第一篇：《任正非：深淘灘,低作堰》讀后感

《任正非：深淘灘，低作堰》讀后感

“深淘灘，低作堰”是華為公司總裁任正非在2009年初公司的一次內(nèi)部講話中，提出的一個很有意思的新理念，有幸拜讀，深有感觸。對其中感觸比較深的幾點，簡述如下：

“客戶決不肯為你的光鮮以及高額的福利多付出一分錢的”。這句話非常的正確，客戶關(guān)心的只是產(chǎn)品（也包含相應(yīng)的服務(wù)）是否滿足了自身的需求，對企業(yè)經(jīng)營中的其它成本并不會關(guān)心，所以要以客戶為中心，從客戶的角度出發(fā)去思考問題，減少不必要的經(jīng)營活動，避免浪費的產(chǎn)生。企業(yè)要獲得更高的利潤，首要的方式應(yīng)該是挖掘自身的潛能，而不是等待客戶（市場）“掉餡餅”?！肮?jié)制自己的貪欲，多一些讓利給客戶以及善待上游供應(yīng)商”

供應(yīng)商的好壞，有很多評判因素，如零部件的質(zhì)量水平、按時供貨能力，售后服務(wù)等等，價格的高低并不能占絕對的主導地位。若是一味的追求低價競爭，那么最終受害的肯定是自己。1個不良品對生產(chǎn)的影響，往往大于10個良品還要多，如果流入了市場，那么影響將更大。1次不及時的送貨，很可能導致整條線的人停線待工，或者頻繁的轉(zhuǎn)產(chǎn)，造成不必要的工時損失。

未來的競爭，必定是整條產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，如果上下游的小伙伴們不能愉快的玩耍，不能保證大家都有合理的利潤空間，那么危機始終有到來的那一天。

“不能因短期救急或短期受益而做長期后悔的事，不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷”

這樣的事情，基本上在所有的企業(yè)都會遇到過，一個不好設(shè)備、工裝、備件、甚至是供應(yīng)商，其所導致的后期使用維護成本，或者造成的不良影響，可能遠遠超過了其本身的價值。就像上面所說的，絕對不能以價格為唯一選擇標準，要做好論證，適合自己的才是最好的。否則，就真的今天（當前）的火是救了，卻給以后的工作埋下了更大的麻煩（隱患）。

“堅決反對完美主義”

這句話絕對不是說讓大家都去做不好的事情，而是應(yīng)了精益改善中的一個原則“立即行動，不求完美”。大家在工作中經(jīng)常會遇到這樣的情況，一件事情往往因為極小的一部分原因，而遲遲擱置不前，時間長了往往消磨了當初那份想做的沖動。改善是無止境的，不同的時期，都會產(chǎn)生不一樣的需求，所以變才是唯一不變的事情，大家千萬不能等，要立即行動。

“面對未來的風險，只能用規(guī)則的確定來對付結(jié)果的不確定”

未來可能會有一些未知的風險，雖然存在不確定性，并不代表我們什么就什么都不需要去做。如何能做到以不變應(yīng)萬變，讓企業(yè)長久下去，唯一能拜托的就是規(guī)則和制度了。一個良性的制度，能催人奮進，讓企業(yè)的快速的成長；反過來，如果企業(yè)被不適宜的規(guī)章制度給束縛了，那肯定就是災(zāi)難了。

最后，用任總的話作為結(jié)尾：深刻理解深淘灘、低作堰帶給我們的啟迪，智慧的光輝，將千秋萬代永不熄滅。

第二篇：《深淘灘低作堰》讀后感

《深淘灘低作堰》讀后感

從1988年創(chuàng)業(yè)，至2008年，華為走過了20年的艱苦創(chuàng)業(yè)歷程。華為為此舉行了各體系的“奮斗表彰大會”，任正非在大會上分別講話，系統(tǒng)地思考了華為二十年的成敗得失，并在此基礎(chǔ)上，完成了對華為未來成長戰(zhàn)略與模式的全面定位。在營銷體系提出的是“誰來呼喚炮火”，在研發(fā)體系講的是“從汶川特大地震一片瓦礫中，一座百年前建的教堂不倒所想到的”，在財經(jīng)體系闡述的是“市場經(jīng)濟是最好的競爭方式”，在運作與交付體系的講話就是這篇《深淘灘，低作堰》。

深淘灘，低作堰，用之于企業(yè)，既形象，又具體，更恰切。深淘灘，指的是企業(yè)必須強化內(nèi)部管理，不斷地提升組織能力，充分開發(fā)人力資源潛力，持續(xù)地改進，不斷地優(yōu)化內(nèi)部機制；低作堰，指的是企業(yè)必須優(yōu)化外部產(chǎn)業(yè)環(huán)境，兼顧利益相關(guān)者的利益，不能以鄰為壑，在強化產(chǎn)業(yè)鏈中的優(yōu)勢地位的同時，與上下游企業(yè)共享利益，共擔風險。深淘灘，低作堰，實際上就是企業(yè)在不確定環(huán)境下的企業(yè)生存和成長之道。

偉大的管理理論，不是來自于管理學的教科書，也不是來自管理學家的凝思苦想，而是來自于對人類偉大管理的管理實踐總結(jié)與提煉；偉大的管理理論都是樸素的，如錢鐘書先生所言：真理都是赤裸裸的。都江堰是一項偉大的治水實踐，李冰父子已逝，但他們構(gòu)建的水利工程卻數(shù)千年造福人類。

當任正非站在都江堰邊，在驚嘆古人的偉業(yè)的同時，也在吸取古人的管理智慧，也在系統(tǒng)地思考了華為二十年的成敗得失，于是，“深淘灘，低作堰”成為了華為經(jīng)營管理的核心理念之一。都江堰已存在2千多年了，李冰父子的治水理念沉睡了2千多年，為什么獨有任正非將其納入企業(yè)管理實踐？

第三篇：李冰總結(jié)的治水三字經(jīng)“深淘灘低作堰”,

李冰總結(jié)的治水三字經(jīng)“深淘灘低作堰”，八字真言“逢正抽心、遇灣截角”，這些行之有效治水辦法，在現(xiàn)在仍然遵循，所以清朝將“尊舊制復(fù)古堰”刻于石上，讓后世不忘。

第四篇：任正非讀后感

讀《任正非內(nèi)部講話實錄》有感

公司為我們推薦了《任正非內(nèi)部講話實錄》一書，本書涉及企業(yè)管理、領(lǐng)導力、價值觀、人力資源管理、客戶關(guān)系管理、國際化、創(chuàng)新等多個領(lǐng)域。學習本書我們可以領(lǐng)悟任正非思想的獨特之處，體悟一個世界級企業(yè)家的各種過人魅力。通過以下幾個問題談一下我的幾點學習體會：

一、做怎樣的企業(yè)會不受經(jīng)濟危機的影響，會老而不死？ 我們一般人理解的好企業(yè)肯定是高利潤，低投入，因為很久以來我們受到的教育是企業(yè)就是賺錢的，而且是賺得越多越好。任正非說：“華為為什么不死，為什么在經(jīng)濟危機時能夠大膽擴張而不受影響？因為華為賺的是小錢！我們的利潤還沒有餐飲業(yè)高，更別提和房地產(chǎn)比了，所以上帝不好意思讓我們倒閉。經(jīng)濟危機來了，花小錢與經(jīng)濟危機沒關(guān)系，比如別人欠你錢，你打電話要錢，電話費就是小錢，你必須花。所以說，我們掙點小錢還干得這么賣力，死了上帝心里過不去。”

我明白了，好的企業(yè)雖然微利，但是和我們的生活必需須臾不離，它怎會死？再談到個人，有些人為什么能經(jīng)常有工作？不就是他付出多收獲少，是企業(yè)里物美價廉的必需品嘛。

二、各部門要做成什么樣的系統(tǒng)？

技術(shù)部門給任正非提出了兩個尖銳問題，一是公司花很大代價在搞科研，但是研究成果卻是用外國的，我們的研究有什么作用？二是

搞出些先進前沿的東西，應(yīng)該怎么支持？任正非說：“自主獨立的部門是一個封閉系統(tǒng)，做閉合系統(tǒng)，總有一天會能量耗盡而死。所以我們要做開放系統(tǒng)，某個人提出的戰(zhàn)略性觀點和理論突破，突破完了，他就是矮子。就像做黃繼光，做完了就完了，后面排山倒海的沖鋒才是勝利的關(guān)鍵，所以，只有依靠集體的力量才會有未來。對于系統(tǒng)及芯片，主要是讓別人允許我們用，斷糧的時候，備份系統(tǒng)要能用得上，這就是技術(shù)部門的價值。”

這就是對一家公司技術(shù)部門的定義，有好東西就用，因為公司就是要盈利，而一旦陷入困境，企業(yè)要有自己拿得出手的技術(shù)自救，這就行了。做人不也這樣嗎？別人有長處，我們學他就是了，別人不教的時候，我們要有自己的價值，不能全靠別人。還有做人要圓通，這就是任正非講的開放系統(tǒng)吧，不能狹隘，新東西要能接受，好東西要能學習利用。

三、關(guān)于眼光和利益如何分配？

有技術(shù)部門問，我們的項目長期需要投入而少有產(chǎn)出，公司需要的是能夠短期出效益的東西，而且對成本控制很嚴，我們怎么做？任正非說：“如果在短期投資和長期利益上沒有看得很清楚的人，實際上他就不是將軍，將軍就是要有戰(zhàn)略意識?！弊詈笥种v到利益分配，他說：“ 利益機制要從授予改為獲取，不能由上向下分，而要多勞多得，鼓勵產(chǎn)生英雄?！?/p>

先練內(nèi)功后賺錢，我們不是很矛盾嗎？這就是個眼光問題和度的把握問題，這時候你自己就是將軍，你的戰(zhàn)略眼光將決定你的未來。

四、我們?nèi)绾握_評價一個人？

在講到對技術(shù)部門的研究成果可能一二百年都用不上時，任正非鼓勵大家，我們是為了千秋萬代。講到對個人的看法時，他說：“ 歪瓜裂棗，瓜是歪的甜，棗是裂的甜。魯迅說王國維是“不齒于人類的狗屎堆”。王國維講，只有哲學才能改變中國。其實歐洲整個社會就是在哲學上搞清楚了，所以他們的國家才幾百年沒有**過。而我們的政策一會左，一會右，就是價值觀沒統(tǒng)一，哲學觀點沒統(tǒng)一。今天重新紀念王國維是源于他的這句話，是因為他對洋務(wù)運動的批判。中國就是應(yīng)該先搞哲學，來改造人們的思想，這樣國家才能有新的機制和體制產(chǎn)生。”談到孫永芳時他說：“ 人只要把僅有的一點優(yōu)勢發(fā)揮好了就行了，咬定青山不放松，一步一步就叫步步高?！?/p>

做領(lǐng)導就是聽和說，歪瓜裂棗是否可以這樣理解：那些初看不咋樣或者很丑很難看的人不見得沒有真才實學，不是公司的寶貝。那些聽起來很難聽的話，做起來很難做的事不見得不是公司所需要的話和必須要做的事。所以，正確理解一句話，正確對待一個人，評價一個人很不容易，因為很多時候它和大眾看到的東西正好相反。所以佛教講的“正知正覺”何其難！

信息檔案管理中心 王亞麗

第五篇：任正非講話讀后感

企業(yè)經(jīng)營要學會因時制宜

——讀《任正非：華為2016年戰(zhàn)略綱要》有感

在華為2016年市場工作大會上，任正非發(fā)表通篇斗志昂揚的講話，就如何把握戰(zhàn)略機會、贏在未來作出指導與規(guī)劃。整篇講話，涉及業(yè)務(wù)發(fā)展部署、人才機制、主航道戰(zhàn)略等，華為的狼性文化貫穿始終，一方面強調(diào)堅持主航道的針尖戰(zhàn)略，但更重要的是如何在堅定發(fā)展目標的前提下因時制宜，抓住市場機遇，制定出更加具有前瞻性、指導性的發(fā)展戰(zhàn)略，以及如何推進企業(yè)管理制度改革。

任正非在講話中首先深刻分析了當前的社會發(fā)展環(huán)境，并敏銳的提出：?智慧城市、金融行業(yè)的IT向云架構(gòu)轉(zhuǎn)型、電力行業(yè)的數(shù)字化、政府和企業(yè)對云服務(wù)的需求，當前技術(shù)發(fā)展和企業(yè)與政府對云服務(wù)的需求，使網(wǎng)絡(luò)及數(shù)據(jù)中心出現(xiàn)了戰(zhàn)略機會，這是我們的重大機會窗，我們要敢于在這個戰(zhàn)略機會窗開啟的時期，聚集力量，密集投資，飽和攻擊。撲上去，撕開它，縱深發(fā)展，橫向擴張。?

在機遇面前，為了增強企業(yè)的競爭力和戰(zhàn)斗力，任正非提出要從企業(yè)發(fā)展的各個方面推動內(nèi)部改革，不斷適應(yīng)這個大變革時代的發(fā)展需求。因此他還提出：我們要在10年內(nèi)實現(xiàn)大體系支撐下的精兵戰(zhàn)略，逐步實行資源管理權(quán)與作戰(zhàn)指揮權(quán)適當分離。指揮權(quán)要不斷前移，讓優(yōu)秀將領(lǐng)不斷走向前線，靈活機動地決策。要擴大在代表處審結(jié)的內(nèi)容與范圍，這就是權(quán)利的下放。流程要縱向、橫向打通，要讓聽得見炮聲的人能呼喚炮火，能呼喚到炮火。

選才用人也要任人唯賢，應(yīng)權(quán)通變。對于人才利用，任正非提出要?不拘一格地選拔使用一切優(yōu)秀分子，不要問他從哪里來，不要問他有何種經(jīng)歷，只要他適合攻擊‘上甘嶺’。精英不要理解為僅僅是金字塔塔尖的一部分，而是存在于各個層級、各個類別。有工作的地方，就有精英。我們要用開放的心胸，引進各種優(yōu)秀人才，要敢于在他們能發(fā)揮作用的方面使用他們。?

在堅定主航道的同時，需要有靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。任正非認為，世界在改變，華為也應(yīng)該改變，?以自我為中心遲早是要滅亡的。?即便有了長遠的戰(zhàn)略思想，也是在今天的思想上逐步演變，逐步改進。同時他提出，改革不要妄談顛覆性，認為革命一定會被接受。只能聚焦在主航道上，或者略略寬一些。產(chǎn)品創(chuàng)新一定要圍繞商業(yè)需要。對于產(chǎn)品的創(chuàng)新是有約束的，不準胡亂創(chuàng)新。?我們的組織變革，流程變革要支持我們的戰(zhàn)略。變革應(yīng)使到達目標更簡單，更快捷，更安全。?

在新經(jīng)濟時代，華為之所以能迅速成為科技領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)，與高管的善于總結(jié)，不斷改進管理之道是分不開的?，F(xiàn)在有不少企業(yè)對戰(zhàn)略、對管理的理解存在誤區(qū)。其一，認為未來的企業(yè)管理是能夠依靠全面設(shè)計規(guī)劃出來的，忽略了企業(yè)管理更多是在內(nèi)外環(huán)境變化中不斷調(diào)整適應(yīng)并自我修復(fù)而成形;其二，對戰(zhàn)略規(guī)劃的最佳制定時機理解有偏差，以為任何企業(yè)任何時候都需要做戰(zhàn)略規(guī)劃。當然，在不同發(fā)展階段的轉(zhuǎn)換過程關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型尤其要謹慎，戰(zhàn)略規(guī)劃需要一定的前瞻性，要掌握好度，避免錯過最佳時機，規(guī)劃過早，價值不大，規(guī)劃過遲，喪失機會。

在市場中有一些企業(yè)，尤其是曾經(jīng)憑借一套經(jīng)營模式取得過成功的企業(yè)，他們因為曾經(jīng)取得過成功，而一直沉浸其中，認為這種成功方式可以復(fù)制與延續(xù)，繼而總結(jié)成企業(yè)的盈利模式與經(jīng)營文化。隨著時間的推移，雖然市場環(huán)境發(fā)生了變化，但企業(yè)若跟隨改變，革新經(jīng)營模式或產(chǎn)品必將損害原有的盈利模式與盈利產(chǎn)品，但凡成功的企業(yè)都很難從這個思想的桎梏中跳出來。

這些企業(yè)不愿意改變經(jīng)營方向與模式，不愿意革新自己的產(chǎn)品，更不愿意改變現(xiàn)在對自身非常有利的市場格局。但事實卻是，客觀環(huán)境一旦發(fā)生逆轉(zhuǎn)，是主觀力量所無法改變的，堅持與對抗就如逆水行舟，不僅徒勞無功，最終還會被市場淘汰。此時如果你自己不發(fā)動一場經(jīng)營變革，就等于給你的競爭對手創(chuàng)造了機會。

因此，企業(yè)從小到大的發(fā)展過程要求企業(yè)管理者具有不斷深化的認識企業(yè)、認識行業(yè)以及自我認識、相互調(diào)和的意識和能力。管理理論以及各種管理理念往往是高度的抽象的一般性的認識，在具有普遍指導意義的同時，相對于企業(yè)具體的背景和問題又往往過于粗略。這就好比指南針與旅行者，旅行者要依靠指南針辨別方向，但如何到達目的地卻需要旅行者一步一個腳印的跋涉，可能在正前方有大山阻隔，需要旅行者迂回前進；旅行者不能因為阻隔的存在而否定指南針的作用，當然指南針也無法代替旅行者的腳步。

我們公司正處于發(fā)展的初級階段，需要從多個角度因時制宜，靈活應(yīng)變。戰(zhàn)略規(guī)劃不可盲目，需要把握好市場時機。在現(xiàn)階段，我們更為緊迫的是如何根據(jù)客戶群體、市場需求制定出具有作戰(zhàn)性的經(jīng)營管理策略，引入培養(yǎng)一批優(yōu)秀人才，建立起靈活高效的運行機制，并不斷優(yōu)化我們的產(chǎn)品，從而增強我們整個企業(yè)的市場適應(yīng)能力以及競爭力！在未來的發(fā)展過程中，因時制宜的理念，需要融合在我們每一次的經(jīng)營決策以及管理變革當中，唯有如此，公司的發(fā)展才能變得更快更強更靈活！我相信，我們只要堅定目標，同時學會審時度勢，因勢利導，長泰必定長風破浪會有時，直掛云帆濟滄海！