第一篇：案例 重慶長安汽車股份有限公司在調(diào)整中實(shí)現(xiàn)利潤增長_百概要

案例 重慶長安公司在調(diào)整中實(shí)現(xiàn)利潤增長

1、公司簡介：公司全名重慶長安汽車股份有限公司，于1996年上市。公司主營長安牌微型汽車、長安奧拓牌微型轎車的開發(fā)、制造和銷售，同時(shí)也制造用于微型汽車系列產(chǎn)品的各種型號的江陵牌發(fā)動機(jī)，公司是重慶乃至全國微型車產(chǎn)銷的龍頭企業(yè)。

3、圖表分析

從圖表中我們可以看出，1998年是長安公司關(guān)鍵的一年，在這之前的幾年里，公司無論是主營業(yè)務(wù)收入，還是凈利潤，都呈現(xiàn)出一個令人滿意的狀態(tài)，凈利

潤連年都接近10%?；蛟S正是看到了微型車市場的巨大利潤空間，全國其他一些大型汽車集團(tuán)在1998年前后紛紛殺入這個領(lǐng)域。由于行業(yè)競爭加劇，長安微型車無論是在銷量還是在價(jià)格上都大幅下降，最后導(dǎo)致了公司在1998年的凈利潤上從上年度的20010萬元驟減至1657萬元。然而，長安公司并沒有慌亂，面對復(fù)雜而激烈的市場競爭，公司做出了以下四個方面的調(diào)整：

（1）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整：全力推出“新品工程、精品工程”，其中“長安之星”投放市場獲得好評，“長安99新款車”完成產(chǎn)品鑒定實(shí)驗(yàn)，并于1999年初投放市場。2000年，長安鈴木新品“羚羊世紀(jì)星”也順利投放市場。

（2）營銷網(wǎng)絡(luò)的調(diào)整：強(qiáng)化貫徹“讓商家賺錢、讓用戶滿意”的宗旨，重點(diǎn)加強(qiáng)市場

網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，建立了一個覆蓋全國的維修服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，儲運(yùn)能力明顯提高；同時(shí)堅(jiān)持實(shí)行現(xiàn)款現(xiàn)貨，從而現(xiàn)金流入量有了較大好轉(zhuǎn)。

（3）管理模式的調(diào)整：推行管理制度化，開展了《經(jīng)營管理制度》匯編工作，制定了《3SC 管理標(biāo)準(zhǔn)》，初步構(gòu)建起“嚴(yán)格管理精益化，規(guī)范管理科學(xué)化，創(chuàng)新管理全員化”的3SC 管理理念，特別是生產(chǎn)管理中以現(xiàn)場管理為突破口，創(chuàng)造性提出了MLDQ 管理模式，推動了工廠整個現(xiàn)場管理水平的提高；推行管理科學(xué)化，實(shí)施比價(jià)管理，完善內(nèi)部銀行管理制度，推行信息化管理，實(shí)施了辦公自動化；推行創(chuàng)新管理全員化，公司積極倡導(dǎo)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，大力開展合理化建議活動，充分調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性。

（4）成本控制的調(diào)整：推行車間模擬買斷核算，實(shí)行材料消耗以購代領(lǐng)制，強(qiáng)化價(jià)格管理和費(fèi)用控制；大力推行招標(biāo)采購，取消中間公司，實(shí)行合同審價(jià)，努力降低采購成本；嚴(yán)格經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，做到“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人肩上有指標(biāo)”。

在一系列正確決策的作用下，長安公司迅速從1998年的險(xiǎn)境中走了出來，在隨后的幾年中，公司的主營業(yè)務(wù)收入和凈利潤重新呈現(xiàn)出快速增長的態(tài)勢。可以預(yù)

料，隨著私人購買汽車作為主導(dǎo)消費(fèi)階段的來臨，長安公司在未來幾年中仍可以保持較快的發(fā)展速度。

撰寫：鐘大能、馬艷霞