第一篇：新疆送變電工程公司輸電線路運維管理模式及保線站值守方式調整運營效果評估

新疆送變電工程公司輸電線路運維管理模式及保線站值守方式等調整運營效果評估

2013年7月以來，按照公司領導關于調整公司輸電線路運維管理模式及保線站值守方式等的指導意見及要求，運維檢修部、安全監(jiān)察質量部等部室采取了一系列具體措施，指導電網運檢分公司對公司所轄輸電線路運維管理業(yè)務進行了優(yōu)化調整。經過近4個月的試行，電網安全穩(wěn)定運行，運營情況良好，但也暴露出一些問題。下面，由運管維檢修部與安全監(jiān)察質量部聯合向公司總經理辦公會匯報調整后運營效果評估情況，請公司領導審閱。

一、運維管理基本情況

截止目前，公司所轄±800千伏直流輸電線路一條，長165公里；750千伏輸電線路16條，長2935.36公里；220千伏輸電線路45條，長3410公里。

電網運檢分公司全口徑員工共計400余人，下設運維技術組1個，運維班組11個，配置保線站15個，生產車輛43輛。

隨著750千伏鳳西東、阿巴、庫巴等超高壓輸電線路的相繼投運，公司所轄輸電線路運維里程將達到7200余公里。

二、運維管理模式、保線站值守方式調整情況

（一）運維管理模式調整 今年7月，電網運檢分公司向運維檢修部報備了運維管理模式調整方案，將原專業(yè)管理與片區(qū)管理相結合的運維管理模式調整為以片區(qū)管理為主，專業(yè)管理為輔的管理模式。即運維業(yè)務按區(qū)域分為北疆（兼烏吐昌）、東疆、南疆3大片區(qū)，由分公司3位生產副經理分別擔任各片區(qū)負責人，每個片區(qū)設置專工2名，負責所轄區(qū)域線路的日常運維管理工作。各班組按照所處區(qū)域分別歸屬相應片區(qū)進行管理，分公司技術組向上對口分公司主管領導和公司運維部，向下對口各片區(qū)。

（二）保線站值守方式調整

2013年6月前，保線站施行“集中巡檢、少人值守”的方式。即，當班組所轄線路需進行正常巡視及集中檢修時，全體班組成員投入到巡檢工作中，當巡檢工作結束，各巡線站一般安排3-5人實行24小時值守，根據具體情況開展各類專項特巡。

隨著片區(qū)化管理的推行，為了提高應急響應能力，使人員、物資等運維力量得以集中化、合理化調配。同時針對年度幾起線路跳閘事件暴露出的值守方式對日常運維工作存在的一些盲區(qū)和漏洞。按照公司領導要求，從7月日起，正式施行保線站“三班兩值”的倒班方式。即，要求各保線站將人員分為三班，以10天為一個倒班周期，一班輪休、兩班值守，充分保證了現場日常工作的有效開展。

（三）線路巡視方式調整 8月份以前，公司一直沿用750千伏線路正常巡視周期每月一次，220千伏線路正常巡視周期每兩月一次的傳統(tǒng)巡視周期。自8月1日起，運維檢修部按照國網公司關于開展輸電線路狀態(tài)巡視的要求，結合所轄線路實際情況，制定了公司輸電線路狀態(tài)巡視實施細則，試行開展線路狀態(tài)巡視；9月1日起正式施行線路狀態(tài)巡視。

此外，運維檢修部還調整了對線路特殊巡視的管理，從7月10日開始，要求分公司嚴格按照新疆電力公司輸電線路危險點三級管控辦法，將線路廊道內的各類隱患、危險點進行分級，分別確定巡視周期，并于每月10日、20日、30日分別報送線路危險點臺賬及巡視處理情況，力求杜絕線路外力破壞時間發(fā)生。

三、調整后運營效果評估

（一）保證線路安全穩(wěn)定運行，促進運維管理水平穩(wěn)步提高

1、線路跳閘率顯著降低

截止6月底，公司所轄各類故障跳閘11次。通過上述調整后，自7月份以來，所轄線路累計跳閘3次，未發(fā)生8級以上電網事件，線路跳閘率顯著降低，其中雷擊跳閘2次，鳥害跳閘1次，無重大人員責任。

2、促進運維管理精益化

實行片區(qū)管理后，從分公司各片區(qū)分管領導到片區(qū)專工，管理力量整體下沉，強化了現場管理，使得各項工作措施和要求能夠有效落到實處。實行“三班兩值”，增強了現場運維力量，加強了班組管理，有利于現場運行巡視、檢修、工程驗收、缺陷消除、應急搶修及班組建設、班組培訓等工作的有效開展。通過開展輸電線路狀態(tài)巡視，落實危險點三級管控措施，大大提高了運維資源的利用率及工作效率，加強了設備的管理精細化，有效防止了外力破壞事件的發(fā)生。

（二）運維成本增加

隨著保線站“三班兩值”值守制的施行，以及狀態(tài)巡視及危險點三級管控措施的加強，在運維人員的工作效率提高的同時，線路巡視、檢修頻次增加，運維人員、車輛的投入也隨之增加，保線站辦公、生活設施投入不斷增加，以及管理層級的重心下沉等因素，導致運維成本顯著增加。

（三）存在管理職能重疊等不足之處

調整后，公司運維業(yè)務總體可分為運維檢修部--電網運檢分公司（技術組）--片區(qū)--班組四個管理層級，電網運檢分公司通過技術組實現對各片區(qū)及班組的管理。從工作職責與內容講，運維檢修部與分公司技術組存在管理職能的重疊，增加了工作指令、要求的傳達環(huán)節(jié)與工作流程，致使工作效率及完成質量受到影響。

四、下一步改進措施及建議

（一）進一步完善保線站“三班兩值”制度

保線站“三班兩值”制度實行，對加快提高生產運維管理和班組標準化建設水平都具有很大的積極意義。通過幾個月的試行，對于班組長的帶班方式、交接班的具體規(guī)定以及人員的路途費用和本部住宿等諸多細節(jié)問題仍然需要進一步的完善。

（二）進一步加強班組建設

班組是公司運維管理業(yè)務的最基本單位，班組綜合能力的強弱直接反應公司運維管理水平的高低；班組對于公司各項規(guī)章制度、運維措施的落實執(zhí)行情況，直接影響線路的安全穩(wěn)定運行。因此，在公司運維管理整體面臨結構性缺員的情況下，增強班組技術及管理力量是快速提高運維管理水平的有效方式。下一步，運維檢修部將要求分公司著重加強班組技術人員的培養(yǎng)、培訓力度，夯實班組基礎。

（三）精簡管理層級，形成“一中心，四分部”格局

國網公司輸電專業(yè)精益化管理的核心在于專業(yè)化，結合公司所轄線路特點，建議實行以專業(yè)化管理為主，區(qū)域管理為輔的運維管理模式。在此基礎上，“一中心”即以運維檢修部為中心，全面負責公司線路運維管理工作，實行專業(yè)管理；“四分部”即成立烏昌、東疆、南疆、北疆四個分部（分公司），進行區(qū)域管理；“一中心”直接管理“四分部”，減少中間環(huán)節(jié)，提高工作效能，加快建設東疆、烏吐、南疆分公司建設工作，按照成熟一個建立一個分公司的原則，為公司運維業(yè)務做大做強奠定堅實基礎。