第一篇：如何領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)“問題員工”走向成功

美麗華快餐配送學(xué)習(xí)刊物003 與問題員工交往的六條基本原則

我們的觀點(diǎn)是：“不存在您無計(jì)可施的問題員工——關(guān)鍵在于，您的行為要始終前后一致，而且您在與這些員工交往時(shí)必須遵守以下幾條基本原則。”

原則

一、建立明確的游戲規(guī)則

一種常見的錯(cuò)誤的領(lǐng)導(dǎo)方式是先松后緊。這些領(lǐng)導(dǎo)在開始的時(shí)候?qū)T工放任自流，而一旦工作進(jìn)展得不象想象中那么順利，他們就立即采取嚴(yán)厲的措施，并且對(duì)員工辜負(fù)了他們的信任而感到失望。

導(dǎo)致這種情況發(fā)生的原因往往是員工對(duì)現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理念的錯(cuò)誤理解。他們把合作的氣氛誤認(rèn)為是沒有規(guī)矩可循，其結(jié)果是很糟糕的，因?yàn)閱T工會(huì)自己建立自己的一套規(guī)矩，而這一規(guī)矩不一定會(huì)符合您對(duì)一種有序的合作氣氛的設(shè)想。

因此，對(duì)于每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，從一開始起就定立嚴(yán)格的游戲規(guī)則是十分重要的。然后，根據(jù)這些規(guī)則與員工交往，并要求他們遵守游戲規(guī)則。

原則

二、迅速并有針對(duì)性地作出回應(yīng)

只有讓您的員工明確您的領(lǐng)導(dǎo)方式以及交流方式，這樣每一個(gè)員工——其中也包括問題員工——就可以知道您對(duì)他們的期望，您對(duì)什么事情會(huì)生氣，在什么事情上您會(huì)睜一只眼閉一只眼，什么事情是他們絕對(duì)不能對(duì)您做的，什么是可以商量的，而什么是絕對(duì)沒有絲毫的商量余地的。

當(dāng)您發(fā)現(xiàn)在違反這些游戲規(guī)則的事情發(fā)生，您必須立即作出反應(yīng)，針對(duì)當(dāng)事人的行為做出明確的回應(yīng)。您的回應(yīng)一定要遵循迅速而明確的原則。迅速意味著要在當(dāng)天完成，而明確意味著要有約束力，并讓員工明白您的意圖。

您應(yīng)該詢問員工違反游戲規(guī)則的原因。如果原因是合理的，您可以表示理解并和他一起商量今后避免同類情況發(fā)生的辦法。

假如理由只是借口，您要說明后果。如果再有同類違反游戲規(guī)則的事情發(fā)生，您將對(duì)他采取警告的措施。

這就是說，從一開始起，您就要制定明確的規(guī)則。您的任務(wù)不是讓所有的員工喜歡您。成績會(huì)證明您是對(duì)的。

原則

三、不做不適當(dāng)?shù)淖尣?/p>

在有些情況下，我們?nèi)菀资ピ瓌t，或者把兩只眼睛都閉上，這在少數(shù)特殊情況下是允許的，比如在一些無關(guān)緊要的事情上。

可是，如果有關(guān)約定的游戲規(guī)則，您唯一的選擇就是過問并制止違反游戲規(guī)則的行為。您要想到：您已經(jīng)向您的員工說明了制定這些規(guī)則的原因以及它對(duì)您為什么是重要的。假如您自己率先不重視這些原則，那么帶來的后果將是怎樣的，您考慮過嗎？

后果必須是您威信受損。這是您那些問題員工求之不得的。如果您對(duì)普通員工的行為都睜一只眼閉一只眼，那您又如何來約束這些問題員工的行為呢？在這樣的情況下您又如何來約法三章呢？

原則

四、做出明確的約定

關(guān)鍵在于，當(dāng)您的員工違反游戲規(guī)則的行為做出明確的回應(yīng)之后，您要與他今后的行為達(dá)成明確的約定，您要告訴他您對(duì)他的希望。

您不要籠統(tǒng)地說：“您要改善自己在工作中的行為方式”，而應(yīng)該告訴他：“我希望您今后8：30開始工作”。如果公司實(shí)行的是靈活工作時(shí)間制，您可以說：“您最晚9：00必須到達(dá)您的工作崗位?！?/p>

約定表述得越清楚明確，它產(chǎn)生的心理效應(yīng)也越大。

值得建議的是，您可以將這些約定寫下來并交到員工手中。如果是屢教不改的員工，您就更有必要把約定寫下來了。這樣的話，一旦您不得不對(duì)某個(gè)員工提出警告的時(shí)候，您就有了足夠的可以利用的證據(jù)。

美麗華快餐配送學(xué)習(xí)刊物003 原則

五、指出違反約定的后果

恰恰是對(duì)于問題員工，指出他違反約定將可能遭遇的后果是十分重要的。

您要以恰當(dāng)?shù)姆绞絹肀硎?，不要立即用解雇的來威脅員工。有效的措施包括推遲加薪的時(shí)間，排除進(jìn)修和晉級(jí)的機(jī)會(huì)，扣除獎(jiǎng)金，用修改合同的方式降低工資或警告。

您要注意，您指出的只能是您確實(shí)想用也能夠運(yùn)用的措施。因?yàn)?，假如您用來嚇唬員工的措施其實(shí)最后無法實(shí)施，這對(duì)您的威信是一個(gè)極大的損害。員工會(huì)記住這一點(diǎn)，而您今后的所有要求都不會(huì)有可信度，也無法取得成效。

原則

六、保持前后一致

您今后是否能取得成就，關(guān)鍵在于您對(duì)員工采取的領(lǐng)導(dǎo)方針是否前后一致。沒有比您不斷更改自己的領(lǐng)導(dǎo)方針更糟糕的事情了。如果您在比較短的時(shí)間間隔內(nèi)不斷要求員工適應(yīng)新的行為模式，員工肯定會(huì)無所適從。

這樣做會(huì)使您的好員工很惱火，而你的問題員工則找到了一個(gè)退路。假如您今后要求他們遵守某一種確定行為模式時(shí)，他們就有了一個(gè)比較簡單的逃身借口了。

所以，您應(yīng)當(dāng)盡量保持游戲規(guī)則的連貫性并始終關(guān)注它的實(shí)施情況。只有這樣，您的所有員工——包括問題員——才能習(xí)慣于它。

在必要的情況下您也要?dú)⒁毁影?，開除一個(gè)不把游戲規(guī)則放在眼里的員工。有時(shí)候，這對(duì)剩下的隊(duì)伍會(huì)起到有利的作用。

如果您遵照以上六條原則去行事的話，您將發(fā)現(xiàn)，您真的只有在極少數(shù)的特別情況下才會(huì)用到這最后一招。

八種類型的問題員工

一、永遠(yuǎn)遲到的人

他的情況是：

您肯定見過這樣的員工。他們每天早上都火急火燎地沖進(jìn)工廠或辦公室，而且總是遲了幾分鐘。要是碰上您在，他們的嘴里總是或真或假的說著幾句對(duì)不起，或者只是聳聳肩膀表示無奈。這些員工在開會(huì)時(shí)也總是遲到，他們的表好象走得和別人不一樣，簡直達(dá)到了令人絕望的地步。

您必須這樣做：

● 您要詢問他們總是遲到的原因。有時(shí)候，遲到是因?yàn)樯钌系睦щy造成的，您必須找到解決方法

● 您給他們提供有效安排時(shí)間的建議。建議他們參加一個(gè)有關(guān)的培訓(xùn)班，制定一個(gè)日程表等 您與他們達(dá)成明確的約定：“我希望從今天開始???? 您向他們指出違背約定所造成的后果。

您將與這些員工的會(huì)面（談話，商談）安排在一上班的時(shí)候。您一定要準(zhǔn)時(shí)開始會(huì)議，不要等遲到的人。●

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二、150%的類型

他的情況是：

這類員工工作非常精確。他考慮所有需要斟酌的問題，一遍又一遍地檢查自己的每一個(gè) 美麗華快餐配送學(xué)習(xí)刊物003 工作步驟，擔(dān)心其中的某一環(huán)節(jié)沒有準(zhǔn)確完成。而且他們對(duì)自己的工作從來都不滿意。他總是想，自己其實(shí)可以做得更好。本來您應(yīng)該為獲得了這樣盡心盡職的員工而歡呼叫好，可是他們這樣的工作態(tài)度太費(fèi)時(shí)間。他們常常完不成規(guī)定的工作量，而且正由于他們過于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度阻礙了他們嘗試需要速度并具有風(fēng)險(xiǎn)的工作。

您必須這樣做：

● 您向這些員工解釋帕雷托原則：他們用20%的時(shí)間可以取得80%的成績。您可以向他們說明在工作精確度上應(yīng)該遵循的尺度

● 您可以和這些員工約定他們完成每項(xiàng)工作所需要的時(shí)間。

您向員工說明工作的輕重緩急，并向他們?cè)敿?xì)解釋您確定工作的輕重緩急的原因，為什么您是這樣安排的而不是那樣安排的。

您布置給他們一些任務(wù)，規(guī)定他們?cè)诒容^緊的時(shí)間內(nèi)完成，并和他們約定一個(gè)允許的錯(cuò)誤率?；蛘吣o他們布置一個(gè)復(fù)雜的工作，在 美麗華快餐配送學(xué)習(xí)刊物003 ● 您要讓諂下欺下的人明確知道您對(duì)他們工作能力的評(píng)價(jià)，讓他們明白自己所處在的位置。通過這種方式，您也可以壓制他們過高的野心。

您要多向他們提出以下的問題：“您覺得這樣做行嗎？”“您為什么要這樣做？”這樣的問題可以讓他們明白，您重視的是合理的說明。

您要讓他們明白，您更喜歡有著不同于您的觀點(diǎn)的人，而不是根本沒有自己觀點(diǎn)或隨風(fēng)搖擺的人。

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五、辦公室羅密歐 他是這樣的：

他是典型的花花公子。沒有任何一個(gè)女人在他身邊有安全感。即使他沒有直接對(duì)某位女士進(jìn)行性騷擾，但是她仍然會(huì)被他的咄咄逼人的方式以及含沙射影的話而打擾。

您作為上司要勇于承擔(dān)起保護(hù)女士的責(zé)任，因?yàn)榕吭诿鎸?duì)這些問題時(shí)往往會(huì)難以啟齒。所以您不要佯裝不知，您也不要等到真的發(fā)生了直接性騷擾才進(jìn)行干預(yù)。盡早干預(yù)可以避免今后的麻煩，而且也是對(duì)您手下的女性員工的尊重。

您必須這樣做：

● 您與這些員工進(jìn)行談話，并直截了當(dāng)?shù)貙?duì)他們的行為進(jìn)行批評(píng)。您要明確指出他們的行為可能造成的后果，并向他們說明繼續(xù)性騷擾將導(dǎo)致的嚴(yán)重后果——即使您面對(duì)的是一位在工作上成績優(yōu)異的職員

● 當(dāng)員工屢禁不止時(shí)，您要果斷采取符合勞動(dòng)法的措施。在這種情況下，您大多數(shù)時(shí)候會(huì)獲得支持。

六、多病的員工

他是這樣的：

很遺憾，如今多病的員工的數(shù)量在日益增長。工作壓力、環(huán)境污染、不良的飲食習(xí)慣、缺少運(yùn)動(dòng)以及吸煙、喝酒導(dǎo)致的生病因素，都使多病員工的數(shù)目不斷增加。對(duì)于多病的員工您要承擔(dān)起照顧的責(zé)任，即使他們目前無法為提高您的企業(yè)的工作效率而效力。

您必須這樣做：

● 和這些員保持聯(lián)系。即使他們目前不在企業(yè)，也給他們提供工作上的幫助。您應(yīng)當(dāng)詢問長期患病的員工，他們是否還愿意了解企業(yè)中發(fā)生的事情，他們希望了解哪方面的事情等等。

● 您也不要忘記送去鮮花表示問候，逢年過節(jié)可以有些表示。您可以組織企業(yè)內(nèi)部的“集體照料行動(dòng)”

您要及時(shí)和痊愈的員工進(jìn)行恢復(fù)工作的談話，幫助他們重新適應(yīng)工作（開始的時(shí)候可以實(shí)行部分時(shí)間工作制，并分配給他們簡單的工作）。這樣做不會(huì)讓他們感到太大的壓力，覺得無法勝任工作。假如員工因?yàn)殚L期患病確實(shí)無法勝任原來的工作，您可以讓該員工掌握一項(xiàng)相對(duì)簡單的工作。您要及時(shí)和該員工進(jìn)行談話，并請(qǐng)相關(guān)人員一同參加談話 ●

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七、目中無人的病號(hào)

他是這樣的：

有些員工以生病為由經(jīng)常請(qǐng)病假，或者即使已經(jīng)完全康復(fù)也不盡全力工作，而總是心不在焉 美麗華快餐配送學(xué)習(xí)刊物003 的，還有一些人得了一些說不清的毛病，經(jīng)常星期五或星期一不來。久而久之，他們也會(huì)在星期四或者任何一天失蹤。

您必須這樣做：

● 您與這些員工進(jìn)行恢復(fù)工作的談話，在談話中您具體了解員工的病情以及康復(fù)的情況。您甚至可以向醫(yī)生咨詢，了解談話內(nèi)容的真實(shí)性。

● 您與這些員工制定明確的工作成績計(jì)劃，確定可以檢測的目標(biāo)，并關(guān)注目標(biāo)的實(shí)行情況。如果員工屢教不改，您要對(duì)他進(jìn)行批評(píng)教育，并向他指出繼續(xù)犯同樣的錯(cuò)誤將導(dǎo)致的后果。

假如這些談話都沒有取得效果，連恐嚇的手段也起不到任何作用的話，您不要有顧慮，應(yīng)當(dāng)果斷地對(duì)他采取警告措施，并在必要的情況下開除他?！?/p>

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八、悲觀厭世者或總說不的人

他是這樣的：

悲觀厭世者總是有顧慮，他們把一切都看得很灰暗。因?yàn)樗麄冞^去的道路就很崎嶇坎坷，因此他們認(rèn)定整個(gè)世界就是糟糕的。既然這個(gè)世界并沒有發(fā)生什么本質(zhì)的變化，所以他們認(rèn)為自己繼續(xù)進(jìn)行任何的改變都是徒勞無益的。悲觀厭世者是顧慮重重的人，他們總是怨聲載道，又不肯做任何嘗試。

您必須這樣做：

● 您通過具體事例向他們指出，他們悲觀的態(tài)度帶來的不得影響多于有利影響。

● 您要求他們將自己的想法用積極的方式表述出來，例如：“要做成這件事，我們必須怎么做呢？”

● 您問他：“您愿意怎樣做這件事？”您愿意如何來實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)？“特別是要問他：”要完成這個(gè)任務(wù)，您可以怎樣做？“

● 您要堅(jiān)持不懈地詢問他的想法;如果他的理由是沒有道理的，或者是他提不出任何積極的建議，您可以向他說明，他的理由都只是借口，您都置之不理。

第二篇：怎樣領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)走向成功

怎樣領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)走向成功

作為企業(yè)家或是職業(yè)經(jīng)理人，無論你是在領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)企業(yè)，還是領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)部門，都需要有鮮明的自己的領(lǐng)導(dǎo)方式。而且，成功的領(lǐng)導(dǎo)方式是不能復(fù)制的，因?yàn)椋瑫r(shí)代不同，環(huán)境不同，企業(yè)組織不同，文化不同，領(lǐng)導(dǎo)者的洞察力、能力以及品質(zhì)也有差別。因此，照搬式的教條學(xué)習(xí)，是無濟(jì)于事的。

提高領(lǐng)導(dǎo)能力，必須在實(shí)踐中學(xué)習(xí)，同時(shí)，你還要超越時(shí)代和角色，向每一個(gè)人去學(xué)習(xí)，更為重要是向，那些成功者進(jìn)行觀察和學(xué)習(xí)。

對(duì)于每一名成功的領(lǐng)導(dǎo)者而言，他們?cè)谡務(wù)撟约撼晒Φ慕?jīng)驗(yàn)時(shí)，都會(huì)提出自己特有的觀點(diǎn)，這給了我們一個(gè)啟示，試圖找到一個(gè)模式，或公式來找到所謂的秘方是愚蠢的。

但是，我們還是可以找到一些原則，使我們可以資鑒和遵循，而這些原則，我們可以從不同的成功者的足跡中得到啟示，并結(jié)合我們自己的實(shí)際來思考，并采取行動(dòng)。

美國電報(bào)電話公司在上世紀(jì)90年代后期，取得了輝煌的成功，其CEO邁克·阿姆斯特朗，就對(duì)怎樣才能領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)走向成功，提出了自己的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)。他認(rèn)為，一、作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，就必須做到以下五個(gè)重點(diǎn)工作：

1、你必須，有一個(gè)明確的想法。它必須是真實(shí)的、宏大的，而且有吸引力，能夠讓人相信。這個(gè)想法就是企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)。這是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須做到的事情，你必須有勇氣做出，而不是拖延和等待。

2、要有勇氣，獲得競爭力。沒有競爭力的企業(yè)，再好的戰(zhàn)略也沒有用。降

低成本，每年都應(yīng)該抓住不放。如果不是低成本供應(yīng)商的話，極少的有競爭力的企業(yè)，能夠持續(xù)成功。

3、要理解、尊重和信任你的管理團(tuán)隊(duì)。要做到這一點(diǎn)，你要以身作則的到

現(xiàn)場工作、無數(shù)次發(fā)表同一演講、和員工頻繁溝通，聯(lián)系、聯(lián)系、再聯(lián)系。當(dāng)出現(xiàn)問題和危機(jī)，你必須接受挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)公司征服它。

4、要敢于，決策。要依靠智慧、直覺和判斷力來領(lǐng)導(dǎo)，并在公司仍面臨風(fēng)

險(xiǎn)時(shí)做出決定，否則你就不能在市場領(lǐng)先。在決策中有兩件事情要

清楚：一是你必須承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)闆]有足夠的信息供你參考；

二是任何級(jí)別的任何經(jīng)理，都能使好的建議，永遠(yuǎn)放棄而不用。所

以，你必須做出決定。

5、最后一件事，就是確立起價(jià)值，來激發(fā)個(gè)人和整個(gè)公司的干勁。

這五件事情構(gòu)成了邁克·阿姆斯特朗的領(lǐng)導(dǎo)觀，也是他的重點(diǎn)工作，他干的很出色，一年半就使公司的股票從34美元上升到61美元，使公司的市值增加了920億美元。

那么，我們從他的領(lǐng)導(dǎo)觀中，能夠得到什么呢？至少是：

1、他說的5個(gè)重點(diǎn)在我的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中具備嗎，做的怎樣？

2、我需要做到這些嗎？

3、如果需要，那么具體的方法是怎樣的？

4、今天我應(yīng)該怎樣開始行動(dòng)？

二、好員工，是企業(yè)培養(yǎng)出來的。

筆者在走訪企業(yè)的過程中，經(jīng)常會(huì)聽到不同的老板談到同一個(gè)話題,企業(yè)沒有人才.老板不知如何是好? 因?yàn)閷?duì)于人才的重要性,老板比我們更清楚人才的價(jià)值.誰擁有了人才,誰就擁有了市場,擁有了成功.可是,企業(yè)如何才能擁有人才呢? 怎樣才能讓企業(yè)的人才生生不息,源源不斷呢? 這是老板最關(guān)心的問題.為什么筆者說好員工是企業(yè)培養(yǎng)出來的? 因?yàn)槿耸黔h(huán)境的產(chǎn)物.優(yōu)秀員工也不是天生的,他是需要成長環(huán)境、成長平臺(tái)、成長空間的.即使一個(gè)人品格再好,能力再強(qiáng),如果企業(yè)不重視他,不培養(yǎng)他,不尊重他.那么這個(gè)人要么變成蠢才,要么離開企業(yè).所以一家企業(yè)有沒有好員工，絕對(duì)不是員工的問題的,而是企業(yè)的問題.因?yàn)橹挥泻闷髽I(yè)，才能培養(yǎng)好員工.所以企業(yè)要想擁有好員工,不要老是盯著別人的飯碗,你要自己學(xué)會(huì)做飯.因?yàn)槠髽I(yè)希望擁有好員工，這是每個(gè)老板都想要的結(jié)果,然而,如何才能讓普通員工，變成優(yōu)秀員工呢? 這是需要培養(yǎng)過程的.然而,中國大多數(shù)企業(yè)都只想要結(jié)果,不想做過程.所以每個(gè)老板都希望別人種樹、施肥,他只摘果實(shí)就好.當(dāng)然,這種想法是美好的.因?yàn)槔习蹇梢砸宰钌俚母冻?，得到更多的回?bào)啊!可是,沒有人種樹,哪里會(huì)有果實(shí)呢? 如果每家企業(yè)都不愿意培養(yǎng)人才,那么人才

從哪里來呢? 如果每家企業(yè)都不給人才成長的時(shí)間和空間,那么人才如何成長呢? 也許你說學(xué)校在培養(yǎng)人才啊!是的,學(xué)校的確每年培養(yǎng)了不少人才.只是學(xué)校所培養(yǎng)的人才與我們企業(yè)需要的人才相差太遠(yuǎn).沒有經(jīng)過企業(yè)培養(yǎng)的大學(xué)生根本稱不上是好員工.所以很多老板寧可到同行去挖人才,也不招聘大學(xué)生.只是挖人的成本更高,風(fēng)險(xiǎn)更大啊!

為什么我們只會(huì)搶別人的蛋糕,而不會(huì)學(xué)著自己做蛋糕呢? 切記:人才不是靠挖過來的.而是靠培養(yǎng)出來的.如果一家企業(yè)自己沒有“造血”功能,完全靠外界“輸血”,那么這家企業(yè)是很難成長起來的.相反,如果一家企業(yè)擁有了“造血”功能,那么即使他輸出血液也不會(huì)影響自身的健康.所以,一家企業(yè)如果想做大做強(qiáng),那么你一定要學(xué)會(huì)自己“造血”.雖然人才培養(yǎng)，需要付出很大的成本和風(fēng)險(xiǎn).但是不解決這個(gè)問題,企業(yè)會(huì)有更大風(fēng)險(xiǎn)的.因?yàn)槲磥淼钠髽I(yè)不是產(chǎn)品大戰(zhàn),而是人才大戰(zhàn),誰擁有了培養(yǎng)人才的能力,誰就擁有了持續(xù)的競爭力.只有擁有人才的企業(yè)才有資格兼并收購別人的企業(yè),沒有人才的企業(yè)只有被別人吃掉的可能.所以未來盤活企業(yè),不僅是盤活資產(chǎn),更需要盤活人.為什么同樣的一家企業(yè),只要老板一換,領(lǐng)導(dǎo)班子一換,企業(yè)就活了呢? 因?yàn)楹闷髽I(yè)會(huì)培養(yǎng)員工,差企業(yè)只會(huì)毀滅員工.所以未來市場,看一家企業(yè)有沒有競爭力,有沒有活力,只需要關(guān)注這家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子有沒有培養(yǎng)人才的能力和意愿.只有會(huì)培養(yǎng)員工的企業(yè),才是一家最有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè).也許,有的老板會(huì)說,我的企業(yè)太小,沒有時(shí)間,沒有精力,沒有金錢來培養(yǎng)員工,等我做大了再考慮吧!聽起來很有道理,只是你的思維顛倒了.因?yàn)槟愕钠髽I(yè)太小,所以你才更需要培養(yǎng)人才.因?yàn)槟愕钠髽I(yè)太小,所以優(yōu)秀的人才不愿意在你的企業(yè)做,你不培養(yǎng)人才,人才從哪里來.因?yàn)槟愕钠髽I(yè)太小,所以你才需要培養(yǎng)有能力人才來發(fā)展企業(yè)啊!如果老板因?yàn)槠髽I(yè)太小,就不重視人才的培養(yǎng),那么企業(yè)又如何做得大呢? 老板不是等有錢再來培養(yǎng)人才,而是培養(yǎng)人才了,企業(yè)才會(huì)變得更有錢.最近,筆者走訪了幾家發(fā)展迅速的企業(yè),了解他們共同的特征就是非常注重人才的培養(yǎng).所以筆者今天奉勸各位企業(yè)老板,要想把企業(yè)做大,先培養(yǎng)好人才吧!在今天這個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,企業(yè)不僅僅是靠錢賺錢,而是更需要靠人賺錢.何

謂企業(yè)好員工,當(dāng)然是能為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的員工啊!未來的企業(yè)就是學(xué)校,老板就是校長,部門主管就是老師,員工就是學(xué)生,也許你認(rèn)為自己不具備培養(yǎng)能力,那么你可以請(qǐng)專家為你打造.這是未來企業(yè)發(fā)展的必須趨勢.三、提高“活工資”比例------變“讓我干”為“我要干”

X公司是一個(gè)國企改制的制造企業(yè)，改制前一線員工的收入構(gòu)成是“崗位工資+技能工資+工齡工資+效益工資（獎(jiǎng)金）+各種補(bǔ)貼”，其中收入中的固定部分（熟稱“死工資”）占2/3以上，與效益掛鉤的“效益工資”（即獎(jiǎng)金，熟稱“活工資”）不到1/3，于是出現(xiàn)了“干多干少差距不大”的現(xiàn)象，多干的沒有得到應(yīng)有的回報(bào)，有“替別人掙錢的感覺”；少干的沒有少拿多少錢，“還落的個(gè)輕松自在”。于是出現(xiàn)了出工不出力、不愿超工時(shí)、不愿加班的現(xiàn)象，生產(chǎn)組織非常被動(dòng)，合同工期很難保證。針對(duì)這一情況，我們經(jīng)過詳細(xì)分析測算，簡化計(jì)算模式，出臺(tái)了“基本工資+獎(jiǎng)勵(lì)工資”的一線員工績效考核體制，其中，減少基本工資基數(shù)，提高加工工時(shí)單價(jià)，并且“下保底，但上不封頂，”鼓勵(lì)通過勞動(dòng)，拉開收入差距，勤勞致富。

事例分析：一員工原收入情況：“死工資”在1000元作用，構(gòu)成活工資的小時(shí)單價(jià)為2元，完成定額工時(shí)（200小時(shí)）的“活工資”在400元左右，合計(jì)為1400元左右。即使在超額完成100小時(shí)，也就多200元?，F(xiàn)在收入情況：死工資為500元，活工資的小時(shí)單價(jià)漲到5元，完成定額200小時(shí)總收入為1500元。當(dāng)他努力工作，提高效率后，假如每月超額完成100小時(shí)，就多得到活工資500元，收入達(dá)到2000元以上。

案例評(píng)論：

實(shí)行提高活工資比例后，一線員工的積極性有了明顯的提高。自覺改進(jìn)加工工藝、刀具，主動(dòng)加班加點(diǎn)，提高工作效率，出現(xiàn)了三大變化：

1、員工的收入提高了。原來員工收入均在1000---1500元之間，現(xiàn)在許多員工的收入都提高了一倍以上。

2、企業(yè)的效益增強(qiáng)了。企業(yè)的生產(chǎn)效率、人均勞動(dòng)生產(chǎn)率、整體效益得到了大幅提高。

3、客戶的贊譽(yù)增加了。勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高，使原來頭疼的合同兌現(xiàn)率提高

了，客戶的滿意度增強(qiáng)了。

第三篇：如何走向成功

如何走向成功 大概所有成功的人都會(huì)明白一個(gè)道理：成功是要付出無數(shù)的努力，付出日夜辛勤的代價(jià)，付出敢于挑戰(zhàn)自我，超越自我的勇氣。

誰說不是呢？人人都說：失敗是成功之母。這句話可真對(duì)！只有失敗過的人，才能真正獲得成功，因?yàn)樗袩o數(shù)失敗的經(jīng)驗(yàn)作為基石。雖然說我現(xiàn)在的事業(yè)離我的夢(mèng)想距離與十萬八千里，可在奮斗的道路上往往都會(huì)跌倒會(huì)有失敗，可是，只要我不灰心，從我跌倒的地方爬起來，我就一定能取得成功。

人從呱呱墜地起，面對(duì)這個(gè)陌生的世界；什么都不懂，什么也不會(huì)，當(dāng)然了，我也是這樣的，可是聰明不是天生的，世界上也沒有“天才”，那都是靠一分靈感和九十九滴汗水換來的，只要你不去努力，就算有天生的幾分聰明也達(dá)不到要求，所以，想要走向成功，就必須得努力學(xué)習(xí)與奮斗。

就說我來到八維教育學(xué)校吧!我是一名大學(xué)畢業(yè)生之后因?yàn)楣ぷ髋c薪資的原因，有選擇了學(xué)習(xí)，在來八維教育學(xué)校的第一天感覺眼前的風(fēng)景總是不斷的更新著變化著，感覺周遭既熟悉而又那么陌生，那些樹那些草那些不知名的花，不管遷移到哪里，都那樣充滿了生機(jī)，只是那些路、那些樓房有了變化，讓人感覺總有一種莫名的感概。

第四篇：走向成功

走向成功

世上的財(cái)富大多是由懶人創(chuàng)造的，因?yàn)樗麄兌脤ふ页晒Φ慕輳健?/p>

題記

每個(gè)人都渴望成功，也都畢生為這個(gè)目標(biāo)努力著。自幼，我們便被告知：勤能補(bǔ)拙、只有功夫深，鐵杵磨成針。不是每一次的努力都會(huì)收獲，但是每一次的收獲都必須努力，這是一個(gè)不公平的不可逆轉(zhuǎn)的命題。這樣的觀念也早已在我們的心中根深蒂固。誠然，這種做法無可厚非，我們也不能否認(rèn)它的正確性。只是，成功的方法有很多種，我們應(yīng)該運(yùn)用自己的聰明才智尋找最便捷的一種方法。

冰心曾說：嬌艷的花兒，人們只驚羨于她成功的那一刻，卻不知當(dāng)初她的芽兒浸滿了奮斗的汗水。一代書圣王羲之用他的經(jīng)歷為我們很好的詮釋了這句話。我們羨慕他在書法上的成就，他因?yàn)楸M心鉆研書法而用饅頭蘸著墨汁吃的故事也成為一段佳話。但是，如果換了是我們，又有幾個(gè)人能做到呢？我們認(rèn)為王冕才情橫溢，可你是否還記得：他門前的池塘被他洗成硯池呢？

我們羨慕他們的成功，亦希望有朝一日可以像他們一樣闖出一片屬于自己的天地。只是，他們的那種努力讓我們望而卻步。一直對(duì)著鏡子的人，永遠(yuǎn)也看不到整個(gè)世界。眼里只有成功的人，一心只盯著預(yù)定的目標(biāo)，就容易忽略很多事情，失去很多樂趣。我們都承認(rèn)，他們是成功的。但你能說他們成長的過程充滿歡樂嗎？

成功需要努力，這是我們都無法否認(rèn)的，只是，我們應(yīng)該學(xué)會(huì)巧妙的努力。在奮斗的過程中學(xué)會(huì)偷懶，懂得忙里偷閑。

可口可樂是如今風(fēng)靡全球的飲料，它的誕生就是因?yàn)樗纳a(chǎn)者當(dāng)時(shí)偷懶少加了一種配料。這樣的成就想必它的發(fā)明者都沒料到吧。你能說可口可樂的成功不是偷懶也能成功的最好證明嗎？

我們都渴望成功，也希望通過自己的努力創(chuàng)造未來。只是，有些人，不需要姿態(tài)，也能成就一場驚鴻；而有些人，雖然達(dá)到他們預(yù)定的目標(biāo)，卻早已氣喘吁吁。所以，我們應(yīng)該明白：有時(shí)適當(dāng)?shù)耐Ｏ滦菹⑹菫榱烁玫那斑M(jìn)，正如把拳頭收回來是為了更有力的出擊。我們不懼怕苦難，可是我們懂得運(yùn)用自己的聰明才智去尋找成功的捷徑。

帶著智慧，讓夢(mèng)想做伴，與奮斗同行，踏上成功的捷徑，我似乎已經(jīng)看到成功在向我招手。一路走來，亦歌亦舞。陜西斗雞中學(xué)高二:紫陌藍(lán)夕

第五篇：如何領(lǐng)導(dǎo)問題員工

與問題員工交往的六條基本原則

我們的觀點(diǎn)是：關(guān)鍵在于，您的行為要始終前后一致，而且你在與這些員工交往時(shí)必須遵守以下幾條基本原則?！?/p>

原則

一、建立明確的游戲規(guī)則?

一種常見的錯(cuò)誤的領(lǐng)導(dǎo)方式是先松后緊。這些領(lǐng)導(dǎo)在開始的時(shí)候?qū)T工放任自流，而一旦工作進(jìn)展得不象想象中那么順利，他們就立即采取嚴(yán)厲的措施，并且對(duì)員工辜負(fù)了他們的信任而感到失望。

導(dǎo)致這種情況發(fā)生的原因往往是員工對(duì)現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理念的錯(cuò)誤理解。他們把合作的氣氛誤認(rèn)為是沒有規(guī)矩可循，其結(jié)果是很糟糕的，國為員工會(huì)自己建立自己的一套規(guī)矩，而這一規(guī)矩不一定會(huì)符合你對(duì)一種有序的合作氣氛的設(shè)想。

因此，對(duì)于每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，從一開始起就定立嚴(yán)格的游戲規(guī)則是十分重要的。然后，根據(jù)這些規(guī)則與員工交往，并要求他們遵守游戲規(guī)則。

原則

二、迅速并有針對(duì)性的作出回應(yīng)

其中也包括問題員工——就可以知道你對(duì)他們的期望，你對(duì)什么事情會(huì)生氣，在什么事情上你會(huì)睜一只眼閉一只眼，什么事情是他們絕對(duì)不能對(duì)你做的，什么是可以商量的，而什么是絕對(duì)沒有絲毫商量余地的。

當(dāng)你發(fā)現(xiàn)在違反這些游戲規(guī)則的事情發(fā)生，你必須立即作出反應(yīng)，針對(duì)當(dāng)事人的行為做出明確的回應(yīng)。你的回應(yīng)一定要遵循迅速而明確的原則。迅速意味著要在當(dāng)天完成，而明確意味著要有約束力，并讓員工明白你的意圖。

你應(yīng)該詢問員工違反游戲規(guī)則的原因。如果原因是合理的，你可以表示理解并和他一起商量今后避免同類情況發(fā)生的辦法。

假如理由只是借口，你要說明后果。如果再有同類違反游戲規(guī)則的事情發(fā)生，你將對(duì)他采取警告的措施。這就是說，從一開始，你就要制定明確的規(guī)則。你的任務(wù)不是讓所有的員工喜歡你，成績會(huì)證明你是對(duì)的。原則

三、不做不適當(dāng)?shù)淖尣?/p>

在有些情況下，我們?nèi)菀资ピ瓌t，或者把兩只眼睛都閉上。這在少數(shù)特殊情況下是允許的，比如在一些無關(guān)緊要的事情上。

可是，如果有關(guān)約定的游戲規(guī)則，你唯一的選擇就是過問并制止違反游戲規(guī)則的行為。你要想到：你巳經(jīng)向你的員工說明了你制定這些規(guī)則的原因以及它對(duì)你為什么是重要的。假如你自己率先不重視這些原則，那么帶來的后果將是怎么樣的，你考慮過嗎？

后果必然是你威信受損。這是你那些問題員工求之不得的。如果你對(duì)普通員工的行為都睜一只眼閉一只眼，那你又如何來約束這些問題員工的行為呢？在這樣的情況下你又如何來約法三章呢？

原則

四、做出明確的約定

關(guān)鍵在于，當(dāng)你對(duì)員工違反游戲規(guī)則的行為做出明確的回應(yīng)之后，你要告訴他你對(duì)他的希望。

你不要籠統(tǒng)地說：“你要改善自己在工作中的行為方式”。而應(yīng)該長期告訴他：“我希望你今后在8：30開始工作”。如果公司實(shí)行的是靈活工作時(shí)間制，你可以說：“你最晚9：00必須達(dá)到你的工作崗位?！?約定表述得越清楚明確，它產(chǎn)生的心理效應(yīng)越大。

值得建議的是，你可以將這些約定寫下來并交到員工手中。如果是屢教不改的員工。你就更有必要把約定寫下來了。這樣的話，一旦你不得不對(duì)某個(gè)員工提出警告的時(shí)候，你就有了足夠的可以利用的證據(jù)。

原則

五、指出違反約定的后果

恰恰是對(duì)于問題員工，指出他違反約定將可能遭遇的后果是十分重要的。

你要以恰當(dāng)?shù)姆绞絹肀硎?，不要立即用解雇來威脅員工。有效的措施包括推遲加薪的時(shí)間，排除進(jìn)修和晉級(jí)的機(jī)會(huì)，扣除資金，用修改合同的方式降低工資和警告。

你要注意，你指出的只能是你確實(shí)想用也能夠運(yùn)用的措施。因?yàn)?，假如你用來嚇唬員工的措施其實(shí)最后無法實(shí)施，這對(duì)你的威信是一個(gè)極大的損害。員工會(huì)記住這一點(diǎn)，而你以后的所有的要求都不會(huì)有可信度，也無法取得成效。

原則

六、保持前后一致

你今后是否能取得成就，關(guān)鍵在于你對(duì)員工采取的領(lǐng)導(dǎo)方針是否前后一致。沒有比你不斷更改自己的領(lǐng)導(dǎo)方針更糟糕的事情了。如果你在比較短的時(shí)間間隔內(nèi)不斷要求員工適應(yīng)新的行為模式，員工肯定會(huì)無所適從。這樣做會(huì)使你的好員工很惱火，而你的問題員工則找到了一個(gè)退路,假如你今后要求他們遵守某一種確定行為模式時(shí),他們就有了一個(gè)比較簡單的逃身借口了。

所以，你應(yīng)當(dāng)盡量保持游戲規(guī)則的連貫性，并始終關(guān)注它的實(shí)施情況。只有這樣，你的所有員工——包括問題員工——才能習(xí)慣于它。

在必要的情況下你也要?dú)⒁毁影?，開除一個(gè)不把游戲規(guī)則放在眼里的員工。有時(shí)候，這對(duì)剩下的隊(duì)伍會(huì)起到有利的作用。

如果你遵守以上六條原則去行事的話，你將發(fā)現(xiàn)，你真的只有在極少數(shù)的特別情況下才會(huì)用到這最后一招。八種類型的問題員工

1． 永遠(yuǎn)遲到的人

他的情況是：

你肯定見過這樣的員工。他們每天早上都火急火燎的沖進(jìn)工廠或辦公室，而且總是遲了幾分鐘。要是碰上你在，他們嘴里總是或真或假地說著幾句對(duì)不起，或者只是聳聳肩膀表示無奈。這些員工在開會(huì)時(shí)也總是會(huì)遲到，他們的表好象走得和別人不一樣，簡直達(dá)到了令人絕望的地步。

你必須這樣做：

你要詢問他們總是遲到的原因。有時(shí)候，遲到是因?yàn)樯钌嫌欣щy造成的，你必須找到解決方法。

你給他們提供有效安排時(shí)間的建議。建議他們參加一個(gè)有關(guān)的培訓(xùn)班，制定一個(gè)日程表等。

你與他們達(dá)成明確的約定：“我希望從今天開始??”

你向他們指出違背約定所造成的后果。

你將與這些員工的會(huì)面（談話、商談）安排在一上班的時(shí)候。

你一定要準(zhǔn)時(shí)開始會(huì)議，不要等到遲到的人。

2． 150%的類型

他的情況是：

這類員工工作非常精確。他考慮所有需要斟酌的問題，一遍又一遍地檢查自己的每一個(gè)工作步驟，擔(dān)心其中的某一環(huán)節(jié)沒有準(zhǔn)確完成。而且他們對(duì)自己的的工作從來都不滿意。他總是想，自己其實(shí)可以做的更好。本來你應(yīng)該為獲得這樣盡心盡職的員工而歡呼叫好，可是他們這樣的工作態(tài)度太費(fèi)時(shí)間。他們常常完不成規(guī)定的工作量，而且正由于他們過于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度阻礙了他們嘗試需要速度并具有風(fēng)險(xiǎn)的工作。

你必須這樣做：

你向這些員工解釋帕雷托原則：他們用20%的時(shí)間可以取得80%的成績。你可以向他們說明在工作精確度上應(yīng)該遵循的尺度。

你可以和這些員工約定他們完成每項(xiàng)工作所需要的時(shí)間。

你向員工說明工作的輕重緩急，并向他們?cè)敿?xì)解釋你確定工作的輕重緩急的原因，為什么你是這樣安排而不是那樣安排的。

你布置給他們一些任務(wù)，規(guī)定他們?cè)诒容^緊的時(shí)間內(nèi)完成，并和他們約定一個(gè)允許的錯(cuò)誤率?；蛘吣憬o他們布置一個(gè)復(fù)雜的工作，在第一步時(shí)間他們需要做的只是一個(gè)大致的處理，然后你和他們商量下一步的處理需要精確到什么程度。

3． 長舌婦

她是這樣的：長舌婦喜歡談?wù)撍腥说乃惺?。她們的消息靈通，熟知所有的傳聞，并立即將它在盡可能多的人群中進(jìn)行傳播。而且她們不會(huì)放過任何一個(gè)敗壞同事名聲的機(jī)會(huì)。我不想給大家造成誤解；“長舌婦”并不只是女人，其實(shí)這樣的男人和女人一樣多。這些風(fēng)言風(fēng)語造成的后果是同事間的互相猜忌和不信任。而更糟糕的情況是，那些格外敏感、不能承受別人對(duì)自己的議論的員工還甚至可以形成嚴(yán)重的心理障礙。

你必須這樣做：

你要立即和這些員工談話并詢問他們的消息來源。

你與他們一起評(píng)判這些消息的可靠性，并和他們一起討論是否有傳播這些消息的必要性。

你要向這些員工指出傳播這些消息的不良后果。你要告訴他們，這些消息對(duì)其它員工或者某件事情的進(jìn)展可能造成的影響。

你可以與這些員工達(dá)成一個(gè)明確的約定，同時(shí)，你要向他們指出如果再犯同樣的錯(cuò)誤時(shí)將導(dǎo)致的后果。

一項(xiàng)嚴(yán)厲但有效的措施：在談話時(shí)你要告訴這些員工，是誰告訴了你關(guān)于誰的什么事情，同時(shí)，你可以檢查這些消息的真實(shí)性。最后，你要和這些員工制定未來的游戲規(guī)則。

4． 諂上欺下的人

他是這樣的：

諂上欺下的人不是通過自己的成績，而是通過舒服的途徑來獲取別人的注意力。他們的事業(yè)之路是通過溜須拍馬來鋪平的。因此，他們會(huì)以別人的犧牲為代價(jià)獲得私利，并不惜一切地將別人踩在腳下。所以，即使有時(shí)候你作為領(lǐng)導(dǎo)覺得諂媚之辭很動(dòng)聽，你也應(yīng)該在自己的身邊團(tuán)結(jié)一群敢于正義直言的人，因?yàn)檫@些人會(huì)在必要的時(shí)候告訴你什么是不能做的。

你必須這樣做：

你要讓諂上欺下的人明確知道你對(duì)他們工作能力的評(píng)價(jià)，讓他們明白自己所處在的位置。通過這種方式，你也可以壓制他們過高的野心。

你要多向他們提出以下的問題：“你覺得這樣做行嗎”？“你為什么要這樣做？”這樣的問題可以讓他們明白，你重視的是合理的說明。

你要讓他們明白，你更喜歡有著不同于你的觀點(diǎn)的人，而不是根本沒有自己觀點(diǎn)或隨風(fēng)搖擺的人。

5． 辦公室的羅密歐

他是這樣的：

他是典型的花花公子。沒有任何一個(gè)女人在他身邊有安全感。即使他沒有直接對(duì)某位女士進(jìn)行性騷擾，但是她仍然會(huì)被他的咄咄逼人的方式以及含沙射影的話而打擾。你作為上司要勇于承擔(dān)起保護(hù)女士的責(zé)任，因?yàn)榕吭诿鎸?duì)這些問題時(shí)往往會(huì)難以啟齒。所以你不要佯裝不知，你也不要等到真的發(fā)生了直接性騷擾才進(jìn)行更干預(yù)。遲早干預(yù)可以避免今后的麻煩，而且也是對(duì)你手下的女性員工的尊重。

你必須這樣做：

你與這些員工進(jìn)行談話，并直截了當(dāng)?shù)貙?duì)他們的行為進(jìn)行批評(píng)。你要明確指出他們的行為可能造成的后果，并向他們說明繼續(xù)性騷擾將導(dǎo)致的嚴(yán)重后果——即使你面對(duì)的是一位在工作上成績優(yōu)異的職員。

當(dāng)員工屢禁不止時(shí)，你要果斷采取符合勞動(dòng)法的措施。在這種情況下，你大多數(shù)時(shí)候會(huì)獲得支持。

6． 多病的員工

他是這樣的：

很遺憾，如今多病的員工的數(shù)量在日益增長。工作壓力、環(huán)境污染、不良的飲食習(xí)慣、缺少運(yùn)動(dòng)以及吸煙、喝酒導(dǎo)致的生病因素，都使多病員工的數(shù)目不斷增加。對(duì)于多病的員工你要承擔(dān)起照顧的責(zé)任，即使他們目前無法為提高你的企業(yè)的工作效率而效力。

你必須這樣做：

和這些員工保持聯(lián)系。即使他們目前不在企業(yè)，也給他們提供工作上的幫助。你應(yīng)當(dāng)詢問長期患病的員工，他們是否還愿意了解企業(yè)中發(fā)生的事情，他們希望了解哪方面的事情等等。

你也不要忘記送去鮮花表示問候，逢年過節(jié)可以有些表示。你可以組織企業(yè)內(nèi)部的“集體照料行動(dòng)”。

你要及時(shí)和痊愈的員工進(jìn)行恢復(fù)工作的談話，幫助他們重新適應(yīng)工作（開始的時(shí)候可以實(shí)行部分時(shí)間工作制，并分配給他們簡單的工作）這樣做不會(huì)讓他們感到太大的壓力，覺得無法勝任工作。

假如員工因?yàn)殚L期患病確實(shí)無法勝任原來的工作，你可以讓該員工掌握一項(xiàng)相對(duì)簡單的工作。你要及時(shí)和該員工進(jìn)行談話，并請(qǐng)相關(guān)人員一同參加談話。

7． 目中無人的病號(hào)

他是這樣的：

有些員工以生病為由經(jīng)常請(qǐng)病假，或者即使己經(jīng)完全康復(fù)也不盡全力工作，而總是心不在焉的。還有一些人得了一些說不清的毛病，經(jīng)常星期五或星期一不來。久而久之，他們也會(huì)在星期四或者任何一天失蹤。

你必須這樣做:

你與這些員工進(jìn)行恢復(fù)工作的談話，在談話中你具體了解員工的病情以及康復(fù)的情況。你甚至可以向醫(yī)生咨詢，了解談話內(nèi)容的真實(shí)性。

你與這些員工制定明確的工作成績計(jì)劃，確定可以檢測的目標(biāo)，并關(guān)注目標(biāo)的實(shí)行情況。

如果員工屢教不改，你要對(duì)他進(jìn)行批評(píng)教育，并向他指出繼續(xù)犯同樣的錯(cuò)誤將導(dǎo)致的后果。

假如這些談話都沒有取得效果，連恐嚇的手段也起不到任何作用的話，你不要有顧慮，應(yīng)當(dāng)不斷地對(duì)他采取警告措施，并在必要的情況下開除他。

8． 悲觀厭世者或者說不的人

他是這樣的：

悲觀厭世者總是有顧慮，他們把一切都看得很灰暗。因?yàn)樗麄冞^去的道路就很崎嶇坎坷，因此他們認(rèn)定整個(gè)世界就是糟糕的。既然這個(gè)世界并沒有發(fā)生什么本質(zhì)變化，所以他們認(rèn)為自己繼續(xù)進(jìn)行任何的改變都是徒勞無益的。悲觀厭世者是顧慮重重的人，他們總是怨聲載道，又不肯做任何嘗試。

你必須這樣做：

你通過具體事例向他們指出，他們悲觀的態(tài)度帶來的不利影響多于有利影響。

你要求他們將自己的想法用積極的方式表述出來，例如：“要做成這件事，我們必須怎么做呢？”

你問他：“你愿意怎樣做這件事？”“你愿意如何來實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)？”特別是要問他：“要完成這個(gè)任務(wù)，你可以怎樣做？”

你要堅(jiān)持不懈地詢問他的想法：如果他的理由是沒有道理的，或者他提不出任何積極的建議，你可以向他說明，他的理由都只是借口，你都將置之不理。