第一篇：中國消防員應該職業(yè)化？這是個偽命題!

中國消防員應該職業(yè)化？這是個偽命題！

8月13日一早，天津濱海新區(qū)大爆炸的沖擊波震撼人心，而英勇消防隊員的犧牲更是令人扼腕。我們看到網(wǎng)友開始為消防隊員捐款，也看到有網(wǎng)友開始批評現(xiàn)行消防服役制度，主張推進消防“職業(yè)化”。

在年初哈爾濱火場悲劇發(fā)生后，媒體也曾紛紛關注消防員“職業(yè)化”的問題。年輕生命的逝去令人扼腕嘆息，普通民眾哀悼犧牲消防官兵發(fā)自肺腑。但是“職業(yè)化”能否有利于減少消防隊員傷亡并提高消防效率？這卻是一個似是而非的問題。

十余年來，每當消防員犧牲，鼓吹職業(yè)化已成為媒體的“規(guī)定動作”，今年甚至有不少央媒加入“開炮”的隊伍。

在哀悼犧牲者的同時，我不得不強忍悲痛，擺事實講道理來說明，所謂消防員“職業(yè)化”早已在各國被證明問題重重，如果在中國推行這一套，不但可能無法減少消防員的犧牲，還可能因為降低消防效率而擴大民眾的傷亡。

且看這些宣傳消防員職業(yè)化的文章，結構大同小異，基本上都是如下起承轉合——

起：敘述事件，感嘆90后消防員太過年輕，以情動人。（對于寫作者來說，不用糾結于80后、90后都是生命，也別囿于消防員與被困群眾都是生命，一定要強調(diào)“90后”與“消防員”。）

承：消防員為何都如此年輕，因為是武警編制的義務兵，服役時間短，缺乏經(jīng)驗；隨后列舉其他犧牲案例進一步烘托，或直言犧牲率高。

轉：而國外消防員多是職業(yè)化的，訓練有素，犧牲率低。格調(diào)再高點，還會列舉國外保障消防員的種種措施。

合：總結為體制問題，消防員應該盡快職業(yè)化。讀者如果能掌握這個套路，在某些媒體混個評論員當當，也非難事。只是這些“沒經(jīng)驗”、“傷亡多”的論據(jù)靠譜嗎？抑或“中國消防員職業(yè)化”根本就是個偽命題？

消防員專業(yè)性不是簡單的算術題

消防員的經(jīng)驗應該如何評判比較？不是比比你服役了兩年，我服役了四年，便能得出我一定比你經(jīng)驗豐富的結論。

首先，中國消防官兵是義務兵役制，如同解放軍一樣，沒有上下班、沒有雙休日，作訓強度堪稱7*24。在此過程中，經(jīng)驗的積累、專業(yè)性的提升，不是所謂的職業(yè)化消防員所能比擬的。其次，消防武警自有其經(jīng)驗傳承模式，如士官制度。這已是當代發(fā)達國家軍隊的“標配”，如果對其效果妄加質疑，恐怕只會自討沒趣。

再者，就像各路媒體所說的那樣，火情往往非常復雜，但它們忽略了，正是因為這樣，更需要通過實踐來獲得真正有用的經(jīng)驗，而實踐次數(shù)與服役年限并沒有必然聯(lián)系。

舉個極端的例子，頤和園由于有大量木質建筑，而且是“國寶”，因此消防隊規(guī)模相對較大、設備較好。但因為非常重視管理，幾乎沒有發(fā)生過什么火災事故，這些消防員服役時間再長、訓練再多，在判斷垮塌、回火等等現(xiàn)實危險時，也很難說比小地方忙忙碌碌的同行經(jīng)驗豐富。

比較傷亡率要有一定查證能力

消防員傷亡率的問題，同樣不是簡單的算術題，而許多媒體資料搜集能力之薄弱倒在此問題上暴露無疑。

比如北京某報稱，“統(tǒng)計顯示，我國每年有近30名消防員在救火中犧牲??事實上，中國消防員的傷亡率在全世界是偏高的”。前面一個數(shù)據(jù)沒有來源，后面一個壓根沒有數(shù)據(jù)，只有“事實上”。

在公安部消防局網(wǎng)站上，很容易查證第一個問題。根據(jù)“政務公開”欄目下的年報年鑒，2010至2012年，“在滅火救援戰(zhàn)斗中犧牲的”消防員分別為7、6、8人，與30人相去甚遠。

在政務公開的今天，查證數(shù)據(jù)并不難

那么錯誤數(shù)據(jù)是哪來的呢？原來公安部2013年公布了2008年至2012年全國公安民警因公犧牲人數(shù)，其中消防警因公犧牲144人，平均每年28.8人。這顯然包括火場內(nèi)外各種情況下的犧牲者，但某報大筆一揮，就偷換概念，全部變成“救火中犧牲”。

美國消防局對“因公犧牲”的分類。從上到下依次為訓練、其他任務、報警響應（如途中遇車禍等）、火場、非火場、返回后（如剛返回后

發(fā)生心臟?。⒎党掏局械?/p>

第二個問題稍復雜些。筆者覺得既然探討滅火專業(yè)性，就不該含糊地講“中國消防員的傷亡率”，而應該明確為火災條件下。

根據(jù)美國消防局（US Fire Administration, USFA）的統(tǒng)計，2011年平均每10萬次火災，有2.51人犧牲。再看公安部的年報，同年中國消防員撲救火災12.5萬起，6名消防員在救火時犧牲，平均每10萬次火災有4.8人犧牲，雖然幾乎是美國的兩倍，有繼續(xù)改善的空間，但總體上并不高，遠沒有達到媒體通過堆砌犧牲案例等手法所渲染出的夸張程度。

美國每10萬次火災的犧牲率

還有媒體指出，“美國30多歲的消防員死亡率最低，20多歲的其次，40往上的消防員的死亡率較高”。言下之意，中國因為制度原因，許多消防員不到30歲就早早退役，導致犧牲率偏高。

數(shù)據(jù)不給出處倒也罷了，奇怪的是，就在同一篇文章中，作者又以欣羨的口吻贊嘆道：“在美國，職業(yè)消防員??并不是青春飯，而幾乎是能端一輩子的鐵飯碗?！币簿褪钦f，作者明知“40歲往上的消防員”因為體能、反應速度等下滑，導致死亡率高，卻還覺得他們應該繼續(xù)捧著“鐵飯碗”冒更高的風險。請問到底是希望消防員死亡率低還是高呢？

以上只是查證能力和邏輯問題，下面談談為何犧牲率不是算術題——以犧牲多來指摘專業(yè)性，根本站不住腳。消防員本來就是以搶救生命為天職的高風險工作，面對危險迎難而上拯救民眾生命正是專業(yè)精神的體現(xiàn)；相反，單單以犧牲少來論英雄，卻更像是對全世界消防員、對整個職業(yè)的侮辱，而非關懷。

若論新世紀以來消防員犧牲最多的案例，無疑是911雙子樓的倒塌，但國內(nèi)媒體在哀悼之余，卻沒有紛紛批評第一時間向上沖的紐約消防員缺乏“專業(yè)性”?？磥?，他們真是對中國消防員“愛之深、責之切”了。

“責之切”還表現(xiàn)在另一個方面。許多火災其實是老百姓疏于防火造成的，滅火的責任被夸大，出事了最多連帶處理防火干部，但某些媒體甚至政府往往不敢面對現(xiàn)實，不敢“針對”老百姓，卻把矛頭指向消防兵。因此，消防員間流傳著一句無奈的順口溜：“防火干部進監(jiān)獄，救火干部下地獄。”客觀來看，“消防”中事半功倍、效果更好的無疑也是“防”而非“消”。

到底要什么樣的職業(yè)化？

既然中國消防員的職業(yè)水平未必如炒作的那么不堪，“職業(yè)化”幾乎是個偽命題，為何媒體還揪住“職業(yè)化”不放？它們究竟想要什么樣的職業(yè)化？

職業(yè)化無非有幾種。其一，“外包”給私營企業(yè)。

私營消防隊自古就有，可惜故事并不美妙。古羅馬的克拉蘇建立了消防隊，在火災時按兵不動，以低價購買事主的房產(chǎn)。日本過去的私營消防隊社會低位地下，種種行徑為人所不齒，是主要原因。

清末民初有不少民辦消防隊，袖手旁觀、敲詐勒索、小偷小摸、順手牽羊等屢見不鮮。民國時江蘇等少數(shù)省份雖然試圖管理民辦消防隊，但一直沒能成功。可以說，直到新中國成立，老百姓才有了真正為人民服務的消防隊。

等到新自由主義思潮泛濫全球之時，公共部門私有化呼聲日盛，消防隊的私營化卷土重來。但新時代的私營消防隊毛病不見得少。

2013年，美國亞利桑那州的Justin Purcell家中起火，相距11.3千米的Surprise市消防隊率先趕到，控制了火情。但在32.2千米外的私營Rural Metro消防隊，花了整整一小時，不請自來湊熱鬧，僅參與了掃尾工作——往熱點上澆澆水。因為Purcell家沒有給相距甚遠的Rural Metro繳納474美元的年費，竟收到了高達19825美元的賬單。明細顯示，消防員的報酬為每小時150美元，可事主說：“大概就兩個消防隊員在認真工作，其他人都站在那扯淡?！泵襟w還爆料稱，該公司最近剛申請了破產(chǎn)，其工作人員則在郵件中特意要求媒體不提及此事。

Justin Purcell火災后的家

中國一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)離縣城較遠，出于縮短出警時間的考慮，也搞過民營消防隊，許多還獲得過縣、鄉(xiāng)財政支持，但很快陷入資金短缺的困境，防火費糾紛頻發(fā)，見死不救的情況也時有報道。

其二，變武警為“職業(yè)化”公務員。

早在1984年，深圳就試點了公務員化的改革。但有論者指出，“本市公安編制的消防隊員們畏縮不前，緊急從外地調(diào)來的公安現(xiàn)役支隊士兵卻像打仗一般冒死突擊??公務員可以干到40-50歲，明明不能去一線救火了，還要占編制，不給新人進來。真正負責上陣的是工資遠遠低于老公務員的年輕戰(zhàn)士?！睘榱搜a充人力，只能“增加500官兵組成現(xiàn)役部隊，編成14個中隊。”換言之，還是得靠真正職業(yè)化的武警官兵來解決救火問題。

2009年，深圳再次改革消防制度，首創(chuàng)“消”“防”分離，保留公務員編制的消防民警，負責消防監(jiān)督管理，以消防官兵負責滅火救援工作。這從側面再次證明了此前改革存在巨大問題，也說明經(jīng)過十幾年的長期實踐，從政府到百姓都發(fā)現(xiàn)，滅火工作還是武警官兵更專業(yè)、更靠譜。

如果說深圳是嚴肅的改革探索，那么以下外國的類似“公務員消防”的例子則讓人錯愕。

2011年，美國田納西州南福敦市由地方財政供養(yǎng)的消防隊引發(fā)巨大爭議。鄰縣由于財政緊張，開腦洞把自己的消防隊裁撤了，“外包”給南福敦消防隊。該隊遂以“市場思維”思考公共服務問題，心安理得地對鄰縣居民收起年費。面對年年交齊、僅當年未交的居民，也見死不救，甚至不允許其補交，揚言要讓老百姓“長點記性”。

網(wǎng)上能搜到不少夸贊英國消防員職業(yè)培訓的文章。但2012年，漢普夏郡25個會游泳的消防員，面對只有1米深的池塘，竟搬出《消防員自我保護工作條例》，拒絕援救溺水癲癇病人，當事人最終不治身亡。2002年，英國還發(fā)生消防員罷工48小時的事件，只能臨時調(diào)軍隊滅火。消防工會聲稱，消防員工資水平遠低于其他重要公共服務行業(yè)的工作人員，要求立即上調(diào)40%，并一口回絕了政府漲11%的折中方案。

其三，還有種志愿者消防員。

看名字就知道這與“職業(yè)化”相去甚遠，但為避免有些人產(chǎn)生過于美好的想象，也有必要提一下。

美國CBS的網(wǎng)站曾報道過消防員蓄意縱火的情況，大部分涉案者都是“志愿消防員”，而這些所謂的志愿者并非分文不取，同樣可以在滅火后獲取不菲的報酬。

《紐約時報》則當仁不讓地發(fā)表文章辯駁，引用專家的話稱，“消防員縱火不過是都市傳說”，“縱火對消防員的吸引力，并不比犯罪對警察的來得高”??只是拿警察的所有犯罪去和消防員縱火這一宗罪相比，總覺得越抹越黑的氣息撲面而來。

問題來了，不少媒體在鼓吹職業(yè)化時，真的想好了自己要哪種職業(yè)化嗎？

當然，中國的消防制度遠非盡善盡美，人手不足、財政吃緊、設備不夠先進、管理體制有待梳理是普遍現(xiàn)象。但這些與上述所謂的“職業(yè)化”、“體制改革”并無關聯(lián)，而是受到我國國情的局限，畢竟加大投入絕非一朝一夕之功。具體到天津濱海事故中，消防工作是否有指揮失誤？是否有不諳現(xiàn)場情況？肇事公司背后是否存在黑幕？都應該追究，但在弄清情況之前，各方都不應該借此預設問題，空談職業(yè)化改革。出于關愛消防員考慮，我們更應該在生活中從我做起。關哲每每看到，平時總有居民連房間反鎖這樣的事情也要請消防隊員冒生命危險解決而不是自己花幾十元錢請開鎖匠，真心覺得有時候人們過于透支消防隊員的生命安全了。

在今天中國的輿論場，如果各方切實調(diào)查、思考，而不是在抹殺公共服務“公益性”、將公共服務“私有化”上挖空心思，就可以為中國消防事業(yè)提出更實際、更有效的建議。消防隊員是和平時期少有的經(jīng)?！吧蠎?zhàn)場”的戰(zhàn)士，他們沖鋒在前，為保衛(wèi)國家人民財產(chǎn)生命安全而犧牲。我們希望他們能平平安安，但他們的犧牲絕不是可以被用來批判犧牲的工具。

曾有網(wǎng)友揶揄：職業(yè)化確實可以減少傷亡，因為職業(yè)化以后一著火，合同制消防隊員往往不沖上去，就不會有傷亡了。這話雖然是玩笑，但值得我們深思，那就是我們要的消防制度嗎？

第二篇：《鄉(xiāng)土中國》讀后感：民族劣根性是個偽命題

民族劣根性是個偽命題

——《鄉(xiāng)土中國》讀后感

渤海郡守

最近，上海交警強行制服抱娃女子的視頻又在各個微信群里面刷屏了。一時間各種標題黨滿天飛，有的認為警察暴力執(zhí)法，置小孩的安危于不顧；也有的認為視頻中的女子罪有應得，警察出手合理；還有觀點把女子被制服前的胡攪蠻纏，抱著孩子動手推警察上升到“我弱我有理”的劣根性問題。而一旦上升到這三個字，這個打擊面恐怕就太廣了。

中國人的劣根性，這個問題似乎一說起來我們每個人都有資格上去說幾句，畢竟我們都是中國人，中國人自己說自己的不是誰也挑不出毛病。況且我們中學都學過魯迅先生的《阿Q正傳》，那個時候老師就曾經(jīng)告訴過我們，這是魯迅先生對中國人劣根性的揭露，所謂哀其不幸，怒其不爭。上了大學讀柏楊先生的《丑陋的中國人》，里面對于“醬缸文化”的批判與諷刺可謂酣暢淋漓。加之中國國力落后的現(xiàn)實，生活水平低下的感受，真是痛感民族劣根性誤國誤民。

但是民族劣根性這種東西到底是不是真實存在的一種東西？

這就讓我想起一段據(jù)說是馬云說過的話來：我勸年輕人們不要去讀那么多成功學的書，因為有朝一日你成功了，那么你說的話就都是對的。

100年前的中國，我們面臨著亡國滅種的危險，所以我們是錯的；

60年前的中國，我們剛剛建國，工業(yè)化水平極度落后，所以我們是錯的；

40年前的中國，我們剛剛改革開放，追趕先進國家，所以我們是錯的；

今天的中國，我們成了世界第二，國力強盛，甚至有的發(fā)達國家都開始要向我們學習了，于是我們突然就對了？

美國政治學家弗朗西斯·福山在冷戰(zhàn)結束后寫了《歷史的終結》，這個霸氣的名字就是要宣稱自由民主制度是人類政治制度的最后形態(tài)，歷史終結于此！但是在20年后，中國的崛起成為了一個無法忽視的現(xiàn)象，于是福山又寫下了《政治秩序的起源》來修改他的理論，為中國崛起提供理論解釋。

德國政治學家馬克思·韋伯的《新教倫理和資本主義》為清教徒思想和資本主義興起建立了關聯(lián)性。而今天我們同樣可以將中國的崛起與中國沒有宗教信仰的傳統(tǒng)建立起關聯(lián)性，寫一本《世俗化社會和中國崛起》。

所以魯迅、柏楊痛批中國人的劣根性，與那個時代有關；文化自信和中國元素在全世界與日俱增，與這個時代有關。等到中國人普通人也大量走出國門后，我們也發(fā)現(xiàn)“洋人”的素質不見得比我們高，或者應該更加公允的說：素質低下、公德缺乏的，世界各國都不乏其人。

因此，上面這些歸因，與其說是政治學問題，不如說是一個心理學問題：認知失調(diào)理論。即相沖突的認知會強迫心靈去尋求或發(fā)明新的思想或信仰，或是去修改已在心里存在的信仰，好讓認知間相沖突的程度減到最低。

于是我們就會發(fā)現(xiàn)：你成功了，就會有很多人為你的成功找理由；你失敗了，就會有很多人為你的失敗做總結。哪怕這些各色理由并不是問題的關鍵。這恐怕就是為什么馬云說那句話的原因。

拋開“劣根性”這個充滿價值判斷的概念，我更喜歡使用“國民性”這個更為中性的詞來討論中國人共同心理、行為特征這一文化命題。而要了解中國文化，以及這種文化從何而來，費正清先生的這本《鄉(xiāng)土中國》恐怕是一本繞不過去的高山。全書雖然僅僅100來頁，但是里面的觀點卻極為深刻，洞見遠超某些幾十萬字的大部頭。

國民性表現(xiàn)出來就是一種共同的行為模式，而行為的下面是文化，文化的下面是制度，制度的下面是經(jīng)濟基礎。有什么樣的生產(chǎn)方式，最終就會形成不同的行為模式。行為模式的好壞卻并不取決于別人的看法，而取決于行為人是不是能夠在所生活的社會中獲得生存與發(fā)展。就如同自然選擇一樣，那些不適應社會的人都被淘汰掉了?！多l(xiāng)土中國》就是按著這個邏輯展開的。

全書共14個章節(jié)，從農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的特點入手，按照經(jīng)濟基礎決定上層建筑的邏輯，象起房子一樣一層一層往上磊，將中國農(nóng)業(yè)社會中的知識觀、道德體系、政治體系、家庭、禮法等方方面面呈現(xiàn)出來。

因此書中一開篇便從農(nóng)業(yè)生產(chǎn)談起。農(nóng)業(yè)生產(chǎn)方式?jīng)Q定了人們對土地的依賴，土地的依賴決定了定居的生活方式，定居決定了村落的人口增長和家庭家族化，家族氏族化，最終形成表面是村莊（地緣），內(nèi)核為氏族（血緣）的經(jīng)濟團體，這種經(jīng)濟團體便是中國文化的“根”。有了這個根，便有了各種文化分支。這種農(nóng)業(yè)社會的“土氣”和海洋社會的“洋氣”正好形成鮮明對比。

1、定居+家族化/氏族化，形成了熟人社會。再由熟人社會形成：

鄉(xiāng)土社會人與人之間的交往不重契約而重規(guī)矩，因為傳統(tǒng)的規(guī)矩就是一種默認的契約。而人改造自然的經(jīng)驗，由于定居化，遷移少，使得經(jīng)驗只要在當?shù)毓苡眉纯?，無需考慮遷移到其他地方是否適用的問題，因此重視個別經(jīng)驗的發(fā)掘與傳承，而非普遍性原則的探究。熟人社會再加上幾十年如一日的緩慢社會變化速度也為禮治——以禮來維持社會秩序，強制力依靠傳統(tǒng)規(guī)范——提供了基礎。而禮治并非文字表面上看起來的那樣溫情脈脈，禮教吃人的歷史同樣證明了禮治擁有巨大的強制力。一如魯迅先生在狂人日記中所說的：“我翻開歷史一查，這歷史沒有年代，歪歪斜斜的每葉上都寫著“仁義道德”幾個字。我橫豎睡不著，仔細看了半夜，才從字縫里看出字來，滿本都寫著兩個字是“吃人”！”

2、小農(nóng)經(jīng)濟的封閉性，形成了村落的孤立與隔離。

小農(nóng)經(jīng)濟的低下的生產(chǎn)力和脆弱性，使得集權性質的統(tǒng)治方式無法貫徹到最基層的錯落，因而也形成了千百年來皇權不下鄉(xiāng)，鄉(xiāng)村自治式的管理模式。這使得中國古代的政治形式既不是完全獨裁式的，又不是民主式的，而是長老/鄉(xiāng)紳統(tǒng)治。

3、個人，家庭，家族，氏族，這一層層由血緣（父系）關系向外推而形成的親疏不一的經(jīng)濟共同體，帶來了中國文化中最著名的修身、齊家、治國、平天下的儒家理論，也帶來了圈子式的社會結構、差序式的道德體系。

圈子式的社會結構：所有社會關系都是以自己為中心，一圈圈推出去的波紋，越遠越疏離。圈子是有彈性的，窮人圈子小，有權有勢者圈子大。中心勢力的變化帶動圈子伸縮。這種圈子文化在今天的中國依舊處處可見。

差序式的道德體系：由于中國的社會結構是由己向外推而形成的，因此在社會關系中，基本不存在超乎私人關系的道德觀念，傳統(tǒng)道德里沒有一個籠統(tǒng)性，普適性的道德觀念，價值標準也不能超脫于事件當事人與評判者的人倫關系。因此行為的對與錯，輕與重都取決于關系的親疏。

以上幾點我是以直線、推力式的方式進行闡述的，但是縱觀全書，作者的觀點是綜合式的，網(wǎng)絡化的。如果村莊-氏族經(jīng)濟團體是鄉(xiāng)土文化的根，那么社會變化緩慢、自給自足的小農(nóng)經(jīng)濟、熟人社會、親疏有別的差序倫理、禮治的政治模式等就是鄉(xiāng)土文化的干，而男女有別、孝悌忠信、厚古薄今等思想就是從干上發(fā)出來的枝，最后才是行為的葉。

《鄉(xiāng)土中國》雖然成書于1946年，卻對今天我們?nèi)チ私庵袊说摹皣裥浴蓖瑯佑兄鴺O大的借鑒意義。而當我們真正把目光投向“國民性”這一問題更深的層面時，我們才能不被那些事件的表面所左右。我們也才會對我們國家和民族的未來更有信心，因為今天的中國，早已不再是以村莊-氏族經(jīng)濟單位為基礎的農(nóng)業(yè)國了。

備注：以上評論帶有私貨，包含了個人的解讀和運用。如有興趣，請閱讀費老的原文。

第三篇：明泰酒店管理————中國酒店全行業(yè)虧損一說是個偽命題（共）

中國酒店全行業(yè)虧損一說是個偽命題

央視有關酒店或面臨全行業(yè)虧損的探討，將近年來火速壯大的經(jīng)濟型酒店置于風口浪尖。如家1.03億的虧損數(shù)字和漢庭940萬的賬面虧損，似乎也成為經(jīng)濟型酒店后繼乏力“跑不動”的佐證。6月前后，在美國上市的如家、7天、漢庭的股價持續(xù)走低，并創(chuàng)下歷史新低，更讓這個行業(yè)招致了外界的更多質疑。

一時之間，有關“兩大酒店巨頭的虧損數(shù)很可能預示著經(jīng)濟型酒店走向了衰落，面臨?不景氣?的拐點”的輿論導向甚囂塵上。

事實是否果真如此？記者連日調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前市場上最大的四家經(jīng)濟型酒店財報數(shù)字遠未達到讓人擔憂的地步，其中如家、漢庭僅是結構上的虧損而非經(jīng)營上的虧損。盡管全行業(yè)目前面臨人工、租金成本持續(xù)上漲的共同難題，但7天、錦江之星盈利能力依然持續(xù)增長，時至今日，經(jīng)濟型酒店行業(yè)的生命力與投資機構對其表現(xiàn)出的熱情絲毫未減。

經(jīng)濟型酒店不景氣?

漢庭在第一季度的財務報表中也顯示出了940萬元的虧損。漢庭董事長兼CEO季琦方面解釋，受新開直營店和酒店的傳統(tǒng)淡季影響。

但與之相比，如家第一季度虧損的1.03億元中，如果不包含莫泰，如家凈營收同比增加23%，為8.71億元，毛利2110萬元，雖然同比下跌了33%，但保守估計依然也可維持盈利。不過，2011年為了并購莫泰，如家貸款了2.5億美元，所支付的利息就超過了3000萬元。僅這一項利息支出就把毛利全部吃掉。

“如家和漢庭在報表上的虧損數(shù)字并不能說明整個經(jīng)濟型酒店正在走下坡。”錦江之星的副總裁李予愷認為，如家的虧損重點在收購莫泰時付出的成本，而漢庭的虧損則是其在酒店擴張的成本，都是結構性的虧損而不屬于酒店經(jīng)營上的虧損。

從如家、漢庭、7天、錦江之星的財務報表看，第一季度的入住率漢庭有91%，如家也達到了89%，在R evPar(每間可供出租客房每日營收)上，漢庭和如家與去年同期相比有所上升，而7天和錦江之星與去年同期相比也只有幾元幅度上的下降。如果依據(jù)具體經(jīng)營狀況而言，此前排名前五位的經(jīng)濟型酒店，除漢庭和莫泰之外，另外三大巨頭如家、7天和錦江之星仍然保持盈利。

“事實上，今年第一季度，7天調(diào)整后歸屬于股東的凈利潤為人民幣2780萬元，同比增長84.3%，也是7天自2010年一季度以來連續(xù)9個季度持續(xù)盈利?！?天連鎖酒店董事會聯(lián)席主席、CEO鄭南雁告訴記者。

機構投資熱情未減

就目前幾家公司的財報來看，各家經(jīng)濟型酒店面臨的共同問題是人工成本和租金成本的上升幾乎不可逆轉。特別在一線城市，作為經(jīng)濟型酒店，定價有限制，各品牌競爭激烈，盈利能力承壓在業(yè)界意料之中。“在這種情況下，7天選擇的是快速增長、帶來更高利潤、同時輕資產(chǎn)、低風險的發(fā)展路徑，毛利率較高，盈利能力也相對較強?！编嵞涎惚硎尽?/p>

6月12日，7天在廣州調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。作為此次戰(zhàn)略調(diào)整的重要內(nèi)容，7天將2012年管理店的開店目標由原先240家調(diào)高至320家;同時，該公司將直營店的開店計劃由120家下調(diào)至80家。由此，其今年新開店計劃將由原先的360家提高至400家。

“這符合公司此次戰(zhàn)略調(diào)整的部署以及更加側重低投入高回報的可持續(xù)增長模式?！编嵞涎惚硎?，基于公司今年由年初至今的運營表現(xiàn)，以及2012年預計開業(yè)的管理店預期所產(chǎn)生的收入，預計公司維持全年收入同比增長28%至32%的指引。同時，由于管理店業(yè)務占比增加且所需資本支出較少，因此公司預計2012年的凈利潤、EBIT D A等盈利水平、利潤率及現(xiàn)金流均比去年同期有顯著提升。

在此之前，如家、漢庭也在今年初也流露加大加盟店擴張的意愿，季琦更明確表示，漢庭加盟店數(shù)量預計將很快超過直營店數(shù)。與此同時，各家酒店也開始對泛經(jīng)濟型酒店市場進行了細分和深耕，低端、中端、中高端開始多元化布局。

記者留意到，盡管之前股價狂跌，但投資機構對經(jīng)濟型酒店的熱情依然不減。就在近日，布丁連鎖酒店剛剛完成第二輪融資，獲得富達投資、君聯(lián)資本等五家投資機構合計5500萬美元注資。而7天調(diào)整戰(zhàn)略的同時也宣布，董事會已授權在未來12個月內(nèi)，回購不超過2500萬美元公司自身的美國存托股票?！跋嘈胚@次回購計劃對公司及股東都是有利的?！?/p>

數(shù)據(jù)

如家第一季度虧損的1.03億元中，如果不包含莫泰，如家凈營收同比增加23%，為8.71億元，毛利2110萬元，雖然同比下跌了33%，但保守估計依然也可維持盈利。

7天調(diào)整后歸屬于股東的凈利潤為人民幣2780萬元，同比增長84.3%，也是7天自2010年一季度以來連續(xù)9個季度持續(xù)盈利。如果依據(jù)具體經(jīng)營狀況而言，此前排名前五位的經(jīng)濟型酒店，除漢庭和莫泰之外，另外三大巨頭如家、7天和錦江之星仍然保持盈利。

第四篇：對話徐直軍：接班人問題對華為是個偽命題

對話徐直軍：接班人問題對華為是個偽命題

華為的每個細微變化總是能在社會上引起“軒然大波”。從20多年前的白手起家，到如今全球第二大設備制造商，華為的成長和成功令人稱道。

但是，與華為在市場上的高歌猛進、勢不可擋相比，關于華為的創(chuàng)始人任正非、關于華為的管理團隊以及華為的企業(yè)文化，我們只能從外界流傳的各種版本的“任正非內(nèi)部講話”中略窺一二。

今天的華為仍然在喜馬拉雅山的北坡攀巖，與那些動輒上百年的競爭對手相比，華為可能只能算青少年，但是伴隨著任正非邁過耳順之年，華為的繼承和接班問題，被媒體、員工甚至競爭對手重點關注和廣泛討論，于是在去年年底，有了沸沸揚揚的“管理層變動傳言”。

今年的1月15日，華為進行了新一屆董事會成員的選舉，終于讓外界的傳言畫上了句號。不過盡管如此，華為的傳承問題仍然是華為成長過程中邁不過去的一個考驗。

對此，華為的管理層究竟有著怎樣的考慮？如果有一天，當任正非不再是華為的當家人，華為能否繼續(xù)快速發(fā)展？通過怎樣的制度建設才能保證華為未來的平穩(wěn)過渡？

日前，《第一財經(jīng)日報》記者深度對話了華為高級副總裁徐直軍，這是華為管理層首次正面回應有關華為接班人的所有敏感話題。

“華為未來不會是任總的親屬接班”

第一財經(jīng)日報：徐總，外界非常關注的首先是您現(xiàn)在的頭銜和職位，方便談談嗎？ 徐直軍：從2010年10月1日到2011年的3月31日，我是華為EMT的輪值主席。日報：您如何看待外界非常關注的華為接班人問題？您如何看待這個問題？

徐直軍：所有這些聲音都來自外部，我們內(nèi)部沒有聲音，之前華為發(fā)生點什么，天涯總是最積極的，這次連天涯也沒有聲音，因為華為啥也沒發(fā)生。外界媒體對華為管理層的報道已經(jīng)成為我們早上開會第一次見面的互相調(diào)侃。

華為的交接班是文化的交接班，制度的交接班，這些年一直在進行著，從沒有停歇過。社會上的猜測，是不理解，以為人傳人。美國為什么走馬燈似的換CEO，并沒有影響多少公司的運行，為什么，不就是文化、制度、流程嗎？我們已經(jīng)學了十幾年了，學的時候就不是開始交接班了嗎？這些年，公司上來很多學習好、實踐好的人，制度化的交接班一直在進行。從目前來看，華為的接班人不是沒有，也不是少了，而是多了。

華為對未來的安排，肯定不是像你們想象的那樣，肯定不會找一個接班人來接班，更不會是任正非的親屬接班。任總從一開始創(chuàng)立這個公司，就是這個想法，一直以任人唯賢來

選拔干部。我們從一開始構筑的就是現(xiàn)代企業(yè)制度，有治理架構的，有持股員工代表會，有董事會，還有經(jīng)營管理團隊。

你們看，西方企業(yè)基本都平滑地走過了接班人階段，但在中國文化里，因為中國古代有個皇帝，中國文化的概念就是要找個皇帝再接皇帝，這是很多中國人根深蒂固的傳統(tǒng)接班理念，但這對華為來說是個偽命題，華為不存在這個問題。

華為有董事會，董事會的首要職責就是任免CEO，如果做得不好，就可以把他免掉。中國傳統(tǒng)理念都是總經(jīng)理大，董事會小或者沒有董事會，那主要是國有企業(yè)，因為找不到股權代表人，但華為不是。

華為的章程就明確規(guī)定，公司總經(jīng)理由董事會任免，為什么不行使這個權力呢？為什么一定要搞一個接班人呢？為什么不能是個集體呢？為什么不是個團隊呢？華為的接班人很多。

日報：華為是不是對此已經(jīng)有明確的計劃和安排？究竟計劃如何解決呢？

徐直軍：首先，你要相信，華為公司的團隊能把華為做到今天，它們的智慧就一定能很好地解決它的未來。因為華為的團隊不是純粹以掙錢為目標的，要掙錢我們早上市了，然后我們把股票賣掉，拿著錢去做其他的。

我們整個團隊都是想干番事業(yè)的，當然也不希望我們自己的事業(yè)煙消云散，大家都希望華為能做個百年老店，一直常青下去。這幫人不是笨蛋，也不是傻瓜，把自己辛辛苦苦做起來的事業(yè)，以不負責任的態(tài)度去處理它的未來。雖然不一定會像三星公司那樣，要李氏家族才有的長遠戰(zhàn)略眼光。華為的精英集團，高層不光是為了掙錢，也有長遠發(fā)展的戰(zhàn)略眼光。為什么不能是個例外呢？歐美公司不都是這樣的嗎？

其次，你去看華為歷史上這么多年做的事情，每件事都是朝著未來的。就華為現(xiàn)在來說，我們每做一件事情，每作一個決策，都是為了公司的長治久安，都是為了公司的長遠發(fā)展，我們經(jīng)常給自己開玩笑，我們是在爬北坡，做別人未做或做不到的事情。

你只要相信這兩點就可以了，尤其是第一點。

“為什么一定要讓任總退休呢？”

日報：能否介紹一下華為目前的組織架構？

徐直軍：華為從2005年開始產(chǎn)生的EMT，從2005年到現(xiàn)在。公司有持股員工代表會、董事會和EMT。華為6萬多名持股員工于2010年12月選舉持股員工代表，共選舉產(chǎn)生了51名持股員工代表，9名候補持股員工代表。2011年1月15日上午，持股員工代表會又選舉了董事會和監(jiān)事會。董事會負責戰(zhàn)略方向，同時董事會可以任命或者解聘CEO。

華為的EMT是按照角色任命的，哪些人能進EMT在文件里有明確規(guī)定，只要你擔任某些角色，那你自動成為EMT成員，不能說管市場的或者管研發(fā)的，都不能參加經(jīng)營管理會議吧。當然，除此之外，也有一些有特殊需要的，可以任命?，F(xiàn)在參加EMT會議的遠不止9個人，還有一些是列席的。

日報：任總的個人因素對華為的影響很大，華為是否考慮過，如果任總退休了，華為怎么辦？

徐直軍：你覺得一定要退休嗎？為什么你們一定要任總退休呢？這個問題我覺得怪得很。國家政府的公務員，有明確的退休年齡規(guī)定，到退休年齡退休，而我們沒有退休年齡規(guī)定，也沒人要搶著當。

任總的身體好好的，思維很清晰，為什么要退休呢？他從來不管日常的事，思考都是長遠的事，而且長遠的事，也要通過大家決議。他的去留，沒這么重要。一般的領導人都能干到七十多歲，任總為什么一定要退休呢？

在這一天沒來之前，我們要做的，就是建設、優(yōu)化好文化制度，確保我們的未來，我們的核心任務就是把企業(yè)的治理架構做好，把治理制度建設好，按一定程序議事、論事、做事。有了好的制度和文化，我們就能應對未來的各種情況。

否則按照你們的邏輯，任總需要選個接班人，這個接班人未來還要選個接班人，這個問題會沒完沒了，怎么解決呢？就是靠制度和文化，否則華為的接班問題將永遠是媒體探討的主題，我們要靠制度、文化和機制，使公司長期發(fā)展下去。

日報：按照華為目前的制度建設，能否做到，華為公司的發(fā)展有無任總都一樣，華為的制度是否已經(jīng)成熟和完善到這一步？

徐直軍：華為不能把未來寄托在一個人的生命上，這樣做是十分危險的，因此，我們一直在推行沒有任總的任總管理。任總不在時，管理也沒有變味過。我們相信，我們是有能力抗御個人生命危機給公司帶來的營運風險的。所以二十多年來一直在開展文化和制度建設。至于目前的文化、制度建設是否成熟和完善，因為沒有檢驗過，只有檢驗過了，才能得出結論。而所謂檢驗現(xiàn)在還是個假命題，因為還沒到這一天。

既然這一天遲早要來，這個檢驗也是遲早要來的，我們就等著這個檢驗，等有了檢驗結果，我才能回答你這個問題。

日報：北美市場華為今年會有大的表現(xiàn)嗎？

徐直軍：美國市場不是我們想不想表現(xiàn)的問題，是美國政府讓不讓我們表現(xiàn)的問題。但不管讓不讓，我們都要繼續(xù)做。

屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，直到成功，這是華為做國際市場的一貫做法。我們不會放棄什么，也不會期望什么，所以我們不會放棄美國市場，也不會期望美國市場突然冒個大泡泡。

畢竟在美國市場，我們大規(guī)模拓展的時間并不長。歐洲當時也是一樣，并不是某一天突然這個市場就打開了，我們先做一些小訂單，先跟非主流運營商打交道，慢慢地跟排名第二第三的運營商打交道，最后跟排名第一的運營商打交道。在中國市場，我們也是走農(nóng)村包圍城市的道路。在電信市場，要想進入一個市場，需要相當長的時間和努力，不是想進就能進。

做市場就是個天天被拒絕的過程，如果不被拒絕，華為在全球的份額就是100%。我們在德國、英國，其實天天都有項目被拒絕。華為現(xiàn)在在全球的份額只有20%，也就是說還有80%是被拒絕掉的，所以對我們來說，被拒絕是正常的，不被拒絕，只是運氣好一點。

云計算不是轉型而是多元化

日報：您認為未來設備制造行業(yè)的走勢如何？

徐直軍：行業(yè)趨勢不太好，日子越來越難過。原來中國的通信業(yè)是快速增長期，在快速增長期，企業(yè)只要把握住了方向和機會就會比較好做，現(xiàn)在全球整個行業(yè)都趨于穩(wěn)定，增長很小。

雖然很多咨詢公司預測，未來運營商每年的CAPEX（資本開支）還會保持百分之幾的增長，但這是不可能的，為什么呢？大家一競爭，一降價，實際上就沒法增長了。在整個行業(yè)沒增長的前提下，任何一個企業(yè)的日子都會比較困難。

日報：華為2010年在國內(nèi)、國際市場具體表現(xiàn)怎么樣？華為是否有對未來幾年的發(fā)展設定戰(zhàn)略目標？

徐直軍：去年華為的銷售收入超過1850億元（約合280億美元），以后我們只會公布銷售收入，不再發(fā)布合同銷售額。就增速來說，華為已經(jīng)逐漸慢下來了，進入一個穩(wěn)定平穩(wěn)的增長期。前年的收入增長不到25%，去年估計不會到20%，未來如果一年能增長百分之一二十就很不錯了。

去年國內(nèi)三大運營商市場都是負增長，電信和聯(lián)通的投資減少了接近30%，也影響到了我們，所以華為公司2010年國內(nèi)市場是微增長的。但銷售收入實現(xiàn)從218億美元增長到280億美元，主要是在中國和印度之外，我們增長了逾30%。這就是全球市場的好處，東方不亮西方亮。

2009年中國和印度市場一片飄紅，去年這個增速不存在了，其他市場又冒出來了。全球其他市場2009年降得太厲害，對金融危機的過度恐慌是一個重要因素，不敢投資，去年才開始投，中國是前年的3G投資太大，去年難免開始放慢。

華為自己從來不說超這個，超那個。去年有次開會，公司的一個主管突然說，有個不幸的消息，今年可能真要進世界500強了，所以你看進500強，華為公司有任何興奮嗎？華為的風格就是這樣，今年做完就做明年，明年的目標完成就開始做后年。

日報：華為現(xiàn)在提出云計算的戰(zhàn)略，能算是華為公司的一個轉型嗎？

徐直軍：說轉型也不對。華為面向運營商市場的收入有200多億美元，如此大一塊業(yè)務，怎么轉型呢？只能說發(fā)展到今天，華為開始考慮是不是要有一點多元化。

原來華為解釋自己的商標時候，叫“focus”，就是聚焦，聚焦電信運營商市場，現(xiàn)在電信運營商市場處于穩(wěn)定增長的階段，我們就有精力再面向企業(yè)做點事情。原來面向企業(yè)的業(yè)務，我們不是賣掉，就是合資，比如之前的華三，現(xiàn)在華賽也是合資公司。

去年我們的決策是，面向企業(yè)客戶，我們也可以拓展了。因為面向企業(yè)的產(chǎn)品我們都有，為什么做出來只賣給運營商不賣給企業(yè)呢？我們好好考慮了一下，認為我們也應該賣給企業(yè)，這也是我們未來的一個增長點。

日報：之前把面向企業(yè)的產(chǎn)品都賣掉或者做成合資公司的做法，現(xiàn)在回過頭來看，會有所反思嗎？

徐直軍：沒有反思，首先，這不可能是錯的。如果是錯的，當時為什么要做呢？你要知道，華為沒上市，那華為發(fā)展的資金從哪來？如果當時不割肉的話，母體就不可能活下來。當初賣掉電源和華三，都為當時的發(fā)展獲取了很好的現(xiàn)金支持。

我們賣東西的原則都是獲取現(xiàn)金，這才能支撐我們走到今天。當初雖然割了一塊肉，這塊肉也割得很疼，但我們活下來了。華為公司的最終目標就是活下去，為了活下去并活得更好，過程中的犧牲是必須的。

日報：您認為華為公司的核心競爭力到底是什么？

徐直軍：華為公司的核心競爭力主要體現(xiàn)在兩個方面，一是公司從一開始就建立的以員工持股的利益分享機制，這個機制通過把員工的利益與公司的利益緊密結合在一起，支撐著公司過去及未來的發(fā)展；二是公司二十多年來努力構建和形成的以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗和自我批判的核心價值觀。這些核心價值觀是華為文化的基礎，是華為與眾不同的關鍵。

第五篇：aaa中歐emba《組織行為學》筆記連載四：信任的建立執(zhí)行力是個偽命題

AAA中歐EMBA《組織行為學》筆記連載四：信任的建立，執(zhí)行力是個偽命題

2014-10-29 哥尼流 四處沖撞的古怪念頭

這是《組織行為學》五天連載的第四篇。我非常喜歡的要點是“如何建立信任”，有一個工作模型。后面這個觀點是我自己發(fā)散的。執(zhí)行力是個偽命題。D4：本部分學到哪些要點？

1、沖突，有個人內(nèi)心的沖突，有人際之間的沖突，有組織內(nèi)部的沖突，有組織之間的沖突。沖突不可避免，要能區(qū)分出不同的沖突來源，才能有針對性的解決。

2、建設性沖突是有幫助的。關系型沖突無幫助。

3、贏不總是贏。輸也不總是輸。

4、文化差異的幾種分析維度：Hofstede,Schwartz,Trompenaars。

5、管理者與下屬建立信任的流程圖。

6、管理者制造信任的五種行為：一致性，正直誠信，溝通（如何說如何聽），賦權與輔導，關心。

7、當管理者采用正確行為后，將建立起下述的信任，從而影響到下屬的行為，正向的公民行為：分享新想法，合作，忠誠。這些公民行為，又會返回來增加管理者對下屬的信任，從而強化五種行為。

8、信任由個人行為和個人特征兩方面構成。當個人特征比較弱勢時，信任的建立比較難，要靠行為彌補。個人特征包括聲譽和人口特征兩方面。學以致用：

1、這一天特別有感觸的是信任的建立。團隊管理是一個處理人與人關系的問題，以人和人交流為主要方式。交流就存在說和聽，就存在聽不聽的進去、聽了信不信、信了做不做的問題，如果沒有信任，這事就大打折扣，浪費時間和精力，效率無從談起，就要轉到”執(zhí)行力“的話題。執(zhí)行力是一個單方面話題，上級給下級下達任務，執(zhí)行力好，是下級好，執(zhí)行力不好，是下級差，單方面的事情就不存在溝通和交流，那就是指令的輸入和結果的輸出，I/O問題，所以可能是一個管理偽命題。

陌生人之間的信任怎么做？這里做了一個非常好的模型。用這個方法去做，去檢查自己，很容易發(fā)現(xiàn)問題，那就不用去抱怨別人為啥總是不理解你，所以這個東西很好。

2、忻榕教授講企業(yè)文化時，我就在思考，周圍的這些企業(yè)是不是真的有企業(yè)文化？是不是始終堅持，一以貫之。我發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)領域里的企業(yè)們，確實是企業(yè)文化做的比較少的，或者說不太成熟的，但這并不妨礙發(fā)展出來一大批巨頭。這說明什么問題？我想這可能說明互聯(lián)網(wǎng)領域還太蠻荒，一群沒有什么企業(yè)文化的土匪，就能沖進來賺個盆滿缽滿，那么當傳統(tǒng)行業(yè)紛紛進入互聯(lián)網(wǎng)時，技術、思維、理念、模式，都是可學習的，唯有文化是難以改變的，那么互聯(lián)網(wǎng)巨頭的壁壘在哪里呢？有深厚企業(yè)文化的傳統(tǒng)公司進入互聯(lián)網(wǎng)時，他們多年積累的文化形成的力量，在這個領域里可能爆發(fā)現(xiàn)在難以想象的效果。同時，蠻荒之地也是創(chuàng)業(yè)的上選，因為勝率遠高于傳統(tǒng)領域。這是五篇連載中的第四篇，你覺得是不是有意思？我上課的時候覺得感觸非常多，會不會有哪句話讓你有點小感觸？可以直接在微信號里回復，加關注看看后面一篇說啥。點擊下面的“閱讀原文”，是我之前的歷史文章列表?？梢钥吹街暗娜恼隆Ｖ袣WEMBA《組織行為學》筆記連載一：公司與員工的關系、激勵中歐EMBA《組織行為學》筆記連載二：每個人都為結果負責才是團隊中歐EMBA《組織行為學》筆記連載一：如何使團隊突破業(yè)績低點

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