第一篇：股份制銀行分行強(qiáng)化零售思維面臨五大困境

股份制銀行分行強(qiáng)化零售思維面臨五大困境

2015年03月10日 13:48 《當(dāng)代金融家》

文/王 炯

——論中型股份制商業(yè)銀行分行經(jīng)營(yíng)管理中的零售思維（下）

相對(duì)大型銀行而言，股份制銀行在客戶資源、資金成本、網(wǎng)點(diǎn)人員數(shù)量等方面處于劣勢(shì)，這就決定了股份制銀行要想在零售業(yè)務(wù)方面有所突破，需要正確把握零售銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢(shì)，結(jié)合股份制銀行自身優(yōu)勢(shì)，通過體系建設(shè)、渠道建設(shè)和資源投入，制定科學(xué)的發(fā)展路徑。對(duì)于分行而言，強(qiáng)化零售思維更不是一句簡(jiǎn)單的口號(hào)，而是立足于自身能力和客戶需求，在區(qū)域市場(chǎng)做出業(yè)績(jī)，做出特色。

作為銀行的主要支柱業(yè)務(wù)之一，零售銀行業(yè)務(wù)以其固有的穩(wěn)定性、粘連性、抗風(fēng)險(xiǎn)性、高成長(zhǎng)性等特點(diǎn)，一直是國(guó)際先進(jìn)銀行穿越經(jīng)濟(jì)周期、拓展新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)的重要保障。借鑒國(guó)際先進(jìn)銀行發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，近十年來國(guó)內(nèi)銀行紛紛加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，大力發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)，并從資源配置、考核導(dǎo)向等各個(gè)方面逐步向零售銀行業(yè)務(wù)傾斜。然而，從實(shí)際效果來看，多數(shù)銀行并未達(dá)到預(yù)期的轉(zhuǎn)型目標(biāo)。一個(gè)主要原因，就是作為總行戰(zhàn)略執(zhí)行、目標(biāo)落地、市場(chǎng)開拓中堅(jiān)的廣大基層分行，在市場(chǎng)環(huán)境沒有發(fā)生根本性變化，缺少轉(zhuǎn)型外在壓力和內(nèi)在動(dòng)力的條件下，對(duì)零售業(yè)務(wù)發(fā)展重視不夠，經(jīng)營(yíng)管理中的零售思維欠缺。

股份制銀行分行強(qiáng)化零售思維的科學(xué)內(nèi)涵

相對(duì)大型銀行而言，股份制銀行在客戶資源、資金成本、網(wǎng)點(diǎn)人員數(shù)量等方面處于劣勢(shì)，這就決定了股份制銀行要想在零售業(yè)務(wù)方面有所突破，需要正確把握零售銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢(shì)，結(jié)合股份制銀行自身優(yōu)勢(shì)，通過體系建設(shè)、渠道建設(shè)和資源投入，制定科學(xué)的發(fā)展路徑。對(duì)于分行而言，強(qiáng)化零售思維更不是一句簡(jiǎn)單的口號(hào)，而是立足于自身能力和客戶需求，在區(qū)域市場(chǎng)做出業(yè)績(jī)，做出特色。具體來看，股份制銀行分行強(qiáng)化零售思維主要有以下五個(gè)方面的含義。

──要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。重視零售業(yè)務(wù)并不意味著忽視對(duì)公業(yè)務(wù)，更不是放棄對(duì)公業(yè)務(wù)。對(duì)股份制銀行而言，在未來相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)期對(duì)公業(yè)務(wù)仍是生存和發(fā)展基礎(chǔ)的前提下，對(duì)公業(yè)務(wù)只能加強(qiáng)，不能削弱。否則，向零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型將失去騰挪的空間。因此，從這個(gè)角度來講，股份制銀行分行強(qiáng)化零售思維的核心之一就是要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，即在鞏固對(duì)公業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，通過加快零售業(yè)務(wù)發(fā)展，使之成為分行業(yè)務(wù)發(fā)展和盈利增長(zhǎng)的新動(dòng)力，最終實(shí)現(xiàn)零售與對(duì)公業(yè)務(wù)的均衡發(fā)展、互促并進(jìn)。

──要有科學(xué)的市場(chǎng)定位。相對(duì)對(duì)公業(yè)務(wù)而言，零售業(yè)務(wù)仍是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的藍(lán)海，尤其是在財(cái)富管理、消費(fèi)金融、小微金融等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，股份制銀行憑借其機(jī)制、產(chǎn)品和人才優(yōu)勢(shì)，存在巨大的發(fā)展空間。但是，由于客戶需求的多樣性和銀行自身資源的有限性，任何一家銀行都不可能服務(wù)于市場(chǎng)中的所有客戶，而是要根據(jù)“有能力服務(wù)的客戶”和“有價(jià)值的客戶”兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來選擇自己的客戶。因此，股份制銀行分行強(qiáng)化零售思維的核心之二就是要有科學(xué)的市場(chǎng)定位，即立足于自身能力和潛在的市場(chǎng)需求，首先在細(xì)分產(chǎn)品和客戶市場(chǎng)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，繼而“以點(diǎn)帶面”，通過交叉銷售產(chǎn)品，提高客戶黏性和客戶價(jià)值。

──要有差異化、特色化的服務(wù)能力。隨著科技進(jìn)步以及客戶需求和期望的迅速改變，零售銀行業(yè)務(wù)更加突出以服務(wù)為主導(dǎo)的發(fā)展趨勢(shì)，外觀、體驗(yàn)、布局以及客戶便利性日益成為吸引客戶和留住客戶的手段和目標(biāo)。近期，國(guó)內(nèi)部分銀行推出的“直銷銀行”、“可視銀行卡”就是這一思維下的產(chǎn)物。股份制銀行分行強(qiáng)化零售思維的核心之三就是要時(shí)刻關(guān)注客戶的需求變化，在創(chuàng)新產(chǎn)品的同時(shí)，注重提供差異化、特色化的服務(wù)，日積月累，最終形成獨(dú)特的客戶體驗(yàn)和穩(wěn)定的客戶群體。國(guó)外銀行的經(jīng)驗(yàn)也表明，金融產(chǎn)品很容易被復(fù)制，但“客戶服務(wù)”則不同，不同的銀行給客戶帶來的差異化服務(wù)體驗(yàn)很難被復(fù)制，這也正是國(guó)外先進(jìn)銀行牢牢抓住客戶的成功秘訣。

──要有多元化的服務(wù)渠道。在銀行網(wǎng)點(diǎn)的多少能夠影響客戶對(duì)銀行的信任度的現(xiàn)實(shí)條件下，互聯(lián)網(wǎng)金融革命并不會(huì)使傳統(tǒng)的物理網(wǎng)點(diǎn)消失，相反，卻會(huì)加速物理網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)型，提升零售業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)效率和服務(wù)水平。20世紀(jì)90年代起，國(guó)外許多銀行就從提高市場(chǎng)滲透率、降低經(jīng)營(yíng)成本出發(fā)，探討、試驗(yàn)網(wǎng)點(diǎn)的新概念，更新網(wǎng)點(diǎn)設(shè)計(jì)、設(shè)備和人員安排，將網(wǎng)點(diǎn)從處理基本業(yè)務(wù)調(diào)整為主要從事電子渠道無法替代的復(fù)雜、高附加值的業(yè)務(wù)，從而提高分銷渠道的競(jìng)爭(zhēng)力和效率。借鑒國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，股份制銀行分行強(qiáng)化零售思維的核心之四就是要重視多元化的服務(wù)渠道建設(shè)，打造“物理網(wǎng)點(diǎn)+電子銀行+自助渠道”的立體客戶服務(wù)體系。

──要以提高零售業(yè)務(wù)盈利能力為根本。無論是過去以對(duì)公業(yè)務(wù)為主也好，還是現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型也好，零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展要始終圍繞提高盈利能力來展開。從短期發(fā)展來看，只有盡快提高盈利能力才可能獲得更多的資源投入和發(fā)展機(jī)會(huì)。從中長(zhǎng)期發(fā)展來看，作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)主線，零售銀行業(yè)務(wù)只有盡快提高盈利能力，才能具備自我積累、獨(dú)立發(fā)展的能力。否則，市場(chǎng)不會(huì)認(rèn)可，員工不會(huì)滿意，股東也不會(huì)答應(yīng)。因此，股份制銀行分行強(qiáng)化零售思維的核心之五就是要圍繞資產(chǎn)業(yè)務(wù)和中收提高零售業(yè)務(wù)盈利能力，騰挪資源向高收益、高價(jià)值的產(chǎn)品傾斜，最終實(shí)現(xiàn)客戶與銀行的互利雙贏。

股份制銀行分行強(qiáng)化零售思維面臨的困境

基于外部環(huán)境的變化，股份制商業(yè)銀行在重點(diǎn)發(fā)展對(duì)公業(yè)務(wù)的同時(shí)，也一直在謀求向零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，但多數(shù)銀行的零售業(yè)務(wù)發(fā)展仍相對(duì)滯后，究其原因，既有總行頂層設(shè)計(jì)方面存在的不足，也有分行執(zhí)行層面的原因。具體來看，主要有以下五個(gè)方面。

──組織架構(gòu)與零售業(yè)務(wù)發(fā)展不相匹配。與國(guó)外銀行事業(yè)部、流程銀行的組織架構(gòu)不同，目前國(guó)內(nèi)多數(shù)股份制銀行仍是總行、一級(jí)分行、二級(jí)分行、支行的“金字塔”式組織架構(gòu)。橫向看，對(duì)公和零售板塊之間、零售板塊下的各部門間分割明顯，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和板塊聯(lián)動(dòng)；縱向看，管理層次多，信息傳遞滯緩，對(duì)市場(chǎng)、客戶反應(yīng)不靈敏，市場(chǎng)機(jī)遇把握能力差。同時(shí)，在傳統(tǒng)僵化的組織架構(gòu)下，新技術(shù)的快速運(yùn)用受到很大局限，前、中、后臺(tái)職責(zé)分工不清，為零售業(yè)務(wù)提供專業(yè)化中后臺(tái)支持的能力不足。

──零售銀行發(fā)展戰(zhàn)略的推動(dòng)實(shí)施有待強(qiáng)化和落實(shí)。雖然過去幾年，主要股份制銀行在戰(zhàn)略層面都開始重視發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)，但是在資產(chǎn)負(fù)債管理、資源配置和考核導(dǎo)向等推動(dòng)實(shí)施方面仍顯不足：

就資產(chǎn)負(fù)債管理而言，目前，國(guó)內(nèi)銀行零售銀行業(yè)務(wù)的資產(chǎn)負(fù)債管理仍以規(guī)模增長(zhǎng)為導(dǎo)向，無論是負(fù)債端對(duì)成本的控制，還是資產(chǎn)端對(duì)定價(jià)的管理都重視不夠，導(dǎo)致零售銀行的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)不合理，資本回報(bào)偏低。此外，在零售業(yè)務(wù)發(fā)展的資本計(jì)量和配置方面，缺乏對(duì)不同類型客戶經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的貸款收益和資本消耗的認(rèn)識(shí)，零售業(yè)務(wù)發(fā)展的導(dǎo)向性和精細(xì)化管理水平與國(guó)外先進(jìn)銀行存在很大差距。

就資源配置而言，如何通過合理的資源配置實(shí)現(xiàn)最優(yōu)投入產(chǎn)出比，兼顧短期利益和中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，一直是銀行業(yè)務(wù)發(fā)展和資源配置的難題。但是，從近年來股份制銀行的資源配置來看，雖然對(duì)零售業(yè)務(wù)有所傾斜，但出于當(dāng)期利益最大化的考慮，信貸資源和營(yíng)銷費(fèi)用仍主要傾向于對(duì)公業(yè)務(wù)。對(duì)分行而言，在目前總行根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展導(dǎo)向統(tǒng)一配置資源的條件下，分行只得重點(diǎn)發(fā)展對(duì)公業(yè)務(wù)，才能從總行獲取更多的資源。

就考核導(dǎo)向而言，考核導(dǎo)向猶如指揮棒，對(duì)分行業(yè)務(wù)發(fā)展的引導(dǎo)作用至關(guān)重要。從目前大多數(shù)股份制銀行的考核體系來看，主要還是偏重于對(duì)公業(yè)務(wù)，強(qiáng)調(diào)對(duì)規(guī)模和利潤(rùn)的考核，零售業(yè)務(wù)的考核權(quán)重較低。以中信銀行(7.68, 0.06, 0.79%)為例，即使是這幾年，總行一直在強(qiáng)調(diào)發(fā)展零售業(yè)務(wù)，但零售條線考核指標(biāo)在綜合考評(píng)體系占比仍然偏低。具體為：2012年綜合考評(píng)占比22.3%，2013年等級(jí)行考核占比19%、KPI考核占比25%，2014年上半年等級(jí)行考核占比19%、KPI考核占比27%，下半年等級(jí)行考核占比18%、KPI考核占比24%?？梢哉f，在目前零售業(yè)務(wù)考核權(quán)重不高、投入大、見效慢的條件下，從分行的利益出發(fā)，對(duì)零售業(yè)務(wù)的重視不夠是必然的。

──零售銀行體系建設(shè)仍不完善，客戶獲取和經(jīng)營(yíng)能力較弱。

從產(chǎn)品研發(fā)看，分行零售業(yè)務(wù)發(fā)展需要總行提供強(qiáng)大的產(chǎn)品支持。而目前，國(guó)內(nèi)銀行產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計(jì)對(duì)客戶的消費(fèi)生命周期及各種消費(fèi)類型的客戶匹配度不夠，產(chǎn)品設(shè)計(jì)的多樣性和針對(duì)性不強(qiáng)，產(chǎn)品之間缺少聯(lián)動(dòng)性、組合性，導(dǎo)致客戶的黏性較低。

從渠道建設(shè)看，零售業(yè)務(wù)發(fā)展需要多元化的渠道推動(dòng)。而目前，股份制銀行的物理網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量普遍較少，網(wǎng)點(diǎn)類型單一，內(nèi)部功能分區(qū)不合理，網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、電話銀行、ATM等電子化渠道的營(yíng)銷功能不足，柜面替代率低，導(dǎo)致業(yè)務(wù)處理效率不高，營(yíng)運(yùn)成本居高不下。

從人力資源看，隨著零售業(yè)務(wù)逐漸向知識(shí)密集型發(fā)展，對(duì)零售條線人員素質(zhì)的要求越來越高。而目前多數(shù)分行的零售條線人員數(shù)量不足、專業(yè)能力不到位、零售崗位人員的考核導(dǎo)向不清晰，對(duì)零售業(yè)務(wù)發(fā)展形成了較大的制約。

從支撐零售業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)管理、風(fēng)險(xiǎn)控制和系統(tǒng)開發(fā)看，網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷管理流程尚未固化統(tǒng)一，專屬零售各項(xiàng)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)控制體系尚未形成，IT系統(tǒng)對(duì)客戶數(shù)據(jù)的挖掘分析能力和各類流程的支持力度不足。

──競(jìng)爭(zhēng)同質(zhì)化，主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)和客戶變化的能力不足。過去，受益于經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)，各家銀行的零售業(yè)務(wù)都實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展，但這種被動(dòng)的“搭順風(fēng)車”式的增長(zhǎng)并未帶來零售業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理能力質(zhì)的提升。在經(jīng)濟(jì)增速放緩、客戶需求不斷變化、市場(chǎng)趨于分化的今天，部分銀行主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)和客戶變化的能力不足愈加顯現(xiàn)，表現(xiàn)在：缺少細(xì)分化、差異化、個(gè)性化的服務(wù)特色，專業(yè)的營(yíng)銷策劃能力和交叉銷售能力較弱。

──部分分行的轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)薄弱，零售業(yè)務(wù)盈利能力較低。股份制銀行成立普遍不到30年，大多數(shù)分行更是近十年新成立的?；谏婧桶l(fā)展的壓力，新建分行必然會(huì)持續(xù)重視投入少、成本低、見效快的對(duì)公業(yè)務(wù)。而零售業(yè)務(wù)受制于成本投入和風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)能力，盈利能力較低，在對(duì)公業(yè)務(wù)尚未確立市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，缺乏轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)的前提下，分行向零售轉(zhuǎn)型就無從談起。

綜上所述，股份制銀行分行強(qiáng)化零售思維，面臨著諸多困難和挑戰(zhàn)，除了總行層面的因素外，更多地需要分行從自身出發(fā)，在新一輪的零售轉(zhuǎn)型中去思考，去破解。

股份制商業(yè)銀行分行強(qiáng)化零售思維的實(shí)施路徑

從實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展、打造零售業(yè)務(wù)核心競(jìng)爭(zhēng)力出發(fā)，未來，股份制銀行分行應(yīng)圍繞提高“低成本運(yùn)營(yíng)能力、客戶獲取和價(jià)值創(chuàng)造能力、風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)能力、風(fēng)險(xiǎn)控制能力、家庭財(cái)富的管理能力”等五方面能力，強(qiáng)化零售戰(zhàn)略的實(shí)施。

──提高低成本運(yùn)營(yíng)能力。提高低成本運(yùn)營(yíng)能力就是要充分發(fā)揮物理網(wǎng)點(diǎn)和電子渠道的優(yōu)勢(shì)，通過分銷渠道多元化和“端到端流程再造”，提升客戶體驗(yàn)和運(yùn)營(yíng)效率，用更低的成本來改善服務(wù)。具體而言，就是在金融網(wǎng)絡(luò)化拓展方面，提高新技術(shù)的應(yīng)用，依托網(wǎng)上銀行、自助銀行、手機(jī)銀行、電話銀行等電子渠道，建立主要服務(wù)大眾客戶和提供標(biāo)準(zhǔn)化金融產(chǎn)品的規(guī)模化運(yùn)營(yíng)模式。物理網(wǎng)點(diǎn)主要用于向高價(jià)值客戶提供金融解決方案。從控制成本出發(fā)，加快推進(jìn)零售輕型化經(jīng)營(yíng)，發(fā)展多業(yè)態(tài)物理網(wǎng)點(diǎn)。在綜合型網(wǎng)點(diǎn)方面，強(qiáng)調(diào)硬件設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化，軟氛圍營(yíng)造的系統(tǒng)化、科技化，流程的科學(xué)化；在社區(qū)網(wǎng)點(diǎn)方面，強(qiáng)調(diào)網(wǎng)點(diǎn)的“小、精、密”（小是指網(wǎng)點(diǎn)的面積和成本，精是指網(wǎng)點(diǎn)的功能和流程設(shè)計(jì)，密是指網(wǎng)點(diǎn)的分布），把金融服務(wù)和具體的商業(yè)形態(tài)結(jié)合起來，打造一種新的銀行服務(wù)模式，給予客戶更便捷的服務(wù)和更好的體驗(yàn)。

──提高客戶獲取和價(jià)值創(chuàng)造能力?？蛻羰橇闶坫y行業(yè)務(wù)發(fā)展的基石，未來，分行應(yīng)通過客戶推介、網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷、信用卡獲客、i理財(cái)、全員轉(zhuǎn)介、公私聯(lián)動(dòng)等多種渠道提高客戶獲取能力。同時(shí)，根據(jù)銀行經(jīng)營(yíng)的“二八”法則，分行應(yīng)基于大數(shù)據(jù)的收集和分析進(jìn)行客戶價(jià)值管理（CRM），從現(xiàn)有客戶中識(shí)別出潛在的高價(jià)值客戶，重點(diǎn)加大對(duì)該類客戶的人力和資源投入，通過跟蹤客戶行為，了解客戶潛在需求，制定個(gè)性化的營(yíng)銷策略，力爭(zhēng)成為該類客戶的“主辦行”。而對(duì)于一般大眾客戶，要在大數(shù)據(jù)指導(dǎo)下進(jìn)行更為有效的交叉銷售，提高客戶黏性。

──提高風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)能力。隨著利率市場(chǎng)化的日益臨近，銀行實(shí)現(xiàn)貸款利率的自主定價(jià)將是一個(gè)必然的發(fā)展趨勢(shì)。未來，風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)能力的高低將在很大程度上影響銀行零售業(yè)務(wù)的盈利水平。因此，在有效控制風(fēng)險(xiǎn)的前提下，提高對(duì)客戶的差異化、精細(xì)化定價(jià)能力，將成為銀行發(fā)展零售業(yè)務(wù)的一項(xiàng)重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為了提高風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)能力，銀行應(yīng)不斷完善信息系統(tǒng)，提高數(shù)據(jù)收集和分析能力；創(chuàng)新研發(fā)具有自主定價(jià)權(quán)的產(chǎn)品和服務(wù)，盡快從同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)中擺脫出來。

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──提高零售業(yè)務(wù)的專業(yè)化風(fēng)險(xiǎn)控制能力。零售貸款具有筆數(shù)多、單筆金額小、抵押物少、貸款主體行為難以監(jiān)控等特點(diǎn)，具有與對(duì)公貸款不同的風(fēng)險(xiǎn)特征。未來，銀行應(yīng)加快建立支持零售業(yè)務(wù)快速發(fā)展和以盈利為導(dǎo)向的風(fēng)控模式，包括：確保激勵(lì)機(jī)制完全符合零售業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的需求和偏好、適應(yīng)不同類型零售業(yè)務(wù)的差別化和量化風(fēng)險(xiǎn)管理、以周期和情景分析為基礎(chǔ)的早期預(yù)警系統(tǒng)和壓力測(cè)試等，提高零售業(yè)業(yè)務(wù)的專業(yè)化風(fēng)險(xiǎn)控制能力。

──提高家庭財(cái)富的管理能力。隨著中國(guó)家庭財(cái)富資產(chǎn)的迅速增長(zhǎng)，必然引起財(cái)富觀念變革、理財(cái)意識(shí)增強(qiáng)，同時(shí)對(duì)銀行的家庭財(cái)富管理服務(wù)提出更高要求。提高銀行的家庭財(cái)富管理能力，不僅有利于擴(kuò)展零售業(yè)務(wù)功能，促進(jìn)零售業(yè)務(wù)從單一的負(fù)債業(yè)務(wù)和簡(jiǎn)單的個(gè)人中間業(yè)務(wù)向全方位的資產(chǎn)、負(fù)債、中間業(yè)務(wù)相結(jié)合的多功能個(gè)人金融服務(wù)轉(zhuǎn)變，而且有助于建立持久的客戶關(guān)系。首先要加快建設(shè)專業(yè)化財(cái)富管理團(tuán)隊(duì)，高效服務(wù)家庭財(cái)富管理市場(chǎng)；其次要強(qiáng)化家庭財(cái)富管理創(chuàng)新力度，滿足客戶市場(chǎng)金融服務(wù)需求；最后要不斷優(yōu)化客戶服務(wù)營(yíng)銷模式，大力實(shí)施差異化服務(wù)。

（作者為中信銀行?？诜中性虚L(zhǎng)，本文刊載于《當(dāng)代金融家》雜志2015年第1期）

第二篇：初涉職場(chǎng)面臨的五大困境

人總不免犯錯(cuò)，關(guān)鍵在于我們?nèi)绾螌?duì)待。于是適時(shí)地對(duì)前段工作進(jìn)行總結(jié)與反思，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)而在持續(xù)不斷的改進(jìn)與進(jìn)步中解決問題，是個(gè)人職業(yè)生涯走向成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。而作為初涉職場(chǎng)的年輕人來說，對(duì)于社會(huì)包括生活的理解將更加的深入和直接，此時(shí)，夢(mèng)想與現(xiàn)實(shí)的碰撞，預(yù)期與生活的差距，容易使得曾經(jīng)信誓旦旦的美麗憧憬，一時(shí)間遍尋不著落地的空間。頓時(shí)，迷惘、失落、浮燥種種情緒油然而生，使人迷失了原有方向。于是，如何發(fā)現(xiàn)進(jìn)而解決當(dāng)代年輕人初涉職場(chǎng)面臨的困境，將成為關(guān)鍵。以下是本人對(duì)自身工作實(shí)踐中的深刻反思和系統(tǒng)思考之后，總結(jié)而得的，以期能借此機(jī)會(huì)與大家一樣共同探討，共同進(jìn)步。

一、角色與心態(tài)問題也許是個(gè)性使然，盡管踏出校園一年有余，但個(gè)人似乎尚未完全從學(xué)生到社會(huì)人角色和心態(tài)的轉(zhuǎn)變。依舊更多地以一個(gè)旁觀者的態(tài)度來看待問題，在遇到問題時(shí)滿腹抱怨，似乎出錯(cuò)都是別人的，而缺乏用主人的心態(tài)，去傾盡全力擔(dān)負(fù)起自己應(yīng)有的責(zé)任。于是，如何努力轉(zhuǎn)變思維和調(diào)整心態(tài)，從注重理論和邏輯推演，到注重實(shí)踐，在實(shí)踐中總結(jié)學(xué)習(xí)，積極主動(dòng)克服困難，盡快實(shí)現(xiàn)從學(xué)生到社會(huì)人的角色轉(zhuǎn)變，將成為個(gè)人職業(yè)生涯走向成熟的關(guān)鍵。

二、溝通與共識(shí)問題良性溝通進(jìn)而達(dá)成共識(shí)甚至默契，是保證工作貫徹執(zhí)行的基本前提。然而可能由于種種原因，或也許是雙方思考的角度有別，抑或所處的層次不同，也許是個(gè)人工作不夠用心，等等，總是夾雜其中影響著雙方之間的有效溝通。

三、應(yīng)急措施與流程優(yōu)化問題在工作過程中，我們每個(gè)人都不免遇到種種問題。只不過每當(dāng)問題出現(xiàn)后，我們更多的是一味全力去應(yīng)急，一旦問題解決，便萬事大吉。卻從沒有試圖從我們自身的工作方式、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)等多個(gè)角度來全面探究問題產(chǎn)生的原因，找出辦法從系統(tǒng)的角度做出改變，通過業(yè)務(wù)流程的不斷完善與優(yōu)化，從而不斷減少工作中存在的漏洞，使之更趨科學(xué)性與合理性。

四、行動(dòng)與計(jì)劃問題我們的很多現(xiàn)實(shí)行為，常常會(huì)受到我們對(duì)未來可能的結(jié)果預(yù)期的影響或左右。當(dāng)預(yù)感到未來的結(jié)果可能不理想的時(shí)候，我們常常會(huì)不自覺地降低我們?cè)诋?dāng)前工作中的努力程度，并且為自己的聰明感到慶幸，卻不愿意相信自己的努力對(duì)未來可能產(chǎn)生的影響，進(jìn)而不遺余力。并通過周詳而細(xì)化的計(jì)劃在實(shí)踐行動(dòng)中努力實(shí)現(xiàn)。然而，計(jì)劃的計(jì)劃的周密性永遠(yuǎn)是相對(duì)的。這也就要求形成一種思維：在實(shí)踐中探索，在探索中前進(jìn)，努力把想法付諸現(xiàn)實(shí)，而不要過多地束縛于現(xiàn)實(shí)困境的羈絆。

五、直觀反映與系統(tǒng)分析問題在工作實(shí)踐中，我們工作的方法更多的是通過個(gè)人的直觀反映來展開的。而人的直觀反映，通常只是對(duì)那些非常突出的，自己感興趣的，或者是與自己已有得經(jīng)驗(yàn)有直接關(guān)聯(lián)的事件產(chǎn)生關(guān)注。而這更多的是我們認(rèn)為重要的，或我們“熟悉”的顯性事情，而漏掉很多事實(shí)上“重要”的或“潛性”的事件或問題，從而使工作經(jīng)常性陷入被動(dòng)。于是持續(xù)不斷地對(duì)工作進(jìn)行全面、綜合和系統(tǒng)性地分析，將能有條不紊地保證工作的條理性和計(jì)劃性，從而保證工作的健康持續(xù)發(fā)展。以上，是本人對(duì)于自身工作中存在問題的總結(jié)與反思。不斷全面發(fā)現(xiàn)問題的總結(jié)與反思是難以用流程規(guī)范的，更多的是需要自己自覺和持續(xù)的心力的投入。同時(shí)，在問題明晰之后，自己也將通過個(gè)人努力在不斷的學(xué)習(xí)和提升中，積極汲取經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，逐漸改進(jìn)與完善，在進(jìn)步中成長(zhǎng)。期望大家能有所感悟，并能提供相關(guān)的解決辦法或建議。

第三篇：當(dāng)前服飾零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨的五大風(fēng)險(xiǎn)

當(dāng)前服飾零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨的五大風(fēng)險(xiǎn)

在服飾企業(yè)項(xiàng)目顧問的操作過程中，我們歸納服裝經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)有五個(gè)，其實(shí)是事先要能預(yù)測(cè)出來并能很好的規(guī)避的。

通過多年對(duì)服飾零售行業(yè)的輔導(dǎo)和了解，特別是最近幾個(gè)案例，讓老閔看到很多機(jī)構(gòu)在做服裝商業(yè)項(xiàng)目管理的時(shí)候，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估認(rèn)識(shí)的并不深，存在資金鏈風(fēng)險(xiǎn)，團(tuán)隊(duì)專業(yè)化程度不夠等問題，這些都是對(duì)盈利能力和市場(chǎng)空間能力分析不夠、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)差造成的。

其實(shí)作為零售商，特別是小型零售商，我們需要琢磨公司的管理體系是否健全的問題，做生意是比較殘酷的，很多零售商朋友跟老閔說，生意越來越難做了，電商沖擊，銷售下滑，都不知道解下來怎么辦了；老閔告訴他：我們之所以下滑，跟市場(chǎng)容量沒關(guān)系，跟電商沒關(guān)系，跟自己有關(guān)系！行業(yè)新的進(jìn)入者增多，眾多的競(jìng)爭(zhēng)者在你口中奪食，如果我們沒有過人之處，生意自然是越來越難做！

有思想的零售企業(yè)，在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，如果現(xiàn)在沒有遭受到毀滅性的攻擊，而且現(xiàn)在企業(yè)處在良性的狀態(tài)，就算是銷售業(yè)績(jī)不理想，這個(gè)沒關(guān)系，我們可以改善，但是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)操作品牌不夠?qū)I(yè)，這個(gè)問題的改善是比較麻煩的。

所以一個(gè)企業(yè)老板要學(xué)會(huì)搭建銷售指揮系統(tǒng)，這就需要有一個(gè)企業(yè)有一個(gè)非常專業(yè)的銷售指揮員，這個(gè)很有意思，在企業(yè)當(dāng)中誰(shuí)是企業(yè)的指揮員呢，大多數(shù)是這個(gè)企業(yè)的老板。

我們希望企業(yè)選擇職業(yè)經(jīng)理來完善自己的銷售團(tuán)隊(duì)指揮系統(tǒng)，帶領(lǐng)大家面對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

在服飾企業(yè)項(xiàng)目顧問的操作過程中，我們歸納服裝經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)有五個(gè)，其實(shí)是事先要能預(yù)測(cè)出來并能很好的規(guī)避的。第一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)：缺乏季度總體目標(biāo)

舉個(gè)例子，今年9月到次年的2月，以及明年3月到明年8月，這是服裝的秋冬和春夏兩個(gè)季節(jié)，我問能銷售多少錢?

這個(gè)目標(biāo)什么時(shí)候訂?誰(shuí)定?現(xiàn)在訂沒訂?我們服務(wù)過的一些企業(yè)，今年9月到次年的2月銷售目標(biāo)現(xiàn)在還沒訂下來呢，其實(shí)的貨都已經(jīng)訂完了，你的銷售目標(biāo)還沒定面臨的就是庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)加大。有些企業(yè)的目標(biāo)還很不實(shí)際。

3到8月的目標(biāo)做的是三千萬，那么現(xiàn)在已經(jīng)過了3月、4月、5月都快過三個(gè)月過去了，目標(biāo)只達(dá)成了一千萬，根據(jù)多年的銷售管理經(jīng)驗(yàn)，如果這個(gè)時(shí)候企業(yè)銷售只完成了目標(biāo)的三分之一，剩下的業(yè)績(jī)指標(biāo)你不調(diào)整，就叫不實(shí)際。

營(yíng)銷目標(biāo)是需要進(jìn)行糾正和調(diào)整的，如果你不調(diào)整，最后的結(jié)果就造成你的銷售團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行銷售團(tuán)隊(duì)考核的時(shí)候，績(jī)效很低。

就跟開車邊開邊調(diào)整方向一樣，雖然你目標(biāo)確定了，但是你不調(diào)整方向，你的會(huì)碰到問題，所以有目標(biāo)還要進(jìn)行定期調(diào)整。第二個(gè)風(fēng)險(xiǎn)：什么時(shí)間啟動(dòng)開季?

6月份的銷售管理中，我們正面臨著一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，這個(gè)月應(yīng)該做秋裝的開季規(guī)劃，秋裝的開季規(guī)劃是需要有人管的，用什么品類開季，新品還是歷史庫(kù)存?搶季節(jié)交替的溫差變化，指揮貨品上柜銷售，但是有沒有人發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題，并且去做了這樣的事兒呢?

這就是風(fēng)險(xiǎn)，團(tuán)隊(duì)中根本沒人說這件事。

第三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)：什么時(shí)間結(jié)束?

什么時(shí)候開季，沒人知道，更別提開季規(guī)劃當(dāng)中要寫什么東西了，每個(gè)人做什么事，什么時(shí)間結(jié)束季節(jié)銷售，撤貨下架，這些沒有規(guī)劃。6月春裝到了收倉(cāng)的時(shí)候，收倉(cāng)率這個(gè)月應(yīng)該是90%。但是有一點(diǎn)誰(shuí)提這事呢?沒人提。

第四個(gè)風(fēng)險(xiǎn)：里程碑要求?

企業(yè)的操盤手憑什么做什么團(tuán)隊(duì)指揮，每一季貨的銷售管理是有標(biāo)準(zhǔn)的，正常情況下我們對(duì)于每一季的貨到什么時(shí)間?應(yīng)該賣多少?應(yīng)該拿出量化標(biāo)準(zhǔn)來管，這個(gè)叫里程碑。

我們的企業(yè)對(duì)于里程碑“是什么啊?”并不知道。

在改善一個(gè)服裝零售商的銷售指揮系統(tǒng)時(shí)，那么對(duì)于每一個(gè)品牌，每一季貨，我們都有銷售的要求與時(shí)間掛鉤。

如果企業(yè)要半年銷售三千萬，老閔認(rèn)為在沒有將這個(gè)目標(biāo)變成執(zhí)行計(jì)劃前，如果你不經(jīng)過系統(tǒng)的推演，不經(jīng)過一定的步驟它就是一個(gè)愿望。

我們很多人忽略了這個(gè)問題，甚至混淆了這個(gè)問題，什么是愿望、什么是目標(biāo)，目標(biāo)是憑一個(gè)人的努力能達(dá)到的，如果你想把愿望變成一個(gè)目標(biāo)，你如果想把它變成可以實(shí)現(xiàn)的，這里邊需要用系統(tǒng)思維去做，必須建立你對(duì)這個(gè)目標(biāo)的工作步驟。

第五個(gè)風(fēng)險(xiǎn)：任務(wù)要求有哪些?

每一季的銷售應(yīng)該銷售多少歷史庫(kù)存，什么折扣?銷售多少期貨新品，這些要求誰(shuí)來負(fù)責(zé)，什么時(shí)候達(dá)到要求?什么條件下考核績(jī)效，獎(jiǎng)勵(lì)和處罰的條件是什么?

這些我們的銷售管理人員并不知道，但是誰(shuí)為這些負(fù)責(zé)那?還是基礎(chǔ)的導(dǎo)購(gòu)，銷售的風(fēng)險(xiǎn)全壓在導(dǎo)購(gòu)的身上，我們對(duì)也后臺(tái)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該管的事幾乎都?jí)涸谒麄兊纳砩狭?，就賭他們的心理承受能力有多大，其實(shí)這也是零售企業(yè)流失率大的一個(gè)主因。

這五個(gè)風(fēng)險(xiǎn)每天我都會(huì)在不同的企業(yè)看到，其實(shí)風(fēng)險(xiǎn)無非就是對(duì)目標(biāo)不明確，如果你開始建立的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，我們就找到企業(yè)銷售指揮

負(fù)責(zé)人，知道了風(fēng)險(xiǎn)我們找專業(yè)的人來管，讓他把這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)彌補(bǔ)掉，消滅掉。