第一篇：新的跨越新的起點——中國建設(shè)銀行股改上市五周年取得巨大成果

新的跨越 新的起點

——中國建設(shè)銀行股改上市五周年取得巨大成果

五年前的10月27日，作為中央確定的改制試點單位，中國建設(shè)銀行在香港掛牌上市，成為四家大型國有商業(yè)銀行中首家上市的銀行。5年后的今天，建行用這樣一組數(shù)據(jù)來印證了五年來科學發(fā)展的巨大成果：

截至2010年6月末，建行資產(chǎn)規(guī)模達到10.24萬億元，是上市前的2.5倍；不良貸款率1.22%，比2005年末下降2.62個百分點。年化平均資產(chǎn)回報率達到1.43%，平均股本回報率達到24%，位列國際大銀行榜首；凈利潤和股票市值居全球上市銀行第二位；勞動生產(chǎn)率由五年前不足歐美大銀行的30%提升到65%左右；在《財富》全球500強排名由五年前的315位提升至116位。據(jù)內(nèi)部測算，國家為支持建行股改共投入2800多億元，上市以來建行對國家的貢獻超過9300億元，其中累計上繳稅收2300億元，國有股分紅和上繳利潤1500億元，國有股權(quán)市值增加5500多億元。更重要的是，建行通過積極轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，系統(tǒng)性地進行體制機制創(chuàng)新，使自身管理能力、服務水平和綜合競爭實力有了實質(zhì)性的提升，在內(nèi)部制衡、戰(zhàn)略規(guī)劃、合規(guī)管理、團隊精神、信息披露等方面已經(jīng)達到國際一流水準。

建行黨委書記、董事長郭樹清表示：我們深切體會到，如果不是在全球金融危機爆發(fā)之前下大決心進行徹底的、系統(tǒng)的銀行改革，商業(yè)銀行不會有現(xiàn)在這么好的局面，國家在應對金融危機時就會遇到更多的困難。國有商業(yè)銀行股份制改造作為黨中央國務院最重要的改革舉措之一，取得了超出預期的成功。

建立起制衡與效率相統(tǒng)一的現(xiàn)代公司治理機制 在學習借鑒國際先進經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，建行不斷探索具有國有控股金融企業(yè)特色的公司治理結(jié)構(gòu)，建立了權(quán)責清晰、運轉(zhuǎn)高效的公司治理體系，形成了自身鮮明的特色和優(yōu)勢。

從根本上改變運作模式，形成完備的公司治理架構(gòu)。改革前，黨委會幾乎包攬?zhí)娲似渌ǘㄖ卫頇C構(gòu)，黨政不分，公司治理效率和權(quán)力制衡均無法得到切實保證。改革后，新的公司治理方各盡其責，在規(guī)定的職責范圍內(nèi)發(fā)揮作用。黨委會發(fā)揮政治領(lǐng)導核心作用，堅持管全局、議大事，創(chuàng)造條件支持董事會、監(jiān)事會和高管層的運作。股東大會作為公司的最高權(quán)力機構(gòu)，嚴格履行法律賦予的各項職責，并充分體現(xiàn)國有控股股東的特殊效能。一方面通過股東大會施加宏觀管理意圖，另一方面，通過授權(quán)充分發(fā)揮銀行自身管理優(yōu)勢。不像國外金融機構(gòu)股權(quán)高度分散，股東對公司很難產(chǎn)生影響。在授權(quán)范圍內(nèi)，董事會充分發(fā)揮 決策作用，董事構(gòu)成多元化，具備較強的履職能力,有效避免了“內(nèi)部人控制”的可能；監(jiān)事會深入開展財務、內(nèi)部控制和履職盡職監(jiān)督；管理層積極落實董事會的戰(zhàn)略部署，有序組織各項經(jīng)營管理活動。完備的治理架構(gòu)，為提高公司治理效率和增強權(quán)力制衡奠定了堅實的基礎(chǔ)，員工的積極性創(chuàng)造性也得到充分發(fā)揮。

在依法合規(guī)的基礎(chǔ)上，“新三會”與“老三會”相互協(xié)調(diào)。建行在建設(shè)具有中國特色的現(xiàn)代銀行制度方面進行了持續(xù)探索，使“老三會”不僅沒有成為包袱和問題，而是成為新的資源和優(yōu)勢。在金融同業(yè)中，第一家建立了全行系統(tǒng)職工代表大會和工會制度，定期召開職代會，充分發(fā)揮民主管理的巨大優(yōu)勢。全行一些重要會議也邀請基層員工和職工代表參加，各級員工和工會積極為建行的改革發(fā)展建言獻策，職工民主管理成為公司治理的重要組成部分。

建立全面有效的溝通機制，提高決策效率。建行建立了一套比較完善的董事會、監(jiān)事會、管理層議事規(guī)則和程序，相關(guān)人員都遵照既定的程序議事決策，依法獨立充分發(fā)表意見。董事會會議經(jīng)常邀請監(jiān)事、高級管理人員參加，董事、監(jiān)事隨時列席各類管理層會議，及時了解管理層的經(jīng)營決策和經(jīng)營信息。管理層定期向董事會匯報經(jīng)營狀況，向監(jiān)事會報告盡職履責情況。

規(guī)范信息披露，提高公司透明度。一方面，按照監(jiān)管 要求，積極主動披露信息。通過業(yè)績發(fā)布會和路演等活動與投資者見面，將經(jīng)營情況及時向投資者、市場以及社會公眾公布，不定期發(fā)布公告，及時澄清市場關(guān)心的問題。另一方面，自覺接受社會公眾和媒體監(jiān)督，注重吸納外部好的意見和建議，將外部監(jiān)督作為改進經(jīng)營管理的重要渠道。上市以來發(fā)布的年度報告連續(xù)獲得包括美國媒體專業(yè)聯(lián)盟在內(nèi)的專業(yè)機構(gòu)評選大獎，信息透明度居國際先進水平。

戰(zhàn)略規(guī)劃能力顯著增強

股改后,建行戰(zhàn)略規(guī)劃機制發(fā)生很大變化。過去銀行戰(zhàn)略決策由管理層一個人或幾個人決定，現(xiàn)在由董事會集體決策。特別是董事會成員組成更加專業(yè)多元，既有銀行經(jīng)驗豐富的高級管理者，又有來自經(jīng)濟、金融、財政、法律等各領(lǐng)域的專家；既有對國內(nèi)經(jīng)濟金融有深刻理解和認識的理論專家和市場資深人士，又有國外著名銀行家及擁有國際視野與經(jīng)驗的專業(yè)人員，這些都顯著增強了銀行戰(zhàn)略決策能力。董事會每年開展戰(zhàn)略研討，深入研究經(jīng)濟金融走勢，不斷提升戰(zhàn)略規(guī)劃水平。

經(jīng)過認真調(diào)研，反復討論和征求意見，建行確立了“為客戶提供更好服務，為股東創(chuàng)造更大價值，為員工搭建廣闊的發(fā)展平臺，為社會承擔全面的企業(yè)公民責任，努力走在中國經(jīng)濟現(xiàn)代化的最前列，成為世界一流銀行”的戰(zhàn) 略愿景。結(jié)合國家發(fā)展規(guī)劃和市場發(fā)展趨勢，制定了戰(zhàn)略綱要和分階段業(yè)務發(fā)展規(guī)劃，提出了客戶戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略和區(qū)域戰(zhàn)略。與此同時，根據(jù)市場環(huán)境變化，不斷對戰(zhàn)略規(guī)劃修改完善，保證既能在瞬息萬變的市場面前贏得先機，又能努力規(guī)避市場調(diào)整帶來的風險。

管理層認真執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃。每年制定綜合經(jīng)營計劃，分解落實戰(zhàn)略目標任務。不斷完善對分支機構(gòu)的考核辦法，在同業(yè)中最早引入經(jīng)濟增加值考核體系，通過經(jīng)濟資本配置的杠桿作用，把業(yè)務轉(zhuǎn)型和風險控制的戰(zhàn)略要求落實到業(yè)務單元、分支行、員工等各個層面。董事會對戰(zhàn)略執(zhí)行情況持續(xù)跟蹤，定期聽取管理層匯報，開展戰(zhàn)略執(zhí)行情況評估，并將評估結(jié)果作為對管理層考核的重要依據(jù)。

建行黨委副書記、行長張建國告訴記者，股改以來，建行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型取得了實實在在的成果。一是大力拓展消費金融、個人住房貸款業(yè)務，向批發(fā)與零售業(yè)務并重轉(zhuǎn)變。截至2010年6月末，個人貸款超過全部貸款的23%，其中個人住房貸款余額突破1萬億元。信用卡累計發(fā)卡 2638 萬張，持卡客戶、消費交易額、資產(chǎn)質(zhì)量同業(yè)第一。二是大力拓展小企業(yè)、“三農(nóng)”、民生工程、文化產(chǎn)業(yè)等金融服務，向傳統(tǒng)與新興業(yè)務并重轉(zhuǎn)變。近三年小企業(yè)貸款平均增速28％，累計為約10萬個小企業(yè)客戶發(fā)放貸款9600多億元；涉農(nóng)貸款年均增長30%，重點支持新農(nóng)村建設(shè)、經(jīng)濟作物種植和農(nóng)副產(chǎn)品深加工；教育、衛(wèi) 生、文化等領(lǐng)域貸款快速增長，余額超過3000億元。三是大力拓展中間業(yè)務，向利差與非利差業(yè)務并重轉(zhuǎn)變。五年來中間業(yè)務平均每年增速50%，為四行第一，中間業(yè)務收入在主營業(yè)務收入中占比達到22%，比上市前提升16個百分點。四是大力拓展投資銀行、基金、信托、租賃、保險業(yè)務，向多功能銀行轉(zhuǎn)變。為客戶提供全面金融解決方案的能力大大增強。五是加大與國際戰(zhàn)略伙伴的合作，加快海外分支機構(gòu)申設(shè)，優(yōu)化全球網(wǎng)點布局，向國際化銀行轉(zhuǎn)變。目前，建行已擁有9家海外分行以及多家海外子公司，服務網(wǎng)絡(luò)已覆蓋全球主要金融中心。

服務水平和勞動生產(chǎn)率快速提升

由于長期處于競爭不足的市場環(huán)境，加之金融資源緊張且約束機制缺失，過去國有銀行養(yǎng)成了等客上門的“官商”習慣。直到股改上市前夕，建行還普遍存在著主動服務意識薄弱、產(chǎn)品和流程不夠人性化、客戶排隊時間長等突出問題。針對這種情況，建行及時提出建立“以客戶為中心”的理念和機制，并將其確定為股份制改革的核心內(nèi)容。

建行黨委副書記、監(jiān)事長張福榮認為，以客戶為中心，說到底就是了解客戶關(guān)切，從客戶的角度對銀行經(jīng)營活動進行評估，對作業(yè)流程、服務方式、管理制度、資源配置方式進行徹底變革，建立專業(yè)化、差別化的營銷服 務體系。在細分市場、行業(yè)、產(chǎn)品和客戶的基礎(chǔ)上，建行靈活確定組織機構(gòu)的規(guī)模、形式和職能，通過公私分開、大客戶上移、零售網(wǎng)點統(tǒng)一管理等措施壓縮管理層級，組建專注經(jīng)營特定業(yè)務或產(chǎn)品的專業(yè)化機構(gòu)，切實提高服務效率。目前，城市行基本實現(xiàn)兩級或兩級半管理，三分之二零售網(wǎng)點已實現(xiàn)直管，原來具有內(nèi)部綜合管理職能的支行取消下轄網(wǎng)點，轉(zhuǎn)為主要承擔業(yè)務經(jīng)營職能。新建個貸中心、財富中心、理財中心等各類專業(yè)化經(jīng)營中心5100個，其中在中小企業(yè)較集中的150個城市建立了177家小企業(yè)“信貸工廠”，實行標準化、流水線運作，提供從貸款申請到審批、發(fā)放、回收的“一站式”服務。

零售網(wǎng)點完成向營銷服務轉(zhuǎn)型，配備大堂經(jīng)理1.5萬人，專業(yè)理財師4萬人，均居國內(nèi)同業(yè)第一，柜面交易效率提高39%，客戶平均等候時間下降40%。運用六西格瑪?shù)裙芾矸椒ǜ脑熳鳂I(yè)流程，前臺大部分非實時交易事項轉(zhuǎn)入后臺集約運營，極大地釋放了基層的營銷潛能。累計完成1100多個流程優(yōu)化項目，將一大批中后臺人員調(diào)整充實到服務一線，支持保障部門也將更多精力轉(zhuǎn)到推動優(yōu)化業(yè)務結(jié)構(gòu)、增加產(chǎn)出和提高效率的工作上。

在國內(nèi)率先創(chuàng)建產(chǎn)品創(chuàng)新實驗室，累計投放“E貸通”、“速貸通”等社會急需的新產(chǎn)品新服務1200多個。加強客戶行為分析，利用信用卡預審批系統(tǒng)對前來 網(wǎng)點辦理業(yè)務的客戶開展辦卡營銷，成功率由10%提高到19%，同時，通過推廣數(shù)據(jù)庫營銷響應模型，使已有客戶的信用卡滲透率從不足10%提高到17%。建立“客戶之聲”調(diào)查體系，完善客戶投訴處理，實施“行長客戶接待日”制度，客戶滿意度不斷提升。

電子銀行快速發(fā)展，部分指標達到國際領(lǐng)先銀行水準。網(wǎng)上銀行、自助設(shè)備和電話銀行可以辦理絕大部分柜面業(yè)務品種，為客戶提供賬戶查詢、轉(zhuǎn)賬匯款、繳費支付、個人貸款、基金和黃金以及外匯投資、購買保險等各項服務。手機銀行方便快捷，安全高效，短信平臺提供賬戶信息通知、風險預警提示、貸款催收提醒等服務，給客戶帶來貼近生活的全新體驗。自助設(shè)備由2005年的1.5萬臺增至3.7萬臺，日均交易量由不足100筆增至165筆，交易功能、筆數(shù)和跨行交易量均居國內(nèi)首位。電子渠道的交易量達到物理網(wǎng)點交易量的1.2倍，新增業(yè)務處理能力相當于增加5萬名銀行柜面人員。

通過加強與國際戰(zhàn)略合作伙伴的合作，以及不斷的自我改革創(chuàng)新，建行成為國內(nèi)勞動生產(chǎn)率提高最快的企業(yè)之一。截至2009年末，建行人均資產(chǎn)3191萬元，人均創(chuàng)利35.4萬元，均比2005年翻了一番多。與進入英國《金融時報》全球500強的32家歐美銀行相比，建行人均資產(chǎn)已達到其平均水平的一半，人均創(chuàng)利更達到其均值的1.6倍。

構(gòu)筑起強健的風險內(nèi)控和合規(guī)管理體系 建行經(jīng)歷過長時期的高不良率，背負過巨額的歷史包袱，付出了沉重的代價。建行清醒地認識到，雖然股改剝離掉了大部分不良資產(chǎn)，但如果對風險的認識還停留在過去的水平上，風險控制沿襲以前的老做法，將來還可能重蹈覆轍。為改變這種狀況，建行深入開展了風險文化大討論，確立“了解客戶、理解市場、全員參與、抓住關(guān)鍵”的新理念，不斷探索積極主動的風險管理，將風險管理寓于客戶服務之中。

建立垂直的風險內(nèi)控架構(gòu)。2005年，建行在國內(nèi)率先實行垂直報告的內(nèi)部審計體制，將分行審計部門和人員收歸總行統(tǒng)一管理，大大提高了審計工作的獨立性、權(quán)威性，審計發(fā)現(xiàn)和揭示問題的效率明顯提高。2006年推出風險管理體制改革，總行設(shè)首席風險官，一級分行設(shè)風險總監(jiān)，二級分行設(shè)風險主管，向縣級支行派出風險經(jīng)理，建立以縱向為主的報告線路。不斷完善獨立、專業(yè)的信貸審批人制度。向零售業(yè)務、金融市場業(yè)務派駐風險管理團隊，全面風險管理能力得到極大增強。

持續(xù)優(yōu)化風險管理政策制度。開展信貸政策重檢，統(tǒng)一全行風險偏好、客戶準入和信貸政策。對制度規(guī)定持續(xù)進行完善，結(jié)合業(yè)務特點確定風險控制點，摒棄過分強調(diào)風險而層層加鎖的做法，取消不必要的控制環(huán)節(jié)。實施行業(yè)限額管理，完善客戶選擇標準，持續(xù)推進信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整。結(jié)合區(qū)域特色，實施差別化信貸政策，信貸政策基本 實現(xiàn)“一行一策”。加快新資本協(xié)議實施準備工作，健全公司及個人客戶信用評級體系，優(yōu)化風險計量模型，強化風險管理基礎(chǔ)。

加強員工教育與合規(guī)管理。將“誠實、公正、穩(wěn)健、創(chuàng)造”的企業(yè)核心價值觀和職業(yè)操守要求落實到日常經(jīng)營管理中，規(guī)范員工從業(yè)行為，構(gòu)建崗位相互監(jiān)督制衡的內(nèi)控機制。充分利用科技手段，加強操作風險的系統(tǒng)控制和流程控制，對關(guān)鍵風險指標實行動態(tài)監(jiān)控。從最平常的事情入手，通過最基本的制度設(shè)計，細化落實禁止內(nèi)部交易、利益輸送和實行公私分開、親友回避等規(guī)定。推行違規(guī)行為積分管理，對發(fā)現(xiàn)的問題堅持從經(jīng)辦、管理、領(lǐng)導三個層面問責，警示教育和執(zhí)紀懲戒并舉，案件數(shù)量和涉案金額連年下降。

建行風險內(nèi)控已達到同業(yè)領(lǐng)先水平，貸款質(zhì)量保持國有大銀行最優(yōu)。2010年6月末，建行不良貸款651.68億元，比2005年末減少293.01億元；不良貸款率1.22%，比2005年末下降2.62個百分點。

員工凝聚力空前高漲

建行堅持以人為本，樹立“要讓客戶滿意，首先要讓員工滿意”的理念，將員工作為“內(nèi)部客戶”，通過“員工之聲”調(diào)查等多種方式，認真聽取員工意見，著力解決關(guān)系員工切身利益的現(xiàn)實問題，為他們營造良好的工 作、生活、學習和成長環(huán)境，在全行形成了和諧團結(jié)、爭先奮進的良好局面。

關(guān)注員工職業(yè)生涯發(fā)展。開發(fā)推廣領(lǐng)導力素質(zhì)模型和崗位素質(zhì)模型，從戰(zhàn)略高度加強人才隊伍建設(shè)。在總行、分行和基層選拔了15類業(yè)務核心人才，建立后備人才庫。健全管理、專業(yè)技術(shù)和經(jīng)辦崗位職務序列，開辟了多條職業(yè)發(fā)展通道，各系列專業(yè)技術(shù)崗位職務4.9萬人，有6.31萬人取得專業(yè)理財師的資格。使學習成為全行的習慣，五年來累計投入培訓經(jīng)費15億元。積極鼓勵員工再深造，持有國際數(shù)量金融工程師、金融風險管理師等資格的員工人數(shù)大幅增加。

完善激勵約束機制。實行與崗位價值、員工能力、績效貢獻相聯(lián)系的薪酬制度，收入分配向基層和一線人員傾斜。試行了員工持股計劃，持股員工超過90%，將建行發(fā)展與廣大員工利益更緊密聯(lián)系起來。重獎有突出貢獻的優(yōu)秀員工，許多來自基層一線員工榮獲了“中國建設(shè)銀行突出貢獻獎”和有史以來最高的物質(zhì)獎勵。加大薪酬分配與業(yè)績掛鉤力度，實行產(chǎn)品銷售“買單制”，獎金直接兌付個人，大大提高了基層員工的積極性。

多渠道培養(yǎng)團隊精神。破除“部門銀行”、“層級銀行”，以流程引導內(nèi)部分工，推進跨層級、跨條線、跨機構(gòu)的彈性邊界和無縫隙鏈接。調(diào)整內(nèi)部考核辦法，鼓勵條線、部門以及層級之間的相互協(xié)同和整體 聯(lián)動。總分支行不同層面的專家組成多種任務型團隊，共同完成市場拓展、產(chǎn)品研發(fā)、信息系統(tǒng)建設(shè)等綜合性工作。不斷完善領(lǐng)導團隊、職能團隊和項目團隊的工作模式，實行集約化管理。許多基層機構(gòu)設(shè)立了比優(yōu)爭先“精神鼓勵墻”，極大激發(fā)了集體智慧和創(chuàng)造力的發(fā)揮。

充分保障員工合法權(quán)益。進一步規(guī)范用工，努力消除多種用工制度差別，逐步將所有勞務派遣制員工轉(zhuǎn)為合同制員工，累計完成近2萬人。通過優(yōu)化柜面流程，實行彈性排班制度，解決員工輪休不便的問題，使全行近14萬名前臺柜員受益。注重員工心理健康，有針對性開展人文關(guān)懷和心理救助，幫助員工以陽光心態(tài)應對競爭壓力，提高工作幸福指數(shù)。

外部調(diào)研結(jié)果表明，建行員工對目前的工作狀態(tài)滿意度較高，總體滿意度達到94%。全行凝聚力和愛崗敬業(yè)熱情空前高漲,僅2009年就征集到產(chǎn)品創(chuàng)意和“金點子”3000多個。

成為履行企業(yè)公民責任的典范

股改后，建行經(jīng)營更加多元化、綜合化，業(yè)務范圍向社會更廣泛的領(lǐng)域延伸。建行深刻地體會到，客戶、股東、員工、社會是一個相互依存、有機統(tǒng)一的利益共同體，為社會承擔全面的企業(yè)公民責任，已經(jīng)成為建行企業(yè) 使命的重要組成部分。建行通過實際行動提升企業(yè)品牌形象，教育廣大員工增強社會責任感、使命感，帶動和影響更多的企業(yè)和個人，為建設(shè)和諧企業(yè)、和諧社區(qū)、和諧社會做出貢獻。

努力發(fā)揮金融杠桿的作用，服務經(jīng)濟社會薄弱環(huán)節(jié)，促進國民經(jīng)濟全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。積極響應國家西部大開發(fā)和東北老工業(yè)基地振興戰(zhàn)略，近兩年在中西部和東北地區(qū)的貸款比重提高近2個百分點。加大對邊疆貧困地區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施、農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的信貸支持，2009年末此類貸款余額4953億元，促進了邊疆民族地區(qū)的穩(wěn)定發(fā)展。發(fā)起設(shè)立10家村鎮(zhèn)銀行，不斷拓展在農(nóng)村地區(qū)的服務網(wǎng)絡(luò)。實施綠色信貸，促進企業(yè)技術(shù)進步和國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，2009年末可再生能源貸款和環(huán)保貸款余額1811億元，2008年以來主動退出高耗能、高污染企業(yè)貸款2000多億元。

幫扶救困，關(guān)愛社會困難群體。近年來，建行幫助絕大部分協(xié)解人員轉(zhuǎn)移了社保關(guān)系，98%的協(xié)解人員參加了社會養(yǎng)老保險，較為徹底地解決了歷史欠費問題。積極投身社會公益事業(yè)發(fā)展。上市以來投入公益項目約6億元，其中向西部地區(qū)捐款近3.6億元。已資助貧困高中生“成長計劃”超過4萬人次、少數(shù)民族地區(qū)大學生“成才計劃”4000人次、貧困英模母親3600多人次。全力支持抗災救災，千方百計做好災區(qū)金融服務。每有重大災情，全行員工都積極踴躍捐款捐物。僅在汶川大地震中，建行