng)導(dǎo)女的。領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)小概念，主要是對人的領(lǐng)導(dǎo)，管理，既可以管人，也可以管事，所以管理是個(gè)大概念，這是第一個(gè)區(qū)別。

領(lǐng)導(dǎo)與管理，領(lǐng)導(dǎo)是從屬于管理的，這一點(diǎn)是沒有什么疑問的。但是二者又有一種新的關(guān)系，這個(gè)關(guān)系在管理中越來越重要，它不是普通的一個(gè)小的部分，而是一個(gè)重要的，起關(guān)鍵作用的領(lǐng)導(dǎo)力。

還用剛才《西游記》的例子，孫悟空有很多優(yōu)點(diǎn)，技術(shù)上非常強(qiáng)，能夠在一線發(fā)揮技術(shù)作用，這是他的優(yōu)點(diǎn)，而他的缺點(diǎn)是一有成績就翹尾巴，有的時(shí)候跟領(lǐng)導(dǎo)溝通不到位，很多時(shí)候?qū)O悟空一不高興就回花果山了，記得小的時(shí)候，討厭唐僧，覺得怎么又念緊箍咒了，讓我們喜歡的孫悟空頭疼，你要當(dāng)了經(jīng)理就明白，唐僧念緊箍咒，就是規(guī)章制度，就是約束，絕對是應(yīng)該的，這就是管理。念緊箍咒就是管理，管理的重點(diǎn)就是控制，而領(lǐng)導(dǎo)力的重點(diǎn)是激勵(lì)，不能單打一，所有的經(jīng)理都是做兩件工作，一個(gè)是具體的管理，另一個(gè)是自己的領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)與管理要合在一些。這個(gè)問題并不矛盾，領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個(gè)組成部分，另一方面領(lǐng)導(dǎo)又特別重要，慢慢地相對地獨(dú)立出來，把對人的影響，把對人的尊重、承認(rèn)稱為領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力單獨(dú)發(fā)揮不了作用，所以對孫悟空光激勵(lì)，光有影響力不行，要控制，控制就是管理。

還有剛才提到的豬八戒，豬八戒雖然三大優(yōu)點(diǎn)，也有三大缺點(diǎn)。豬八戒第一個(gè)缺點(diǎn)就是有時(shí)候肯吃肯喝。為什么叫八戒？第一個(gè)就戒吃，像豬八戒這樣的員工，不能夠跟他嘻嘻哈哈的，一定要約束他，不準(zhǔn)他貪吃，不準(zhǔn)他影響工作，要用規(guī)章制度給他控制住。豬八戒的第二個(gè)缺點(diǎn)，雖然他的人際關(guān)系好，但是有時(shí)候過頭，跟階級敵人關(guān)系也好，跟妖魔鬼怪的關(guān)系也好，這樣會喪失商業(yè)機(jī)密，喪失組織紀(jì)律，所以對豬八戒一定要嚴(yán)加約束。還有一個(gè)大家都能看到的缺點(diǎn)，有時(shí)候一碰到漂亮的女的出事了，看看他的檔案，曾經(jīng)調(diào)戲嫦娥，有前科，所以對豬八戒這種人，就是要約束、要管理、要控制。很多人一講管理，就把管理最重要的領(lǐng)導(dǎo)丟掉，還有的人一說領(lǐng)導(dǎo)力重要，就把管理，日常嚴(yán)格的管理丟掉，這是錯(cuò)的。我們今天講領(lǐng)導(dǎo)力，并不是說領(lǐng)導(dǎo)力最重要，而是它必須跟管理交替地使用，結(jié)合地使用。

我還想說的定量一點(diǎn)，讓大家弄清楚這個(gè)問題。同樣是領(lǐng)導(dǎo)管理，在高層、企業(yè)的老總這一層，可能是七分領(lǐng)導(dǎo)，三分管理，甚至八分的領(lǐng)導(dǎo)，兩分的管理，可是在基層班組、客戶經(jīng)理那里，可能倒過來，是八分的管理，給基層八分的管理，七分的管理，要嚴(yán)格地管理，要按照規(guī)章制度去執(zhí)行，而只有兩分、三分的領(lǐng)導(dǎo)。但是不管哪一層，都是既有領(lǐng)導(dǎo)又有管理，領(lǐng)導(dǎo)、管理像血跟肉一樣，是不可分割的。領(lǐng)導(dǎo)者是群眾的一員，既來自群眾，又高于群眾，因?yàn)樗懈哂谌罕姷呢?zé)任，領(lǐng)導(dǎo)跟管理的關(guān)系，就如同組織領(lǐng)導(dǎo)者與組織成員的關(guān)系一樣。

第二集

決斷力位居第一

決斷力重要，領(lǐng)導(dǎo)力重要，大家都知道；如何提高領(lǐng)導(dǎo)力，尤其首先如何提高決斷力，這很有用、很實(shí)在。

企業(yè)的發(fā)展重在管理，而管理重在決策、決斷，決策決斷重在選擇，選思路，選方案，選人。我們要在合適的時(shí)機(jī)選擇工作的力度，力度小了沒效果，力度大了激起各種矛盾、很多的反彈、意想不到的問題，所以要選擇，而選擇的重點(diǎn)在于打開空間，打開思維的空間、打開選擇的空間，打開空間重在避免霍布森選擇。這里一口氣說了五個(gè)重，企業(yè)的發(fā)展重在管理，重點(diǎn)是管理并不是說全部是管理，管理的創(chuàng)新重在決策，我們講領(lǐng)導(dǎo)力是跟經(jīng)理們、領(lǐng)導(dǎo)者交流，領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作是做決策，而決策的重點(diǎn)是選擇，一切決策都是選擇，選擇的重點(diǎn)在于打開空間，思維的空間、選擇的空間，擴(kuò)大一點(diǎn)市場的空間、生存與發(fā)展的空間，而打開空間的重點(diǎn)在于避免霍布森選擇。

霍布森選擇的局限

霍布森選擇是研究企業(yè)管理與企業(yè)決策得諾貝爾獎(jiǎng)的西蒙定義的一個(gè)專用名詞，霍布森講了一個(gè)英國人賣馬的故事，被西蒙拿來重新解讀。西蒙研究決策，在西方稱為決策學(xué)之父，他認(rèn)為霍布森選擇是影響決斷力的一個(gè)致命的缺點(diǎn)，霍布森選擇是負(fù)面的。在買馬賣馬的時(shí)候，霍布森堵在門口說馬圈很大、馬匹很多，然而馬圈只有一個(gè)小門，這樣一來有了限制，高頭大馬出不去，擠到門口的都是瘦的、賴的、小的，你左挑右選、認(rèn)認(rèn)真真選中的，不是瘦的就是賴的、不是小的就是瘸的，低質(zhì)量的方案，在這里霍布森實(shí)際上已經(jīng)限制了選擇空間。

霍布森選擇有很多局限，我們經(jīng)理人的思維常常也有很多的局限。

第一、小選擇、小空間、小范圍的選擇，比如有些民營企業(yè)為什么發(fā)展不快，老是在自己一家人里面選，老婆當(dāng)副總經(jīng)理，兒子搞財(cái)務(wù)，媳婦再去搞維修，這所謂家庭企業(yè)，家庭企業(yè)其實(shí)本質(zhì)沒什么不好，問題是空間打不開，熟悉的人、熟悉的事、熟悉的業(yè)務(wù)、熟悉的方法。溫州這幾年發(fā)展很快，但是也有不盡如人意的地方，溫州商人不喜歡用外資、外人，喜歡跟熟人打交道，所以選擇的時(shí)候有一種明顯的局限。

第二、是虛假的選擇，馬圈門口的馬都是瘦的、賴的、小的，選擇就沒有意義，沒有差異就沒有選擇。我們的決斷力體現(xiàn)在，魚與熊掌不可兼得的時(shí)候，魚跟熊掌的差異大，所以才考驗(yàn)?zāi)愕倪x擇力、決斷力，現(xiàn)在兩個(gè)都是魚、小魚，再會選也談不上決斷力。

第三、是死選擇，總是在馬圈門口選，不到馬圈里邊，不到大草原，不到大市場，不到國外市場，選擇的方式、方向、方法不變。比如北京的交通，雖然這幾年有很大的發(fā)展，可是從去年開始深層次問題暴露出來，交通擁擠就修環(huán)路，二環(huán)、三環(huán)、四環(huán)，六環(huán)已經(jīng)修通了108公里，這叫慣性思維、直線性思維，它還是環(huán)的思路，要想其它辦法，新決斷力、新領(lǐng)導(dǎo)力要在創(chuàng)新上下功夫，所謂創(chuàng)新就不能走老路，不能一棵樹上吊死。韓國的漢城有一個(gè)3號隧道，上班的時(shí)候一個(gè)人駕一輛車上班經(jīng)過隧道要收三千韓元，可是兩個(gè)駕一輛車就收一千韓元，因?yàn)橛幸粋€(gè)人的車放在家里，不出來占用車道了，如果三個(gè)人坐一輛車一分錢不收，這里路并沒有加寬，但是利用率提高了，這個(gè)思維、思路的方向轉(zhuǎn)變了。八點(diǎn)鐘以前上班，六條車道進(jìn)城，兩條出城，因?yàn)榇蠹叶家习啵龀堑娜撕苌?，那么下?：30以后下班了，改成六條出城兩條進(jìn)城，有的時(shí)候高峰期間七條出城一條進(jìn)城，這個(gè)道路的利用率就大大地提高了。決策決斷不能局限那個(gè)小的空間，小的空間決策容易失誤，所以說第三類局限是死的思維、死的選擇、僵化的思維。

第四、就是我選擇，我一個(gè)人在選擇，老總一個(gè)人選擇，副總、部門經(jīng)理、員工、顧客都沒有機(jī)會參與。所以霍布森選擇的四大局限，也就是經(jīng)理人的傳統(tǒng)思維，一小，二假、沒有差異性、沒有創(chuàng)新，三 死、直線思維、不拐彎、一條道走到黑，四惟我獨(dú)尊、我說了算、自以為是。所以經(jīng)理人要想提高自己的決斷力和領(lǐng)導(dǎo)力，一定要避免這四大局限。

如何避免霍布森選擇

要怎么樣避免霍布森選擇，這是更主要的問題，這里實(shí)際上要做到思維方式的四個(gè)轉(zhuǎn)換。

第一、由傳統(tǒng)的用小看大轉(zhuǎn)變到用大看小，傳統(tǒng)思維方式是站到自己的角度、自己的本行來看一切市場、看一切決策問題，用小看大，看不大，就如同你我小的時(shí)候認(rèn)為地球就是中心，你在的那個(gè)地方就是中心，上學(xué)后知道原來地球要圍繞著太陽轉(zhuǎn)，再后來我們知道太陽也只不過是銀河系里的一個(gè)普通星球，我們的知識越豐富，我們的眼界越開闊，這就是給諸位提醒一點(diǎn)，提升自己的決斷力，要有眼光、要有遠(yuǎn)見。我特別推崇鄧小平同志說的用大看小，要有一種要更廣大地開源的思路，鄧小平實(shí)際上是把中國這個(gè)小放在世界這個(gè)大、大系統(tǒng)、大背景當(dāng)中一看，中國不改革開放死路一條，所以鄧小平的決斷力是一流的、是正確的。我們在企業(yè)里一個(gè)中層經(jīng)理把自己的那個(gè)部門放在全公司的大系統(tǒng)中一看，才能夠明確領(lǐng)導(dǎo)的意圖，才能夠更加把握企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，一個(gè)部門的決策更果斷、更正確，更能夠受到老總的理解支持。所以用大看小，小不了，用大看小是相對的。

第二、就是由排斥差異轉(zhuǎn)變到現(xiàn)代思維叫重視差異，對待差異有四種態(tài)度。第一種態(tài)度就是排斥差異，我對你錯(cuò)、我好你壞、總是惟我獨(dú)尊，比如有的城里人動不動就把農(nóng)村來的當(dāng)成鄉(xiāng)下人，歧視農(nóng)民工，這是一種素質(zhì)低的表現(xiàn)。第二、就是容忍差異，比如說對待同性戀這樣一個(gè)敏感的話題，最早人們把同性戀當(dāng)成是流氓，后來當(dāng)成是病態(tài)，再后來前兩年當(dāng)成是障礙，2002年衛(wèi)生部召開有關(guān)專家開會，最終順應(yīng)潮流決定把同性戀人群從精神障礙當(dāng)中排除出去，據(jù)中國科學(xué)院社會科學(xué)院一個(gè)有名的專家認(rèn)真地調(diào)查，同性戀人群在年終考核的時(shí)候92%以上工作合格，我說這個(gè)例子是想說現(xiàn)代的管理要容忍差異化，善待差異化。第三境界就是重視差異，素質(zhì)最低的排斥差異，只能落伍淘汰；素質(zhì)高一點(diǎn)容忍差異，善待差異，可以在公司里面當(dāng)員工；第三境界重視差異，可以在企業(yè)里當(dāng)經(jīng)理、部門經(jīng)理。這里特別要說第四境界，就是有意識地制造和利用差異，制造差異、利用差異是一種真正的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。

有個(gè)概念叫鯰魚效應(yīng)，沙丁魚非常嬌嫩，長途運(yùn)輸運(yùn)到城市就死掉了，可是有一個(gè)船老大打的魚個(gè)個(gè)活蹦亂跳，運(yùn)到城市賣個(gè)好價(jià)錢，原來他在沙丁魚里面放了幾條鯰魚，鯰魚是沙丁魚的天敵，這些沙丁魚一看到鯰魚就跑啊逃啊動啊，到了岸上還充滿活力。這些沙丁魚它要的是活命，而船老大、領(lǐng)導(dǎo)者、經(jīng)理要的是活魚，正好當(dāng)經(jīng)理的要跟員工一致，制造差異就有了動力，有了活力。我們共產(chǎn)黨有三大法寶，武裝斗爭、黨的領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一戰(zhàn)線，統(tǒng)一戰(zhàn)線實(shí)際上就是制造差異、利用差異，你是延安的我是西安的，你家地主資本家我家窮光蛋，你大學(xué)二年級我書一年沒念完，我們有很大的差異，不管這些差異只要你擁護(hù)抗日，大家一起來救亡，共產(chǎn)黨以它博大的胸懷，把中華民族各種各樣差異的優(yōu)秀的兒女都集中在自己的旗幟下，所以共產(chǎn)黨從無到有、從弱到強(qiáng)，一步步走向勝利。這一點(diǎn)就告訴我們，誰能夠容忍、重視差異，一個(gè)企業(yè)、一個(gè)政黨、一個(gè)組織就興旺發(fā)達(dá)。其實(shí)毛澤東晚年文革期間一再失誤，重要的原因是在那一段時(shí)間他排斥打倒劉少奇、鄧小平，有一段時(shí)間排斥周恩來、排斥陳云，所以我們黨就遇到挫折，十年浩劫的文革給我們慘痛的教訓(xùn)。所以今天每一位經(jīng)理、領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該知道，這是個(gè)規(guī)律，江澤民同志說得好，我們講領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)力是什么，要研究領(lǐng)導(dǎo)工作的特點(diǎn)，這就是特點(diǎn)和規(guī)律，對待差異一定要重視它、容忍它，還要利用它，所以鯰魚效應(yīng)也好，三大法寶統(tǒng)一戰(zhàn)線也好，都是一個(gè)規(guī)律性的東西。原來只有國有企業(yè)，沒有差異沒有活力，鄧小平改革開放，有了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、民營企業(yè)，再后來加入WTO，有了外企，這樣國企、民企、外企有了明顯的差異，等于我們在制造差異，就有了活力和動力。所以我們說對待差異有四種境界，排斥差異最落伍，容忍差異當(dāng)員工，重視差異當(dāng)經(jīng)理，而制造差異和利用差異當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)、當(dāng)高層管理者，所以我們說要做到第二個(gè)轉(zhuǎn)換，由排斥差異轉(zhuǎn)到重視差異。

第三、由單向思維轉(zhuǎn)到多向思維，傳統(tǒng)的思維就是死的，現(xiàn)在我們要?jiǎng)?chuàng)新思維，要打開空間、要多向，條條大路通羅馬，到底哪一條路好，我們再加以選擇。我們現(xiàn)在的黨中央、國務(wù)院決策的思路有了新的發(fā)展、新的提高，最近我們在學(xué)習(xí)中央新的發(fā)展觀、政績觀、人才觀，其中重要的一條，我們現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)多向思維，不僅要發(fā)展沿海，西部也要發(fā)展，中部要崛起，東北要攻堅(jiān)，所以溫家寶總理說得好，“西部要開發(fā)，東北要攻堅(jiān)，東部要保持，東西連動，帶動中部”。有一段尤其是一些部門一門心思地發(fā)展經(jīng)濟(jì)，發(fā)展經(jīng)濟(jì)是對的，但是只追求GDP這種單向的指標(biāo)，有的企業(yè)只追求市場占有率，很多重要的方面忘掉了、丟掉了。今天我們研究企業(yè)管理、政府管理，一定要把思維方式轉(zhuǎn)到多向的、全面的思維方式上來，要重視人的需求，人的尊嚴(yán)。假奶粉事件死了這么多人，就是我們只追求利潤、效益，而把社會的責(zé)任、信譽(yù)、人民生命財(cái)產(chǎn)的安全等等更重要的東西丟掉了，所以要想提高新領(lǐng)導(dǎo)力，要多向思維。

第四，就是由單腦思維、一個(gè)大腦、一個(gè)人的頭腦、領(lǐng)導(dǎo)者的頭腦轉(zhuǎn)到多腦思維。其實(shí)多腦思維有三個(gè)含義，一個(gè)是左腦加右腦，第二是內(nèi)腦加外腦，還有就是人腦加電腦，電子商務(wù)、電子政務(wù)。

所以我們一定打開空間，經(jīng)理人真正的創(chuàng)新思維要做到四個(gè)轉(zhuǎn)換，就是由過去的用小看大轉(zhuǎn)到今天的用大看小，由過去的排斥差異轉(zhuǎn)變到重視差異甚至制造差異，由單向思維轉(zhuǎn)變到多向思維，由單腦一個(gè)大腦思維轉(zhuǎn)變到多腦思維。

霍布森選擇的表現(xiàn)

霍布森選擇在企業(yè)當(dāng)中有很多的表現(xiàn)，比如說選人的時(shí)候，我是經(jīng)理，我就從辦公室里選，從我身邊幾個(gè)人當(dāng)中選，這就是典型的霍布森選擇；有一個(gè)經(jīng)理 40多歲了，他就喜歡男的，不喜歡女的，可四個(gè)候選人都是男的；一說選辦公室主任，就選四個(gè)都是本科畢業(yè)的，有的時(shí)候大專沒畢業(yè)很可能也適合做辦公室主任，他有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、善于溝通協(xié)調(diào)，這也是霍布森選擇的表現(xiàn)；還有就是原來的思路，這種杯子比較好賣，后來還是生產(chǎn)這種杯子，最多換個(gè)顏色，這還是舊的選擇，能不能搞一個(gè)納米的、老年人使用的、年輕女性喜歡的？在這方面霍布森選擇比比皆是。

第三集

右腦革命顯神通

我們深入地來談?wù)勱P(guān)于右腦革命的意義。

人的大腦分為左腦、右腦兩個(gè)部分。左腦有三大優(yōu)勢，第一是語言，主管語言，一個(gè)礦工開山放炮，不小心左腦傷害，語言就有障礙；第二個(gè)優(yōu)勢是邏輯與數(shù)學(xué)，定量思維，投入產(chǎn)出，像在學(xué)校學(xué)的代數(shù)、幾何、微分、積分，這些都是左腦來管；第三個(gè)優(yōu)勢，左腦思維是抽象的，理性思維、理論思維，包括我們說的哲學(xué)思維。所以長期以來，科學(xué)家們把人的左腦看成是優(yōu)勢半腦，因?yàn)樗艿氖聦?shí)在太多，一，語言；二，數(shù)學(xué)，包括邏輯；三，理論、理性思維、抽象思維。

上個(gè)世紀(jì)末，美國加利福尼亞大學(xué)腦科學(xué)實(shí)驗(yàn)室主任斯培里教授通過實(shí)驗(yàn)證明，人的右腦也有三大優(yōu)勢，在今天探討的企業(yè)決策、決斷方面、領(lǐng)導(dǎo)力方面右腦似乎更有優(yōu)勢，在做決斷方面它超過左腦，所以在日本的企業(yè)，高層培訓(xùn)有一門主課就是講右腦思維。春山茂雄，日本的一位企業(yè)家，后來當(dāng)了醫(yī)院的院長，他寫了一本書，叫做《右腦革命》，右腦革命的概念是這樣來的。

右腦思維的優(yōu)勢

斯培里教授認(rèn)為，右腦第一個(gè)優(yōu)勢是擅長形象思維，形象思維是和左腦的抽象思維相對應(yīng)的，像毛澤東的“北國風(fēng)光，千里冰封，萬里雪飄，望長城內(nèi)外，惟余莽莽，大河上下，頓失滔滔??”大家都能夠脫口而出，可以看出毛澤東作為一個(gè)詩人、革命家，右腦的形象思維、想象力是一流的。決斷力實(shí)際上需要人的想象力來支持，而想象力、形象思維是人的右腦思維的一個(gè)突出的優(yōu)勢特征。

第二個(gè)右腦的優(yōu)勢就是藝術(shù)思維，對色彩的敏感，各種顏色都是靠右腦來分辨的，通過實(shí)驗(yàn)可以完全證實(shí)這一點(diǎn)，對音樂的喜歡、分辨、感悟，都是靠右腦，建筑藝術(shù)、工藝美術(shù)、企業(yè)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)也是跟右腦有關(guān)。等我們的孩子長大了，如果他右腦好，就可以讓搞藝術(shù)，工程藝術(shù)、建筑藝術(shù)、設(shè)計(jì)藝術(shù)、廣告藝術(shù)，甚至可以是美術(shù)家、詩人、文學(xué)家，未來的社會需要這些職業(yè)；但如果孩子左腦好，就適合搞技術(shù)，因?yàn)槔硇运季S，像工程技術(shù)、發(fā)明創(chuàng)造、“神州五號”、電腦都是左腦好的人比較適應(yīng)的。結(jié)合實(shí)際，左腦好跟右腦好是各有優(yōu)勢的，左腦好的人理工科出生的人特別多，善于定量，而學(xué)藝術(shù)、文學(xué)的，一定是右腦好的比較多，他需要形象思維、藝術(shù)思維，藝術(shù)家的右腦則是相當(dāng)好的。

右腦思維還有第三個(gè)優(yōu)勢，就是直覺、感悟，這些過去是被人們稱為唯心主義的東西來看待的。斯培里的實(shí)驗(yàn)再次證明，當(dāng)經(jīng)理、領(lǐng)導(dǎo)需要悟性、感悟，做決斷需要直覺，對人、事的感悟、悟性一定是右腦的功能。右腦的優(yōu)勢，一，形象思維；二，藝術(shù)思維；三，直覺和悟性。這些在領(lǐng)導(dǎo)者的決斷當(dāng)中越來越重要，過去我們忽略了這些內(nèi)容，傳統(tǒng)的管理強(qiáng)調(diào)一板一眼，有條有理，有根有據(jù)，都是左腦擅長的，而創(chuàng)造力、決斷力，需要打開空間，形象思維是不受限制的。

舉個(gè)例子，牛頓上學(xué)時(shí)，在蘋果樹下發(fā)呆，突然一個(gè)蘋果從樹上落下來，別人就不會去想，牛頓先用自己的右腦去胡思亂想，去聯(lián)想、想像，這個(gè)蘋果為什么不上天上去呢？他就用常人沒有的右腦的思維，右腦是不受限制的，一因多果，有時(shí)候一果多因，甚至多因多果，想著想著思路斷了，停一會兒又接上了，這都是右腦干的事，右腦是不老實(shí)的，而左腦是一板一眼、有條有理、有根有據(jù)、特別規(guī)范。所以牛頓先用右腦大膽聯(lián)想想像，然后再換成左腦去小心求證、邏輯證明，這個(gè)蘋果下來肯定是蘋果樹下一定有個(gè)力拉著它、吸引它，蘋果樹下除了地球啥也沒有，由此牛頓的左腦斷定地球一定在用一種力把蘋果吸引下來，偉大的萬有引力定律實(shí)際上就是這么發(fā)現(xiàn)的。

左右腦各有優(yōu)勢

右腦是三大功能，左腦也是三大功能，本來是誰也壓不倒誰，但是長期以來右腦被壓抑得太過分了，叫劣勢半腦，現(xiàn)在斯培里的實(shí)驗(yàn)一出來，實(shí)踐證明人的右腦有三大功能甚至某些方面超過左腦。右腦的作用很大，在決斷力、領(lǐng)導(dǎo)力方面是它的強(qiáng)項(xiàng)，所以只談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力這個(gè)話題不談右腦，等于沒接觸到它核心的東西。

綠色革命其實(shí)就是講環(huán)境保護(hù)的重要，過去我們忽略環(huán)保，現(xiàn)在講綠色革命、綠色食品、綠色概念、綠色奧運(yùn)、藍(lán)色革命實(shí)際上就是強(qiáng)調(diào)海洋的重要，每一個(gè)革命都打開那個(gè)空間，過去人們只知道黃土地重要，愚公移山重要，但是海洋的開發(fā)，海洋的利用至關(guān)重要，所以中國人的思維進(jìn)了一大步?，F(xiàn)在我們講右腦革命，實(shí)際上是指創(chuàng)新思維，對領(lǐng)導(dǎo)者至關(guān)重要。創(chuàng)新思維、形象思維對我們在座的經(jīng)理至關(guān)重要，實(shí)際上右腦單獨(dú)進(jìn)行也是不可以的，它要跟左腦配合，但是它有強(qiáng)項(xiàng)，我們過去對這個(gè)問題忽略了，現(xiàn)在我們給它矯枉過正。

人一出生左右腦之間有一個(gè)腦梁聯(lián)系起來，后天的教育培養(yǎng)往往就是左腦教育，都在開發(fā)左腦，教育的層次越高，左腦開發(fā)的越到位，而兒童的時(shí)候還沒有讀很多的書，反而左右腦是均衡發(fā)展。我1986年就專門寫一本專著，專門研究人的左右腦的，兒童的左右腦一開始是均衡發(fā)展的，可是我們的教育走了彎路，只開發(fā)他的左腦，忽略了他的右腦，現(xiàn)在的教育已經(jīng)看到了這個(gè)缺陷，現(xiàn)在有的大學(xué)在合并，清華大學(xué)理工科跟中央工藝美術(shù)學(xué)院合并，就是在找平衡，中央工藝美術(shù)學(xué)院出來的學(xué)生一般說來右腦好，清華的理工科出來的學(xué)生左腦思維有條有理，邏輯性很強(qiáng)。但是我們真正要給大家說的，左腦好適合搞工程、搞技術(shù)，右腦好適合搞文學(xué)、搞藝術(shù)，可是左腦右腦都好，適合當(dāng)經(jīng)理、當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，這說明對領(lǐng)導(dǎo)者、對企業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)要求更高，這里也給我們很多啟發(fā)，理工科出生的經(jīng)理們、領(lǐng)導(dǎo)們應(yīng)該有意識地多讀一點(diǎn)文學(xué)、歷史方面的書，來彌補(bǔ)、訓(xùn)練自己的右腦思維，反過來，學(xué)文的、學(xué)藝術(shù)的后來當(dāng)了經(jīng)理、當(dāng)了領(lǐng)導(dǎo)、當(dāng)了干部，應(yīng)該有意識地多讀一點(diǎn)自然科學(xué)、應(yīng)用科學(xué)的書，來訓(xùn)練自己的左腦思維。

所以經(jīng)理人如何提高自己的決斷力、領(lǐng)導(dǎo)力，最終要靠大腦，而大腦不能只用半個(gè)腦袋，單左腦好，只關(guān)注數(shù)字、模型這些死的東西，但活生生的人需要你的感悟，這也正是女經(jīng)理、女領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)項(xiàng)。世界上每十四個(gè)數(shù)學(xué)家當(dāng)中只有一個(gè)是女的、十三個(gè)是男的，數(shù)學(xué)尤其是高等數(shù)學(xué)越來越抽象，很多的一般女性就不擅長了，每十一個(gè)物理學(xué)家當(dāng)中一個(gè)是女的、十個(gè)是男的，說明男的左腦思維十分有優(yōu)勢，適合于做抽象思維、做工程技術(shù)的開發(fā)研究，可是世界上藝術(shù)家男女平分秋色，所以女性的感悟、悟性、情感思維方面敏捷，第六感比較準(zhǔn)，英國的女干部、女公務(wù)員占51％，所以全世界女性適合的職業(yè)當(dāng)中，我認(rèn)為第一位適合的職業(yè)就是做管理、當(dāng)經(jīng)理，當(dāng)然還有其他的當(dāng)教師、搞保險(xiǎn)、人力資源開發(fā)等等。

左腦右腦是各自有優(yōu)勢的，女性一般感情比較豐富，而男性比較理智，所以在遇到關(guān)鍵的問題，困惑的時(shí)候女性也有弱點(diǎn)，就是情感因素加進(jìn)去以后做決策往往不夠理智，會左右自己對問題的一些看法，影響自己的客觀的評價(jià)，所以男女都是各自有優(yōu)勢和劣勢的。

象征藝術(shù)和右腦思維

接下來說一下象征藝術(shù)和右腦思維之間的聯(lián)系。其實(shí)象征藝術(shù)是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的一個(gè)主要體現(xiàn)。我們先用右腦進(jìn)行交流，毛澤東喜歡講故事，他說白求恩不遠(yuǎn)萬里從加拿大來到中國幫助中國人民抗日戰(zhàn)爭，實(shí)際上他就是用一種象征的藝術(shù)，所謂象征就是通過這個(gè)故事，把一種真正的理念傳達(dá)給你我。白求恩不遠(yuǎn)萬里從加拿大來給中國人救死扶傷，不要錢還不要命，何況你我中國人呢？于是我們就產(chǎn)生了聯(lián)想產(chǎn)生了想像，真正毛澤東讓我們接受的是毫不利己、專門利人這八個(gè)字。這八個(gè)字是一種理論，相當(dāng)于企業(yè)經(jīng)營的一種理念，是大道理、是枯燥的、抽象的，一句話是左腦的，那么這種理性的左腦思維往往讓人接受起來有一定的困難，而毛澤東通過白求恩這個(gè)形象來象征、來表示、來說明，大家就比較好理解了，所以毛澤東的象征藝術(shù)實(shí)際上是一種右腦左腦相互配合的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。其實(shí)毛澤東在講張思德的時(shí)候，就是用張思德這個(gè)形象來象征著全心全意為人民服務(wù)不僅重要，而且能夠做到。象征往往是通過一件事、企業(yè)里一個(gè)儀式、一個(gè)舉動、一個(gè)表示，把領(lǐng)導(dǎo)者的意圖巧妙地傳達(dá)給大家，這就是象征藝術(shù)。

其實(shí)不能局限在象征藝術(shù)里面，我想既講象征藝術(shù)，又講其它的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。海爾的張瑞敏提出一個(gè)理念，叫質(zhì)量第一、質(zhì)量是企業(yè)的生命，這是一種大道理，是一種左腦理論的思維，當(dāng)是很多的員工一時(shí)接受不了，這冰箱出來一臺賣一臺，這么暢銷，為什么質(zhì)量是生命，后來有一批冰箱正好質(zhì)量不過關(guān)，張瑞敏就把這批冰箱砸了，這就是一個(gè)象征性的行為，象征著質(zhì)量太重要了，質(zhì)量不過關(guān)一定要砸，所以一傳十、十傳百，海爾的產(chǎn)品質(zhì)量最好最過關(guān)，直到今天你我都要多掏錢買海爾的產(chǎn)品。實(shí)際上砸冰箱就是象征性的行為，它是形象的、直觀的，你眼睛能看得見。你去想像聯(lián)想，那就是右腦，而左腦的是一種總結(jié)、概括、高度的理念。

提高決斷力需要全腦思維

上一集我們說要想提高決斷力要多腦并用，而多腦的第一個(gè)意思就是左腦加右腦，左腦擅長于定量思維，投入多少產(chǎn)出多少，成本多少價(jià)值多少，一定要做到心中有數(shù)，所以左腦的定量是一個(gè)前提，非常重要。左腦還有一個(gè)理性思維比較深刻，它有利于提高決斷力。右腦最大的好處是，左腦再好，理性思維、定量思維有時(shí)候需要信息，但是左腦老實(shí)，做一個(gè)企業(yè)的決策，信息要準(zhǔn)確、要全面，可是企業(yè)的決策同時(shí)又要應(yīng)變、要快速，這個(gè)時(shí)候右腦大有用武之地，右腦有時(shí)候是猜測、感悟、感覺、判斷。一般說來需要一百個(gè)信息再做決策，可是有了二十個(gè)信息以后，剩下的八十個(gè)你不需要收集，更重要的是經(jīng)過右腦的一些直覺和判斷，這樣就能夠贏得時(shí)機(jī)，快速決策，所以右腦的思維最大的特點(diǎn)，就是快速，快速直覺。我一見你就知道你的氣質(zhì)、你的優(yōu)點(diǎn)、你的不足，這個(gè)項(xiàng)目該投不該投，這件事該定不該定，右腦能夠快速地決策，而且右腦還有一個(gè)強(qiáng)項(xiàng)，能由此及彼，聯(lián)想到其它企業(yè)、其它行業(yè)，比如說中國移動的決策，可以想到聯(lián)通、想到網(wǎng)通、想到國外的一些相關(guān)企業(yè)的決策、微軟的決策，這樣就能給我們很多的啟發(fā)。

右腦加工信息的能力特別強(qiáng)、特別快，但是右腦并不是完全靠得住的，畢竟直覺不是百分之百正確，這時(shí)候用左腦一配合，反復(fù)地檢驗(yàn)、證明、計(jì)算，還有理論依據(jù)，左腦加右腦有利于判斷的準(zhǔn)確性和快速性，所以全腦思維跟決斷力的聯(lián)系是十分緊密的。剛才強(qiáng)調(diào)女性思維的優(yōu)勢，其實(shí)男性思維在決斷方面的優(yōu)勢有的時(shí)候更加明顯，因?yàn)槟行缘乃季S往往比較理智，比較少有一種感情色彩，所以對信息的干擾相對就比較少，但是凡事有利就有弊，特別理智的人往往就限制了右腦想像的空間，我們說過要打開空間用大看小，要重視差異，那是經(jīng)理人的一種胸懷。

左腦右腦如何配合我們這里講左腦右腦配合起來，才能夠有利于提升決斷力，左腦右腦怎么配合，概括為四句話。第一句話叫邏輯加直覺，國外有一本非常有名的書就叫《邏輯加直覺》，把邏輯放在第一位，邏輯就是條理性，我們做任何的決策，收集信息、制定標(biāo)準(zhǔn)、排出順序、都要邏輯性，靠左腦，而敏銳的直覺、商業(yè)的直覺、是靠右腦，所以叫邏輯加直覺。第二個(gè)結(jié)合叫定量加定性，定量是左腦，定性是右腦。

第三句話叫理智加激情，在制定決策的時(shí)候多一點(diǎn)理智，多一點(diǎn)左腦思維，但是在執(zhí)行決策的時(shí)候、發(fā)動群眾的時(shí)候，多一點(diǎn)激情，多一點(diǎn)鼓舞激勵(lì)。最后一句叫科學(xué)加藝術(shù)，決策決斷既是科學(xué)，也是藝術(shù)，高層的經(jīng)理、企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)往往是七分藝術(shù)，更多的利用藝術(shù)、悟性、想象力，兩分、三分科學(xué)；可是普通的員工、班組長、基層的管理者在做決策的時(shí)候，可能是八分甚至九分的科學(xué)，一兩分藝術(shù)。大學(xué)里的管理科學(xué)與工程有嚴(yán)密的模型來計(jì)算，但是在場的領(lǐng)導(dǎo)干部經(jīng)理們哪一個(gè)真正的決策最后都是完全靠算出來的，它需要藝術(shù)，所以高層以藝術(shù)為主，不忘科學(xué)性，基層以科學(xué)性為主，但是不能丟了藝術(shù)，每一層次都是科學(xué)加藝術(shù)，只不過比例不同。按照赫茨伯格的觀點(diǎn)，百分之九十的決策都需要快速決斷，而這種決斷就是剛才說的四句話，邏輯加直覺、理智加激情、定量加定性、科學(xué)加藝術(shù)，這四句話的本意一句話，左腦加右腦。

第四集

借助外腦做決定

多腦思維跟全腦思維不是一個(gè)概念，全腦思維實(shí)際上就是左腦加右腦，而多腦思維有三個(gè)含義，左腦加右腦、內(nèi)腦加外腦、人腦加電腦，全腦思維是多腦思維當(dāng)中的一個(gè)概念、一個(gè)部分內(nèi)容。這一集重點(diǎn)探討一下內(nèi)腦與外腦怎樣配合，怎么樣各自發(fā)揮自己的優(yōu)勢，從而提升領(lǐng)導(dǎo)的決斷力。

內(nèi)腦外腦分工不同、職責(zé)不同

出主意是決策的第一階段，所有出主意的人，他的角色叫外腦，不管這個(gè)人在企業(yè)內(nèi)部還是外部，在中國還是在外國，出主意的人叫外腦，外腦不是腦，是人，這個(gè)概念要搞清楚。內(nèi)腦是選主意的人、定主意的人，有權(quán)力定主意的人實(shí)際上就是高層一些領(lǐng)導(dǎo)者、決策者，所以內(nèi)腦與外腦分工不同，所承擔(dān)的職責(zé)不同。外腦主要職責(zé)是出主意，內(nèi)腦也出主意，但是主要的職責(zé)是選主意、定主意，這個(gè)時(shí)候外腦不能參與，內(nèi)腦、領(lǐng)導(dǎo)者把所有人的主意包括自己的主意放在一起進(jìn)行比較、權(quán)衡、判斷。所以我們說做決策一定要外腦加內(nèi)腦，外腦主要是能夠打開空間，民主參與，而內(nèi)腦集思廣益、便于集中、做出決定，內(nèi)腦外腦缺一不可。

溫家寶總理去年在國家行政學(xué)院講課的時(shí)候說，三峽工程“反對派”的功勞很大，所謂反對派就是那些外腦，他們反對三峽工程。三峽工程舉世矚目，有的反對派說這個(gè)大壩170多米高，萬一打起仗來外國來一個(gè)導(dǎo)彈，三峽一倒，宜昌武漢就淹掉，這個(gè)反對派他是負(fù)責(zé)任的，他提的這個(gè)問題幫助內(nèi)腦打開空間，要考慮怎么樣防空，怎么樣防導(dǎo)彈。萬里長江泥沙俱下，每年億萬噸的流沙流到江蘇的啟東、如東，上海的川沙、崇明這些地方的土地每年都在增加，現(xiàn)在三峽大壩把泥沙也擋住了，下游土地不增加不要緊，可是三峽庫區(qū)也蓄滿了泥沙，所以我們就集中精力研究如何來沖沙，中國的沖沙技術(shù)現(xiàn)在是世界一流。所以這些外腦，尤其有獨(dú)立見解、敢于負(fù)責(zé)任的那些外腦，我們要慎重地對待，甚至尊重和肯定。小時(shí)候我們讀“朝辭白蒂彩云間，千里江陵一日還”，漂亮的白帝城還沒有完全淹著，但是像張飛廟等很多文物都被淹掉，那該搶的搶，將救的救，或者挪個(gè)地方重新建，這些地面、地下的文物價(jià)值連城，所以修水庫的時(shí)候一定要加以妥善地保護(hù)和處理。這些專家、外腦提出了非常多的問題，值得我們冷靜思考。領(lǐng)導(dǎo)者的專業(yè)是領(lǐng)導(dǎo)，在技術(shù)問題上不一定是專家，不一定懂得泥沙的沖刷，不知道環(huán)境該怎么樣保護(hù)，所以反對派的功勞大，使我們打開一個(gè)思路。

外腦要有獨(dú)立的人格，對問題要敢于負(fù)責(zé)任，不要順著領(lǐng)導(dǎo)的話來說，你說的話領(lǐng)導(dǎo)可能一時(shí)沒聽進(jìn)，你要堅(jiān)持自己正確的見解、獨(dú)立的見解、專業(yè)的見解，所以外腦的人格要好，不能一看領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)決定了這個(gè)工程，就順著你的話說哪都好，這樣等于誤導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)，給領(lǐng)導(dǎo)幫倒忙。如果大家都支持跟領(lǐng)導(dǎo)者的意見，跟內(nèi)腦的意見一樣，外腦就沒有存在的必要。所以溫家寶同志在講話的時(shí)候肯定了科學(xué)家的作用、貢獻(xiàn)，尤其肯定了外腦的作用，同時(shí)也給了我們啟發(fā)，什么樣的人適合當(dāng)外腦。內(nèi)腦不是腦，而是人，跟人格、素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)都是連在一起的，角色不同，職責(zé)不同，這個(gè)問題極為重要。

內(nèi)腦、外腦的概念已經(jīng)搞清楚了，盡管他們的角色不同，但他們之間也是有聯(lián)系的，而且我們要處理好他們相互之間的關(guān)系，學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力的目的全在于應(yīng)用，內(nèi)腦、外腦聯(lián)系處理好，才能提高決斷、決策的水平。

內(nèi)腦外腦的六大關(guān)系

我們來談?wù)剝?nèi)腦、外腦的六大關(guān)系。第一個(gè)關(guān)系，外謀內(nèi)斷是分工。外腦主要是出謀的、出主意的，“謀”是參謀的“謀”，而內(nèi)腦是決斷的，各自的角色不同，職責(zé)不同，相對分工。

第二，外多內(nèi)少是人數(shù)。外腦要多了好，有老有少，有男有女，有精通技術(shù)的，也有懂法律的，甚至有內(nèi)行還有外行，有時(shí)候少數(shù)的外行的一句話，可能使你豁然開朗，外腦多了便于民主，內(nèi)腦少了便于集中，民主集中，相得益彰。外腦多了便于你打開空間，把各方面的想法、情緒、利益，各方面的優(yōu)秀的人才都能夠參與進(jìn)來，而內(nèi)腦少了最大的好處，縮短決策的時(shí)間。在決斷力的問題上，內(nèi)腦一定要少，否則相互扯皮，耽誤決策的最佳時(shí)機(jī)。

第三個(gè)關(guān)系，外先內(nèi)后是程序。決策的決斷的程序，大家都是先用外腦去調(diào)研，拿方案，外腦在先，內(nèi)腦在后，先聽得進(jìn)意見，再來集思廣益，客觀判斷。我想舉例說明，美國通用老總叫斯隆，《經(jīng)理制》、《大企業(yè)的事業(yè)部制》都是在他手下完善的。候他覺得工作越來越復(fù)雜，管理越來越專業(yè)，他請知名的德魯克來當(dāng)外腦，德魯克一見他就說，“斯隆先生您給我下達(dá)指令吧”，斯隆說，“德魯克先生，我跟你說三句話，第一，我不告訴你你該干什么；第二，你先告訴我該干什么；第三，咱們兩個(gè)不要相互干涉”三句話的意思很清楚，德魯克是外腦，而斯隆是內(nèi)腦，外腦出什么主意，出多少主意、什么時(shí)候、什么地點(diǎn)出主意都是他的事，內(nèi)腦不能干涉，也不應(yīng)該干涉，但是外腦的主意提出以后，內(nèi)腦可能在十個(gè)主意選了九個(gè)，甚至選了十個(gè)，也可能十個(gè)主意，只選了一個(gè)，甚至一個(gè)都沒選，這也是正常的。內(nèi)腦的主要職責(zé)就是選主意，斷主意，要客觀的，而外腦的主要職責(zé)是出主意，有相對的分工。斯隆的話說“你先告訴我該干什么”，這就說明外腦在先，外腦、調(diào)查研究是首先進(jìn)入決策程序的。外先內(nèi)后是程序，可是我們國家很多民營企業(yè)、國有企業(yè)、政府項(xiàng)目決策，往往是領(lǐng)導(dǎo)者、老總、市長有了一個(gè)主意，內(nèi)腦已經(jīng)定了，再來請外腦進(jìn)行事后的論證，是先內(nèi)后外，完全顛倒了。這個(gè)問題看起來很簡單，實(shí)際上極為深刻，的教訓(xùn)也特別多，所以一定要外先內(nèi)后才是正確的程序。我覺得現(xiàn)在正在向好的、科學(xué)化的方面發(fā)展，比如現(xiàn)在一些市委、市政府或者全國在做一些決策的時(shí)候，都要進(jìn)行大眾投票、聽證，就是這樣一個(gè)決策程序，任何重大決策都要先請外腦參與、群眾參與。其實(shí)外腦不僅僅是專家，更多的時(shí)候就是普通的消費(fèi)者、顧客、內(nèi)部的員工都可以當(dāng)外腦，所以外先內(nèi)后是程序。

第四，外放內(nèi)收是思維。外腦的思維是開放的，非常粗放、開放，甚至解放，不受限制，這是外腦思維的一個(gè)突出特點(diǎn)，考慮問題沒有領(lǐng)導(dǎo)人的細(xì)致、精確，這是難免的、正常的，我們要善待外腦；但是內(nèi)腦思維，領(lǐng)導(dǎo)人的思維就要求更嚴(yán)格，要聚焦到可行、可靠的途徑上，聚焦到我們正確的目標(biāo)、目的上。所以外腦的思維往往比較發(fā)散，而內(nèi)腦在關(guān)鍵時(shí)刻的思維是聚合、聚焦的，這就叫外放內(nèi)收。內(nèi)腦往往是一身二任，內(nèi)腦在決策的前期扮演外腦，所以在前期領(lǐng)導(dǎo)者的思路要發(fā)散、開放，但是真正在做決定、選擇的時(shí)候就要收。

我們來談?wù)劇笆铡钡姆椒?。第一個(gè)“收”的方法，多中選一，外腦們提出了十幾個(gè)方案，經(jīng)過認(rèn)真的思考，結(jié)合本企業(yè)的情況，選擇了一個(gè)可行、可靠的。第二個(gè)“收”的方法，合多為一，下級提了15個(gè)方案，沒有一個(gè)是最突出、最好的、最優(yōu)的，選不出來，老總們、內(nèi)腦們把這15個(gè)方案的優(yōu)點(diǎn)集中起來形成一個(gè)新的、可行、可靠的方案，這叫合多為一，綜合也是一種選擇，而且更實(shí)用、更實(shí)在的選擇。第三個(gè)收的辦法，合也合不起來，另起爐灶，受其他外腦的啟發(fā)，那些都行不通，但是內(nèi)腦們的政策水平高，眼光比較遠(yuǎn)大，再另起爐灶，形成一個(gè)新的方案，也是行得通，而且很有用，其中外腦的作用也有了，因?yàn)閱l(fā)了內(nèi)腦。第四，另起爐灶的方法，我們的內(nèi)腦也找不到一個(gè)新的、可行、可靠的方案，這個(gè)時(shí)候第四種，暫不選擇，有時(shí)候不選擇也許是最明智的選擇，等以后條件成熟了再說。所以內(nèi)腦做決策，做選擇首先多中選一，最簡單，選不出來就合多為一，把多個(gè)方案綜合為一個(gè)，合不起來就另起爐灶，另起爐灶也不成，就說明時(shí)機(jī)不成熟，暫不選擇，等到合適的時(shí)機(jī)到來以后再做選擇。

第五個(gè)關(guān)系，外輔內(nèi)主是責(zé)任。外腦是輔助的，不管他多聰明、智慧，是起輔助的作用的，內(nèi)腦是主要的，一旦做決定，內(nèi)腦要承擔(dān)責(zé)任。國內(nèi)有個(gè)有名的上市公司，請麥肯錫當(dāng)外腦，一個(gè)主意收了他700萬，老總言聽計(jì)從，結(jié)果一年半不到直接損失一億多，這個(gè)時(shí)候老總被免了，很多人要告外腦。我們要說的是外腦是三不負(fù)責(zé)的，第一，法律意義上不負(fù)責(zé)；第二，經(jīng)濟(jì)上不負(fù)責(zé)任，不承擔(dān)損失；尤其是第三點(diǎn)，良心道義上也不承擔(dān)責(zé)任。作為領(lǐng)導(dǎo)者要聽外腦的，但是不能被外腦完全牽著鼻子走，因?yàn)橐坏┦д`，承擔(dān)責(zé)任的是內(nèi)腦，是領(lǐng)導(dǎo)者，而不是外腦。

第六個(gè)關(guān)系，外下內(nèi)上是角色。尤其以企業(yè)的中層經(jīng)理為例，面對老總、上級，你是下級，作為下級應(yīng)該為整個(gè)的企業(yè)，為上級領(lǐng)導(dǎo)多出主意，出好主意，要扮演好上級的外腦，但是回到部門、分公司、人力資源部，面對下級你們又成了內(nèi)腦，內(nèi)腦就要集思廣益，就要把下級的好的主意綜合起來。所以每一位中層經(jīng)理，要學(xué)會當(dāng)好上級的外腦，回到部門要當(dāng)好下級的內(nèi)腦，角色變了，行為要變，當(dāng)外腦你就多出主意，當(dāng)內(nèi)腦你就多選主意、快選主意。

內(nèi)腦、外腦都重要，但是各自分工不同，缺一不可，關(guān)鍵要處理好二者的關(guān)系，六大關(guān)系記在心。第一，外謀內(nèi)斷是分工，外腦出謀，內(nèi)腦決斷，二者分工不同，不要相互越位、錯(cuò)位。

二是外多內(nèi)少是人數(shù)，外腦多了，便于民主，便于打開空間，把方方面面的優(yōu)勢集中起來，而內(nèi)腦要少，可以快速決策。民營企業(yè)的優(yōu)勢就是內(nèi)腦少，做決策的時(shí)候減少扯皮，快速決策，而民營企業(yè)的弱點(diǎn)是外腦不多；而我們國有企業(yè)往往是外腦多，內(nèi)腦也多，書記、老總，有很多的領(lǐng)導(dǎo)，決策的時(shí)候相互扯皮，耽誤了決策的最佳時(shí)機(jī)。在日本，一些大家都比較熟悉的企業(yè)，在2002年之前知名的企業(yè)，董事會的成員都在30人以上，所以決策特別遲緩，大家意見不一致，后來他們意識到這個(gè)問題。這幾年日本經(jīng)濟(jì)不景氣，重要的原因是內(nèi)部原因，就是董事會決策緩慢，具體地說內(nèi)腦太多，董事太多，所以從2002年年底，他們做了一個(gè)重大的調(diào)整，幾乎所有的日本企業(yè)都把董事會的成員減到十人以下，結(jié)果效果特明顯，大大地提高了決策的效率、速度。

第三個(gè)關(guān)系，外先內(nèi)后是程序，一定要按程序來，讓外腦相對獨(dú)立地調(diào)查研究，外先內(nèi)后，要保持相對地獨(dú)立性；第四，外放內(nèi)收是思維；

第五，外輔內(nèi)主是責(zé)任，外腦的責(zé)任畢竟是輔助的，次要的，起支持作用；

最后，外下內(nèi)上，外腦實(shí)際上在國有企業(yè)、民營企業(yè)里，越是下級，越要當(dāng)好上級的外腦，下級一定是外腦，但并不是說外腦就是下級，這是內(nèi)部的外腦，同樣我們可以請外面的人當(dāng)外腦。一個(gè)人回到你那個(gè)部門，要當(dāng)好下級的、員工的內(nèi)腦，把他們的好主意集中起來，形成共同的愿景、共同的決定。

內(nèi)腦和外腦有互相轉(zhuǎn)換的可能，不管是做內(nèi)腦還是外腦，都要扮演好自己的角色，內(nèi)腦和外腦搭配起來，企業(yè)才能夠盡快地做出自己的判斷，才有前進(jìn)的方向。

第五集

后退一步天地寬

今天我們來談?wù)劜祭锏みx擇。布里丹選擇是一種錯(cuò)誤的選擇，我們前兩集提到過經(jīng)理人首先要避免霍布森選擇，需要打開空間，不要思維局限，第二個(gè)要點(diǎn)實(shí)際上就是避免布里丹選擇。

布里丹選擇是研究企業(yè)管理得了諾貝爾獎(jiǎng)的西蒙提出的一個(gè)重要的概括，丹麥的一個(gè)作家叫布里丹，他曾經(jīng)寫過一個(gè)故事，說有一個(gè)驢子肚子餓了，到野外去找吃的，發(fā)現(xiàn)左邊的草顏色很好，綠油油的，但是數(shù)量少，吃不飽，它就跑到了右邊，右邊挺多的，數(shù)量多，可是都是干草，它又猶豫，結(jié)果又跑到另外一邊，到了另外一邊又覺得這味道不行，還不如剛才那一堆，后來發(fā)現(xiàn)味道行但品種不好，來回折騰、奔波、猶豫，花去時(shí)間、花去成本，最后餓死途中。這種現(xiàn)象西蒙認(rèn)為就很類似于經(jīng)理人的決策、領(lǐng)導(dǎo)人的決策，有時(shí)候猶豫不決，耽誤了很多時(shí)間，于是就把它上升為一種普遍的概念，叫布里丹選擇。

布里丹選擇的局限

要想把布里丹選擇解讀清楚，我想給概括一下三個(gè)要點(diǎn)。

布里丹選擇首先是一種對最優(yōu)的選擇，顏色要好，味道要美，數(shù)量要多，品種要稱心如意，什么都好，為了追求這個(gè)最優(yōu)，就需要時(shí)間、需要成本，就會把很多有利的時(shí)機(jī)耽誤掉。有個(gè)成語叫紅顏命薄，有的小女孩找老公，要找一個(gè)博士讀完的，又要腰纏萬貫的，又要在機(jī)關(guān)當(dāng)處長、局長，又要長的帥，于是自己就18、28、38，結(jié)果成了豆腐渣，實(shí)際上紅顏命薄從這個(gè)角度講，就是典型的布里丹選擇。我們一定要明確一個(gè)道理，這個(gè)世界上是沒有最優(yōu)選擇的，最優(yōu)選擇就是布里丹選擇，也就是說布里丹選擇是沒有辦法選擇的，因?yàn)樵谟邢薜臅r(shí)間、有限的空間里，你的資源有限，認(rèn)識能力有限，所以不可能最優(yōu)。

布里丹選擇的第二個(gè)局限是一個(gè)最亂的選擇，首先表現(xiàn)在思維混亂，第二情緒也混亂，更主要的第三點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)混亂。要把顏色排在第一位，可能右邊最好；數(shù)量排在第一位，那么左邊的最好。這個(gè)選擇的標(biāo)準(zhǔn)沒有明確地排出先后順序、輕重緩急的順序，所以他不知如何是好。其實(shí)排優(yōu)先序是經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)人的基本功，思維亂、情緒亂、標(biāo)準(zhǔn)亂導(dǎo)致了布里丹選擇的失敗。

第三個(gè)局限就是最慢，由于前兩個(gè)原因造成的，他追求最優(yōu)左右搖擺，一會兒這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，一會兒另外一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，甚至情緒化，所以就耽誤了時(shí)間，反反復(fù)復(fù)猶豫不絕，導(dǎo)致了最慢。

前兩年高考作文就考了這么一個(gè)題，說一個(gè)年輕人背著七個(gè)包袱過河，里面都是好東西，分別是地位、財(cái)富、智慧、健康、美貌、機(jī)敏、誠信，擺渡的老者說我的船太小，你我兩個(gè)人已經(jīng)足夠重，七個(gè)包袱必須扔掉一個(gè)，年輕人一看哪個(gè)都重要，都不舍得丟，在這樣選擇猶豫的時(shí)候時(shí)間一分一秒過去了，擺渡的老者說臺風(fēng)就要來了，快點(diǎn)扔掉一個(gè)，否則不僅七個(gè)寶貝沒有了，你我的命都沒有了，混亂之中年輕人就把誠信扔掉了，就這個(gè)題要求寫一篇作文。這里就牽扯到最優(yōu)選擇，這七件東西都要是不可能的，因?yàn)榇邢?、條件有限，要扔掉一個(gè)就需要排優(yōu)先序，哪怕把誠信放在第五、第六，也不至于扔掉，首先他是布里丹選擇，然后更主要的排序排錯(cuò)了，在這個(gè)時(shí)候無論如何，你要依靠老者過河，首先需要建立一個(gè)相互的誠信。企業(yè)家做市場，需要面對顧客講誠信，面對員工講誠信，面對社會講誠信，成熟的市場經(jīng)濟(jì)，誠信太重要了，這么重要的東西他卻放在了極為次要的位置，這當(dāng)然是企業(yè)家決策決斷的一個(gè)大忌。

在這里我們就強(qiáng)調(diào)布里丹選擇，老是追求最優(yōu)，導(dǎo)致了思維的混亂，思維的混亂導(dǎo)致了最慢，這其中是有因果關(guān)系的。

如何避免布里丹選擇

那做企業(yè)的時(shí)候如何才能避免布里丹選擇呢？實(shí)際上就是怎樣避免三大局限。

第一點(diǎn)先講如何避免最優(yōu)決策。最優(yōu)抉擇就是十全十美的決策，而十全十美的決策從理論上是錯(cuò)的，實(shí)踐上從來也行不通。比如說一位經(jīng)理有個(gè)孩子，過兩年要考大學(xué)，你非讓他考北大清華，北大清華在國內(nèi)幾乎可以說最好的，但是你那個(gè)省高考的成績非常高，盡管你的孩子十分聰明，但是要想考上北大清華壓力很大，這種最優(yōu)決策使孩子可能對父母有意見，父母又覺得孩子不爭氣，相互關(guān)系都搞得非常緊張，這就是最優(yōu)決策造成的，甚至第一年考上了當(dāng)?shù)氐膶W(xué)校也不讓他上，明年再考北大，第二年重讀又考不上，這就耽誤了孩子的大好年華。按照我們講的如何避免呢，可以讓你的孩子先考當(dāng)?shù)氐南喈?dāng)不錯(cuò)的學(xué)校，這就是后退一步天地寬，考個(gè)省里的一流大學(xué)也不錯(cuò)，四年以后畢業(yè)了可以考北大或者清華的研究生，因?yàn)楸贝笄迦A是研究型大學(xué)，研究生的人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過本科生的人數(shù)，考上了研究生同樣達(dá)到了目的。

也就是說分兩步?jīng)Q策，第一次決策不是十全十美，用第二步?jīng)Q策去彌補(bǔ)，分步?jīng)Q策、分幾次決策，用多次決策代替一次決策，用次優(yōu)就是九全九美、八全八美去代替最優(yōu)決策。作為一代領(lǐng)袖鄧小平，讓沿海一部分人先富起來，再發(fā)展中西部，再振興東北，分三步甚至四步走，這樣合起來能夠達(dá)到?jīng)Q策的目的。布里丹選擇的結(jié)果是用一個(gè)決策解決所有的問題，這做不到，而避免布里丹選擇我們用多次決策分開解決一個(gè)問題，這就避免了最優(yōu)決策，避免了布里丹的最優(yōu)選擇。

第二個(gè)避免更重要，要避免布里丹最亂的選擇，這是最核心的。正確的建議和做法就是排優(yōu)先序，按照重要性、按照價(jià)值去排序。斯坦福大學(xué)培訓(xùn)經(jīng)理人的課程里有一個(gè)很好的例子，茫茫大海之上有一葉獨(dú)木舟，獨(dú)木舟上端坐著坐著一位經(jīng)理，發(fā)現(xiàn)左邊五米處自己年邁的母親落水了，右邊五米處自己的太太落水了也要救，旁邊五米處自己的孩子也落水了要救，這三個(gè)人距離一樣遠(yuǎn)，感情血緣距離一樣親，可船很小只能救一個(gè)。一千份問卷結(jié)果接近660個(gè)救孩子，330個(gè)答案救太太、女的救老公，只有10個(gè)人救母親。為什么這么多人對母親見死不救呢？我就問一個(gè)美國的經(jīng)理，他說我們要面向未來，企業(yè)要靠年輕人去創(chuàng)造建設(shè)，年輕人最有用最有價(jià)值，只能救一個(gè)我就救孩子。所以他這種選擇是在排序，在排優(yōu)先序，非常冷靜甚至冷酷，這就是避免最亂，按照價(jià)值取向在排序。家有三件事，先揀要事辦，哪件事重要，先辦哪一件，這就是排序。經(jīng)理人的決策要養(yǎng)成習(xí)慣，所以說避免布里丹選擇的第二個(gè)問題要排序，避免最亂。

第三我們要避免最慢，要抓住機(jī)遇，當(dāng)機(jī)立斷，收集信息要快，加工信息要快，這樣才能夠贏得時(shí)機(jī)，決策要及時(shí)，機(jī)遇要抓住。

佩林?jǐn)[

現(xiàn)在有一個(gè)新的名詞叫做佩林?jǐn)[，這個(gè)概念也非常有用。人的情緒其實(shí)對決策決斷的影響是非常大的，不僅智力影響決策的成敗，人的情緒對決策的影響更直接、更強(qiáng)烈、更明顯。

美國有一個(gè)專家叫佩林，他以自己的名字為名成立了一個(gè)研究所，佩林研究所。他說人的情緒像鐘擺一樣，擺到最高點(diǎn)，情緒積極、興奮、激動，決策容易失誤；情緒擺到最低點(diǎn)，低落、挫折、沮喪，這個(gè)時(shí)候決策也容易失敗。為了提高決策的成功率，人們應(yīng)該善于把自己的情緒擺到正常位置、相對穩(wěn)定的位置。這個(gè)佩林?jǐn)[理論告訴我們，這幾天情緒不佳，那你不能去做決策，盡量換一個(gè)其它的時(shí)機(jī)。即使一個(gè)偉人毛澤東也會遇到這樣的問題，在廬山會議的時(shí)候，彭德懷親眼看到三農(nóng)問題嚴(yán)重，他是對的，但是他情緒激動上萬言書，毛澤東一看意見不合，也情緒激動，兩位領(lǐng)導(dǎo)人情緒都激動，決策的失誤就是難免的。

我們過去總是從認(rèn)識上來考慮決策的成敗得失，其實(shí)一個(gè)經(jīng)理人如果不能控制自己的情緒，任何決策都做不好，就連一代偉人毛澤東、老一代革命家彭德懷都這樣，何況你我普通的經(jīng)理人。所以佩林?jǐn)[理論給我們的啟示是非常實(shí)際的，要控制自己的情緒。

如何調(diào)整佩林?jǐn)[

如何調(diào)整自己的佩林?jǐn)[呢？每個(gè)人的情緒波動的振幅是不一樣的。

有種人叫實(shí)干家，他勤勤懇懇任勞任怨，是執(zhí)行性人才，這種人當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)會就少，做決斷的機(jī)會少，所以調(diào)整佩林?jǐn)[對種人來說不是主要問題，即使要調(diào)也容易，因?yàn)樗纳舷虏▌有　?/p>

第二種人叫推進(jìn)者，他關(guān)心工作的進(jìn)度、速度和質(zhì)量，對人際關(guān)系非常忽略，對別人或自己的情緒都很忽略，取得成績高興、跳舞、喝酒，可是遇到一點(diǎn)點(diǎn)波折，就怪自己、怪別人，甚至當(dāng)面批評不留情面，不僅自己的情緒波動大，也導(dǎo)致了別人的情緒波動大，調(diào)整佩林?jǐn)[的重點(diǎn)就是這種推進(jìn)者性格的人，他本身情緒控制的力度就比較差。你要清醒地意識到別人和你是不一樣的，你是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，要有領(lǐng)導(dǎo)力，也就是影響力，你對別人發(fā)脾氣，別人可能對你的心靈關(guān)閉，就不接受你，這樣關(guān)系更差而且來回強(qiáng)化，你的情緒更加負(fù)面，這樣決斷的質(zhì)量急劇下降。所以如果你是推進(jìn)者性格的人，一定要總是提醒自己。西游記里的孫悟空就是典型的推進(jìn)者，很能干但是經(jīng)常情緒化，一情緒化就做出錯(cuò)誤的選擇。

還有一種人是完美主義者，又叫理想主義者，這種人實(shí)際上也容易情緒波動，工作順利他就精益求精，追求更高的目標(biāo)，但是一旦自己的理想達(dá)不到，或別人的工作績效達(dá)不到他的要求，他就有嚴(yán)重的挫折感，批評人不留情面，而且自責(zé)情緒低落，這樣就導(dǎo)致了決策思考問題不夠全面，考慮人際關(guān)系不夠，考慮其他因素不夠，所以也很容易失誤。

這兩種人的情緒波動相對比較大，是我們調(diào)整佩林?jǐn)[的重點(diǎn)。至于那種監(jiān)督者，本來就性格比較冷靜理智，他的擺動就比較小，所以如何調(diào)整佩林?jǐn)[這一點(diǎn)，我們還要上升到理性的高度，那就是要控制自己的情商，情商高的人情緒波動比較小，即使有了波動，控制的能力也比較強(qiáng)，而情商低的恰恰就是剛才講的兩種人，情緒容易波動還控制不住自己。

第六集

超越“三商”找答案

我們來談?wù)劤伺判騼?yōu)先，經(jīng)理人應(yīng)該怎么樣提高或者是修煉自己的能力。作為一個(gè)經(jīng)理人，要想做好決斷，只是避免布里丹選擇是不夠的，要進(jìn)一步地修煉，所以我們給大家談一談如何提高“三商”：第一要提高情商，第二要提高膽商，第三要提高智商，三商并舉，全面修煉，方能提高自己的決斷能力，無往而不勝。

先講一個(gè)真實(shí)的數(shù)據(jù)，兩年半以前，美國賓夕法尼亞州一位有名的科學(xué)家，發(fā)表了一個(gè)學(xué)術(shù)報(bào)告，說美國現(xiàn)任總統(tǒng)小布什的智商九十一，報(bào)告的第二頁列出了美國歷史上開國以來，所有智商低于一百的總統(tǒng)，一共三位，老布什總統(tǒng)智商九十八，小布什九十一，他們一家占兩個(gè)，小布什有點(diǎn)沉不住氣，說：“我承認(rèn)讀書的時(shí)候，成績不是最好，但是只有成績好，智商高，能當(dāng)好總統(tǒng)嗎？”他說，“難道你們沒讀過一本書，書名叫《情商》，作者是戈?duì)柭?。戈?duì)柭难芯空f，一般的管理者，尤其是企業(yè)的經(jīng)理，要想做好決策、決斷，做好管理工作百分之二十靠智商，百分之八十靠情商，我個(gè)人認(rèn)為戈?duì)柭f的有點(diǎn)夸大其詞，他把情商排的太高了，我跟他的觀點(diǎn)不一樣，他有道理，我們慢慢地來超越他。

咱們普通人的智商一般在八十五和一百一十五之間，屬于正常智商，一般的在一百左右。智商一般是除來的，比如說一個(gè)小孩今年6歲，這是生理年齡，他遺傳了父母的智力、智慧，智力假定達(dá)到別人家孩子12歲的水平，12歲是這個(gè)孩子的智力年齡，智力年齡12歲除以心理年齡6歲，再乘上100％就是200％，也就是說這個(gè)孩子的聰明程度、智力程度是200％，把百分?jǐn)?shù)省掉，就是說他的智商是200。我們再假定有一個(gè)孩子6歲，智力達(dá)到9歲的水平，他的智商就應(yīng)該是150。這樣看來，小布什的智商91，不算太笨，10歲的時(shí)候，智力已經(jīng)達(dá)到9歲的水平了。一般的智力超過115叫高智商，極少數(shù)超過150的，我們甚至可以稱之為天才級的，低于85的智力有一些低下，還沒有達(dá)到弱智的水平，如果智商是六十、七十，就是弱智。

我們今天給企業(yè)的管理者講智商、情商，只是借用這個(gè)概念而已，我們要說更深刻、更實(shí)用的話題，我們講要三商并舉，單憑智商或者情商高不夠的，如果這個(gè)人膽商高，也會出亂子，出大問題，要三商并舉。

如何提高情商

我們首先講如何提高情商。情商有四個(gè)要點(diǎn)，第一叫自知之明，情商高的人，知道自己的長處，優(yōu)點(diǎn)，自己的使命、追求，要到哪里去，要追求什么，企業(yè)要追求什么，所以使命感特別強(qiáng)，也知道自己的不足，知道誰限制了發(fā)展，有的時(shí)候是自身的限制，有的時(shí)候是客觀外界的限制，所以有自知之明的人，都是情商特別高的人。

第二條叫做自我管理，自我管理又有兩小點(diǎn)，一是心態(tài)積極，二是情緒穩(wěn)定?！都t樓夢》里，有一個(gè)有名的主人公——林黛玉，一年360日，風(fēng)到雙劍延相鼻，林黛玉的情緒是特別消極的，覺得所有的環(huán)境、所有的人都不關(guān)心她、冷落她、懲罰她，哀嘆命運(yùn)。其實(shí)性格決定命運(yùn)，林黛玉的情商是特別低，春天來了，她賦詩一首，自比柳絮，“駕馭東風(fēng)春不管”，她既怪罪春天，又埋怨冬風(fēng)，情緒就低落。有的人把情商的概念理解錯(cuò)了，認(rèn)為多愁善感就是情商高，林黛玉典型的多愁善感，情緒波動特別大，這叫情商低。情商高，情緒比較穩(wěn)定，相對的穩(wěn)定，不影響決策，不影響事業(yè)的發(fā)展，她的對手比她強(qiáng)多了，同樣是柳絮上天，薛寶釵就說“好風(fēng)憑借力，送我上青云”，很積極，斗志昂揚(yáng)。這種人就應(yīng)該去當(dāng)部門經(jīng)理。情商重點(diǎn)在于自我管理。自我管理的兩大要點(diǎn)，情緒穩(wěn)定，心態(tài)積極，情緒穩(wěn)定，老是冷若冰霜不行，要影響別人。

情商的第三點(diǎn)，善于識別人，把你周圍的人看清楚，看準(zhǔn)確，是長是短，是忠是奸，是好是壞，心理距離把握的好，情商高的人都是擅長識別別人的人。在這里講一個(gè)小故事，日本有一個(gè)有名的企業(yè)家，叫永守重信，他成立了一個(gè)小的生產(chǎn)精密電動機(jī)的一個(gè)公司，想招聘人員，他的情商很高，他能透過一些小事看到一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，他最有名的一個(gè)做法，叫大聲考核法。到他的公司應(yīng)聘，不看文憑、學(xué)歷、資歷，而是讓人來讀報(bào)紙、雜志，并且讀報(bào)紙不是在播音室、在校園里，是在大庭廣眾，在車站、碼頭，哪里人多就把考場設(shè)在哪里，他就是看誰的聲音最大就錄取誰，帶點(diǎn)外地口音也不在乎。他就是通過聲音大來判斷，很可能膽子就大，很可能能夠敲開人家的防盜門，能夠把東西賣出去，他要選擇這種推銷員。他就通過這種小事聯(lián)想、感悟，有的人可能有這方面潛在的長處，他識別人，就是考這種在大庭廣眾之下自信的程度，開拓的能力，與人交往的能力，聲音大的人，很可能膽子大，很可能這方面的能力特別強(qiáng)，這就是一種情商。

第四點(diǎn)就是善于溝通協(xié)調(diào)人際關(guān)系。情商的重中之重就是人際交往，跟上級，跟下級，跟同級都能夠很好地交往。這一次溫家寶總理訪問美國，見到國務(wù)卿鮑維爾，溫總理說，“我們兩個(gè)都是學(xué)地質(zhì)出生的”，大家都知道溫總理是學(xué)地質(zhì)出生的，但是包括我在內(nèi)的很多的中國人忽略了，鮑維爾將軍他是學(xué)地質(zhì)出生的，這就找到了一種共同的經(jīng)歷，共同的閱歷，共同的語言，不一定共同的政治語言，不由自主地拉近了心理的距離、感情的距離，交往起來就特別容易。第二句話，溫總理說“我們兩個(gè)都有過苦難童年的經(jīng)歷”，這樣心理距離更近，再談起來開誠布公，容易多了。顯然這就是情商高的一種表現(xiàn)，一種具體的表現(xiàn)。很多技術(shù)出生的經(jīng)理，往往研究分子、原子、電子、噴漆、門鎖技術(shù)絕對一流，跟客戶、跟員工打交道時(shí)，他可能是末流的，原因情商比較低。

情商的四個(gè)要點(diǎn)，第一點(diǎn)是自我認(rèn)知，第二是自我管理，前兩條是對自我的，第三是識別他人，第四是與他人交往。情商的核心是圍繞人，自我與他人，對自我的認(rèn)知，對他人的認(rèn)知，對自我的管理，與他人的交往。我們當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，搞管理就是與人打交道，所以情商至關(guān)重要，情商的修煉，在這四個(gè)方面下工夫。我們也可以看出其實(shí)情商特別難，首先要認(rèn)識自己，然后還得搞清別人，然后還要把這個(gè)關(guān)系處得特別融洽。

如何提高膽商

下面咱們講一下膽商。實(shí)際上企業(yè)家們、經(jīng)理們對這個(gè)問題都很有感悟，我們普通人可能情商不錯(cuò)，智商也不錯(cuò)，可是為什么不能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)呢？有時(shí)候重要的原因就在于逢到魚與熊掌不可兼得的時(shí)候，有的人就能夠當(dāng)機(jī)地丟掉什么，抓住什么，當(dāng)機(jī)立斷、果斷、果敢，這需要膽識，需要勇氣，需要魄力。我們慢慢已經(jīng)接觸到領(lǐng)導(dǎo)力最實(shí)質(zhì)的東西。

膽商也是四句話，第一要敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，任何決策都是有風(fēng)險(xiǎn)的，能夠承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)才敢于決定。第二敢于承擔(dān)責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)人、經(jīng)理人一定要承擔(dān)責(zé)任，承擔(dān)責(zé)任需要有心理壓力。

第三點(diǎn)是要果敢、果斷，不能夠拖延，認(rèn)準(zhǔn)的事就趕快地去拍板，果敢這里是一個(gè)時(shí)間的概念，不僅僅是一種膽量，有的時(shí)候在特定的時(shí)機(jī)、特定的地點(diǎn)，需要快速地決策。溫家寶同志在當(dāng)副總理的時(shí)候，當(dāng)年在湖北荊江大堤上，洪水肆虐，千鈞一發(fā)，大壩是炸還是不炸，面臨著這樣的一個(gè)問題，在極短的時(shí)間內(nèi)，溫總理聽取各方面的意見，就敢于做決定，暫時(shí)不炸這個(gè)大堤，使人民生活財(cái)產(chǎn)少受損。在這么短的時(shí)間內(nèi)能夠做出這樣的決定，一定要有膽略，這就是膽商。第四點(diǎn)是勇氣，《孫子兵法》里孫子說將者大將，將者就是領(lǐng)導(dǎo)者、經(jīng)理人，有五個(gè)字：“智、信、仁、勇、嚴(yán)也?！边@個(gè)“勇”，是勇敢的“勇”，勇氣的“勇”，需要一種心理的能量，需要一種勇氣，實(shí)際上就是我們說的膽商?！秾O子兵法》講的五個(gè)字，“智”就是智慧，“信、仁”，就是情商，“勇、嚴(yán)”實(shí)際上就是膽商?！皣?yán)”包括我們前面講的，在很短的時(shí)間內(nèi)嚴(yán)密思考、精于分析、敢于判斷。

如何提高智商

接下來談?wù)勌岣咧巧?，智商上大家都比較熟悉，是人的一種智慧的程度。前面我們探討過，人的左腦跟右腦的思維，其實(shí)情商很多方面跟右腦思維是想通的，擅長右腦思維的人往往情商很高，而智商跟人的左腦思維往往關(guān)系更加密切，智商高的人，可能邏輯思維、抽象思維比較強(qiáng)項(xiàng)，對于數(shù)學(xué)、定量分析、判斷這方面比較強(qiáng)，分析問題、思考問題的能力有深度，而情商往往跟右腦的感悟、悟性、情感連在一起，所以智商、情商與左腦、右腦的思維密切相關(guān)，這樣對比著理解，思路就清楚得多。

人的“三商”差異及其適合的崗位

我們古人常說“有勇有謀”，“勇”就是膽商，“謀”就是智商，但是在這里，我要給大家理一下思路，要綜合地考慮這些問題，身邊的人各式各樣，要善待差異。

第一種人叫高智商、高情商。這種人適合在企業(yè)里搞管理、當(dāng)經(jīng)理，高智商、高情商，不像美國的戈?duì)柭f的“百分之二十靠智商，百分之八十靠情商”，我的觀點(diǎn)，當(dāng)好一個(gè)經(jīng)理，搞好管理，百分之五十靠智商，百分之五十靠情商，智商、情商都要有，綜合發(fā)展。

第二種人是高智商、低情商。自己跟自己比，優(yōu)勢在智商，這種人適合搞技術(shù)、搞研究、搞開發(fā)，在企業(yè)里屬于技術(shù)性人才，關(guān)在屋里做實(shí)驗(yàn)、搞技術(shù)研究，這種人人際關(guān)系差一點(diǎn)沒關(guān)系，不影響他的職業(yè)生涯。高智商 低情商的人適合做技術(shù)性人才，很多著名的科學(xué)家，比如說愛因斯坦都是這樣的，比較封閉自己。

第三種人是高情商、低智商。再一次提醒大家，這里不是說智商真的低，而是情商高于自己的智商，優(yōu)勢在情商，右腦型的這些人在企業(yè)里，適合搞營銷，跟顧客打交道，搞公關(guān)、公共關(guān)系，人際關(guān)系的處理，這種人很多的，《西游記》里的豬八戒就是典型的這種人。

第四種人是中智商、中情商。智商、情商都比較一般，這種人實(shí)際上適合當(dāng)員工，普通員工。

我要重點(diǎn)小結(jié)的第五種人，高智商、高情商、高膽商?！叭摺钡娜诉m合在企業(yè)里做高層管理人員，做企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)楦邔庸芾砣藛T需要承擔(dān)責(zé)任，需要面對壓力，做出決定、做出決斷，因?yàn)橹袑油鶊?zhí)行，要有執(zhí)行力，但是高層他要決斷，越是決斷，越需要膽商，膽商一定不能誤解為只是膽子大，它是一種勇氣，所以“三高”的人是適合做企業(yè)的高層管理人員，我們的經(jīng)理們有志于成為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者，就必須在膽略上加以修煉。膽商，首先是一個(gè)膽略，因?yàn)樗麄兊难劢缫吹眠h(yuǎn)，看得要準(zhǔn)，要敢于做決定，有大將風(fēng)度，所以“三高”是一種更高的境界。

其實(shí)還有其它的組合，大家可以自己去想，比如說有的人高智商、高膽商，情商比較低，有很多的組合，都可以根據(jù)他們的長處，安排合適的位置讓他成才，每一個(gè)人都有優(yōu)點(diǎn)。最糟糕的就是低智商、低情商，適合離開企業(yè)，甚至在其它地方，找不到合適的工作，因?yàn)榈椭巧獭⒌颓樯?，你對他關(guān)心，他意識不到，缺少悟性，缺少能力，這種人要加緊培訓(xùn)，但是培訓(xùn)也難。

談了這么多經(jīng)理人的修煉，其實(shí)一個(gè)是綜合的內(nèi)容。談到智商、膽商、情商的排序，是很難的問題。作為一個(gè)企業(yè)家，中國文化認(rèn)為，智商最重要，《孫子兵法》五個(gè)字，“智、信、仁、勇、嚴(yán)”，智為首；整個(gè)的西方企業(yè)，歐洲、美國是把膽商放在第一。最近有很多的大企業(yè)的中層管理人員認(rèn)為，情商又第一位。所以層次不同，高層、中層，所在的國家，所在的那個(gè)省份不同，企業(yè)不同，膽商、情商、智商排序也就不同。哈佛大學(xué)有一個(gè)研究企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的專家海菲斯，他有句名言，說“領(lǐng)導(dǎo)力沒有唯一正確答案”。所以要排序，答案是每個(gè)人所處的情況不同，排序也是不同的。想做一個(gè)優(yōu)秀或者說做一個(gè)合格比較優(yōu)秀的經(jīng)理人還是挺難的，要綜合地去發(fā)展自己，而且要因個(gè)體的差異性而定。

第七集

完善思路四要素

領(lǐng)導(dǎo)者一般都是決策者，在做一個(gè)重大決策之前，首先要有一個(gè)大的思路，因?yàn)樗悸窙Q定出路，怎樣才能形成一個(gè)清晰的、完整的思路呢？我們往往有了一個(gè)殘缺不全的思路，所以造成了決策質(zhì)量的低下。

完整的思路四要素

從一個(gè)故事來談起，毛澤東在解放初期一次高級干部會議上說，說《三國演義》里面的周瑜是個(gè)共青團(tuán)員，因?yàn)樗苣贻p，老干部不服氣他，提拔太快了，可是赤壁之戰(zhàn)打勝了以后，上上下下都非常認(rèn)同。這就牽扯到了一個(gè)思路的問題，年輕的周瑜，被毛澤東稱為共青團(tuán)員的周瑜，原來很多的決策、思路不完整，后來慢慢成熟了，決策的思路越來越清晰，越來越完整。首先他的目的是打敗曹軍，建立政權(quán)，建立東吳的政權(quán)，這個(gè)目的是第一位的。

經(jīng)理人做任何事情，要先問為什么要干這件事，其次再問干什么，先有目的后有目標(biāo)，目標(biāo)是具體的，只有火攻才能以少勝多、以弱勝強(qiáng)，目的是打敗曹操的80萬軍隊(duì)，目的高于目標(biāo)，目的決定了目標(biāo)。

第三個(gè)要素，為了達(dá)到目標(biāo)，三問怎么樣去干。一問為什么，二問干什么，三問怎么樣去干。怎么樣去火燒赤壁，苦肉計(jì)，周瑜打黃蓋假裝投降，帶點(diǎn)干柴前去點(diǎn)火，大船小船連成一片，提高火燒的規(guī)模效應(yīng)、整體效應(yīng)。費(fèi)了這么多的成本，有的人還用苦肉計(jì)挨了揍，最后的效果非常有限，所以這個(gè)連環(huán)計(jì)是一個(gè)具體的途徑，達(dá)到目標(biāo)的一個(gè)路徑。第三計(jì)叫反奸計(jì)，蔣干盜書，曹操雖然手下多青徐之兵，青是青州，徐是徐州，不擅水戰(zhàn)，可是有兩個(gè)來自湖北的蔡瑁、張?jiān)侍貏e擅長水軍作戰(zhàn)，老實(shí)說周瑜不是對手，周瑜這個(gè)時(shí)候特別明白，我的目的是打敗曹軍，火燒只是一種具體的手段，燒過以后要收拾局面，還要在江上作戰(zhàn)，可是打不過蔡茂和張?jiān)疲灾荑そ璧稓⑷?，讓曹操懷疑蔡瑁、張?jiān)适翘貏?wù)，一怒之下殺了他們倆，這為周瑜火燒之后鋪平了道路。到此為止，周瑜這個(gè)共青團(tuán)員、年輕的領(lǐng)導(dǎo)者的思路有三，一目的打敗曹軍，二目標(biāo)火燒赤壁、火燒曹營，三路徑怎么燒，苦肉計(jì)、連環(huán)計(jì)、反奸計(jì)，配套完善。突然江風(fēng)大作，吹起旌旗面從周瑜臉上掠過，聰明的周瑜想起一件心事，大叫不好，口吐鮮血往后便倒，因?yàn)轱L(fēng)提醒了周瑜，火借風(fēng)威，不僅燒不到北岸的曹營，因?yàn)槭潜憋L(fēng)，反而容易燒到南岸的，點(diǎn)火的、做決策的、當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的周瑜，實(shí)際上遇到了突發(fā)問題、不利問題。企業(yè)家、經(jīng)理人經(jīng)常碰到這樣突發(fā)的問題，客戶有意見，競爭對手出了什么歪招，這個(gè)時(shí)候都需要有及時(shí)的對策。

第四要素，四問如何變，這是一個(gè)要點(diǎn)，如何去應(yīng)變、應(yīng)對市場，應(yīng)變就是對策，到這里我們初步明白，一個(gè)完整的思路有四要素，如同穿的衣服有領(lǐng)子、袖子、口袋、拉鏈或者是其它部分，任何一個(gè)物體、一個(gè)事情都有它的要素、組成部分，領(lǐng)導(dǎo)者的思路也應(yīng)該有一個(gè)完整的組織部分，就是四要素。

20世紀(jì)傳統(tǒng)的企業(yè)管理只有兩個(gè)要素，就是干什么、怎么干，干什么是目標(biāo)，怎么干是途徑，有時(shí)候倒過來說途徑、目標(biāo)理論?？墒沁M(jìn)入21世紀(jì)，兩個(gè)要素是不夠的，我們的思路更加開闊，目標(biāo)之前首先關(guān)注比目標(biāo)更重要的目的，其次執(zhí)行以后要考慮途徑中可能隨時(shí)有風(fēng)雨，隨時(shí)有變化，隨時(shí)有突發(fā)事件，這時(shí)候就要考慮事后的對策，從1993年以來研究對策論得獲諾貝爾獎(jiǎng)的專家已經(jīng)超過4個(gè)人。

我們所說的完整的思路就包含這四個(gè)要素，可是為什么毛主席說周瑜是共青團(tuán)員，有道理，他是三缺一，有目的、有目標(biāo)、有途徑，缺的就是第四個(gè)、對策。一看江風(fēng)大作，就覺得完了，一籌莫展，諸葛亮來到江邊山上，高筑三層七星壇，七星壇上臥龍登，東方一夜江水騰，借東風(fēng)就是對策，就是第四要素。沒有資金，融資；人員不夠，招聘；招聘來了以后能力不夠，培訓(xùn)；人才再不夠，空降或者從內(nèi)部培養(yǎng)，這要有具體的對策，對策是及時(shí)的，有時(shí)候是事后的，也有一些是事前的，大部分是事后的一些對策、應(yīng)對之策，所以沒有孔明使妙計(jì)，哪有周郎逞才能。

我們進(jìn)一步換成左腦來思維，左腦思維的條理性就在于此，如果諸葛亮不借東風(fēng)，周瑜的苦肉計(jì)沒有什么用，這就叫對策保途徑，而途徑保目標(biāo)，目標(biāo)保目的，火燒赤壁是為了達(dá)到最終打敗曹軍的目的，所以合起來四保三、三保二、二保一。但是我們制定決策，一定是大思路先有目的，如果只從目標(biāo)開始，就像孩子上學(xué)，孩子上清華北大，上任何一個(gè)學(xué)校都只是目標(biāo)，上學(xué)不是目的，所以任何一個(gè)家長考慮問題跟企業(yè)家考慮問題一樣，要考慮你的目的是什么，如果目的都不清楚，這個(gè)目標(biāo)就可能左右搖擺，甚至最后導(dǎo)致跟你完全相反的結(jié)果，所以目的決定目標(biāo)。

目的實(shí)際上是一個(gè)戰(zhàn)略要素，主要往往是由在座的高層、中高層的經(jīng)理們來決定戰(zhàn)略要素，要先定戰(zhàn)略，任何一個(gè)軍事家、經(jīng)理人、領(lǐng)導(dǎo)者都知道，至于如何達(dá)到目標(biāo)、它的途徑、以及事后的對策，更多的由中基層的管理人員去決定，途徑跟對策是一種戰(zhàn)術(shù)的要素，甚至技術(shù)的要素，戰(zhàn)略的東西比較剛硬，高層、中高層領(lǐng)導(dǎo)者去確定，定下來以后考慮具體怎么樣達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)者定的目標(biāo)，途徑有很多，一個(gè)目標(biāo)可以有十個(gè)途徑，甚至一百個(gè)對策，那么中基層就有了用武之地，所以途徑與對策最主要讓中基層有機(jī)會去參與、制定。在這一點(diǎn)上戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)很好地結(jié)合了起來，而且高層、中層都有事情干，完整的角色定位，這就是大思路，完整的思路。

如何修正決策

即使思路完全正確，也不能保證就是決策正確，因?yàn)檫€有其它的市場臨時(shí)的變化、執(zhí)行者認(rèn)識的水平、對你的認(rèn)同的程度、突發(fā)事件，那么這就牽扯到更深刻的問題，如何修正決策。

修正決策從哪里開始修正，這是一個(gè)藝術(shù)性、實(shí)踐性都很強(qiáng)的問題。我首先要說制定決策的程序、順序和修正決策的程序、順序是完全相反的，我們特別建議修正決策要從柔性的對策開始修正，因?yàn)閷Σ叩奶攸c(diǎn)就是柔性的，軟的好修正，而且你修正對策后面的目標(biāo)暫時(shí)不動。

第一有利于在座的你的威信，遇到問題不是急剎車、急轉(zhuǎn)彎，不改目標(biāo)而是改對策，小修小改，還有阻力就改途徑，對策途徑 不管怎么改都沒有傷筋動骨，所以顯得你特別老練，這叫有利于你的威信。

第二有利于企業(yè)決策、政府決策的連續(xù)性、穩(wěn)定性，一有問題是正常的，讓基層去修正調(diào)整，因?yàn)榛鶎幼钪绬栴}出在哪兒，甚至最知道鞋子在哪兒夾腳，這是他的強(qiáng)項(xiàng)，沒有必要驚慌失措，這個(gè)時(shí)候目標(biāo)不動、目的不動，還是原來的大決策，大思路就有個(gè)連續(xù)性、穩(wěn)定性。

第三有利于減少損失、減少風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樯倭舜蟮恼垓v。

第四有利于中高層角色的定位、關(guān)系的協(xié)調(diào)。這樣，修正決策從基層開始，從對策開始，而到了目標(biāo)的修正、目的的修正，就應(yīng)該給領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，由高層親自去慎重地修正，這等于叫戰(zhàn)略調(diào)整，前面是戰(zhàn)術(shù)性修正，而對戰(zhàn)略的修正由高層去主持，而戰(zhàn)術(shù)的調(diào)整由基層去擔(dān)當(dāng)，各自都有強(qiáng)項(xiàng)，各自都有事情干，角色定位。

至于目標(biāo)都修改了還行不通，有兩種可能，一個(gè)是你的上級錯(cuò)了，再一個(gè)就是你自己的指導(dǎo)思想、思維方式錯(cuò)了，很多人本來就沒有目的，或者目的不清。所以這個(gè)問題是非常有普遍意義的，很多沒有經(jīng)驗(yàn)的人修正決策是從目標(biāo)開始的，遇到一點(diǎn)的突發(fā)事件沉不住氣，其實(shí)很多時(shí)候目標(biāo)并沒有錯(cuò)，而是達(dá)到目標(biāo)的具體途徑錯(cuò)了，有的時(shí)候途徑也沒有錯(cuò)，而是具體的、事后的、配套的對策缺乏，所以我們制定決策與修正決策都是一個(gè)系統(tǒng)的思維，所以戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)一定要一致起來，就是修正對策、修正途徑、第三修正目標(biāo)、第四萬不得已才來改目的，目的是我們所關(guān)注的最珍貴的追求，所以輕易不要?jiǎng)铀?/p>

再引申一下，其實(shí)對策經(jīng)常在變，一個(gè)企業(yè)的決策有很多東西輕易不變，就像大家熟悉的企業(yè)文化，文化就變化很小，比如飲食習(xí)慣，多少年不加改變。企業(yè)文化首先要有一種理念、使命感、價(jià)值觀，這些東西變化緩慢，甚至短時(shí)間不變，這些東西輕易一定不要修改。我們經(jīng)常修改的是達(dá)到這些理念的具體的措施、具體的對策，要經(jīng)常改、經(jīng)常變、要應(yīng)變。

任何一個(gè)成功的企業(yè)都有自己清晰的理念，幾十年、幾百年形成的一種理念。湖南有一家民營企業(yè)，就提出來一個(gè)理念叫疾“慢”如仇，認(rèn)為一慢就沒有效益、沒有士氣、沒有機(jī)會，什么都失去了，員工們進(jìn)這個(gè)企業(yè)都要接受這個(gè)理念，否則領(lǐng)導(dǎo)就不會重用，不會給你機(jī)會，因?yàn)檫@是一種理念是企業(yè)的一種靈魂，是不變的、不能夠輕易修正。應(yīng)變是技術(shù)層面、方法層面是事，為了達(dá)到一種理念，達(dá)到一個(gè)目的。比如我們的目的是北京，從廣州出發(fā)，可以坐飛機(jī)，大霧飛機(jī)停了就要坐火車，洪水來了火車停了要坐汽車，甚至長途跋涉，我們變的是具體的路徑、方法，我們的大方向不變，中途我們走到湖南、湖北可能向西或向東偏一點(diǎn)，這都是暫時(shí)的變化，但是我們的理念始終如一。

所以講戰(zhàn)略、講企業(yè)文化，大家一定要掌握好變與不變的一種辨證關(guān)系，企業(yè)文化、企業(yè)的理念是漸漸地成為這個(gè)企業(yè)的靈魂了，是一個(gè)主力方向，決定了決策的思路的具體的目標(biāo)、具體的目的，正是這種不變的文化、核心的東西，決定了具體的發(fā)展的策略、方法和做法。

所以應(yīng)該這樣來理解，那可能好多企業(yè)在以前的過程當(dāng)中都有一些決策上的失誤，或者是這個(gè)偏差，但是聽了劉教授的話之后，肯定對這個(gè)決策方面有了更清晰的一條思路，或者是對修正這個(gè)思路有了更好的方法。

第八集

關(guān)注結(jié)果重效益

在決策的過程和修改決策的過程中，目的是非常重要的，但結(jié)果尤為重要，目的和結(jié)果是一個(gè)問題的兩個(gè)方面，是緊密相連的，所以這一集我們就你這個(gè)問題深入地思考和討論。

關(guān)注結(jié)果的例子

眾人皆知愚公移山，愚公90高齡，發(fā)現(xiàn)太行王屋二山擋住了去路，于是下定決心移走兩座大山，這種精神可佳，做法也沒錯(cuò)，他的目的是找出路，愚公自己帶頭，不怕年老力衰，移著移著老的移不動了，讓兒子接著干，兒子也老了讓干，子子孫孫無窮盡也。愚公想，我的任務(wù)、我的使命就是移山，他把他的目的忘了，他的目的是要出去，山一直移下去的結(jié)果是什么呢？他沒有關(guān)注。

中國的南方，江浙、廣東為什么他們經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，重要的問題就是他們不僅關(guān)注目的，而且關(guān)注結(jié)果。不是跟山過不去，一看山移不走，就來個(gè)愚公移人，哪里有出路、哪里有市場，就把人移到哪里去，這叫關(guān)注結(jié)果。達(dá)到目的以后，它的結(jié)果就是找到了市場，找到了項(xiàng)目，得到了利潤。所以我們重新解讀愚公移山，并不是說愚公移山的精神不好，精神是好的，可是問題出在把結(jié)果丟掉了。類似的例子比如說摸著石頭過河，這個(gè)理念也是對的，可是有的人摸石頭摸上癮了，他只摸石頭不過河，更有甚者，老王去年一年時(shí)間摸了九九八十一塊石頭，但他并沒有過河，有的領(lǐng)導(dǎo)就說老王能干辛苦，就把老王提拔到了重要的領(lǐng)導(dǎo)崗位上，結(jié)果他帶領(lǐng)大家繼續(xù)摸石頭，把摸石頭作為一種任務(wù)導(dǎo)向了。

引入正題，任務(wù)導(dǎo)向是一種最傳統(tǒng)的管理思路，關(guān)注眼前、關(guān)注任務(wù)，小王去年才摸兩塊石頭可是他過河了，按照今天講的理論，就應(yīng)該提拔小王、重用小王，因?yàn)樗呀?jīng)達(dá)到目的，已經(jīng)達(dá)到結(jié)果?，F(xiàn)代的管理就是績效管理，績效管理的核心，就是關(guān)注結(jié)果、預(yù)期的結(jié)果。摸石頭是為了過河，為了到那邊把產(chǎn)品銷售出去，找到市場、找到目標(biāo)客戶，能夠盈利、能夠賺錢、有效益。

愚公移山的故事跟摸著石頭過河何其相像，我們搞評比老關(guān)注表面的東西，始終達(dá)不到目的，其實(shí)根源就在于此。講一個(gè)更形象、更能夠引起大家思考的真實(shí)故事，實(shí)際上是決策的案例、管理的案例。

長江有一種特有的一類保護(hù)動物叫中華鱘，中華鱘是洄游型的，要到上游最干凈、水流又比較急的地方，甚至到了金沙江生兒育女、傳宗接代，世世代代如此?？墒俏覀儑医ㄔO(shè)的需要、發(fā)展的需要，要修三峽大壩，之前修葛洲壩，兩個(gè)大壩一攔，中華鱘過不去就影響它傳宗接代。中華熊如何過壩就成了領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的一個(gè)問題，過壩是一個(gè)具體的任務(wù)。有的專家就提出來中間是大壩，左邊是船閘，而大壩的右邊修一條河，走中華鱘，叫過魚道，但是中華鱘不一定就都走這個(gè)道，考慮問題不能這么局限。第二個(gè)方案是生育機(jī)、生育梯，國外也實(shí)實(shí)在在有，屬于高科技產(chǎn)品，連魚帶水一起過去，中國沒有要進(jìn)口。第三個(gè)方案是打工過壩，請漁民用漁網(wǎng)，把懷孕的魚捕過去。這三個(gè)方案各有利弊，就像布里丹選擇，生育梯安全不省錢，人工網(wǎng)捕過壩省錢不安全，三、四年過去大壩就要修好了，中華鱘過壩的具體措施還沒有找到。武漢有一個(gè)科學(xué)家十分能干，也是借鑒國外的先進(jìn)做法，在大壩的下游某一個(gè)地方人工繁殖中華鱘，取得初步成功。所以這件事給我們的啟發(fā)是，我們的目的、預(yù)期的結(jié)果是要過壩，而過壩以后的目的是中華鱘能有一個(gè)好地方傳宗接代，現(xiàn)在不過壩、人工繁殖也能成功，實(shí)際上就是目的、預(yù)期的結(jié)果已經(jīng)達(dá)到，使中華鱘能夠生育下一代，不至于物種滅絕。正是人工繁殖這一點(diǎn)提醒我們，關(guān)注結(jié)果更重要。從管理的角度看，我們要關(guān)注的不是任務(wù)，不是具體的措施，而是這個(gè)任務(wù)背后的目的和結(jié)果。

四種觀點(diǎn)

研究新領(lǐng)導(dǎo)力、研究企業(yè)管理一定還要左腦思維，條理清楚，所以我就用四句話、四個(gè)理論觀點(diǎn)來展開討論。

第一個(gè)觀點(diǎn)，過程沒有結(jié)果重要。傳統(tǒng)的企業(yè)管理，往往管環(huán)節(jié)、管細(xì)節(jié)、管業(yè)務(wù)、管事務(wù)，事無巨細(xì)都去管，管著管著把最終要達(dá)到的結(jié)果忘掉了。就像剛才說的摸石頭過河，摸石頭僅僅是手段，它并不重要，有時(shí)候可以用橋過去，有時(shí)候可以用船過去，有時(shí)候可以底下打隧道過去，甚至有時(shí)候不過河也能達(dá)到目的，我們根本就不要過河，我們不要圍著表面的那種目標(biāo)、那種任務(wù)所左右。

過程沒有結(jié)果重要，并不意味著過程不重要。比如避免布里丹選擇要排優(yōu)先序，過程與結(jié)果排序，結(jié)果是第一位的，過程是第二位的，尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)，更加要關(guān)注結(jié)果，少關(guān)注過程；而基層就要多關(guān)注過程，但是也要關(guān)注結(jié)果；中層的結(jié)果過程一起考慮，所以每個(gè)問題都要分層次去理解，具體的運(yùn)用，而不是簡單地說過程沒有結(jié)果。我們強(qiáng)調(diào)結(jié)果，過去的一些經(jīng)理、領(lǐng)導(dǎo)喜歡管的特別細(xì)致，今天講領(lǐng)導(dǎo)力就是要少管閑事、少管過程。大的方面，我們國家政府改革減少行政審批，如說婚檢現(xiàn)在也不是必須的了，這些都是小事、瑣事，政府也好企業(yè)也好，可以少管甚至不管，領(lǐng)導(dǎo)者要管大事情、管方向、管結(jié)果，最后你要達(dá)到組織的目的和預(yù)期的結(jié)果。所以第一個(gè)觀點(diǎn)叫過程沒有結(jié)果重要。

第二個(gè)觀點(diǎn)，目標(biāo)沒有目的重要。目標(biāo)管理是1958年德魯克先生提出來的，在中國廣為流傳、效果很好，可是1998年德魯克認(rèn)為目標(biāo)管理過時(shí)了，不要受他的誤導(dǎo)，過時(shí)了看怎么樣理解，他說要高舉目的，降低目標(biāo)，把目的舉到第一位，這一點(diǎn)是對的，因?yàn)槟康臎Q定著目標(biāo)。做任何事情，你的目的是什么，先要預(yù)測，有一個(gè)宏觀的構(gòu)想、大的方向，然后再決定具體目標(biāo)。降低目標(biāo)，不能把目標(biāo)降到桌子底下，最多降到第二位，而對于中基層的廣大經(jīng)理人員，對目標(biāo)管理依然不能放松。我們這里說德魯克的觀點(diǎn)有點(diǎn)激進(jìn)，對高層要高舉目的，降低目標(biāo)，如果不加解釋很多人會誤解。

第三個(gè)觀點(diǎn)，成本沒有價(jià)值重要。做企業(yè)、做管理都需要投入成本，比如人力資源的開發(fā)，體能的開發(fā)成本只要1塊錢，而技能的開發(fā)成本3塊錢，智能的開發(fā)成本全世界公認(rèn)為9塊錢，體能、技能、智能開發(fā)的成本分別是1：3：9，智能的開發(fā)成本很高，如果我們只是關(guān)注成本，根本就不要搞智力開發(fā)，就根本不要搞人才強(qiáng)國戰(zhàn)略，根本不要強(qiáng)調(diào)科技是第一生產(chǎn)力。那為什么我們這么重視科技開發(fā)、重視人才培養(yǎng)？請看創(chuàng)造的價(jià)值的比例，在同樣的時(shí)間內(nèi)體能創(chuàng)造的價(jià)值是1塊錢，技能創(chuàng)造的價(jià)值10塊錢，而智能創(chuàng)造的價(jià)值是100塊錢，體能、技能、智能創(chuàng)造的價(jià)值分別是1：10：100。如果我們更加關(guān)注價(jià)值，就知道該干什么不該干什么，先干什么后干什么，這是基本的東西，我們的選擇就有了依據(jù)，我們的排序就有了依據(jù)。當(dāng)然不是說成本不重要，成本是第二位的，達(dá)到同樣的價(jià)值，再來盡量地節(jié)約成本。毛澤東講的好，要節(jié)約鬧革命，但有些人為了節(jié)約把革命耽誤了，不投入成本目的就達(dá)不到、價(jià)值實(shí)現(xiàn)不了，用北方農(nóng)村的話來說，叫省了鹽壞了醬。所以在這個(gè)問題上，不僅企業(yè)家、政府，就普通的老百姓都會遇到這個(gè)問題，這是一個(gè)決策的理念、方法論，成本沒有價(jià)值重要，價(jià)值的選擇、價(jià)值的創(chuàng)造高于成本的節(jié)約。

很多的企業(yè)講究成本管理，成本管理是對的，但是無數(shù)人只知道減少成本，南方某省生產(chǎn)打火機(jī)，為了節(jié)約沒有安全裝置，結(jié)果非常便宜，出口歐洲遇到了反傾銷，打火機(jī)沒有安全裝置是一個(gè)重大隱患。如果加上這個(gè)安全裝置，成本增加5毛錢，卻可以多賣5塊錢，如果更好的裝置，增加成本5塊錢，你就可以多賣20塊錢，大家依然來搶你的打火機(jī)，如果我們的思路轉(zhuǎn)變了，我們很多的產(chǎn)品和服務(wù)更有銷路。

現(xiàn)在人們對消費(fèi)的需求越來越高，對產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量要求越來越高，對品牌要求越來越高，所以我們作為企業(yè)就應(yīng)該增大成本，增加技術(shù)含量，提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、更高檔的產(chǎn)品。如果能把這個(gè)問題理解透徹，也許就沒有那么多劣質(zhì)奶粉、毒泡菜了，他們就是想通過減少成本來獲取利潤，其實(shí)反向思維，可以通過增加成本，把這個(gè)產(chǎn)品做得更好，然后來創(chuàng)造價(jià)值，那才是更正確的思路。比如人的健康，很多人有病的時(shí)候懶得去醫(yī)院，自己吃一點(diǎn)藥，本來是一個(gè)胃炎，后來變成胃潰瘍，再變成胃癌，成本可能投入的少，但是后面的價(jià)值損害更大，這和企業(yè)投入成本的道理是相通的。

第四個(gè)觀點(diǎn)，效率沒有效益重要。20世紀(jì)80年代，深圳有一個(gè)非常響亮的口號促進(jìn)了當(dāng)時(shí)社會的進(jìn)步，叫“時(shí)間就是金錢，效率就是生命”，可是提出這個(gè)口號的領(lǐng)導(dǎo)干部說這種口號實(shí)際上已經(jīng)過時(shí)了。隨著社會的發(fā)展，效率并不是最重要的，有的時(shí)候效率越高越?jīng)]命，就像爬樓梯，你爬的快死的快，因?yàn)闃翘莘佩e(cuò)位置了，所以領(lǐng)導(dǎo)就是要決定樓梯放在什么正確的位置，至于爬的快慢那是第二位的，有的時(shí)候生產(chǎn)的效率越高，積壓越多虧損越多，這個(gè)效率是沒有方向的，是個(gè)數(shù)量概念，而效益才是我們追求的，經(jīng)濟(jì)效益、社會效益，是一個(gè)質(zhì)量概念，所以效率沒有效益重要，數(shù)量沒有質(zhì)量重要。

這四個(gè)觀點(diǎn)合起來用一個(gè)明確的觀點(diǎn)來概括，那就是要關(guān)注結(jié)果、關(guān)注效果、關(guān)注后果。

山東是齊魯大地，古時(shí)候是魯國，魯國當(dāng)年出臺了一個(gè)很好的政策，所有的魯國人出門在外，碰到老鄉(xiāng)受苦受難，你就把他救回來，甚至從別人家里贖買回來，回來以后路費(fèi)和其它的花費(fèi)國家財(cái)政全部撥款給你報(bào)銷，外加獎(jiǎng)勵(lì)，不僅有精神的獎(jiǎng)勵(lì)，而且有物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，你花600給800，花800給1000，所以救人的人越來越多，越來越主動，魯國越來越凝聚，人民越來越團(tuán)結(jié)，魯國終能發(fā)達(dá)。說到這里有一個(gè)企業(yè)管理尤其是領(lǐng)導(dǎo)力最核心的關(guān)鍵，在做決策、定方向、定方案的時(shí)候，就把激勵(lì)機(jī)制融合到一起，每做一個(gè)決策都要有相應(yīng)的激勵(lì)措施、激勵(lì)機(jī)制?？鬃佑?000弟子，72賢人，有一位叫子貢，到河北出差救了三個(gè)老鄉(xiāng)，回來逢人便說救人是我應(yīng)該做的，給我錢不要，給我獎(jiǎng)金你侮辱我，老師教導(dǎo)我們“君子予以義，小人予以利”，大家都不應(yīng)該要錢，要錢太變味了、太低級了、太庸俗了。因?yàn)樽迂曂藕芨?、影響力還很大，所以大家都像子貢那樣，救人不要錢，一開始還行，后來很多的文人、商人、機(jī)關(guān)干部、教師、公務(wù)員，沒有錢從很遠(yuǎn)的地方把人救回來，出不起錢只好不救人，極少數(shù)的富人有錢怕吃虧也不救人，于是結(jié)果不管是文人、商人、好人、壞人都不救人，集體的跟國家的決策 對著干。子貢的行為動機(jī)是高尚的、善良的，可是結(jié)果是愚蠢的，甚至是罪惡的，領(lǐng)導(dǎo)的決策、意圖落空，這等于跟領(lǐng)導(dǎo)對著干，跟決策對著干。

所以我們說關(guān)注結(jié)果不僅要關(guān)注決策決斷的結(jié)果，還要關(guān)注激勵(lì)的結(jié)果，關(guān)注思想政治工作的結(jié)果，這是管理的重中之重。

第九集

系統(tǒng)思考學(xué)習(xí)力

提升決斷力需要多方面的因素、多方面的修煉。

五項(xiàng)修煉

有本書叫《第五項(xiàng)修煉》，美國麻繩理工學(xué)院一個(gè)著名的管理學(xué)家彼得圣基寫的，他強(qiáng)調(diào)企業(yè)家要提高決斷力，進(jìn)一步提升領(lǐng)導(dǎo)力，需要五項(xiàng)修煉，五項(xiàng)修煉他認(rèn)為都很重要，其中第五項(xiàng)更重要，為了突出重點(diǎn)把第五項(xiàng)修煉作為書名。

第一項(xiàng)、經(jīng)理人需要自我超越，就是不要滿足自己，一個(gè)企業(yè)、一個(gè)組織、一個(gè)人，有了成績、取得了進(jìn)步，這是正常的，要想取得更大的進(jìn)步，甚至要忘掉昨日的輝煌，暫時(shí)忘掉昨天的成就，來尋求自己新的突破、新的前進(jìn)方向，其實(shí)自我超越強(qiáng)調(diào)的是一種激勵(lì)，自我發(fā)動、自我激勵(lì)。像海爾的張瑞敏總裁，他就強(qiáng)調(diào)要?jiǎng)?chuàng)造性地破壞，實(shí)際上就是有意識地破壞已有的成績，破壞已有的一些固定的東西，才能夠有新的進(jìn)展。

第二項(xiàng)、改變心智模式，心是心情，就是情商，智實(shí)際上代表左腦，一種智慧、一種思維。咱們過去認(rèn)為管好一個(gè)企業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)好一個(gè)組織，光憑智慧就夠了，強(qiáng)調(diào)的是思維方式的轉(zhuǎn)變，其實(shí)單有思維方式轉(zhuǎn)變是不夠的，前面講到避免霍布森選擇要做到四個(gè)轉(zhuǎn)換，其實(shí)還要轉(zhuǎn)變?nèi)松膽B(tài)度，要有一種積極的心態(tài)。心態(tài)積極、情緒穩(wěn)定，這些就是心智模式的“心”的含義，五項(xiàng)修煉強(qiáng)調(diào)第二項(xiàng)的時(shí)候，把心放在第一位，把智放在第二位，給我們很多的啟發(fā)、深刻地思考，尤其轉(zhuǎn)變我們中國人一些思維的定式很有用處。

第三項(xiàng)、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，要想提高決斷力，實(shí)際上離不開終身的學(xué)習(xí)，經(jīng)常的學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)新的知識、專業(yè)的知識。聯(lián)合國教科文組織關(guān)于學(xué)習(xí)的定義是四個(gè)，第一、學(xué)會生存，生存是適應(yīng)環(huán)境，適應(yīng)復(fù)雜多變的市場環(huán)境；第二、學(xué)習(xí)是學(xué)會溝通交流，建立正常的良好的人際關(guān)系；第三、學(xué)習(xí)是學(xué)會學(xué)習(xí)，要掌握學(xué)習(xí)的方法，這一點(diǎn)對企業(yè)家、對經(jīng)理們更重要，過去說“老王看書看個(gè)皮，看報(bào)看個(gè)題”，實(shí)際上也許這個(gè)老王很會學(xué)習(xí)，他在選擇學(xué)習(xí)的內(nèi)容，現(xiàn)在信息化到來，沒有必要什么知識都去學(xué)習(xí)、都去吸收，人的大腦的空間就如同電腦的硬盤，它是有限的，很多無用的知識填滿了你的大腦，再學(xué)習(xí)新的知識就很難，所以我們說要學(xué)會學(xué)習(xí)。左腦右腦交替的使用就是一種極好的學(xué)習(xí)方法，我們發(fā)散思維，回想你的親人、朋友、同事，就是一種右腦的思考、思維，想象力無邊無際，當(dāng)我們進(jìn)一步上升到理性認(rèn)識，條理性、規(guī)律性的認(rèn)識，這個(gè)時(shí)候就進(jìn)入了左腦的整理階段，學(xué)習(xí)的方法很多，一定要學(xué)會學(xué)習(xí)。第四、學(xué)會專業(yè)技能，適應(yīng)職業(yè)化生涯，每個(gè)人都有自己的專業(yè)，必須精通自己的專業(yè)知識才能夠適應(yīng)自己專業(yè)化、職業(yè)化的生涯。過去的學(xué)習(xí)就是“學(xué)好數(shù)理化，走遍天下都不怕”，可是事實(shí)上有不少的人學(xué)好數(shù)理化，竟然找不到用武之地，這不能都怪社會，有的時(shí)候就怪自己，一個(gè)現(xiàn)代人如果沒有人際交往的知識，怎么跟周圍的人打交道，如果不能學(xué)會生存，哪來的發(fā)展，做企業(yè)非常艱難，必須適應(yīng)順境逆境，必須適應(yīng)市場的諸多變換，適應(yīng)顧客的諸多要求。我覺得聯(lián)合國教科文組織關(guān)于學(xué)習(xí)的這四個(gè)定義，對我、對你們都有很大的啟發(fā)，所以彼得圣基說的第三項(xiàng)修煉不僅是學(xué)習(xí)，特別強(qiáng)調(diào)的是叫團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，就是說你負(fù)責(zé)這樣一個(gè)組織，你在帶領(lǐng)輔導(dǎo)你的員工一同學(xué)習(xí)、相互學(xué)習(xí)，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該學(xué)習(xí)更早一些、更多一些、更好一些，作為經(jīng)理人要給自己一個(gè)新的職務(wù)、新的職稱，經(jīng)理要會當(dāng)老師，領(lǐng)導(dǎo)要會當(dāng)老師，當(dāng)老師就是和學(xué)生一起教學(xué)相長，通過不停地學(xué)習(xí)，大家就有一種共同的使命感、事業(yè)心，相互理解、相互認(rèn)同。

第四項(xiàng)、就是共同愿景。翻譯的時(shí)候這個(gè)詞有點(diǎn)別扭，實(shí)際上“共同愿景”是很準(zhǔn)確的，就是說通過相互的學(xué)習(xí)，領(lǐng)導(dǎo)者的想法就變成了大家共同的愿望、愿景，這種愿景不是強(qiáng)加的，是通過學(xué)習(xí)交流、相互溝通形成的，這個(gè)愿望的愿是自愿的，這個(gè)愿景的進(jìn)就是說我們企業(yè)、我們員工共同追求，員工能夠自我激勵(lì)起來，全身心的投入進(jìn)去，所以決斷力實(shí)際上并不是只靠領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)人，而是我們一幫人、我們組織的全體人員都要投入進(jìn)去。決斷力跟學(xué)習(xí)力是連在一起的，一個(gè)人再有高超的智慧，今年明年的決斷每次都正確，可是他不學(xué)習(xí)，到了后年他可能決斷一再失敗，這不僅是預(yù)言而且是事實(shí)，所以我們要思考自己，要學(xué)習(xí)。現(xiàn)在咱們國家強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)型的社會，甚至學(xué)習(xí)型的國家，那么企業(yè)要成為一個(gè)學(xué)習(xí)型的企業(yè)、學(xué)習(xí)型的組織，你作為教師、作為老總，一身二任，必須在這方面多加修煉，所謂修煉是一個(gè)過程，不是一次、兩次，要摸索、探索、磨合、交流，有時(shí)候放棄重新再撿起來這樣一個(gè)過程。

第五項(xiàng)、系統(tǒng)思考。彼得圣基認(rèn)為，前面的四項(xiàng)哪一項(xiàng)單獨(dú)的都不能發(fā)揮作用，都不能明顯提高決斷力和領(lǐng)導(dǎo)力，只有這五項(xiàng)修煉合在一起，綜合使用、共同發(fā)揮作用，才能提高經(jīng)理人的綜合能力、決斷力和領(lǐng)導(dǎo)力，這個(gè)第五項(xiàng)的重要性應(yīng)該排在第一。

宋真宗在位時(shí)，開封的一場大火把皇宮燒的七零八落，于是就請大臣丁衛(wèi)主持修復(fù)皇宮，工期10年，丁衛(wèi)一上任就下令把大街小巷挖成了大河小溝，第一、挖的土用來燒磚、脫坯、做泥巴、做建筑材料，省得從遠(yuǎn)處買來運(yùn)來，就地取材。第二、從江浙一帶采購來的楠木太湖石，可以經(jīng)過這些河道直接到達(dá)、中間不要裝卸、不要折騰、不要換船。這是系統(tǒng)思考的初步的萌芽，就是綜合的考慮。第三、10年工期一到，如期完工，宋真宗來給他慶功，丁衛(wèi)說且慢皇上還沒有完工，當(dāng)著皇帝的面讓民工們把建筑垃圾、碎磚爛石又回填到十年前挖的溝里河里去，省得把這些垃圾還運(yùn)到郊區(qū)去，把十年前挖的溝和河填平，恢復(fù)成更寬闊、更平整的馬路。第四、丁衛(wèi)留著兩邊兩條河不填，而且挖的再深一點(diǎn)，用來行船、排水。這就是系統(tǒng)思維，是我們中國古代建筑工程的一個(gè)具體的表現(xiàn)，包括都江堰都是一個(gè)系統(tǒng)工程。決斷力也一樣，需要綜合考慮諸多因素，像前面提到過要用大看小、用長看短，用大看小就是說把一個(gè)項(xiàng)目放在大的背景中去觀察、思考、評價(jià)，用長看短實(shí)際上長是未來、短是現(xiàn)在，任何決斷都必須面向未來，面向大未來，因?yàn)闆Q斷力是領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)組成部分，領(lǐng)導(dǎo)力顧名思義，要面向未來在前面領(lǐng)、帶領(lǐng)、引領(lǐng)，所以面向未來規(guī)劃現(xiàn)在、決定現(xiàn)在。周恩來總理說，“要依靠昨天，干著今天，眼睛盯著明天，心里想著后天”，這樣昨天、今天、明天、后天將過去、現(xiàn)在、未來構(gòu)成一個(gè)系統(tǒng)思考。首先系統(tǒng)思考用大看小是個(gè)空間概念，用長看短是一個(gè)時(shí)間的概念，此外系統(tǒng)思考還要正負(fù)兼顧，任何一個(gè)決斷都會帶來正的效益、好的結(jié)果，但是同時(shí)還會帶來負(fù)的風(fēng)險(xiǎn)、困難、麻煩、副作用。我們必須把正的結(jié)果擴(kuò)大它、落實(shí)它，把負(fù)的結(jié)果、不利的因素要考慮進(jìn)來，盡量地減少，當(dāng)減少不了的時(shí)候要有相應(yīng)的對策，如果連對策都沒有，那我們就不應(yīng)該做這個(gè)決策，要停止這個(gè)決斷。

最后一點(diǎn)內(nèi)外兼顧，系統(tǒng)思考不僅要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)、隊(duì)伍人員、企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)，還要把眼睛放開，任何一個(gè)企業(yè)家一定要能夠整合外部的資源，能夠很好地觀察到外部的聯(lián)系，外部給你提供的優(yōu)勢，外部給你帶來的威脅，內(nèi)外兼顧才是系統(tǒng)思考。

用大看小，用長看短，正負(fù)兼顧，內(nèi)外兼顧，這是系統(tǒng)思考的四個(gè)方面。

六個(gè)R

其實(shí)五個(gè)修煉還是不夠的，要想提升我們的決斷力，還要注意六個(gè)R。

第一個(gè)R就是Risk，風(fēng)險(xiǎn)。任何決斷都會帶來風(fēng)險(xiǎn)，我們應(yīng)該養(yǎng)成思維的習(xí)慣，任何一個(gè)看起來萬無一失的決策，它都會有一些風(fēng)險(xiǎn)，市場的風(fēng)險(xiǎn)、外部的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橛绕涫鞘袌鼋?jīng)濟(jì)全球化以后，這種風(fēng)險(xiǎn)有時(shí)候是非常明顯的，需要我們早做防范、制定對策。

第二個(gè)R是 Rival，對手，競爭對手。這就像打牌博弈一樣，我出紅桃5，你可能出紅桃7，現(xiàn)代的決策實(shí)際上就是一種博弈，必須考慮到競爭對手比我還聰明，必須把自己的決策建立在對方的決策之上，必須把自己的決斷建立在對手的決斷之上，每一個(gè)人都要謙虛起來，我們貌似在做自己的決策，實(shí)際上是決策對決策、決斷對決斷，這一點(diǎn)很多人都忽略掉。

第三個(gè)R是Reward，報(bào)酬。其實(shí)就是得到的經(jīng)濟(jì)上的獎(jiǎng)賞、激勵(lì)，每一個(gè)成功的決策決斷離不開激勵(lì)機(jī)制，沒有激勵(lì)就沒有動力，決斷是需要有人執(zhí)行的，決斷力需要執(zhí)行力密切配合，執(zhí)行力不會自動產(chǎn)生，必須要有動力，動力就離不開激勵(lì)，必須給你物質(zhì)的、精神的報(bào)酬，所以這個(gè)R實(shí)際上就是激勵(lì)機(jī)制。

第四個(gè)R就是Relation，關(guān)系。要考慮到人際關(guān)系、部門關(guān)系，要考慮到公共關(guān)系、伙伴關(guān)系，一個(gè)企業(yè)不跟銀行打交道、不跟政府打交道、不跟新聞媒體打交道、不跟社區(qū)打交道、你將寸步難行，一些民營企業(yè)家人格也挺好，思路也很清楚，就是不跟政府打交道，其實(shí)政府官員大部分還是很愿意為企業(yè)家、為民營企業(yè)服務(wù)的，所以不能封閉自己，如果離開這些關(guān)系，你單獨(dú)的孤立的決斷就會孤立無援。

第五個(gè)R實(shí)際上是重點(diǎn)，Result，結(jié)果。決斷不是考慮你現(xiàn)在決斷的形式、決斷的過程，而是要考慮這個(gè)決斷最后會帶來什么樣的結(jié)果和后果。美聯(lián)儲的主席格林斯潘每一次調(diào)整匯率、利率，每一次重大的決斷都要問能夠得到什么，這個(gè)匯率調(diào)整了佰分之零點(diǎn)一，會給美國的經(jīng)濟(jì)財(cái)政帶來什么樣的后果結(jié)果，然后再來決定調(diào)還是不調(diào)，什么時(shí)候調(diào)，關(guān)注結(jié)果是做好決斷的重中之重。

第六個(gè)R是 Research，研究。決斷不是靈機(jī)一動的過程，而是一個(gè)思維創(chuàng)新的過程，是一個(gè)研究開發(fā)的過程，需要內(nèi)腦和外腦，左腦和右腦的配合，需要深入思考、分析、判斷，不要拍胸脯、拍腦袋去決策。

這六個(gè)R，加上前面的五項(xiàng)修煉，就能夠更好的提升決斷力。

第十集

領(lǐng)導(dǎo)重在影響力

企業(yè)的管理者、領(lǐng)導(dǎo)人要善于抓大事，這個(gè)問題有兩個(gè)重要方面，第一領(lǐng)導(dǎo)者一定要抓大事，第二有哪些大事可抓。

毛澤東說，領(lǐng)導(dǎo)工作千頭萬緒，有的時(shí)候事無巨細(xì)都需要去考慮、都需要去處理，但是一個(gè)人的精力是有限的，領(lǐng)導(dǎo)工作的性質(zhì)決定了你不可能事無巨細(xì)都去抓，于是就要抓住重點(diǎn)。

領(lǐng)導(dǎo)工作概括起來兩件大事，一是出主意、做決策、做決斷、定方向，形成共同的愿進(jìn)，大家有一個(gè)目標(biāo)、有一個(gè)方向。第二件事，領(lǐng)導(dǎo)者特殊的職責(zé)就是用人，用人就是影響人，發(fā)動群眾，大家有了動力、有了活力、有了能力，去把決策決斷的東西變成現(xiàn)實(shí)。

諸葛亮有非常多的優(yōu)點(diǎn)，品德高尚智謀過人，可是從領(lǐng)導(dǎo)力尤其今天探討的新領(lǐng)導(dǎo)力的角度解讀，諸葛亮是有缺陷的。他事必躬親，大事小事，什么事只要有可能全都是親自去處理、親自去過問、親自去檢查、去落實(shí)，原來職務(wù)低的時(shí)候這樣做還情有可原，劉備一死委托他主管蜀國的全部大事，他竟然還是這樣，六出祁山。在諸葛亮的手下當(dāng)中基層、當(dāng)中青年干部就倒霉了，你沒有機(jī)會鍛煉，沒有機(jī)會實(shí)戰(zhàn)，只有向他學(xué)習(xí)，只有在旁邊觀看，給他贊賞，所以從培養(yǎng)年輕人、培養(yǎng)接班人、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者這個(gè)角度來說，諸葛亮是不稱職的。曹操死后猛將如云，東吳那邊周瑜死后人才也是一批一批的，唯獨(dú)諸葛亮領(lǐng)導(dǎo)的署國，他死后“蜀中無大將，寥化當(dāng)先鋒了”，人才接不上，就是因?yàn)橹T葛亮不善于領(lǐng)導(dǎo)，他善于具體的事務(wù)性的管理，不善于抓大事，所以最后難免失敗。

蒙哥馬利模型

二戰(zhàn)時(shí)有一位元帥叫蒙哥馬利，他有一本有名的書就叫《領(lǐng)導(dǎo)力》，而且作為很多國家政府、政要、企業(yè)經(jīng)理的培訓(xùn)教材、必讀書，有的時(shí)候也翻譯成《領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》。他提出了一個(gè)蒙哥馬利模型，把手下的人分為四種人。第一種人智慧又勤快，第二種人智慧不勤快，智慧是指大腦、智商，勤快是指執(zhí)行力、落實(shí)，第三種人勤快不智慧，第四種人不智慧不勤快。雖然他分得有點(diǎn)簡單化，但是還是能給我們很多啟發(fā)和深層次的思考，尤其今天探討領(lǐng)導(dǎo)力，更應(yīng)該做深入了解。

第一種人智慧又勤快，適合搞管理，中基層的管理，甚至職務(wù)還低一些，他智慧，能理解老總的意圖，能把握領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)心的想法，知道正確地理解決策的目標(biāo)和目的，容易與領(lǐng)導(dǎo)與高層配合，同時(shí)他勤快，能把領(lǐng)導(dǎo)者的想法變成項(xiàng)目、變成事實(shí)、變成鈔票、變成利益、變成效益，所以一個(gè)好的中基層管理人員一定有執(zhí)行力，在這里領(lǐng)導(dǎo)力跟執(zhí)行力就打通了，如果他只是智慧理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖，可是懶得動手，或者想動手沒有動手的能力，那么再好的決策也是廢紙一張，所以中基層一定是智慧又勤快的。

第二種人智慧不勤快，恰適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，高層領(lǐng)導(dǎo) 智慧就有一種大的謀略、方向感，做出正確的決策、把握方方面面，上一集咱們談的五項(xiàng)修煉、六個(gè)R他都能考慮到，他左腦右腦都好，智商、情商、感商俱佳，所以他是屬于智慧型的人物，能夠定方案、定規(guī)則、定下大政方針，他不勤快，中層基層才有機(jī)會鍛煉，才有機(jī)會執(zhí)行，才有機(jī)會施展，才有機(jī)會把自己的聰明才智充分發(fā)揮出來，我覺得領(lǐng)導(dǎo)者做到一定的職務(wù)，一定要學(xué)會“懶”，你懶了下級才能勤快，下級勤快了才能成長、才有動力、才有積極性、人生才有意義。最討嫌的領(lǐng)導(dǎo)就是自己想自己做，而且自己去立功勞。

有個(gè)干部跟我交流，說干的好了糊里糊涂進(jìn)醫(yī)院，干的不好糊里糊涂進(jìn)法院。我說你有問題，你累的進(jìn)醫(yī)院，說明什么事都叫你干完了，手下的人就會無事生非，對你的意見更大；你進(jìn)法院，說明你不懂得規(guī)章制度，不懂得守法經(jīng)營，更不知道依法治國。我就建議他不要進(jìn)醫(yī)院，也不要進(jìn)法院，要隔三差五進(jìn)學(xué)院，沒有時(shí)間精力就自學(xué)，至少要認(rèn)認(rèn)真真地思考問題，所以領(lǐng)導(dǎo)者最可怕的就是忙忙碌碌，迎來送往，而且認(rèn)為自己越忙越充實(shí)，最后碌碌無為，瞎忙了。所以蒙哥馬利以一種夸大的語言故意地說，智慧不勤快適合于當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，這樣的人有領(lǐng)導(dǎo)力，他要靠別人去干活，下級有功你有功，下級無功你有過，領(lǐng)導(dǎo)的功勞要靠下級去建立，領(lǐng)導(dǎo)者是定方向讓大家來干，而不是看自己能干不能干。我們反復(fù)地給大家交流分享這個(gè)正確的觀念，一定要讓別人去干，別人干的越歡，你的領(lǐng)導(dǎo)越成功，你的領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)變成現(xiàn)實(shí)了。

第三種人勤快不智慧，這種人是最糟糕、最頭疼，不讓你干你也干，不該干你也干，他閑不住。我們過去對種人評價(jià)甚高，但是蒙哥馬利認(rèn)為這種人最討厭，應(yīng)該把他們趕走。還不如第四種人，不智慧不勤快，讓他干他就干，不讓他干他堅(jiān)決不干，這樣的話起碼不惹事。第三種人給你添亂，不該干他瞎干，你還要給他處理后續(xù)問題。

蒙哥馬利說的第一、第二兩種人的使用，確實(shí)給中國的經(jīng)理諸多啟發(fā)和深層次的思考，這對我們傳統(tǒng)觀念有點(diǎn)沖擊力，我們傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為越忙越好，實(shí)際上我們今天有個(gè)區(qū)分，領(lǐng)導(dǎo)者要智慧不太勤快，管理者既智慧又要勤快，強(qiáng)調(diào)的是這二者的配合，巧妙地優(yōu)勢互補(bǔ)。

蒙哥馬利的這四種說法，后兩種可能還要一些商榷或者探討的地方，因?yàn)閲椴煌?，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)也就不同了。用人也好選人也好，包括我們探討的整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力的形成發(fā)揮，沒有固定的模式可言，它叫蒙哥馬利模型，本身就局限，模型是固定化的，其實(shí)有的高層領(lǐng)導(dǎo)既智慧又勤快，他這個(gè)勤快是指他勤于思考，如果這么理解，智慧又勤快是個(gè)好事。實(shí)際上是在具體的業(yè)務(wù)小事上，要無為領(lǐng)導(dǎo)者，無為或少為，在大事上、大是大非問題上，領(lǐng)導(dǎo)者要多為、要有為。

安東尼結(jié)構(gòu)

再給大家一些定量化的思考，換成左腦思維。國外的東西僅供我們借鑒，我們以這種開放的態(tài)度來看待國外的管理理論，不要照搬照抄，只要給咱們一點(diǎn)啟發(fā)就夠了。美國麻省理工學(xué)院的安東尼對一千多家企業(yè)做了調(diào)查研究、問卷現(xiàn)場交流，得到一個(gè)很有代表性的結(jié)論、一個(gè)圖表。就是說一個(gè)企業(yè)的高層有三件事，第一件事，就是咱們反復(fù)探討的決策決斷，決策決斷所需要的能力素質(zhì)是47%，也就是說高層領(lǐng)導(dǎo)的核心的能力是決斷力。第二個(gè)能力就是用人的能力，安東尼認(rèn)為是35%，第三塊是業(yè)務(wù)的能力，占了18%。

左腦思維的好處一下子看出來了，即使你是一個(gè)大老總，你的業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，但是你花在業(yè)務(wù)上的時(shí)間精力也最多只要求18%，不能把主要的精力時(shí)間包括你主要的能力素質(zhì)用在具體業(yè)務(wù)上，這就是蒙哥馬利說的，要把你的智慧優(yōu)勢資源放在決策用人上，我們反復(fù)說的兩件大事上再加以排序，決斷第一用人第二。一個(gè)醫(yī)院的院長，也可能是一個(gè)外科大夫，但是你不能把你的精力都放在手術(shù)室里，而應(yīng)該放在管理工作上，放在決斷和用人上面。

下面看中層，廣大中層經(jīng)理是比較難當(dāng)?shù)?，中層?jīng)理的決斷能力要求31%，其實(shí)這個(gè)決斷能力和高層決斷能力不一樣，更具體一些，用人能力是中層的核心能力，占42%，比高層的用人能力要求還高。用人能力是領(lǐng)導(dǎo)力的第二個(gè)核心，是一種影響力，用人就是影響人，傳統(tǒng)的管理用人是控制人、管人，而新領(lǐng)導(dǎo)力的用人是影響人，包括溝通、協(xié)調(diào)、激勵(lì)、凝聚、發(fā)動人際關(guān)系。中層影響力這方面要求比高層還高，因?yàn)楹芏喔舜蚪坏赖氖?，都要中層干部親自去產(chǎn)生作用、去接觸人、影響人、聯(lián)絡(luò)人，所以中層干部很難當(dāng)，但也最歷練人、磨煉人。中層干部的第三件事，業(yè)務(wù)能力竟然要求27%，一出面就能解決，高層業(yè)務(wù)能力只要求18%，只要大事不糊涂就可以。李鴻章有句名言說最容易的事是當(dāng)官，當(dāng)大官，當(dāng)然他是一種幽默的說法，當(dāng)大官只要會正確決斷可以了，有人替你執(zhí)行，可是作為中層要親自去落實(shí)，業(yè)務(wù)能力要強(qiáng)，這就提醒中層干部，他是中間的一條紐帶，對上面要有交代，而且要自己以身作則，說服下面的人，就像一個(gè)大學(xué)校長可以不會教書，但是一個(gè)系主任一定要會教書、科研，否則不聘用你。

第三種人，基層，跟高層完全倒過來了，決策能力只要求18%；第二種用人能力，跟顧客得打交道，跟員工得打交道，作為一個(gè)基層經(jīng)理，人際交往能力也要求很高，是35%；基層干部、經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力47%，基層的核心能力是技術(shù)。

決斷力、領(lǐng)導(dǎo)力主要是對中高層的，基層也需要，但不是最重要的，對基層的要求最重要的是技術(shù)和業(yè)務(wù)，所以蒙哥馬利說越是中基層越要勤快，不僅勤快，技術(shù)還得好，不能瞎忙亂忙。高層三件事最主要的決斷決策能力，中層是溝通協(xié)調(diào)、用人、影響人乃至于思想工作，基層最重要的是業(yè)務(wù)、技術(shù)、落實(shí)、賺錢，所以要?jiǎng)?chuàng)造效益，不同的層次有不同的重點(diǎn)，中高層一定要抓大事，要會用人，大的領(lǐng)導(dǎo)是抓大事的，基層領(lǐng)導(dǎo)不可以說為了抓大事不考慮其它的，這是根本不行的。

第十一集

用人首要激發(fā)力

用人的重點(diǎn)其實(shí)就是激勵(lì)人，領(lǐng)導(dǎo)力的第二個(gè)重點(diǎn)是影響力，領(lǐng)導(dǎo)者對被領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生積極的影響，另一方面，也接受被領(lǐng)導(dǎo)者對他的影響，是雙向的，但這個(gè)雙向并不完全對等相稱，領(lǐng)導(dǎo)者對被領(lǐng)導(dǎo)者的影響力是主要的。

其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)就是用人，用人有六個(gè)方面。用人的第一件事，其實(shí)就是識別人，這個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、長處是什么。第二是選拔人，把合適的人選拔到更合適的崗位上去，識別人、選拔人是用人的兩個(gè)前提條件。第三是培養(yǎng)人，對人的教育培養(yǎng)發(fā)展。第四是吸引人、留住人，任何一個(gè)企業(yè)甚至政府機(jī)關(guān)都要留住人才、留住骨干。培養(yǎng)人、留住人是用人的兩個(gè)難點(diǎn)，培養(yǎng)人不容易，留住人更難。第五條就是使用人，狹義的使用人，使用人的重點(diǎn)就是激勵(lì)人。第六是管理人，用制度約束人，管理人的重點(diǎn)就是控制、約束。第五、第六這兩條是用人的兩大重點(diǎn)，一個(gè)是使用人，重在激勵(lì)，第二個(gè)是管理人，重在約束，如果這兩個(gè)重點(diǎn)再讓排序的話，那就是激勵(lì)人更加重要，使用人和管理人它們相互配合。

激發(fā)力邏輯一——先激后勵(lì)

西方有句名言，領(lǐng)導(dǎo)就是激勵(lì)，激勵(lì)就是給他鮮花、給他夢，你做的好了給你掌聲、給你鮮花，這叫激勵(lì)的勵(lì)。激跟勵(lì)還不一樣，給你夢是給你一個(gè)方向、一個(gè)努力、一個(gè)想頭、一個(gè)未來的追求，實(shí)際上這是激，所以給你鮮花給你夢是激勵(lì)的兩個(gè)方面，這就提醒我們激勵(lì)兩個(gè)字互為因果。激在前勵(lì)在后，激是面向未來、面向明天，讓你的明天想干、愿意干、喜歡干，激要的是動機(jī)、動力；而勵(lì)是面向昨天、面向過去，你昨天、前天干的好，給你掌聲、給你鮮花、給你肯定、給你提拔、給你紅包，這叫勵(lì)。激在前，勵(lì)在后，激勵(lì)結(jié)合，重點(diǎn)在第二個(gè)字勵(lì)。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者說同志們努力呀加油啊，這不叫激勵(lì)，這叫激，你加油了、努力了、作出成績了，他沒有肯定你，沒有重用你，只激不勵(lì)，激跟勵(lì)就斷裂了，影響力就沒有了。所以用人的重點(diǎn)實(shí)際上是一種激勵(lì)，是一種激勵(lì)的力量。

美國哈佛大學(xué)經(jīng)常用這樣一個(gè)教學(xué)案例，有個(gè)美國人在波士頓海岸打魚的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)一條蛇要吃青蛙，好心的漁民就把青蛙從蛇嘴里救下來了，被救下來青蛙立刻磕頭感謝漁夫的救命之恩，蛇搖頭了，我一頓美餐沒有了，好心的美國人想了想，從懷里掏出一瓶威士忌給這條蛇，沒青蛙吃了補(bǔ)償一下，蛇一輩子沒喝過酒，喝完它也磕頭感謝這位漁民。漁民想，5分鐘不到我做了兩件好事，積德行善越想越值得。10分鐘后，那條蛇又回來了，而且嘴里咬著兩只活蹦活跳的大青蛙，因?yàn)樯哒J(rèn)為咬一只青蛙，領(lǐng)導(dǎo)給它一瓶威士忌，被激勵(lì)起來了，它想來換兩瓶酒喝。我們通過新領(lǐng)導(dǎo)力的學(xué)習(xí)知道，蛇是無辜的，錯(cuò)就錯(cuò)在這個(gè)美國人，不該瞎激勵(lì)，管理的一個(gè)重點(diǎn)是關(guān)注結(jié)果，你覺得是在安慰它、照顧它，而實(shí)際上的結(jié)果卻是鼓勵(lì)蛇繼續(xù)干壞事。勵(lì)是一種信號，發(fā)出的信號，威士忌給他，他以為在鼓勵(lì)他，獎(jiǎng)勵(lì)他；勵(lì)是一種反饋，是一種評價(jià)，一種強(qiáng)化，是對他行為的肯定，肯定原來的行為，就會再次發(fā)生，重復(fù)發(fā)生，連續(xù)發(fā)生，這就等于肯定了它的錯(cuò)誤，這就稱為行為的強(qiáng)化，所以勵(lì)是一種強(qiáng)化。勵(lì)產(chǎn)生的作用比激產(chǎn)生的作用要強(qiáng)烈要直接的多。

激勵(lì)是一種力，激勵(lì)越及時(shí)，效果越好。天下激勵(lì)人最及時(shí)的地方，就是體育場上，體育場上運(yùn)動員，跳高也好，跳遠(yuǎn)也好，跑萬米也好，得了冠軍馬上就升國旗、奏國歌、發(fā)獎(jiǎng)金，這就是及時(shí)激勵(lì)，如果不獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)的效果立刻就沒有了。中國的國有企業(yè)有很多做法值得我們反思，小王工作出色，不激勵(lì)，她是女孩，就等到明年三八婦女節(jié)獻(xiàn)她一束花，可是要好幾個(gè)月才能等到三八，所以激勵(lì)的時(shí)間拖的越長效果越衰竭。舉一個(gè)反面的例子，傳銷是違法的，但是傳銷就是很好的利用了激勵(lì)的方法，做傳銷企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人都懂得這個(gè)道理，越及時(shí)效果越好，而且把獎(jiǎng)勵(lì)分成很多等級。同樣的道理，打游戲機(jī)小孩也是這樣子。所以我們的領(lǐng)導(dǎo)干部一定要明白這個(gè)道理，過去說老王是勞模，等到“五一”再激勵(lì)，小李是團(tuán)員，有發(fā)明創(chuàng)造，要等到“五四”再發(fā)獎(jiǎng)?wù)拢阄沂屈h員，“七一”再激勵(lì)，這肯定是對的，但不完全對。我給大家一個(gè)忠告，激勵(lì)不要完全依賴日歷，非要等到一個(gè)節(jié)日或者年末年初再激勵(lì)，那效果就會大大地衰減。

我們說激勵(lì)，激跟勵(lì)都重要，要相互結(jié)合，先激后勵(lì)，激勵(lì)結(jié)合重在勵(lì)，而勵(lì)又要及時(shí)，越及時(shí)效果越好，但也不要片面理解。溫州的一個(gè)民營企業(yè)家，聽過了我講課，認(rèn)為很有用，真誠的和我說下個(gè)月就改成按禮拜發(fā)工資。我說不能輕易的改成按禮拜發(fā)工資，有的時(shí)候員工的績效，不是一個(gè)禮拜就能看出來，有的中層甚至一年以后營銷的、管理的績效才能夠顯示出來，我們激勵(lì)的依據(jù)是看他創(chuàng)造的效能和顯能，不能為及時(shí)而及時(shí)。

我多年來一直研究毛澤東的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，我在研究這些資料的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)毛澤東對劉邦評價(jià)很高，他說劉邦是個(gè)高明的政治家，這在毛澤東的語言里是評價(jià)最高的了，項(xiàng)羽則不是。毛澤東一輩子4次正式的評價(jià)劉邦，都是肯定的、贊揚(yáng)的，與此相關(guān)4次評價(jià)項(xiàng)羽都是貶低的、負(fù)面的。毛澤東對劉邦的評價(jià)應(yīng)該說比較客觀，我個(gè)人認(rèn)為稍微高了一些，因?yàn)閯钭鳛榉饨〞r(shí)代的皇帝有一些局限，毛澤東對他的局限批判的不夠。劉邦的革命成功以后，在洛陽南宮召開中層以上干部大會總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，有一位中層干部叫王陵很聰明，善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，說劉邦是三個(gè)字得天下，首先是“獎(jiǎng)”，夸獎(jiǎng)、褒獎(jiǎng)，獎(jiǎng)在我們中國的傳統(tǒng)文化里面，就是精神激勵(lì)；第二是“賞”，就是賞土地、字畫、金銀財(cái)寶，甚至賞女人，賞在中國傳統(tǒng)文化里，準(zhǔn)確的含義是物質(zhì)激勵(lì)；第三個(gè)字更

第四篇：2017年北京干部教育網(wǎng)學(xué)習(xí)答案

學(xué)習(xí)《在哲學(xué)社會科學(xué)工作座談會上的講話》的幾點(diǎn)體會（上）100分

學(xué)習(xí)《在哲學(xué)社會科學(xué)工作座談會上的講話》的幾點(diǎn)體會（下）100分

強(qiáng)化黨內(nèi)監(jiān)督 依規(guī)從嚴(yán)治黨--《中國共產(chǎn)黨黨內(nèi)監(jiān)督條例》解讀 74分

《在延安文藝座談會上的講話》：背景、內(nèi)容及啟示（上）88分

《在延安文藝座談會上的講話》：背景、內(nèi)容及啟示（下）84分

創(chuàng)傷救護(hù)、災(zāi)害避險(xiǎn)逃生與自救互救 77分

《新民主主義論》解讀（上）80分

《新民主主義論》解讀（下）76分

城市化進(jìn)程快速推進(jìn)時(shí)期工業(yè)化與城鎮(zhèn)化協(xié)調(diào)發(fā)展的問題與對策

五大理念引領(lǐng)北京“十三五”發(fā)展—北京“十三五”規(guī)劃綱要解讀（上）

五大理念引領(lǐng)北京“十三五”發(fā)展—北京“十三五”規(guī)劃綱要解讀（下）

總書記對國企黨建工作提出了哪些新要求（上）80分

總書記對國企黨建工作提出了哪些新要求（下）90分

提高互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的網(wǎng)絡(luò)安全與品牌城市經(jīng)營72分

如何防止公私利益沖突與誠信管理

對霧霾要鐵腕治理 堅(jiān)決打好藍(lán)天保衛(wèi)戰(zhàn)（上）70分

對霧霾要鐵腕治理 堅(jiān)決打好藍(lán)天保衛(wèi)戰(zhàn)（下）100分

北京金融發(fā)展與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整（上）80分

北京金融發(fā)展與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整（下）70分

當(dāng)代資本主義及其新變化--資本主義發(fā)展的歷史進(jìn)程71分

全面科學(xué)地認(rèn)識資本主義民主

加強(qiáng)廉政文化建設(shè)

特大城市生態(tài)環(huán)境優(yōu)化（上）

特大城市生態(tài)環(huán)境優(yōu)化（下）

北京市第十二次黨代會精神解讀（上）

北京市第十二次黨代會精神解讀（下）

中國農(nóng)業(yè)經(jīng)營體制改革與創(chuàng)新

朱元璋的治國理念與實(shí)踐（上）

朱元璋的治國理念與實(shí)踐（下）

教育治理現(xiàn)代化與管辦評分離改革

重大勞動人事爭議預(yù)防與處理機(jī)制研究(上)

重大勞動人事爭議預(yù)防與處理機(jī)制研究(下)

首都環(huán)境污染結(jié)構(gòu)性規(guī)律及綜合對策（上）

首都環(huán)境污染結(jié)構(gòu)性規(guī)律及綜合對策（下）

科技創(chuàng)新中心的內(nèi)涵和功能（上）

科技創(chuàng)新中心的內(nèi)涵和功能（下）

北京全國文化中心建設(shè)

如何開好民主生活會一一《縣以上黨和國際機(jī)關(guān)黨員領(lǐng)導(dǎo)干部民主生活會若干規(guī)定》解讀（上）

如何開好民主生活會一一《縣以上黨和國際機(jī)關(guān)黨員領(lǐng)導(dǎo)干部民主生活會若干規(guī)定》解讀（下）76分

中國外交新常態(tài)

第五篇：北京干部在線學(xué)習(xí)答案

1-6周小班安全教案

第一周小班安全教案：《安全用電》 活動目標(biāo)：

1.使幼兒了解安全使用電器的粗淺知識。

2.培養(yǎng)幼兒的安全意識，知道電是危險(xiǎn)的小朋友不能玩。活動準(zhǔn)備：

事先對要用到電的電器有一定的了解?；顒舆^程：

1.談話引出課題：小朋友，我們一起來找一找，教室里哪些東西要用到電？ 教師小結(jié)：這些電器都要接上電才能使用。

2.請幼兒找一找教室里的電源插座和插頭在什么地方。3.討論：幼兒園的插座為什么要安裝的這么高？

（讓幼兒知道電插頭、電源插座都是危險(xiǎn)地東西，如果手碰到插孔內(nèi)，人就會觸電，會有生命危險(xiǎn)。）

4.請幼兒看教師拿插頭時(shí)的姿勢和抓的位置，讓幼兒知道插孔內(nèi)有電，插頭上的小銅片能把電通過電線傳給錄音機(jī)，所以手不能碰到銅片，更不能把手伸到插孔內(nèi)。5.組織幼兒討論：用電時(shí)要注意什么？

（知道潮濕的東西不能靠近電器，這樣會漏電，電器不能與潮濕的東西放在一起，不然可能引起火災(zāi)，手濕的時(shí)候最好也不要去插插頭，以免觸電。）

6.教師小結(jié)：小朋友不要自己去插插頭，要請大人幫忙。電器著火時(shí)不能用水撲滅，要用干粉滅火器，如果發(fā)現(xiàn)人觸電不能用手去拉他，人會導(dǎo)電，要用木質(zhì)品把電器與人分開，切斷電源?；顒友由欤?/p>

教師帶領(lǐng)幼兒一起找找幼兒園其他地方的電源插頭，并貼上安全標(biāo)志。

第二周安全教案：《十字路口》 活動目標(biāo)：

1、學(xué)著聽辨不同的音樂信號，能按音樂信號進(jìn)行動作。

2、體驗(yàn)與同伴音樂游戲的快樂?；顒訙?zhǔn)備：

1、自制小汽車、紅綠燈。

2、教學(xué)掛圖《過馬路》?；顒又攸c(diǎn)：

學(xué)著聽辨不同的音樂信號，能按音樂信號進(jìn)行動作?；顒舆^程：

1、出示教學(xué)掛圖，說說過馬路的經(jīng)驗(yàn)： ――“圖片上有誰？他們在干什么？”

“你是怎么過馬路的？為什么過馬路要看好紅綠燈？” “過馬路時(shí)還有誰要看好紅綠燈？”

“小司機(jī)怎樣開汽車？今天我們就來學(xué)做小司機(jī)?！?/p>

2、體驗(yàn)游戲“過馬路”：

老師手持紅綠燈，幼兒學(xué)做小司機(jī)按信號游戲（紅燈停，綠燈行）。

3、聽音樂，辨認(rèn)音樂信號：

老師彈奏不同的音樂（高音、低音），幼兒討論各代表的信號： ――“這兩個(gè)聲音有什么不一樣？” “高、低音可以代表什么顏色的燈呢？”

教師根據(jù)幼兒討論的傾向，決定高、低音代表不同顏色的燈。

4、游戲――小司機(jī)：

老師彈奏劃音，幼兒探索其代表的信號：

――“這個(gè)聲音像小司機(jī)開車時(shí)的什么動作？”（剎車）老師交替彈奏三種音樂信號，幼兒愉快的游戲。

第三周小班安全教案：《安安全全上下樓梯》 活動目標(biāo)：

1、讓幼兒懂得安全上下樓梯的道理；

2、學(xué)習(xí)上下樓梯的正確方法。

活動準(zhǔn)備：

在活動室內(nèi)布置成小兔的家，一幼兒或一教師扮演小兔，準(zhǔn)備四、五樣小食品或禮物。

活動過程：

一、游戲口吻引起幼兒的興趣。

剛才我接到“小兔” 打來的電話，他說今天是他的生日，請我們到他家做客。那我們就帶點(diǎn)禮物到他家去向他表示祝賀吧？帶什么禮物呢？

取出幼兒可能說出的禮物四、五樣分給幼兒看，將幼兒帶到通向二樓的樓梯口處。

二、讓幼兒懂得安全上下樓梯的道理，學(xué)習(xí)上下樓梯的正確方法。

1、“小兔”的家就住在這個(gè)樓上，他剛才在電話里告訴我們上下樓梯時(shí)一定要注意安全，為什么呢？不注意安全就會怎樣呢？怎樣上下樓梯才是安全的呢？（讓幼兒邊說邊用動作演示）

教師小結(jié)：上下樓梯時(shí)不要害怕，也不要著急，眼睛看著前方，腳踩穩(wěn)臺階一級一級向前走；人多時(shí)要一個(gè)跟著一個(gè)，不擁擠，不搶先；上下樓梯時(shí)都要靠者右邊走，如果拿者東西上樓，應(yīng)一手拿東西，一手抓扶把，這樣做才是安全的。

2、教師帶領(lǐng)幼兒上下樓梯，提醒、幫助上下樓梯動作不協(xié)調(diào)或有不安全行為的幼兒。

3、到“小兔”家，將禮物送給“小兔”，向他表示祝賀、集體唱《生日快樂》歌?！靶⊥谩睘榇蠹冶硌菀粋€(gè)節(jié)目，小朋友與“小兔”告辭。

三、教師小結(jié)，活動結(jié)束。

活動目標(biāo)：

1、知道生活中有許多尖利的東西，會傷害我們的身體。

2、了解一些避免尖利物品傷害身體的方法。第四周安全教案：《躲開它》 活動準(zhǔn)備：

各種尖利的物品，如：筆、剪刀、樹枝、筷子等?；顒舆^程：

一、教師講述故事《小猴哭了》。

二、教師出示帶有尖頭的筆，引導(dǎo)幼兒討論。

1、教師：“為什么這樣的筆碰到小猴的眼睛里，它會大哭？”（筆有一個(gè)尖尖的筆頭，戳在我們的身體上會覺得痛。有時(shí)尖尖的東西戳破我們的身體，導(dǎo)致流血。尖利的東西對眼睛的傷害特別大。）

2、討論：你們還見過哪些東西是尖尖的？

尖利的東西有很多，如各種刀、樹枝的尖頭、筷子等，幼兒每講一件物品教師就拿一樣，放在幼兒面前。

三、觀看表演，比較不同行為的性質(zhì)。

請幼兒觀看表演，組織幼兒討論：怎樣做才不會讓自己受傷害？

1、小兔子用畫畫的筆在別人的臉上點(diǎn)墨水。

2、小猴在玩樹枝。

3、小兔子一邊望著窗外，一邊在用剪刀剪紙。

4、小鵝用筷子對著老師的眼睛說話。

四、教師小結(jié)。

教師：首先要用正確的方法使用這些物品；其次不要拿尖利的物品和同伴哄鬧、玩耍；第三，當(dāng)周圍有同伴在這樣哄鬧時(shí)要提醒他們，并躲開他們。

第五周安全教案：《手劃破了》 活動目標(biāo)：

1、知道愛護(hù)小手，不玩尖利的東西。

2、知道手劃破后簡單的處理和保護(hù)方法?；顒訙?zhǔn)備： 手受傷的布娃娃玩具 重點(diǎn)難點(diǎn)：

知道哪些東西尖利不能玩 活動過程：

一、出示布娃娃玩具，通過故事導(dǎo)入：

“今天布娃娃在玩的時(shí)候可不小心了，弄傷了自己的手，它自己很疼，都快哭了！” 討論：

1、這個(gè)布娃娃的手怎么啦？

2、好好的小手怎么會出血呢？

3、什么東西會把手劃破？為什么？

小結(jié)：因?yàn)檫@些東西很尖，很鋒利，容易把手劃破。

4、啟發(fā)幼兒回憶：自己的手有沒有被劃破過，手劃破了有哪些不方便。

二、討論怎樣才能使我們的小手不受傷。

小結(jié)：我們周圍有很多東西，有的是很尖的，有的是很鋒利的，如果我們?nèi)ネ孢@些東西，就會把手劃破，給自己帶來危險(xiǎn)和許多不方便。所以小朋友們不要去玩這些東西，以免我們的手受傷，影響我們的活動和生活。

三、討論怎樣保護(hù)、處理布娃娃（或自己）受了傷的手。

1、如果手不小心被劃破了，能不能用沒有洗過的手去捂?zhèn)?？為什么?/p>

2、手受傷了怎么辦？

四、手包扎后還要注意哪些事項(xiàng)？

小結(jié)：如果我們的小手已經(jīng)受了傷，就更要好好保護(hù)，這樣才能使它快快恢復(fù)健康，為我們服務(wù)。

第六周安全教案：《喊媽媽》 活動目標(biāo)：

1、教育幼兒在遇到危險(xiǎn)或緊急情況時(shí)，知道用“喊”的方式來求助。

2、提高幼兒的安全意識?；顒訙?zhǔn)備：

1、綠色地墊若干（草地）、實(shí)物背景（草坪、花）、音樂磁帶；

2、小羊咩咩頭飾5個(gè)、羊媽媽、大灰狼頭飾各1個(gè)?；顒舆^程：

一、觀看情境表演

1、教師：“今天，老師（媽媽）要帶寶寶們?nèi)ゴ笊掷锿?，森林里邊住著許許多多的小動物，有小兔子、小狗、小貓呢?。ǖ鹊龋?，你們想不想去呀？”（想）“那現(xiàn)在就跟著老師（媽媽）學(xué)著可愛的小動物走路的樣子出發(fā)吧！哦，去大森林咯！”

2、教師帶領(lǐng)寶寶入場（放音樂），請寶寶們走在綠色的地墊上，感受大自然的環(huán)境，并跟隨老師慢慢的坐下。

3、寶寶觀看情境表演，由老師扮演羊媽媽、大班的小朋友扮演小羊咩咩，分別戴上頭飾進(jìn)行表演。

4、羊媽媽帶著小羊在草地上吃青草，吃著吃著口渴了，羊媽媽讓小羊休息一會兒，自己去找水了。這時(shí)，一只兇狠的大灰狼出現(xiàn)了，想要吃小羊了，小羊們害怕極了，四處亂窄，有的嚇的躲了起來，有的在原地哭，還有一只小羊在大聲地喊叫：“媽媽，快來呀！救命呀！”羊媽媽及時(shí)趕到，趕走了大灰狼。

二、討論求救方法

1、教師小結(jié)："剛才我們看到森林里的小羊和它們的羊媽媽在吃青草，有一只大灰狼趁媽媽不在，想吃掉羊?qū)殞?，但是小羊們都很聰明，羊媽媽看到羊?qū)殞氂龅酱蠡依怯械脑诖舐暱?，有的知道躲起來，還有一個(gè)羊?qū)殞氃诖舐暤亟兴膵寢尶靵砭让?，所以表揚(yáng)了它。那寶寶們，你們覺得在那哭的羊?qū)殞毮懿荒馨押傏s走呢？你覺得用什么方法才能把大灰狼趕跑呢？媽媽不在的時(shí)候你是怎么叫的？

2、寶寶們，當(dāng)你們遇到危險(xiǎn)的時(shí)候，你們可以大聲的叫“救命”，媽媽聽到了就知道你們遇到了危險(xiǎn)，就會趕過來幫助你的，如果媽媽沒有聽見，其他的人聽見了，他們也會來幫助你的。

3、教師隨意找一借口離開現(xiàn)場，大灰狼再次出現(xiàn)在小朋友的面前，與同樣的方式進(jìn)行情境再現(xiàn)表演，小朋友利用之前學(xué)習(xí)過的安全知識，在遇到危險(xiǎn)或緊急情況時(shí)，知道用“喊叫”的方法來求救，最后教師同樣也將大灰狼趕跑，并及時(shí)對學(xué)會“喊叫”的小朋友進(jìn)行表揚(yáng)。