第一篇：信息系統(tǒng)項目的收尾工作

論信息系統(tǒng)項目的收尾工作

軟件項目收尾是軟件項目生命周期的最后階段，是軟件產(chǎn)品準備提交時，軟件項目班子所做的收尾工作。收尾工作常常是零碎、繁瑣、費時、費力的。許多信息系統(tǒng)項目總是無法收尾，甚至在快要驗收時，用戶又提出了新的需求，對已開發(fā)的系統(tǒng)不滿意。請圍繞“論信息系統(tǒng)項目的收尾工作”論題，依次對以下三個方面進行論述。

1、概要敘述你參與分析和開發(fā)的信息系統(tǒng)項目以及你所擔任的主要工作。

2、概要說明信息系統(tǒng)項目收尾工作的工作內(nèi)容及工作流程。

3、詳細討論在項目的收尾工作中碰到了什么難題，采取了何種方法和措施，得到了什么經(jīng)驗教訓(xùn)。

1、范文寫作思路

[尚大教育軟考學(xué)院評注]下面一起來用前文所述的寫作方法來構(gòu)建寫作思路和寫作提綱。

拿到考卷后，迅速閱讀論文考試試題，以決定寫作哪個論題。

接下來，構(gòu)思論文要相關(guān)聯(lián)的項目和寫作提綱。本題準備與論文題目關(guān)聯(lián)的項目是：“某市政府公文流轉(zhuǎn)系統(tǒng)項目”。此項目屬于政府辦公用的信息系統(tǒng)項目，主要滿足某市市政府的市領(lǐng)導(dǎo)、政府辦、政府和職能部門的政府內(nèi)網(wǎng)中的電子公文流轉(zhuǎn)工作。論文擬從乙方的角度來寫。

[尚大教育軟考學(xué)院評注]乙方是指合同中的乙方，常為承包商，甲方常指合同中的外包商；在信息系統(tǒng)項目中乙方指開發(fā)公司方；如此處乙方為項目開發(fā)公司，甲方為政府方。

考慮好關(guān)聯(lián)的項目后，開始思索文中的主要論點。項目收尾主要包括兩個方面的內(nèi)容：管理收尾和合同收尾，工作流程可按公司的項目管理流程來走。收尾工作中常見的問題與對策有：

（1）用戶不斷提需求，在項目進入收尾后還在提出需求變更，在使用了開發(fā)的系統(tǒng)后，用戶由于對公文流轉(zhuǎn)系統(tǒng)認識有了提高又有了新的需求?？刹扇∠到y(tǒng)版本控制的辦法，即當前版本定為V1.0，新的需求與用戶協(xié)商放至V2.0中完成，先完成V1.0的驗收，部分修改可作變更；和用戶的上級進行溝通，約定一個需求提出的最后時限，以界定需求，減少需求和變更的發(fā)生，以早日驗收；和用戶溝通，爭取用戶的理解與支持。（2）用戶不愿意簽字。表現(xiàn)為不愿意在正式的文檔上簽字，希望能讓開發(fā)方多呆些時日，以多做一些功能，多發(fā)現(xiàn)一些問題，用戶不愿意承擔正式簽字的后果。可給出用戶詳細的維護方案；培養(yǎng)用戶方技術(shù)人員達到可維護系統(tǒng)的水平；與用戶上級協(xié)商確定可以拍板的人；向自己的上級，公司領(lǐng)導(dǎo)匯報情況，得到公司領(lǐng)導(dǎo)的支持；召開成功的驗收會議。

（3）項目資金遲遲不能到位。政府項目常有這種情況發(fā)生。遇到這種情況馬上向公司領(lǐng)導(dǎo)請示，要求出面解決；與公司市場營銷部門協(xié)商解決對策；對相關(guān)決策人重點攻關(guān)。

（4）項目組內(nèi)部的工作總結(jié)。項目收尾了，文檔整理和項目經(jīng)驗的總結(jié)都是十分細致的工作，需要項目經(jīng)理組織人員細心耐致地去做。可組織一次項目組的正式或非正式會議，暢談項目研發(fā)過程中的經(jīng)驗，會中做記錄，會后做整理；將所有項目的文檔和源程序歸檔。

以上就是論文寫作的基本思路，接下來寫作提綱，即寫段落大意。

[尚大教育軟考學(xué)院評注]寫提綱的作用就是要使文章顯得有條有理，表述清晰，論點分明?？忌稍诓莞寮埳蟻韺?，考試時會發(fā)草稿紙。“磨刀不誤砍柴工”，寫好提綱后就能對全文有一個整體的把握?？荚嚂r，提綱中的論點可以多寫幾點，正文寫作時如果覺得某個論點不好寫可以不寫。

范文的寫作提綱：

（1）項目簡介，以及自己擔任的角色與職責。

（2）項目收尾的工作內(nèi)容（管理收尾和合同收尾）。

（3）項目收尾的工作流程。

（4）收尾中碰到的問題與對策分析。

問題

1、需求變更的問題；

問題

2、用戶不愿意簽字的問題；

問題

3、項目資金不能到位的問題；

問題

4、如何進行項目組內(nèi)部的工作總結(jié)。

（5）結(jié)論。

[尚大教育軟考學(xué)院評注]對于問題的討論可以描述問題作為一段，講解采取的對策和實施效果作為一段，或根據(jù)需要分段，一般段不宜過長，以不超過10行為。

2、范文全文

[尚大教育軟考學(xué)院評注]這里把摘要放在前面以方便讀者閱讀，考試時提倡摘要寫作的時間放在正文寫作之后。

論信息系統(tǒng)項目的收尾工作

[摘要] 本文以我作為開發(fā)方公司的項目經(jīng)理主持的某市政府公文流轉(zhuǎn)系統(tǒng)項目為實例，探討了信息系統(tǒng)項目收尾工作的主要內(nèi)容，包括合同收尾和管理收尾；給出了該項目的實施收尾的工作流程；針對在該項目在收尾階段中出現(xiàn)的需求變更、用戶不愿意簽字、項目資金不能到位、如何進行項目組內(nèi)部的工作總結(jié)四個問題，詳細討論了它們的解決辦法。項目最終成功地收尾。

[尚大教育軟考學(xué)院評注]“針對在該項目在收尾階段中出現(xiàn)的需求變更、用戶不愿意簽字、項目資金不能到位、如何進行項目組內(nèi)部的工作總結(jié)四個問題，詳細討論了它們的解決辦法?！备臑椤霸擁椖吭谑瘴策^程中也出現(xiàn)了一些問題。對于需求變更的問題，采取了版本控制、與用戶溝通及爭取用戶方領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商的辦法；對于用戶不愿意簽字的問題，在了解真實原因的基礎(chǔ)上，對癥下藥；項目資金不能到位的問題主要是爭取了公司領(lǐng)導(dǎo)和市場營銷部的支持，共同攻關(guān)；并在驗收后在項目組內(nèi)部進行了認真的總結(jié)?！?，如此表述全文的論點更為清晰。[正文] 2004年，我作為公司方的項目經(jīng)理主持了某市政府公文流轉(zhuǎn)系統(tǒng)項目的研發(fā)工作，該項目主要完成某市政府（地級市）的市領(lǐng)導(dǎo)、政府辦公廳、下屬40多個部辦委局的工作機構(gòu)之間的電子公文流轉(zhuǎn)和電子簽名工作，項目從啟動到成功收尾歷時10個月，順利地達成了項目的標。這個項目由于是客戶方是政府機關(guān)，涉及的方方面面較廣，收尾比較困難，但我們采取了相應(yīng)的措施，在項目組內(nèi)部和外部收尾工作都進行得有條不紊。

信息系統(tǒng)項目的收尾是項目生命周期的最后階段，是軟件產(chǎn)品準備提交時，項目班子所做的收尾工作。收尾工作常常是零碎、繁瑣、費時、費力的。

收尾過程是項目干系人和客戶對最終產(chǎn)品進行驗收，使項目或項目階段有序地結(jié)束的過程。許多軟件項目在尚未完成之前就被取消了，但項目收尾仍然是重要的，因為通過項目收尾可以總結(jié)出經(jīng)驗教訓(xùn)，能夠改進未來的項目。項目收尾包括合同收尾和管理收尾兩部分。管理收尾涉及為了使項目干系人對項目產(chǎn)品的驗收正式化而進行的項目成果驗證和歸檔，具體包括收集項目記錄、確保產(chǎn)品滿足商業(yè)需求、并將項目信息歸檔，還包括項目審計。

管理收尾對降低信息系統(tǒng)項目失敗率有重大的意義。為什么會失?。坑惺裁吹胤娇梢愿倪M？獲得了什么經(jīng)驗？對一系列的問題應(yīng)進行分析，總結(jié)得越多，資源就越豐富，能形成適合企業(yè)自身的成熟的管理模式，以降低信息系統(tǒng)項目管理風險和管理成本。合同收尾就是了結(jié)合同并結(jié)清帳目，包括解決所有尚未了結(jié)的事項。合同收尾需要對整個采購過程進行系統(tǒng)地審查，找出進行本項目其它產(chǎn)品或本組織內(nèi)其它項目采購時值得借鑒的成功和失敗之處。

在某市政府公文流轉(zhuǎn)系統(tǒng)當系統(tǒng)開發(fā)完成并經(jīng)過一個月的上線測試后，系統(tǒng)已基本穩(wěn)定地運行了，我覺得已經(jīng)進入可以開始收尾的時機了。于是我先是用《驗收報告》（是我公司寫的文檔模板）給客戶觀看，做到雙方心中有數(shù)；然后開始細致地梳理相關(guān)的問題，準備移交的文檔資料、軟件程序清單等資料；在收尾過程中與客戶方保持了持續(xù)的多次溝通；最后舉行了一場正式的驗收會議，邀請雙方的領(lǐng)導(dǎo)及項目組成員、相關(guān)單位的領(lǐng)導(dǎo)參加，完成了驗收工作；在項目組內(nèi)部也組織了一些正式的會議和非正式的談話，編寫的項目總結(jié)報告。

當然，在項目驗收的過程中也碰到了不少的問題。

“用戶需求的變更是不會變的”，項目要收尾了，需求還在變。主要是因為使用了開發(fā)的系統(tǒng)后，用戶由于對公文流轉(zhuǎn)系統(tǒng)認識有了提高又有了新的需求。系統(tǒng)使用的單位本就比較多，每個單位提一點就相當多了，而且有的還提出了與公文流轉(zhuǎn)無關(guān)的業(yè)務(wù)需求。

對于需求在收尾時還在變更的問題，并不能不允許變更，而應(yīng)是把變更控制在可接受的范圍內(nèi)。在本項目中，我從以下幾個方面入手解決：一是運用版本控制的方法，向用戶聲明，當前的軟件是Version1.0的（或者是某一版本的），不可能包羅萬象，哪些功能我們將放在下一個版本中去實現(xiàn)，作為開發(fā)方，不能一味的答應(yīng)下來，否則很有可能會限入變更的反復(fù)，被其束縛；二是取得用戶的理解，對不甚合理的地方作出解釋，讓其知道我們做出了多大的犧牲去幫助他們實現(xiàn)愿望，爭取談判和開發(fā)上的主動性；三是和用戶方的領(lǐng)導(dǎo)小組進行了協(xié)商，統(tǒng)一定了提出需求的最后期限，大大減少了變更的數(shù)量。

在項目進行驗收的過程中，我發(fā)現(xiàn)用戶并不喜歡在正式的文檔上簽字。經(jīng)過仔細的調(diào)查，找出了原因，原來用戶希望能讓開發(fā)方多呆些時日，以讓公司方多做一些功能，自己多發(fā)現(xiàn)一些問題，用戶方普遍不愿意承擔正式簽字的后果。對此，為了消除用戶心中的顧慮，我讓項目組花些時間細心地給用戶準備了詳細的維護方案和手冊；特別留意在每個單位培養(yǎng)了至少一名用戶方技術(shù)人員達到可維護系統(tǒng)的水平；為了保證簽字的有效性，經(jīng)與用戶方領(lǐng)導(dǎo)小組協(xié)商確定了簽字責任人，有的在領(lǐng)導(dǎo)小組就可以解決簽字的問題；同時我也向公司的領(lǐng)導(dǎo)做了匯報，讓公司領(lǐng)導(dǎo)與用戶方領(lǐng)導(dǎo)小組有橫向的接觸；最后組織召開一次成功的驗收會議，雙方的領(lǐng)導(dǎo)、項目組成員及用戶單位的領(lǐng)導(dǎo)都參加了會議，最終獲得了用戶的一致肯定和高度評價。

項目在驗收會議表示驗收通過會，項目的資金卻遲遲不能到位。資金沒有到位，說明收尾還沒有完成。我馬上向公司領(lǐng)導(dǎo)進行請示，請求支持，并向公司市場營銷部門要求協(xié)助，共同重點攻關(guān)。本項目標的并不高，只有100萬，但用戶方財務(wù)手續(xù)審批繁鎖，造成了時間上的延時，經(jīng)用戶方領(lǐng)導(dǎo)小組組長的拍板，最后在驗收通過的第20拿到了合同規(guī)定的款項，并保持了和用戶的良好合作關(guān)系。

項目只是更大范圍的組織環(huán)境中的一部分，許多對項目的影響因素不是為項目經(jīng)理所控制的。項目經(jīng)理對管理事務(wù)常不熟悉，因為在國內(nèi)項目經(jīng)理大都是由程序員成長起來的，需要公司領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)和指導(dǎo)。在收尾工作，象客戶款項的收繳、項目結(jié)束時的會談、客戶關(guān)系出現(xiàn)危機等許多場合下是需要公司領(lǐng)導(dǎo)的支持和參與的。在一個公司領(lǐng)導(dǎo)很重視的環(huán)境下，收尾工作會是更為出色的。

通過驗收了，拿到資金還不能說項目收尾成功了。在項目組內(nèi)部還要進行認真的總結(jié)。，文檔整理和項目經(jīng)驗的總結(jié)都是十分細致的工作，需要項目經(jīng)理組織人員細心耐致地去做?？山M織一次項目組的正式或非正式會議，暢談項目研發(fā)過程中的經(jīng)驗，會中做記錄，會后做整理；將所有項目的文檔和源程序歸檔。

項目總結(jié)是項目可持續(xù)發(fā)展的必要，也是對項目和項目組成員的尊重。當前項目的經(jīng)驗對其它項目是有很好的借鑒意義的，特別是對類似的軟件項目，在管理上、技術(shù)上、開發(fā)過程上都是一筆財富。不僅要對項目的程序代碼存儲，所有相關(guān)文檔資料（包括合同、開發(fā)文檔、總結(jié)文檔等）也要歸檔。

我比較傾向于在飯桌上和同事們談經(jīng)驗來總結(jié)，一是大家完成項目了，代表公司要表示慰問，另一方面在這個時侯談感想談經(jīng)驗是最好的時機，大家話也比較多；在談話后我編寫了項目總結(jié)報告，總結(jié)了同事們的各種觀點，為今后其它項目的開展提供了知識積累。“不斷地學(xué)習(xí)改進”，我把它作為自項目團隊的工作信條。

總之，信息系統(tǒng)項目的收尾是一項需要細致、耐心而微妙的工作。項目的收尾包括合同收尾和管理收尾，在本項目中，出現(xiàn)了用戶需求仍在變更、用戶不愿意在正式的文檔上簽字、驗收后資金不能及時到位、內(nèi)部項目總結(jié)如何開展的問題，都較好地得到了解決，成功地收尾。[尚大教育軟考學(xué)院評注] 文章寫作思路清晰，主旨明確。對項目收尾的主要內(nèi)容、流程，以及碰到的問題作出了論述，扣題較緊，提出的問題在信息系統(tǒng)項目收尾中是常見的問題，針對問題采取的措施亦十分得體。但摘要的字數(shù)還稍少了點，可將四個問題的基本解決辦法在摘要中點明。

第二篇：如何做好項目收尾工作

如何做好項目收尾工作

1、要提前或者說提早進入收尾狀態(tài)

項目竣工驗收前的分項驗收內(nèi)容多，如消防、電梯、強配電、供水、環(huán)保、電梯、綠化等，這些驗收是要由相關(guān)政府部門來進行的，因此項目要提前進入收尾狀態(tài)，正常情況下要在計劃項目竣工驗收前3至4個月進入收尾階段。如遇上春節(jié)可能要更早。

2、收尾工作包括三大項

這三項工作包括實體收尾、資料收尾和工程量確認。通常的說法只包括實體與資料，但考慮到工程量的確認影響施工方的收尾積極性，因此也要作為一個大項加以重視。

3、收尾前要進行工程完成狀態(tài)摸底

在確定了收尾階段起始日后，在起始日前一周要對工程完成的狀態(tài)進行全面地摸底，查清楚有哪些項目不沒有完成，有哪些小項還沒有開始，有哪些項目做錯了要進行變更或者說是做錯了，有哪些嚴重的施工質(zhì)量缺陷。

4、收尾工程狀態(tài)摸底應(yīng)包括以下內(nèi)容：

1）工程分部分項的完成情況，按承包單位甚至班組進行分類歸納。

2）已完成的分部分項工程的成品保護和運行狀態(tài)

3）是否存在完全沒開工的分部分項

4）沒完成、沒開工的分部分項的原因。是否材料采購困難、材料不足？是否專業(yè)工種工人缺乏、勞動力不足？是否特種設(shè)備、配件不足？是否特種施工工具或機械缺乏？當某些原因發(fā)生時，要考慮改設(shè)計圖紙來進行。

5）不要忽視小項目，如車庫門、門鎖、路牙石、門牌安裝等一些小項。一些小項目由于特種工人不好找，影響后續(xù)工序，所以不能忽視。

6）不要小看現(xiàn)場清理，這也是一個重要項目，而且在清理后要設(shè)法維持整潔狀態(tài)。

7）各種邊角部位的收口。在統(tǒng)計未收口的同時，要弄清楚未收口的原因，如還有項目沒做沒完成收不了口、單純是收口沒做、分包單位做不了如弱電燃氣管穿墻板管洞的封堵、施工合同的空白地帶、交叉地帶或扯皮地帶等。

5、要注意融洽與各承包單位的關(guān)系

有些甲方常常與施工方的現(xiàn)場管理人員爭吵，關(guān)系搞得緊張，而且還動不動威脅要找其他的施工單位來替代，殊不知這是很難實現(xiàn)的，而且很容易引起合同糾紛，最后兩敗俱傷。在工程管理中，一定要約束現(xiàn)場管理人員的嘴，不要胡說八道。即使是真要換施工方，也要神不知鬼不覺地進行。

6、制訂消項收尾工作計劃

制訂收尾工作計劃要注意在收尾工作與裂縫、滲漏等工作區(qū)別開來，即便是同時進行也要以完成工程內(nèi)容優(yōu)先。

收尾計劃要采取消項計劃的方式，按單元、按部位、按樓棟一項一項地規(guī)定完成時間，完成一項消除一項。

7、備有后備勞動力或施工隊

由于房地產(chǎn)項目的設(shè)計變更多，承包單價低，施工方在最后關(guān)頭總想用拖的方式與甲方談判從而獲取補償。如果甲方不愿意讓步或者施工方獅子大開口，這時就要有后備施工隊頂上。從而確保工程按期竣工和交樓。

8、通過分項驗收、內(nèi)部驗收、聯(lián)合驗收來促進收尾工程

比妨說通過提前電梯驗收、消防驗收、規(guī)范驗收來鞭策施工方，也可以搞幾次驗收才通過專項驗收來促進收尾工作。另組織公司內(nèi)部、聯(lián)合監(jiān)理、甲方，甚至組織沒有質(zhì)量監(jiān)督人員的監(jiān)督下的四方驗收。每次驗收后要把沒完成的工程內(nèi)容和檢查發(fā)現(xiàn)的問題列出來，并限定完成時間。

9、專人跟蹤

將收尾工作計劃任務(wù)進行分工，派專人盯著和督促。

10、即時做好工程資料和工程量確認。

工程資料在交樓前是必須完成的，工程量確認有利于提高和保證工人的工作積極性。

11作為項目監(jiān)理方要積極做好項目收尾工作。

作為監(jiān)理工作周期的最后一個重要過程，在完成業(yè)主委托的質(zhì)量、安全、進度、投資等目標，同時建設(shè)單位具備組織工程竣工驗收條件時，就正式進入項目收尾過程。項目收尾工作是一項不可或缺的工作，雖然項目收尾是工程竣工驗時的最后部分，但并不意味著項 目收尾的各項活動就要拖延到此過程才開始進行。眾所周知，成立的項目監(jiān)理機構(gòu)是臨時性，但承擔項目監(jiān)理公司及項目管理經(jīng)驗成果對建設(shè)單位和公司榮譽的影響是長期的。作為項目的總監(jiān)理工程師（以下簡稱總監(jiān)），對項目收尾工作要引起足夠的重視。

一、將監(jiān)理服務(wù)工作堅持到底

隨著工程主體結(jié)構(gòu)封頂，裝修工程接近尾聲，監(jiān)理機構(gòu)需要的人員越來越少，但總監(jiān)仍然要在人數(shù)減少的同時確保高效地完成項目。

公司人事部門應(yīng)會同總監(jiān)對項目監(jiān)理機構(gòu)進行彈性管理，在項目收尾時提前考慮項目監(jiān)理機構(gòu)人員的安置問題。為了監(jiān)理工作的連續(xù)性，公司應(yīng)盡量確?？偙O(jiān)完成項目所有工作，或確保至少一名總監(jiān)副手至始至終處于項目監(jiān)理機構(gòu)中。

二、收集整理項目信息資料

在項目收尾過程，由于監(jiān)理機構(gòu)的注意力集中在完成項目任務(wù)的喜悅和期待新項目的興奮狀態(tài)，對記錄、完善項目信息，進行經(jīng)驗和教訓(xùn)的總結(jié)很容易被人忽視。

工程項目歷史信息是幫助公司項目管理的重要參考資料。每個公司可能對信息文件存檔的要求不同，國家監(jiān)理規(guī)范和其他相關(guān)建筑規(guī)范對此也作了相應(yīng)要求，項目監(jiān)理機構(gòu)應(yīng)收集保留以下，但不僅限于以下的內(nèi)容：

1）項目日記：包括監(jiān)理日志和旁站監(jiān)理記錄； 2）項目計劃：包括監(jiān)理大綱、監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理細則； 3）來住函件； 4）項目會議記錄； 5）項目進度控制文件； 6）項目質(zhì)量控制文件； 7）項目安全控制文件； 8）項目投資控制文件； 9）合同文檔； 10）其它信息；

項目總監(jiān)應(yīng)對以上信息資料輸入和保存于計算機中形成電子文本。公司工程部應(yīng)建立和維護公司整體的計算機信息系統(tǒng)，為需要時可便捷地檢索查找，也為公司其他新開項目和人員培訓(xùn)提供依據(jù)。

三、合同完成情況的收尾

在項目即將完成階段，總監(jiān)應(yīng)組織監(jiān)理機構(gòu)人員重溫《監(jiān)理委托合同》，查找是否有為業(yè)主服務(wù)的漏項，以免引起業(yè)主的不滿。合同完成的效果應(yīng)達到或超過業(yè)主的期望。項目總監(jiān)應(yīng)積極收回項目尾款。除非公司有特別要求和說明，收回項目尾款應(yīng)是總監(jiān)的責任。

四、項目竣工驗收

根據(jù)國家現(xiàn)行監(jiān)理規(guī)范規(guī)定，總監(jiān)應(yīng)組織建設(shè)、監(jiān)理、設(shè)計、勘察、施工等單位時進行工程初驗收，應(yīng)參與和輔助建設(shè)單位項目負責人開展工程竣工驗收工作。項目竣工驗收工作至少包括以下四個方面的內(nèi)容：

1）安排項目竣工驗收會議的日程。

項目竣工驗收會議是建設(shè)單位項目負責人組織，各參建單位項目負責人和政府相關(guān)部門負責人成立項目竣工驗收委員會共同參加的會議，與會者一旦確定，就應(yīng)安排會議的召開日期和時間。務(wù)必要為與會者留出充足的準備時間，讓他們能夠?qū)忛喯嚓P(guān)資料。2）分發(fā)會議材料

在會議召開之前，總監(jiān)應(yīng)代表監(jiān)理單位簽發(fā)《質(zhì)量評估報告》，編制《項目竣工驗收方案》，并及早發(fā)至相關(guān)單位。3）召開項目竣工驗收會議

在驗收會議期間，驗收委員會至少應(yīng)完成以下工作。（1）審查工程質(zhì)量控制資料是否完整；（2）審查各分部工程是否均已驗收合格；

（3）審查各分部工程有關(guān)安全各功能的檢測資料是否完整；（4）現(xiàn)場進行主要功能項目的抽檢工作，應(yīng)符合相關(guān)專業(yè)質(zhì)量驗收規(guī)范的規(guī)定；

（5）驗收委員會應(yīng)共同對工程觀感質(zhì)量進行評價。

會議結(jié)束時，驗收人員應(yīng)確定驗收結(jié)論。項目竣工驗收可能得到以下結(jié)果之一：

a.合格。工程質(zhì)量達到設(shè)計和規(guī)范要求，建設(shè)單位同意接受工程。b.有條件接受。即主要安全和功能方面合格，但必須先完成驗收委員會指定的糾正措施項目。c.拆價接受。即工程達不到預(yù)期的使用功能，但返工處理不現(xiàn)實或代價太高，甲乙雙方可協(xié)調(diào)、降低使用功能拆價處理。

d.不接受。經(jīng)過返修加固處理仍不能滿足安全使用要求的工程，嚴禁驗收，同時表明項目管理工作完全失敗。4）會議記錄

竣工驗收會議記錄是項目監(jiān)理機構(gòu)的職責，總監(jiān)應(yīng)指定專人負責。在驗收會議結(jié)束時應(yīng)完成記錄，其中需包括重要的驗收意見或行動建議，以及項目驗收會議的結(jié)果，驗收委員會成員如有不同于總體結(jié)論的意見應(yīng)予以保留。對需重新組織驗收的項目，應(yīng)確定再次驗收的日程安排。會議記錄應(yīng)發(fā)于與會者進行審閱各確定，簽字后即時生效。

五、財務(wù)核算

總監(jiān)應(yīng)配合公司財務(wù)人員對本項目進行財務(wù)分析和核算，范圍應(yīng)僅限于本項目，公司總部的管理費用不應(yīng)在此之內(nèi)。分析項目使用成本，項目收款狀況，并與公司其他項目進行對比與分析，找出缺陷和不足，總結(jié)項目成本控制經(jīng)驗。同時也為總監(jiān)的業(yè)績考核提供財務(wù)依據(jù)，財務(wù)核算應(yīng)形成報告，并至包括以下信息： 1）目前項目財務(wù)狀況；

2）財務(wù)偏差情況：主要與公司在項目啟動前的財務(wù)計劃進行對比； 3）解釋與建議：解釋發(fā)生財務(wù)偏差的原因，說明其合理程度，并為今后新的項目財務(wù)控制提出好的建議，完善公司相關(guān)制度； 4）分析項目利潤額：評價項目利潤水平是否達到或超過公司平均利潤水平；

六、總結(jié)項目經(jīng)驗和教訓(xùn)

《監(jiān)理工作總結(jié)報告》是對項目管理成功或失敗的總結(jié)性文件，應(yīng)向建設(shè)單位和監(jiān)理公司提交?！侗O(jiān)理工作總結(jié)報告》的基本內(nèi)容： 1）工程概況；

2）監(jiān)理組織機構(gòu)、監(jiān)理人員和投入的監(jiān)理設(shè)施； 3）監(jiān)理合同履行情況； 4）監(jiān)理工作成效：

5）施工過程中出現(xiàn)的問題及其處理情況各建議； 6）工程照片（有必要時）；

第三篇：項目收尾管理

項目收尾管理

19.1項目收尾的內(nèi)容

項目收尾管理是指對項目的最后一個階段----收尾階段進行妥善的管理，以順利結(jié)束項目。項目啟動階段需要正規(guī)的文檔和工作，項目收尾階段也需要正式地將完成的成果進行移交并將相關(guān)的經(jīng)驗存檔，收尾階段一旦結(jié)束，就標志著整個項目的結(jié)束。

項目收尾的具體內(nèi)容主要是項目驗收、項目總結(jié)和項目評估審計。

19.2項目驗收

項目的正式驗收包括：驗收項目產(chǎn)品、文檔以及已經(jīng)完成的交付結(jié)果。項目驗收由驗收小組依據(jù)合同、行業(yè)標準、合同雙方認可的技術(shù)規(guī)范進行。

系統(tǒng)集成項目需要正式的驗收測試工作以及正式的驗收報告，通常系統(tǒng)集成項目的驗收工作步驟包括： 1)系統(tǒng)測試 2)系統(tǒng)的試運行

3)系統(tǒng)的文檔驗收。系統(tǒng)集成項目應(yīng)該提交的文檔如下：

① 系統(tǒng)集成項目報告（包括用戶手冊、竣工圖、配電圖等）。② 信息系統(tǒng)說明手冊 ③ 信息系統(tǒng)維護手冊

④ 軟硬件產(chǎn)品說明書、質(zhì)量保證書等。4)項目的最終驗收報告。

最終驗收報告是確認項目工作結(jié)束的重要標志性工作。對于信息系統(tǒng)而言，最終驗收標志著項目的結(jié)束和售后服務(wù)的開始。

19.3項目總結(jié)

項目總結(jié)屬于項目收尾的管理收尾。管理收尾詳細規(guī)定了項目團隊成員與參加執(zhí)行項目收尾的其他項目干系人的所有活動、他們之間的相互配合以及有關(guān)的角色和責任。管理收尾過程還包括收集項目記錄、分析項目成敗、收集應(yīng)吸取的教訓(xùn)、以及將項目信息存檔以供本組織將來使用等活動。項目總結(jié)的具體工作如下： 1)收集整理項目過程文檔和經(jīng)驗教訓(xùn)。

2)對所有的文檔進行歸類、形成項目總結(jié)會議的討論稿。3)項目總結(jié)。

19.4項目后評估和審計

項目結(jié)束后進行評估和審計

1、項目評估

項目后評估是對項目和項目的所有工作加以客觀的評價。好的項目評估對未來項目的改進很重要。項目評估的內(nèi)容如下： 1)盈利要求

2)客戶滿意度要求 3)后續(xù)項目指標要求 4)內(nèi)部滿意度要求

2、項目審計

項目的審計應(yīng)由項目經(jīng)理部門與財務(wù)部門共同進行，對已經(jīng)列出的支出和收入進行財務(wù)審計，對不合理的收入和支出加以分析，為改進項目的管理服務(wù)。

3、項目總結(jié)評估

一般的項目總結(jié)以會議的形式進行，具體內(nèi)容如下： 1)項目績效 2)技術(shù)績效 3)成本績效 4)進度計劃績效 5)項目的溝通

6)識別問題和解決問題 7)意見和建議

19.5項目后評估和審計

通常情況下，系統(tǒng)集成項目不同于其他項目的特點在于后續(xù)工作的比較復(fù)雜，而且隨著IT服務(wù)業(yè)的發(fā)展對信息系統(tǒng)不再是簡單的交鑰匙工程。越來越多的業(yè)主方要求承包方提供較為完備的后續(xù)工作支持和服務(wù)，而承包方將逐漸發(fā)現(xiàn)其中蘊含的商機，從而為后續(xù)的工作開展提供雙贏的機會。一般來講，不同信息系統(tǒng)對后續(xù)工作的要求是不同的。軟件項目對后續(xù)工作的支持要求程度最高，尤其是客戶化定制的軟件更是如此。通常系統(tǒng)集成項目的后續(xù)工作要求是： 1)信息系統(tǒng)缺陷的修改 2)信息系統(tǒng)維護和技術(shù)支持

對于系統(tǒng)集成項目來說，經(jīng)常會把一些合同拆成項目實施和技術(shù)服務(wù)兩個部分。

承建方對項目的責任到什么時間為止？如何保證第三方的技術(shù)支持？如果雙方未能就此問題達成一致，將很可能造成后續(xù)工作的矛盾。例如系統(tǒng)的免費維護期有無系統(tǒng)的升級和更新？升級和更新的成本有誰承擔？就此問題承建方的服務(wù)部門應(yīng)與業(yè)主事先協(xié)商（最好在合同中明確），給出雙方都易于接受的方案。3)信息系統(tǒng)的新需求

收集業(yè)主對于信息系統(tǒng)的新的要求和建議，這些新的需求將帶來新的項目機會。

19.6項目團隊人員轉(zhuǎn)移

項目結(jié)束后，項目團隊解散。其人員面臨新的任務(wù)，項目經(jīng)理應(yīng)事前主動了解項目成員的歸屬并感謝他們對項目的貢獻，以便于將來的合作。

第四篇：信息系統(tǒng)項目管理師項目收尾常考問題及案例實例

首先要知道項目收尾的含義：項目收尾包括合同收尾和管理收尾

1、合同收尾是按照合同約定，項目組和業(yè)主一項項的核對，檢查是否完成了合同所有的要求，是否可以把項目結(jié)束掉，也就是項目驗收。

2、管理收尾是對于項目內(nèi)部來說的，把做好的項目文檔等歸檔，對外宣稱項目已經(jīng)結(jié)束，轉(zhuǎn)入維護期，把相關(guān)的產(chǎn)品說明轉(zhuǎn)到維護組，同時進行經(jīng)驗、教訓(xùn)總結(jié)。

項目收尾包含的主要工作：

1、核實項目范圍，項目正式驗收

2、梳理項目合同，處理品合同遺留問題，結(jié)款

3、進行項目移交，轉(zhuǎn)移項目責任

4、整理項目記錄，項目檔案歸檔，完成項目文檔收集整理工作，將所有的項目文件存檔并建立索引目錄

5、進行成果分析，總結(jié)經(jīng)驗、教訓(xùn)

6、釋放項目資源，迎接新的工作

項目驗收的主要工作：

1、承建方自檢

2、系統(tǒng)試運行

3、技術(shù)培訓(xùn)

4、系統(tǒng)竣工

5、初驗合格

6、項目終驗

甘特圖：也叫橫道圖或條形圖，是一種能有效顯示活動時間計劃編制的一種方法，主要用于項目計劃和項目進度安排。

甘特圖的特點是簡單、明了、直觀，能較清楚地反映工作任務(wù)的開始和結(jié)束時間，能表達工作任務(wù)的活動時差和彼此間的邏輯關(guān)系。甘特圖可用于WBS 的任何 層次，其時間單位可以從年到月甚至到日。但甘特圖只能表明已有的靜態(tài)關(guān)系，而且，對于錯綜復(fù)雜、相互制約的各項活動間的關(guān)系沒有表示出來，同時也沒有指出影響項目生命期的關(guān)鍵所在。這一點不利于合理的組織安排和指揮整個系統(tǒng)，更不利于對整個系統(tǒng)進行動態(tài)優(yōu)化管理。

檢查點：指在規(guī)定的時間間隔內(nèi)對項目進行檢查，比較實際與計劃之間的差異，并根據(jù)差異進行調(diào)整?？蓪z查點看成一個固定的采樣時點，而時間間隔根據(jù)項目周期長短不同而不同，頻度過小就會失去意義，頻度過大會增加管理成本。常見的間隔是每周一次。里程碑：完成階段性工作的標志，不同類型的項目里程碑不同。

基線：指一個（或一組）配置項在項目生命周期的不同時間點上通過正式評審而進入正式受控的一種狀態(tài)?；€其實是一些重要的里程碑，但相關(guān)交付物要通過正式評審，并作為后續(xù)工作的基準和出發(fā)點?；€一旦建立后，其變化需要受控制。

滾動波式計劃：為了分解到底層的工作包，有些項目可交付物只需分解到下一層，而有些項目可交付物需要分解到多層。當工作被分解到更低的、更詳細的層次時，有助于對這些工作的計劃、管理和控制。然而，過度的分解反而有害。

詳細的分解對于遙遠的將來才能完成的交付物或子項目是不需要的，也是不可能的。一般地，項目管理團隊應(yīng)該等待交付物或子項目足夠清晰時才制定詳細的WBS.這種技術(shù)通常

被稱為滾動波式計劃。該方法的實質(zhì)是將近期的工作計劃得詳細一些，遠期的工作計劃得相對粗一些。

案例實例

閱讀以下說明，請回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

在系統(tǒng)集成項目收尾的時候，項目經(jīng)理小張和他的團隊完成了以下工作：

工作一：系統(tǒng)測試。項目組準備了詳盡的測試用例，會同業(yè)主共同進行系統(tǒng)測試。測試過程中為了節(jié)約時間，小張指派項目開發(fā)人員小李從測試用例中挑選了部分數(shù)據(jù)進行測試，保證系統(tǒng)正常運行。

工作二：試運行。項目組將業(yè)主的數(shù)據(jù)和設(shè)置加載到系統(tǒng)中進行正常操作，完成了試運行工作。

工作三：文檔移交。小張準備了項目最終報告、項目介紹、說明手冊、維護手冊、較硬件說明書、質(zhì)量保證書等文檔資料發(fā)送給業(yè)主。

工作四：項目驗收。經(jīng)過業(yè)主驗收后，小張派小李撰寫了項目驗收報告，并提請雙方工作主管認可。

工作五：準備總結(jié)會。小張整理了項目過程文檔以及項目組各技術(shù)人員的經(jīng)驗，并列出了項目執(zhí)行過程中的若干優(yōu)點。

工作六：召開總結(jié)會。小張召集全體參與項目的人員參加了總結(jié)會，并就相關(guān)內(nèi)容進行了討論，形成了總結(jié)報告。

【問題1】（5分）

請指出案例中的六項工作中那些工作存在問題并具體說明。

【問題2】（6分）

工作六中，項目組召開了總結(jié)會，那么總結(jié)會討論的內(nèi)容可以包含（）、（）、（）、（）、（）、（）。

【問題3】（4分）

項目總結(jié)會召開之前，核心技術(shù)人員小王產(chǎn)生了抵觸心理，他認為更多時間應(yīng)該放在技術(shù)研發(fā)上而不是浪費時間召開會議。并簡要闡述項目經(jīng)理小張應(yīng)該如何從召開總結(jié)會意義的角度說服小王參加項目總結(jié)會。

第五篇：IT項目收尾管理經(jīng)驗談

IT項目收尾管理經(jīng)驗談

2013年12月20日 09:24 來源：中國項目管理資源網(wǎng) 作者： 字號

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所謂驗收就是對整個軟件開發(fā)、建設(shè)項目的結(jié)果的綜合評價，是軟件系統(tǒng)交付使用前對項目進行評估、認定和總結(jié)的過程，包括費用、質(zhì)量、服務(wù)等多個方面，包括對整個系統(tǒng)的運行情況、業(yè)務(wù)流程重組的有效性、生產(chǎn)運作的效率等方面的一個評估，也是對IT項目范圍的再確認。IT項目的實施，一般包括6個階段，即項目的選型、培訓(xùn)、業(yè)務(wù)流程重組、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理、會議室試點、切換等，在系統(tǒng)切換后，緊接著的還有一項關(guān)鍵性的工作，就是項目的驗收。

IT項目驗收主要是通過對項目全面測試性檢驗，找出項目中可能存在的問題和不足，并進行最后的修正、完善，以使項目保質(zhì)保量最終交付到用戶單位每個使用人員手中?？梢哉f，驗收是IT項目最后關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，它是對項目的實施質(zhì)量和軟件的可交付性起到“一錘定音”的作用，也關(guān)系到IT項目能否平滑順利步入運營期、為企業(yè)創(chuàng)造效益，軟件開發(fā)服務(wù)商能否實現(xiàn)收益標志之一。因此CIO必須高度重視，萬莫輕視。

比如ERP項目，由于其軟件的復(fù)雜性、規(guī)模性，CIO們可能更多地關(guān)注它多變的需求定義、選型、個性化解決方案，卻輕視了項目的驗收工作，而驗收需要大量數(shù)據(jù)測試、自定義擴展、長時間運行等后才能明辨優(yōu)劣、成效，但是由于供需雙方受種種原因的影響急需“結(jié)賬”，從而使項目驗收從時間、內(nèi)容、范圍、數(shù)量、人員等投入均顯不足，而且由于多數(shù)信息化項目的驗收評估標準難以具體量化，常使驗收常流于形式，最終使實施結(jié)果不佳。

為何不少IT項目成了“雞肋工程”甚至變成“爛尾工程”?一個重要原因就是最后一個關(guān)--“驗收”疏忽大意，沒有把關(guān)好，前功盡棄，敗走麥城。對此，作為企業(yè)信息官的CIO，負有重要責任。還有，一些用戶單位CIO以為項目實施工作做好了，系統(tǒng)跑起來了，文檔移交了，開發(fā)商確認了，還有什么必要大動干戈做驗收？這些想法、做法，源于對驗收的目的、流程、方法和意義缺乏認識，造成一個個延期工程、半生不熟項目或爛尾工程。

一、把握項目驗收的重點內(nèi)容

可以說，驗收事關(guān)項目能否善始善終，悠關(guān)全局的成敗，那么CIO如何做好項目驗收？從哪里重點把握？結(jié)合理論與實際操作，一般而言，IT項目驗收主要應(yīng)包括驗收準備、數(shù)據(jù)移植、系統(tǒng)測試、系統(tǒng)評估4個主要過程。

1、著手驗收階段的準備工作

當單位始要進入驗收時，CIO應(yīng)著手進行相應(yīng)驗收的準備工作--向軟件開發(fā)商收取軟件開發(fā)過程中各階段性文檔，包括需求分析說明書、概要設(shè)計說明書、詳細設(shè)計說明書、數(shù)據(jù)庫設(shè)計說明書、源程序代碼、可供安裝使用的系統(tǒng)安裝程序、系統(tǒng)管理員手冊、用戶使用手冊、測試計劃、測試報告、用戶報告、數(shù)據(jù)移植計劃及報告、系統(tǒng)上線計劃及報告、用戶意見書、驗收申請等；然后對這些各類約定的技術(shù)文檔和合同中的相關(guān)內(nèi)容進行自查，要徹底了解系統(tǒng)目前完成的情況如何，是否已完成了與開發(fā)商達成的各項書面約定以及口頭約定，沒有完成的，如果是書面約定，準備采取什么策略去進一步完成等。

當然，此時CIO做一個詳細的驗收計劃是非常必要的，可以用來作為驗收階段的工作指導(dǎo)，并組織管理層領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)管理人員和信息技術(shù)專家成立項目驗收委員會，負責對IT項目進行正式驗收。

2、數(shù)據(jù)移植

如今不少企業(yè)都上了OA、CRM等系統(tǒng)，或淘汰老系統(tǒng)，在進行新系統(tǒng)(如ERP或PLM)建設(shè)并最終上線時，一般需要將舊系統(tǒng)的原始數(shù)據(jù)移植到新系統(tǒng)或調(diào)用企業(yè)原有的OA、CRM等系統(tǒng)內(nèi)的數(shù)據(jù)時，則常需數(shù)據(jù)移植，此時CIO正好可籍此機會檢驗新系統(tǒng)的優(yōu)劣、匹配性如何。這些應(yīng)完成以下主要工作內(nèi)容：

1)制訂數(shù)據(jù)移植：除了要定義數(shù)據(jù)收集的格式、范圍、進度外，還要考慮系統(tǒng)接口的影響，并建立數(shù)據(jù)移植完整性和準確性測試方法以及意外事件處理程序;

2)數(shù)據(jù)收集：項目實施常涉及到數(shù)據(jù)收集，應(yīng)由數(shù)據(jù)收集小組根據(jù)數(shù)據(jù)收集格式，準確對數(shù)據(jù)進行收集，以確保數(shù)據(jù)提供人員了解和掌握對數(shù)據(jù)收集的各項規(guī)定和要求;

3)數(shù)據(jù)導(dǎo)入并核查結(jié)果：項目組成員將數(shù)據(jù)導(dǎo)入系統(tǒng)，并在導(dǎo)入后按照事先制定的數(shù)據(jù)移植完整性和準確性的測試方法，對系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)做進一步的核查，確保導(dǎo)入數(shù)據(jù)的質(zhì)量;

4)數(shù)據(jù)移植后要進行適當時間的試運行，檢測、確認數(shù)據(jù)移植的真實性、準確性和完整性。

3、系統(tǒng)測試

系統(tǒng)測試是項目驗收的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是CIO最需花心思把關(guān)之處。以ERP軟件為例，系統(tǒng)測試具體包括以下5大測試內(nèi)容：安裝測試、功能測試、界面測試、性能測試、文檔測試等。而其中，功能測試是重點，必須高度重視。

下面結(jié)合ERP，重點闡述如何有效進行功能測試，其功能測試的用例設(shè)計，主要應(yīng)注意以下幾點：

1)測試項目的輸入域要全面。要有合法數(shù)據(jù)的輸入，也要有非法數(shù)據(jù)的輸入，CIO可以此檢驗系統(tǒng)的抗干擾性如何;

2)要適時利用邊界值進行測試。如“訂單預(yù)排”中一般要求預(yù)排的數(shù)量大于0，那么測試數(shù)據(jù)可以分別為0，-1，1，100000(一個非常大的正數(shù))，查看單據(jù)流轉(zhuǎn)和控制情況，系統(tǒng)在執(zhí)行MRP分解、工單下達、車間任務(wù)調(diào)度等操作是否正確;

3)CIO可不按照常規(guī)的順序執(zhí)行功能操作，查看系統(tǒng)計算的準確性，如倉庫歷史庫存、當前庫存、貨位庫存是否準確;

4)驗證實體關(guān)系，實體間的關(guān)系有三種：一對一，一對多，多對多。如一個MPS對應(yīng)多個MRP，一個MRP對應(yīng)多個車間任務(wù)，CIO對此檢驗，看能否對應(yīng);

5)執(zhí)行正常操作，觀察輸出結(jié)果的異常性。如CIO刪除某條記錄對排序的影響，或執(zhí)行審批后，單據(jù)的狀態(tài)是否改變，報表的打印輸出效果如何;

6)劃分等價類，提高測試效率。要劃分等價類，選擇有代表意義的少數(shù)用例進行測試，提高測試效率等等。

4、其它系統(tǒng)測試

除上述的系統(tǒng)測試外，CIO還有必要對系統(tǒng)的其他特性和需求加以測試，這些系統(tǒng)測試也很重要，主要有以下幾種：

1)負載壓力測試，主要包括并發(fā)性能測試、疲勞強度測試、大數(shù)據(jù)量測試和速度測試，一般采用自動化技術(shù)分別在客戶端、服務(wù)器端和網(wǎng)絡(luò)上進行測試;

2)恢復(fù)測試，通過模擬硬件故障或故意造成軟件出錯，檢測系統(tǒng)對數(shù)據(jù)的破壞程度和可恢復(fù)的程度;

3)安全性測試。通過非法登陸、漏洞掃描、模擬攻擊等方式檢測系統(tǒng)的認證機制、加密機制、防病毒功能等安全防護策略的健壯性;

4)兼容性測試。通過硬件兼容性測試、軟件兼容性測試和數(shù)據(jù)兼容性

測試來考察軟件的跨平臺、可移植的特性;

5)性能測試，性能測試主要是測試軟件的運行速度和對資源的消耗。

5、評估整個系統(tǒng)運行效益

作為信息部門的一把手，聰明的CIO應(yīng)在項目合同上寫明系統(tǒng)試運行2-3月后再來驗收、付款的規(guī)定，以爭取主動。CIO的做法主要是錄入1-3月的企業(yè)相關(guān)經(jīng)營數(shù)據(jù)進行核查，目的是利用此段時間來判斷系統(tǒng)上線運行后能給企業(yè)帶來哪些積極變化和成效--看它有無促使企業(yè)在管理思想、管理模式、管理方法、管理機制、管理基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度、全員素質(zhì)、企業(yè)競爭力、企業(yè)形象、科學(xué)決策和信息的集成與處理等方面發(fā)生一些明顯的改進、提高和創(chuàng)新;企業(yè)是否運用ERP系統(tǒng)對整個供應(yīng)鏈管理中的各相關(guān)環(huán)節(jié)和企業(yè)資源實行有效的規(guī)劃和控制;通過財務(wù)模塊分析，企業(yè)在客戶關(guān)系管理、市場預(yù)測分析、加強財務(wù)管理、合理組織生產(chǎn)、資源優(yōu)化配置、壓縮生產(chǎn)周期、降低物料庫存、減少資金占用、降低產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、擴大市場銷售和實行電子商務(wù)等方面有無產(chǎn)生相應(yīng)的經(jīng)濟效益等。如果在這些方面，用戶感覺良好，表明系統(tǒng)運行成功，那CIO就可放心正式驗收、簽單付款了。

二、項目驗收的幾大注意事項

CIO把握、核檢了項目驗收4個主要過程了，并不表示萬事大吉，尚需對以下幾大事項高度重視，加以解決，以保證項目和驗收全面順利完成。

1、依據(jù)行業(yè)標準制定驗收規(guī)則。驗收是目前或許是一個比較模糊的概念，業(yè)內(nèi)一直都沒有一個統(tǒng)一的標準，隨意性大。而這種“驗收的隨意性”對于用戶單位來說將是一個致命性的錯誤，產(chǎn)生此類問題的根源就在于CIO常不知道或根本就沒有制定合理的驗收標準，從而導(dǎo)致IT項目在驗收過程中，主次顛倒，忽視了對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的驗收。因此，只有明確了相關(guān)系統(tǒng)項目的驗收標準，才會做到有備而來，從而達到驗收的目的。CIO一定要重新明確、制定每個階段驗收標準和項目總體驗收標準，時刻維護驗收的嚴謹性、權(quán)威性和準確性，必要時可請第三方咨詢顧問機構(gòu)來幫忙把脈把關(guān)。

2、把握驗收的時間火候。一般而言，要根據(jù)軟件模塊的多少、系統(tǒng)涉及部門人員、投入費用的多少，CIO要在驗收時間上進行更多考量、把控，別急于收尾驗收。大型的ERP項目通常是邊實施邊驗收，一步一步地向前推進，以便一邊發(fā)現(xiàn)問題一邊解決問題，但中小型的ERP項目最好是成功切換后，錄入了一個月以上的數(shù)據(jù)，運行一個月時間，再來驗收。畢竟一個月才是一個小的系統(tǒng)周期，如果小的周期都沒有跑順，就更別說一年這樣的大周期了。如ERP系統(tǒng)能做到平穩(wěn)運行兩個月以上，能夠準確導(dǎo)出各類月度報表的時候，系統(tǒng)應(yīng)用和各項業(yè)務(wù)操作基本正常、順暢，通常而言，可認為系統(tǒng)已達到的效果或者是達到了先前預(yù)定的目標，系統(tǒng)項目上線成功了，驗收可算通過了。

3、建立有效的解決沖突機制。用戶、開發(fā)商在實施、驗收IT項目過程中難免會發(fā)生沖突，造成IT建設(shè)偏離軌道。關(guān)鍵是事先是否有明確的項目目標和項目要求，是否建立起有效的沖突解決機制。CIO主要是要明確今后雙方責權(quán)利關(guān)系，可對將來可能發(fā)生重大事件或不可抗拒事件所引發(fā)可能的實施超期、費用超支、產(chǎn)品價格調(diào)整以及服務(wù)收費超標等事項、行為及其權(quán)責做出預(yù)測，并有效約定，從而使信息化項目從一開始就按預(yù)定的規(guī)道行駛，避免再發(fā)意外。因此CIO要快速查找以前問題所在，既然上次合約沒有明確細節(jié)，也就意味著可以增加驗收內(nèi)容，明確細節(jié)和進度，從合同中挑出對方的問題，與對方補簽合約，保證項目有效進行。建立解決沖突機制，是為了使驗收更好地執(zhí)行。